房地产营销精细化管理（通用8篇）
房地产营销精细化管理 篇1
市场，是企业生存和发展的命脉，而营销又是企业发展和开拓市场的“不二法门”，因此，关注市场，重视营销，是企业在整个生命周期中，都必需去持之以求的。
企业客户营销管理首要的目标就是，在确保企业从市场上获得收益最大化的同时，尽量降低营销成本。
企业客户营销管理的实质，是以客户管理、销售过程管理为核心的，以采购库存、财务应收应付、售后服务为辅的一系列企业管理过程。我们可以把这些过程统称为客户营销管理链。
客户，对于企业来说，意味着收入，是企业最核心的资产，所以客户管理，也是客户营销管理中最核心的管理部分。
而企业通过在销售过程中，不断与客户进行沟通交流，最终与客户达成交易，完成销售，获得收益，因此销售过程管理，也是客户营销管理中核心部分。
采购库存管理，一方面确保企业的产品或服务能够及时送到达客户手中，另一方面在仓库库存与成本两者之间保持平衡。
对于贸易型企业，采购库存管理，就是采购和储存产品，在合理的周期里为客户提供所需要的产品。
而对于生产型企业，采购库存管理，主要是采购和储存原材料和可能有的委外加工件，以确保生产部门能够在确定的时间内，将产品生产出来，储存半成品，成品，以达到客户订单要求的交期，
企业的财务应付应收管理来源于两个方面的要求。一是对资金运用和回笼的要求，同时也是销售真正实现的最终体现，俗话说“到手的才是真正靠得住的”。二是企业商用信任，以及与优质供应商形成长期战略关系的要求，而后者有利于企业在供应链上打造领先于对手的核心竞争优势。
客户投诉，并非是坏事，一则能抚平客户对于我们的产品和服务的心理不满，继续对我们充满信心和期待;二则能从侧面反映我们的产品和服务的水平，有益于我们找出存在的问题，从而改进和提升我们的产品和服务，进一步提升竞争力;而优秀的售后服务能为了获得较高的客户满意度和忠诚度，同时在客户间产生口碑效益，另外还能深度挖掘客户的其他需求，创造更多价值。
以上我们论述了整个客户营销管理的管理链，分析了它包含的各个管理部分的作用，以及对企业的影响，现在我们就来谈谈什么是精细化客户营销管理，它具有什么样的特征，它会带给企业什么样的好处了?
结果的好坏，处决于过程的好坏，所以我们应该注重管理过程和过程中的细节。精细化管理是一种典型的过程化管理模式，即对事前、事中、事后全过程进行闭环管理，其强调组织的持续改善。
企业如何构建精细化客户营销管理，实施精细化客户营销管理后会给企业带来怎样的不同，后续我们将更深入地进行分析讨论。
房地产营销精细化管理 篇2
1.1 国务院频挥调控大棒严控房地产市场
2010年4月份, 在国内各大城市房价狂飙的情形下, 在一季度GDP增长超过11%的前提下, 中央下定决心, 对房地产市场进行史上最严厉的宏观调控《国十条》, 限制异地购房、二套房贷标准大幅提高等具体可执行性的措施一下子将高温的房地产市场打入冰窖, 各地房地产市场交易严重萎缩。到2010年底, 合肥市场上购房条件已经变为拥有合肥户口或者在合肥工作满一年且拥有一年以上的社保记录, 外地客户的购房已经被冻结。
2011年1月份, 国务院颁发新的《国八条》, 新“国八条”把二套房贷首付比例提至60%, 贷款利率提至基准利率的1.1倍。在合肥市场, 首套房首付比例为30%, 二套房首付为60%, 第三套及以上住房不发放商业贷款。在2011年底, 首套房贷款利率为基准利率的1.1倍, 二套房贷款利率为基准利率的1.2倍, 房地产市场进入史上最严酷的冰封期。
2012年大的调控政策没有出台, 但2010年、2011年的调控政策依然执行。2012年住建部启动的全国40个城市的个人住房信息系统的建设工作将在年底前完成, 该40个城市包括省会城市, 计划单列城市, 及一批大型的地级市。
2013年3月1日, 国务院办公厅下达关于继续做好房地产市场调控工作的通知, 出台了“国五条”细则。进一步提高第二套住房贷款的首付款比例和贷款利率点。新政明确要求, 对出售自有住房按规定应征收的个人所得税, 通过税收征管、房屋登记等历史信息能核实房屋原值的, 应依法严格按转让所得的20%计征。房地产市场仍然是国家政策调控的主旋律, 未来房地产市场依然严峻。
1.2 紧缩货币政策将严限资金流入房地产市场
在货币政策方面, 包括加息、提高准备金率、控制二套房贷等。为了应对货币供应增速过快、防止资产和消费品价格上涨、改变存款负利率状况、应对通胀、平衡人民币升值等情形。央行屡次调高存款准备金率, 实行从紧的货币政策, 限制银行的可贷资金, 从而严控资金流入房地产市场。加息使开发和购房成本上升, 对房价起抑制作用。
紧缩货币政策, 收缩流动性, 降低自有资金杠杆率。2009年房地产投资自有资金率降至20%以下, 房地产开发成本的资金杠杆率从原来的2.86倍大幅提高到5倍以上, 热点城市逼近10倍。2010年在一系列政策调控下, 开发商自有资金率提高到52%, 投资杠杆率下降到2倍以下, 有效降低了开发商的投资杠杆率。提高首付是降低投资性购房杠杆率的有效手段, 如将首付从20%提高到40%, 一般会使资金杠杆率下降五成。炒房人已难以利用银行贷款炒房, 收缩流动性降低杠杆率政策是直接有效的。
1.3 保障房建设给狂热的购房需求降温
政府加大对保障房建设力度, 以保障房建设来考核各级政府, 将有利于降低购房需求。在楼市宏观调控的大背景之下, 加大保障房建设, 有利于房地产市场健康稳定发展, 有助于房价早日回归理性。
2013年两会, 对于房地产市场问题, 住房和城乡建设部表示, “去投资化”的楼市调控政策应该还会继续执行, 在本质上限购、限贷不可能出现松动, 楼市调控政策底线不可能触动。未来房地产市场仍然不容乐观。对于房地产企业而言, 如何在此环境中突围, 实现营销速度与利润的双赢对企业发展而言将至关重要。下面就合肥建业领翔的销售例子进行淡市背景下营销思路的探索。
2 项目入市合肥房地产市场宏观分析
2.1 销售套数与成交均价分析
在2011年3月限购之前, 合肥市场月均销售在7000套左右, 个别月份甚至突破了10000套, 从4月开始, 在限购、限贷、加息、提高准备进率等政策组合拳的打击下, 成交套数一直徘徊在3000-4000套左右。由于通货膨胀、开发商的开发成本的因素的影响, 合肥成交均价而言, 基本维持在6500元/平, 房价上涨过快基本被控制。
2.2 销售套数与新增套数分析
成交套数与销售套数趋势基本相同, 但新增套数基本都超过了销售套数, 加上前期的库存, 商品房库存量较大, 走量成为淡市背景下, 各个开发商的第一目标, 市场竞争激烈。
3 建业领翔项目介绍
3.1 三线城市、次中心地带、小地块、高容积率, 住宅产品为主的综合性项目
建业领翔位于合肥市蜀山区黄潜望板块, 位于合肥市西一环与二环中间的次中心区域, 项目北临黄山路, 西至冬至路, 南向与东向均为住宅楼, 占地面积1.9万㎡, 总建筑面积9.5万㎡, 容积率高达4.18。
建业领翔可售住宅6.6万㎡, 分四栋, 其中, 一、二、三栋为住宅, 四栋为公寓, 共计846户, 其中90㎡以上220户, 占26%, 90㎡626户, 占74%。商业0.8万㎡, 为住宅楼下的底商。
3.2 开发商缺乏开发经验, 却面临区域激烈竞争
项目开发企业为深圳市建业集团, 为国有控股股份制企业, 以建筑施工、房地产开发为主业, 2008年开始进入合肥市场, 开发项目较少, 在合肥消费者心目中相对陌生。
区域内知名品牌开发商云集, 有万科、华润等全国知名房地产开发公司, 也有新华、华地等本土知名企业, 他们已经使得区域成为合肥标杆型房地产板块。就产品而言, 区域内在售项目众多, 且中低容积率住宅居多, 区内产品面积供应段比较集中, 产品线涵盖度较高。建业领翔入市时将面临区内近1200套产品的竞争。
3.3 月均销售103套、金额6500万元, 创淡市销售佳绩
项目自2010年7月入市以来, 截止2011年2月底共完成销售821套, 金额5.21亿元, 月均销售103套, 金额6500万元, 创造了淡市营销佳绩。建业领翔如何做到在竞争对手众多、自身产品不占优的情况下, 创造营销奇迹值得思考。
4 精细化的营销策略模式
入市前, 4·15新政出台、市场相对惨淡, 客户观望情绪浓烈。周边品牌开发商云集, 大项目较多, 产品丰富, 市场空间较小。面对不乐观的市场, 在竞争如此激烈, 而产品又不占优的情况下, 杀出重围, 对项目营销提出较高的难题。只有精准的差异化营销模式才能打赢销售战。
(1) 精准的市场定位:区域第二梯队的领跑者。
项目所处的区域内在售项目逾十个, 基本以黄山路-潜山路为界, 构成学府东西两大板块, 万科、华地、新华等项目代表了第一梯队, 华润、印象西湖等第二梯队, 正创上品、信旺华府骏苑等第三梯队。建业领翔无论从开发企业、项目本身而言均不占优势。但项目北临黄山路-合肥唯一的景观大道, 将成为项目在区域内最大的优势。
(2) 精准的客户定位策略:
以品质追求的实用刚需客户为核心, 所引导的具有刚需投资需求的改善型客群集合。
通过对周边市场的调查, 不同梯队的项目客户群不一样, 建业领翔关注的是浮出水面的80后, 他们首次置业, 且追求一定的生活品位。目标客户的确定将为后期客户的圈层活动指明了方向。
(3) 精准的推盘节奏:短频快的推盘节奏。
项目2010年7月入市, 推出3号楼, 75㎡、98㎡、114㎡三种户型共200套, 利用价格杠杆, 即75㎡、98㎡户型比114㎡户型定价较低策略, 基本销售的是75㎡、98㎡两种户型产品, 以形成淡市旺销情景。在中小户型不足的情况下, 推出4号楼公寓, 赶在2010年9月出台限贷政策出台前, 加推2号楼住宅, 在推出住宅的同时积累商业客户, 在后期住宅销售受挫的过程中, 11月加推底商, 12月加推1号楼。半年, 全线产品全部面市。在销售的节点上, 充分利用政策出台间隙, 跑赢市场。
(4) 精准的推广策略。
在项目营销费用有限的情况下, 如何持续推广, 维持并支撑项目销售成为项目推广的难点。
首先, 持续的有针对性的报纸、网络宣传。当然这种宣传并不是全城铺盖, 而是选用有针对性特定的区域, 特定人群, 比如蜀山区、写字楼等, 项目改用插页的方式投递, 从而做到目标精准。在内容上, 突出黄山路地段优势、户型优势等, 吸引首次置业客户。
其次, 持续的大规模线下推广。短信是最佳、最直接的推广手段, 项目先后与多家短信公司合作, 及时筛选手机号码, 将项目信息用最直接的方式传达给目标客群。在网络论坛, 如合肥论坛持续热炒, 保持项目的热度。
(5) 精细有效的客户维系策略。
每个客户都是有一定的交往圈, 尤其是80后首次置业的客户, 他们有一群年龄相仿的交往圈, 如何从老客户入手, 带动新的客户成交, 成为项目自始至终的一项策略。
首先, 对于已购买的老客户, 带新客户咨询, 无论成交与未成交, 均给予一定的奖励, 如小礼品。对于新客户成交, 新老客户均享受一定的优惠。
其次, 旺场活动是项目销售必不可少的一个环节。从消费心理学来分析, 客户成交需要一定的氛围, 尤其是针对80后首次置业的客户, 如果现场气氛活跃, 将对促进客户成交有一定帮助。于是项目采取节点大活动, 周末小旺场的策略, 充分利用教师节、中秋节等节点, 进行客户维系活动, 促进新客户成交, 与此同时也提高老客户的满意度。另外每个周末都是客户成交的小高潮, 形形色色的周末旺场活动必不可少, 建业领翔除节点活动外, 先后举行十多次周末小旺场活动, 形成持续的热销景象。
5 淡市销售启示
在未来房地产宏观调控持续的情况下, 市场销售很难恢复到旺市所达到的高度。面对日益激烈的市场竞争, 跑量出货与实现价格成为开发商面临的两大难题。从建业领翔项目的销售情况来看, 淡市仍然存在个别项目的小阳春, 关键看项目所采取的策略与动作。
如何在激烈的区域竞争中杀出重围, 要求项目走差异化定位策略, 避开与竞争项目的直接冲突。从项目的属性出发, 以诚意客户着手, 分析项目的客户群, 再从项目的客户群出发, 推出符合项目客户群的推广策略。从而迅速占领客户群, 开展相应的圈层活动。
任何政策的出台与实施都有一个间隙期与消化期, 项目的销售应当充分抓住这段时间, 避免在政策出台后, 市场弥漫在一片消极状态时, 项目销售入市。只有把每一次开盘、每一次加推都当做一个攻坚战, 从而配合相应的旺场活动, 以实现项目的持续热销氛围。
老客户的维系与市场口碑在项目持销阶段同样重要。越来越多的企业, 尤其是品牌开发商越来越注重老客户的维系, 甚至是同一品牌下不同项目的老客户之间的维系。当老客户对项目、对品牌的认可度不断提高时, 项目的口碑将不断上升。这就决定了, 节点活动与旺场活动的作用尤为重要。
即使是在淡市情况下, 市场对每个项目都存在机遇。从建业领翔的淡市销售分析来看, 走差异化、精准化、精细化的营销策略定能在淡市情况下实现销售佳绩。
参考文献
[1]陈静.论淡市环境下房地产营销策略[J].中小企业管理与科技上旬刊, 2012, 3 (25) .
浅论房地产企业成本精细化管理 篇3
关键词：房地产企业 成本精细化管理 现状 策略
前言
现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明细化，它要求每个方面的管理都要到位。因此精细化管理本身就是企业为生存而建立的一种加强细节管理以提高效益的科学化管理方法。具体到房地产企业，精细化管理从表现形式看就是，一个房地产企业在处于完全市场环境的房地产领域里，對自身发展更专业、更优秀、更卓越的一种追求。具体来讲，就是以控制成本为主要内容，使开发成本精细化，达到进一步提高企业效益的目的。
一、房地产企业实施成本精细化管理的客观环境分析
（一）宏观政策环境
当前，国家为了抑制房地产行业过热局面推出了一系列的宏观经济调整政策，达到了史无前例的水平。主要有三类政策影响房地产市场，一是“限”政策，限购、限贷和限价，尤其是“国八条”出台后的效果日益显著；二是“提”政策，以提高利息和准备金率为核心的货币紧缩政策；三是“控”政策，2012年坚持房价调控不动摇，严格实施差别化住宅信贷、税收政策。使得房地产主要融资道路越走越窄，融资成本越来越高。总之，房地产行业已经到了一个微妙关头，行业竞争的激烈，国家管理的严格，人们的法律意识和维权意识的加强，以及配套设施和服务质量的有待提高，对每一个房地产企业来讲都是严峻的考验。
（二）市场环境
随着土地招拍挂制度的市场化及房地产企业主体的多样化，房地产行业向着开发方向多样化、开发方式丰富化发展，房地产企业也由过去粗放式管理模式过渡到注重提高产品品质的精细化管理模式。从2011年开始，房地产市场形成新的格局，“商品房+保障房”双轨并行，供给格局从一元走向二元，甚至多元。行业格局也发生变化，大的房地产企业会越来越大，行业集中度会越来越高，收购兼并现象会越来越明显。房地产项目开发从购买土地、规划设计、施工建设到竣工验收，建设周期短则1－2年，长则3-4年。对项目开发过程的管理，不能只是简单的粗放型管理，而是需要细节上的成本管理。宏观经济越调控，行业竞争越激烈，企业利润越趋薄，对成本控制的要求就越高。在市场经济条件下，力求销售收入最大化，实际开发成本最低化，以求得项目最佳经济效益，成为房地产行业管理的关键。
二、当前房地产企业成本管理现状
（一）成本管理流于表面形式
成本管理应是房地产企业经营管理的核心，而很多房地产企业的内部经营管理并未意识和理解成本管理的积极作用，并未切实实施成本管理，大多企业的成本管理工作流于表面盲目地进行事中、事后成本管理,弱化事前成本管理，未规范成本预测的现象很普遍,或未形成制度；或形同虚设；成本计划既不科学也不严肃,或增或减。
（二）存在成本管理意识误区，缺乏市场观念
现代企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位,而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。房地产企业或重成本管理设计，或重材料和设备成本控制，而并未进行精细化管理,未将所有微小成本及成本要素纳入成本管理。另外，成本是房地产企业生产经营效率的综合反映，影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低，但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场，对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑,而不应只重对建筑产品成本的掌控。
（三）成本管理制度体系不健全
目前，房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善，但是实际成本管理还处在粗放型，或成本管理制度较完整但缺乏执行力；或未对应岗位责权利，混淆职责,缺乏奖惩。由于成本管理制度体系不健全，一方面严重损害员工积极性，另一方面对成本管理工作无利。
三、房地产企业实施成本精细化管理的具体策略
（一）实施全面预算管理体系，是成本精细化管理的基础
全面预算重点是成本预算。就是根据预算行事，事前心中有数，过程全面控制，量入为出，精打细算人、财、物消耗，真正意义上实现效益最大化。1、围绕房地产企业的年度经营考核目标，遵循以收定支原则，把目标成本按时间、按层级进行分解。将年度成本目标分解到季度，季度分解到月；将项目目标成本分解到下属各部门，再由各部门分解并落实到每一个房地产企业的从业人员身上。对预算内费用，固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用，单独实行超预算审批。2、以目标成本为依据，引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下，扣除合理利润空间后，倒推计算得到房地产企业成本费用支出。在此基础上，进一步倒逼压缩各项支出，如前期费用的倒逼、工程建安费用的倒逼、基础设施建设工程费的倒逼、公共配套费用的倒逼、期间费用的倒逼、资本成本的倒逼等。
（二）推行成本管理信息化系统，是成本精细化管理的手段
1、通过房地产成本管理信息化建设，包括合同成本、非合同成本、待发生成本等在内的全项目动态成本管理；在项目整个生命周期的任何一时间点，都可以得到项目的实时动态成本，为经营决策提供快捷、准确的成本数据；达到强化项目过程的成本控制，形成动态的成本预警机制，进而更好的降低项目开发成本。2、企业实施集团互联网成本管理系统，总部、项目公司或异地公司就能及时、准确地对工程项目的成本数据进行操作。从执行者、管理者到决策层，都可以通过系统的不同应用方式，进行业务操作、审批管理和决策查询，以此便捷地实现自己的职能。3、实施软件对预算执行方便有效。系统内可设置预算控制模块，所有项目都由各单位年度总预算和分预算控制。预算不足时，一切费用都要停止核销。属于计划内的预算追加，由经营发展部门在年度计划指标内审批并调整。属于计划外的预算追加，由经营发展部门执行计划外审批流程。严格按照预算执行，由事后考核变为事中控制，避免人为因素干扰。
（三）做好成本分析报告，是成本精细化管理的方式
企业上下严格执行财务成本核算制度，按照量本利分析模型，精细分析成本构成。在确保数据真实、完整、准确的基础上，进一步对投资项目的论证、工程的设计、工程的建设、以及项目工程回款时间等全价值链进行精剖细分。根据销售经营结果，定期形成成本分析报告，对全员、全方位、全价值链的成本管控情况，做到摸清底数、知晓原因、掌握关键。不断修正目标成本，精确预算数据。其中，重点是细化成本核算。具体需要做到：1、各成本项目能直接计入的必须直接计人；2、废品、停工等待等成本单独设立科目反映。3、从管理角度，细化辅助核算，按需求核算到部门或开发阶段。4、逐步细化各开发阶段的成本核算。
（四）成本管理人员业务与道德水平的高低，是成本精细化管理的关键因素
房地产企业要想成功有效的实施精心的化的成本管理，除了在制度建设方面进行完善，同时也要注重对成本管理人员的业务水平与道德水平提高，因为再好再完备的制度都需要人去具体去执行，两者缺一不可。同时房地产企业成本管理人员职业道德教育的加强，对加强成本管理工作自我监督很有效；成本信息质量的高低由成本管理人员专业知识、技能高低决定。房地产企业成本管理人员更需娴熟的专业理论知识、业务操作技能、较强的综合能力和风险管控力。房地产企业成本管理人员应不断充实和完善自己,积极利用科学方法，是房地产企业精细化成本管理得以成功实施的关键因素之一。
四、结语
总而言之，房地产企业实施成本精细化管理是房地产企业成本控制的有效途径，也是其当前以及未来发展的需要。在具体的实施过程中关键是需要完善全面预算管理体系，推行成本管理信息化系统建设，做好各项成本分析报告，以及加强和提高成本管理人员的业务水平与道德水平。
参考文献：
[1]胡斌,李丹,李墨.浅析房地产企业的精细化管理[J].现代经济信息,2009(15)
[2]徐圣芳.浅析房地产业精细管理若干管理模式[J].工程与建设,2007(06)
[3]俞铭嘉.试论房地产企业开发精细化管理[J].宁波经济(三江论坛),2006(02)
房地产营销精细化管理 篇4
先让我们来看看大多数企业在客户管理经常存在的问题。
比较常见而又典型的问题是，企业对客户资料信息没有进行集中管理，而由销售人员直接维护，销售人员辞职后，客户资料也随之带走了，导致企业流失客户。
还有一些企业的销售人员习惯不好，对客户资料信息维护不善，如记录、整理等。要用时，却发现找不到，丢失了客户;
另外，在使用客户资料信息时，不能快速准确的查询客户的详细信息，导致商机机会丢失。
有些企业，也做到了集中式的客户管理，但没有采取相应合理的管理和技术手段，对客户进行区域分配、归属权限划分，导致销售人员为了其自身的利益，争抢客户，不仅给客户带来困扰，而且对企业形象和业绩产生了巨大的负面影响。
还有一个是最糟糕的情况，就是无法将客户信息与销售过程及销售订单、客服信息、财务收款等信息进行有效的关联，因而无法确切知道客户的整体情况。
另外，企业有跨地区分支机构，本地机构客户管理都管理不好，对其他区域机构的客户管理更会力不从心的……等等
企业在客户管理中产生如此多的问题，通常是因为企业对客户管理到底具体管理什么内容及起到作用并不是有太多了解，因而也得不到应有的重视。
客户管理，从某种意义来说，就是对客户信息进行管理。通常客户信息，包括如下四大类：
1、客户基本信息：
即指，客户所属行业，生产的产品或提供的服务是什么?在行业中所处的地位，目前的状况如何等整体情况。此类信息，有利于我们初步分析出，哪些企业是我们产品和服务潜在的消费者和购买者，以展开进一步的销售跟进工作;而对我们的产品和服务没有需求的对象，就被过滤掉，节省我们的时间和精力，以提高我们销售工作的针对性和有效性。
2、客户相关领域负责人的联系信息：
即指，提供的产品和服务所涉及的客户相关领域的重要决策人或负责人的联系方式，如直线座机号码、手机、邮箱、乃至QQ、MSN等即时通讯工具，以便将企业业务信息及时推送到客户方。
3、客户变动信息，或称，历史信息：
即指，随着企业与客户之间的关系展开，所形成相关的客户信息数据。最典型的是包括销售人员在销售过程对客户的跟进信息，成交时的客户订单信息、与客户签订的合同信息，产品出库客户收货信息，客户付款信息，包括后续客户使用企业产品或享受服务过程中，可能有的安装、报障维修、投诉建议等售后服务信息。
4、客户分类及评价分级信息：
此类信息，又可细分成两类：即，销售过程的客户分类信息和评价周期对客户的评价信息。
分类信息，即指从获取到客户信息，客户跟进直到订单成交的整个过程中的每一阶段对客户进行的分类，如新客户，目标客户，潜在客户，意向客户等，一方面明确对客户销售的进展，一方面表明客户购买可能的意向，以促进销售;
评价信息，即指设定某个时间段为一个评价周期，如一年，然而对客户在整个一年的，按照消费次数，消费金额，付款数量，付款及时性、客户贡献率等指标，进行分析统计，并依据分析结果，对客户进行评级，如大客户、优质客户，VIP客户，甚至更加细分的评级级别，
评价信息，有利于企业锁定高价值客户，并对不同级别客户制定相应不同的优惠政策，进一步挖掘客户需求，在利益最大化的同时，降低企业营销成本。
客户基本信息及联系人信息，具有一定的稳定性，只有在企业有大的发展，或者相关关键决策负责人发生变动时，才会发生改变。
而客户变动信息或历史信息，是随着销售跟进，及合作关系的展开，而随时发生变化的。
分类评价信息，是具有周期性的变动信息。
在了解了客户管理的内容实质及作用特点后，我们接着分析如何构筑精细化的客户管理，来从根本上解决企业在客户管理产生的问题。
要成功构筑精细化的客户管理，首先要完成思想意识的转变。即从只“注重结果”，向即“注重结果”又“注重过程”意识转变。
大多数企业领导可能都会有这样的看法：只要有客户，有订单就行，至于客户、订单是如何来的，过程怎样，就不重要了，也没必要去关心它。这个看似正确的看法，实际上可能潜藏着很严重的问题。一是在对待客户上会产生短视行为，不易长期地去积累客户，可能有了新客户，老客户却又丢掉;二是如果去认真探究客户开拓的过程，发掘在此当中问题，并进行改善，应该可以开拓到更多，更优质的客户，但因为企业不注重过程，所以也失去了获得改善机会和获得更多、更优质的客户的机会。
思想意识获得了改变，下一步就是着手解决，管理机制和方法、手段问题，即在客户管理上应该采取什么样的管理结构或机制，才是精细化的客户管理。
精细化管理的特征，包括注重过程，注重细节，从事前、事中、事后全过程的闭环管理，强调持续改善。
企业在客户营销管理链上，存在着两个循环(闭环)管理过程。大的闭环包括：企业战略——营销战略——(新客户开拓、老客户维护——合作关系展开——客户评价)。括号内属于小闭环，也就是客户管理的闭环管理过程。其意指：
企业营销战略，顺从于企业整体的发展战略，同样企业的客户管理，也要顺应于营销战略。由企业营销战略，分解出企业的销售目标、目标客户、目标区域市场客户等指标，此为事前。然后按照目标要求，去寻找和开拓该区域市场及目标客户，此为事中。
合作关系展开，就是销售跟进、采购库存、财务收付款等管理过程，我们将在后续章节中进行详解，此处不作进一步解释。
依据过程间的结果或最终结果，比较计划目标与实际结果的差距，如：计划开拓有效新客户数与实际开拓的新客户数，计划区域市场开拓与实际区域市场开拓的情况，计划的销售目标与实际的销售情况，通过定期跟踪或回访客户，对老客户的客户基本信息和客户联系人资料进行维护更新等，然后分析出存在的原因，采取纠正措施，达到持续改进的目的，此为事后。
根据合作关系展开的结果(后续详细讨论)，在评价周期，对客户进行评价，找出差距，分析存在的原因，采取纠正措施，或对新客户开拓，老客户维护工作进行调整改善(或对营销战略进行调整)，完成整个客户管理的闭环管理过程。
电力营销精细化管理的应用论文 篇5
1引言
随着社会主义市场经济的快速发展，电力企业已经成为我国经济发展过程中的支柱型产业，传统的营销管理模式已经不能满足电力企业的发展需求。电力企业相关负责人要改变陈旧的管理理念，将精细化管理应用到电力营销管理中，结合电力企业的实际发展状况，坚持走可持续发展的道路，实现社会效益和经济效益的最大化。
2精细化管理的相关内涵
精细化管理既是一种管理理念，又是一种管理技术。精细化管理即通过对电力企业日常管理工作进行细化，采用标准化、信息化、数据化和程序化的管理模式，确保电力企业管理过程中的科学和高效。精细化管理要求电力企业管理人员在电力营销管理过程中要具有针对性，认识到电力企业营销管理过程中的重点。同时，对电力营销管理过程中的相关标准进行有针对性的量化考核、监督和执行。精细化管理实现了管理理念与考核制度的同步结合，能够确保电力企业营销管理中各部门工作落实到位，从而形成完善良好的企业营销管理体系。精细化管理在电力企业管理中的应用，主要是电力企业负责人采用专业化的管理方式对企业的产品、服务和后台运行进行调整。企业精细化管理的核心是以消费者的需求对重点，实现电力营销的高收益、高效率和强有力的市场竞争优势。
3电力营销的现状
新时期，我国电力市场发展迅速，随着社会经济的发展，电力消费与日俱增，据统计，直至2013年，我国电能消费总量已经达到5万亿kW。随着电力企业的发展变革，电力企业已经由原先的生产型逐渐朝向经营服务型转变，但是在此过程中，会面临很多挑战，比如电力企业营销范围较小，内部工作人员服务意识有待提高等等，同时，电力企业管理体制不够完善，很难跟上市场发展步伐。我国区域电网一般都是由许多个小型电网联网所组成的，但是由于区域电网的差异性较大，小型电网营销单位的服务意识较差，因此，各个区域之间的电力营销大同小异，漏洞较多，很难根据区域电网的实际情况确定科学的营销管理形式。除此以外，电力企业营销队伍综合素质良莠不齐，有些工作人员责任意识和服务水平较差，专业技能掌握不充分，所以加强电力企业营销精细化管理已经成为电力企业发展的必然趋势。根据相关统计研究显示，2006～2012年电力能源消费总量和终端消费量如图1。
4电力企业营销中的精细化管理的应用策略
4.1创设电力营销品牌，完善服务质量体系
①提高电能质量。电能是电力企业的主要生产内容，为了树立良好的企业形象，必须提高产品质量，如果电能稳定性较差，电力供应不足，供电可靠性较差，则会导致消费者产生不满情绪，这样就十分不利于电力企业社会效益的提升。
②提高服务质量。根据上文所述，新时期，电力企业的发展重点应该是更好的服务于广大客户，因此为了促进电力企业发展，不仅需要为消费者提供优质的电能，而且还应该为广大消费者提供细致周到的服务，例如可以在社区内设置电力咨询厅，便于客户寻求帮助，另外，还应该加强后续服务建设，例如加强电力检修等等。
③提升企业形象。树立良好的企业形象可以帮助现代电力企业进行精细化管理的展开。市场经济的体制带来的便是不同用户有权利对于产品进行有效挑选，市场经济之中实行的便是弱肉强食的法则，所以对于电力企业而言，针对这一现象，成功进行自我提升有着十分重大的意义。树立良好的企业形象，保证用户的用电体验，留住用电用户，留住好评。精细化管理可以很好的帮助电力企业进行生产活动的提升。构建完美的用电体系，可以很好的保证自我进行提升，精细化管理在这一领域之中就像一个钥匙。市场经济很好验证了企业的自我发展过程，市场经济就像一个角斗场，所有企业都在这个角斗场里面进行殊死搏斗，这种搏斗方式往往会产生一些恶性竞争，但是现代电力企业需要明白的便是，任他风吹雨打，只有根系最为牢固的树木才能留下来。精细化管理便是企业这颗大树的养料，很好的帮助企业进行自我发展。
4.2提高企业内部管理职能
目前，依然有很多供电企业没有认识到加强企业内部管理的重要性，为了提高经济效益，单纯的重视对外开发，而忽视了电力企业内部管理。在电力营销快速发展形势下，电力企业领导人员应该加强企业基层管理，及时掌握基层管理现状，加大资金投入，引进先进的技术，提升企业员工工作服务质量。对电力企业内部进行精细化管理，还要求领导人员能够在明确工作流程的基础上，对工作职责进行合理分配，并建立奖惩机制，奖罚分明，促进电力企业基层员工工作效率的提升。另外，为了促进电力企业发展，还应该积极引入现代化管理人才，加强企业员工培训，并且定期组织专业考核，提升企业员工的工作服务水平。
4.3有效利用电力价格优势
电力企业要结合人们的日常用电需求，对电力资源的价格体系进行优化。比如，电力企业可以采取弹性价格模式，对人们的日常用电进行优化。
①电力企业要摆脱传统僵化的服务模式，采用阶梯电价的方式，实行差别服务，以引导用户合理用电，实现电力市场的良性运转。
②电力企业要结合用户的不同用电情况对市场进行细分，采取差异化电价方式，对用户的日常用电情况进行改善。
③重视电力市场的开拓，增加对电能的使用率。电力资源是人们日常生活中不可缺少的重要资源，电力企业也要加强与政府和沟通和合作，借助政府的职能，对电力市场进行宏观调控，实现电力市场格局的优化。
4.4强化基础建设，开拓市场份额
在电力企业营销过程中，产品质量是促进其可持续发展的重要保证，所以必须努力提高电能质量，更好的满足消费者需求。对此，电力企业营销应该加强基础设施建设，加大资金投入，为消费者提供高质量、稳定的电能。新时期，城市化进程不断加快，电力营销应该明确这一发展趋势，加强城市电网建设，创新供电形式，更好的服务于消费者。值得注意的是，在拓宽用电市场方面，还应该做到以下几点：
①提高用电效率。电力企业营销必须不断提升技术水平，引进先进的供电设备，减少电力传输过程中的电能损耗，提高供电效率。
②积极使用新能源发电。现阶段，国家大力发展新能源建设，传统的煤炭发电对于生态环境会产生较大破坏，资源消耗量较大，资源利用率较低，对此，电力企业应该积极寻求并应用新能源发电。
③对电力市场需求进行合理预测。通过这一措施有利于节约电力资源，促使电力企业根据市场实际用电需求量确定电能供应量，提升电力使用效率，在节约资源方面优势明显。
4.5拓宽用电市场
①推广用电，提高电能使用率。电力企业可以联合当地政府，采用多种宣传形式加大宣传力度，鼓励居民合理用电，促使电能逐渐取代燃气和燃煤。同时，还应该制定出完整的节能服务方案，积极开展节能服务活动，提高电能在能源消费市场中的占有率。
②对用电市场进行合理细分，重点突破。为了开拓重点市场，电力企业应该了解不同时期的电力市场发展情况，并且据此制定出科学合理的营销方案，提高市场占有率，促进电力企业可持续发展。
4.6建立管理平台
当今社会迎来了信息时代，计算机技术的应用优势十分明显，在电力企业营销过程中实行精细化管理，可以通过计算机技术建立营销信息管理平台，更好的实现电力企业精细化管理目标。在电力企业营销信息管理系统中，不仅需要对营销数据进行分析，而且还需要明确消费者的差异化需求，使用先进的信息技术，将商业智能融入电力企业精细化管理中，促进电力企业营销水平的进步。
5结束语
精细化管理是电力营销管理过程中的重要组成部分，也是其发展的必然趋势。在电力企业营销管理过程中应用精细化管理，能够改变传统的电力营销管理模式，实现电力企业日常管理的科学和规范，促进电力企业整体服务水平和市场竞争力的提升，为人们提供一个良好优质的用电环境，实现电力企业的快速可持续发展。
参考文献
电力营销业扩精细化管理分析论文 篇6
二、电力营销业扩精细化管理前提
（一）丰富的资源条件
电力企业在推行电力营销业扩精细化管理时，首先要具有丰富的资源条件。近年来，随着社会经济的飞速发展，我国电网事业的发展越来越快，与此同时，电网事业面临着电网建设速度快、用电速度慢、电力营销业扩流程要求不断提高的压力，加上电力企业内部检查不认真，使得电力企业的电力营销利润受到严重的影响，因此，要想实现电力营销业扩精细化管理，必须具备丰富的资源，并对电力营销市场进行分析，根据电力营销面临的问题、电力需求市场，制定相应的电力营销业扩精细化管理方案。
（二）科学的信息管理系统
目前，部分电力企业在电力营销过程中，没有明确的布置电力工作任务，并且没有流程化、规范化、量化的进行电力营销管理，导致电力企业所指定的电力营销业扩精细化管理方案无法顺利的实施，因此，电力企业必须构建一个科学的信息管理系统，从而规范电力营销业扩流程，促进电力营销业扩精细化管理的实现。
（三）完善电力营销风险控制体系
电力营销风险控制体系对电力营销业扩精细化管理有很大的影响，因此，电力企业在推行电力营销业扩精细化管理过程中，必须根据实际情况，建立完善的电力营销风险控制体系，不断降低电力营销风险，优化供电质量，提高电力营销服务质量，增强市场竞争能力，从而为电力企业的稳定发展提供保障。
三、电力营销业扩的精细化管理
（一）拓展电力营销业扩市场
近年来，随着新能源的不断开发与利用，在一定程度上增加了电力企业的市场竞争，电力企业要想在激烈的市场中持续不断的发展，就需要树立良好的对外形象，进一步简化业务手续、优化流程环节、规范作业标准、明确岗位责任、健全协同机制、深化营配贯通、加强全程管控、强化信息公开、完善指标体系、突出常态监督，并不断拓展电力营销业扩市场。
（二）简化受理申请手续，规范业务办理要求
一是简化申请手续，实行“一证受理”服务、“免填单”服务：营业厅受理低压业务申请全面实行“免填单”服务，即由受理人员了解客户申请信息并录入系统，打印申请单后请客户签字确认。二是规范各环节服务行为：受理环节统一应用业务办理告知书，采用书面或短信方式主动告知客户下一阶段配合事项、提交资料、进度安排等方面的要求。三是全面推进业务同步档案电子化：依托档案电子化设备，在各业务流程环节，在办理业务时同步将申请资料、客户证照、许可文件、业务工单、票据转化为电子档案，实现信息实时共享和便捷查询。
（三）优化电力营销业扩流程
在传统的电力营销业扩流程中，用电用户的申请、受理、归档等环节需要花费很长的时间，用电用户填写好相关申请表后，需要通过客服人员办理各种业务，各个部门检查通过后，才能和电力企业签订用电合同，最后电力企业才能安排工作人员安装计量组装表、接电，整个过程对检查、审批等工作过于重视，这不仅会浪费大量的资源，还难以让用电用户满意。在新环境下，电力企业要想实现电力营销业扩精细化管理，就必须对电力营销业扩流程进行优化，对电力营销的部分工作及业务进行整合，从而有效地减少电力营销业扩流程执行时间。例如对于零散居民客户实行一次受理、一次现场装表的“1+1”服务。即对于具备现场装表条件的，实施现场勘查、供电方案答复、现场收费、装表接电“四合一”服务，无需客户往返营业厅。
（四）推广标准化作业，规范人员服务行为
在电力营销过程中，电力营销人员需要不断与用电用户进行沟通交流，如果电力营销人员的服务意识不强，很难完成电力营销工作。因此，电力企业要注重提高电力营销人员的服务意识。电力企业要根据实际情况，组织编制业扩报装流程作业指导书，规范统一各环节作业内容和具体要求，还要规范客户经理职责，负责从申请至送电全过程组织、跟踪、协调、督办，代表客户协调相关工作，并提出考评建议；承担供电方案编制工作；主动对接客户，提供业务指导，收集客户需求；对工程建设单位的服务情况进行评价。电力企业要不断优化电力营销人员的工作流程，简化电力营销人员的工作内容，强化电力营销人员的工作责任心，并建立科学的精细化电力营销业务制度，从而有效地提高电力营销服务水平。
四、总结
房地产企业财务精细化管理探讨 篇7
(一) 成本费用精细化管理的实施方法
1. 规范成本控制管理业务流程
完善的成本控制管理业务流程是房地产企业成本费用精细化管理的基础, 其主要体现在多个方面, 如商品房标准成本管理流程、成本核算工作流程及费用分摊、报销管理流程等。
2. 成本费用控制方案
成本费用控制方案也是房地产企业成本费用精细化管理的重要组成部分, 该部分为房地产企业推行成本费用精细化管理起着重要的导向作用。因此需要相关部门基于房地产企业实际状况之上, 运用有效的手段编制健全的成本费用控制方案。值得注意的是为保证房地产企业成本费用控制方案的高效性、科学合理性, 要求房地产企业着眼于多部分编制成本费用控制方案, 如质量成本管理控制方案、会议费用管理方案、材料费用分析方案、施工进度优化管理方案及人工费用控制方案等。
3. 成本费用控制制度
成本费用控制制度通常作为房地产企业财务精细化管理的重要依据而存在, 其涉及到多方面, 如成本费用核算制度、三项费用管理制度及开发间接费用管理制度等。
4. 成本费用管理账表
成本费用管理账表能够准确反映出房地产企业财务精细化管理状况。完整的成本费用管理账表应由诸多子账表构成, 包括项目成本明细表、商品房开发成本计算表、账务费用明细表、管理费用分析表等。
(二) 收益及利润精细化管理实施办法
(1) 规范收益及利润管理业务流程, 如销售收益核算流程、年度利润核算流程及利润分配工作流程等; (2) 健全收益及利润管理制度, 如投资效益管理制度、净收益管理制度、销售收益管理制度等; (3) 完善收益及利润管理账表, 如商品房销售日报表、商品房销售月报表、销售利润分析表等。
(三) 企业税务事项精细化管理实施办法
(1) 规范税务管理业务流程。如构建纳税筹划流程、纳税申报流程及纳税核算流程等; (2) 合理编制税务管理方案, 如股权收购改设企业筹划纳税方案等; (3) 完善税务管理制度。如创新税务档案管理手段、调整优化税务管理制度等; (4) 健全税务管理账表, 如滞纳金减免申请审批表、税款缴纳记录表及所得税纳税调整备查簿等。
二、房地产企业财务精细化管理策略
(一) 成本费用精细化管理的实施策略
1. 规范成本控制管理业务流程
完善的成本控制管理业务流程是房地产企业成本费用精细化管理的基础, 其主要体现在多个方面, 如商品房标准成本管理流程、成本核算工作流程及费用分摊、报销管理流程等。
2. 成本费用控制方案
成本费用控制方案也是房地产企业成本费用精细化管理的重要组成部分, 该部分为房地产企业推行成本费用精细化管理起着重要的导向作用。因此需要相关部门基于房地产企业实际状况之上, 运用有效的手段编制健全的成本费用控制方案。值得注意的是为保证房地产企业成本费用控制方案的高效性、科学合理性, 要求房地产企业着眼于多部分编制成本费用控制方案, 如质量成本管理控制方案、会议费用管理方案、材料费用分析方案、施工进度优化管理方案及人工费用控制方案等。
3. 成本费用控制制度
成本费用控制制度通常作为房地产企业财务精细化管理的重要依据而存在, 其涉及到多方面, 如成本费用核算制度、三项费用管理制度及开发间接费用管理制度等。
4. 成本费用管理账表
成本费用管理账表能够准确反映出房地产企业财务精细化管理状况。完整的成本费用管理账表应由诸多子账表构成, 包括项目成本明细表、商品房开发成本计算表、账务费用明细表、管理费用分析表等。
(二) 收益及利润精细化管理实施办法
(1) 规范收益及利润管理业务流程, 如销售收益核算流程、年度利润核算流程及利润分配工作流程等; (2) 健全收益及利润管理制度, 如投资效益管理制度、净收益管理制度、销售收益管理制度等; (3) 完善收益及利润管理账表, 如商品房销售日报表、商品房销售月报表、销售利润分析表等。
(三) 企业税务事项精细化管理实施办法
(1) 规范税务管理业务流程。如构建纳税筹划流程、纳税申报流程及纳税核算流程等; (2) 合理编制税务管理方案, 如股权收购改设企业筹划纳税方案等; (3) 完善税务管理制度。如创新税务档案管理手段、调整优化税务管理制度等; (4) 健全税务管理账表, 如滞纳金减免申请审批表、税款缴纳记录表及所得税纳税调整备查簿等。
(四) 完善房地产财务分析体系
(1) 规范财务分析业务流程, 如投资、融资决策流程、财务分析流程等; (2) 完善财务分析制度, 如财务分析管理制度、财务会计分析管理方法等; (3) 健全财务分析表, 如负债状况分析表、管理费用分析表、利润表纵向趋势分析表、资产负债表纵向趋势分析表等。特别注意的是房地产企业为达到较好水平的财务精细化管理, 除完成上述多方面工作之外, 还需要将上述所构建、完善的制度、表格、流程落实到实处。
参考文献
[1]王满菊.浅议加强企业财务监督管理[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2012, (11) .
[2]母照红.企业财务管理实施信息化的具体措施分析[J].中国商贸, 2012, (31) .
[3]施前.精细化管理在企业发展中的作用[J].青海科技, 2008, (5) .
[4]黄伟.长期股权投资核算方法变革对企业财务影响的解析[J].时代金融, 2013, (20) .
[5]沈祥明.对集团公司财务风险管理的思考[J].时代金融, 2013, (20) .
简析电力营销精细化管理探讨 篇8
摘要：在供电企业中，电力营销管理是不可或缺的一部分，对于供电企业的生存和发展有着重大的意义。而随着当前社会经济的飞速发展，原有的电力营销管理模式已经无法再适应于现代市场的发展需求，如果供电企业还不对其进行改善，不仅无法有效的提高电力营销管理工作的效率与质量，并从一定程度上，还严重制约了供电企业的可持续发展。因此，加强对电力营销精细化管理的实施是非常有必要的。只有这样，才能确保企业始终与社会发展脚步保持一致，及时发现管理中存在的漏洞，从而采取相应的解决对策，确保供电企业各项生产经营活动的有效进行。为此，笔者就对电力营销精细化管理进行了研究讨论，得出以下相关结论，以供参考。
关键词：供电企业；电力营销；精细化管理
现如今，人们对于电能的需求量越来越多，有效的推动了我国电力事业的迅速发展。而在当前新经济形势的发展背景下，供电企业之间的竞争力也越来越激烈。那么，各大供电企业如何才能逐步增强自身市场竞争实力，在同行业中立于不败之地呢？这就需要对电力营销进行精细化的管理，对传统的电力营销管理体制、管理模式、工作方法进行转变，加大对科学技术的引进，加强建设高素质的管理队伍，只有这样，才能真正有效的提高企业管理水平，为人们提供更好的供电服务。因此，本文重点对电力营销精细化管理进行了简要的探析，并总结了一些自己的观点。
一、精细化管理的内涵
所谓的精细化管理是在一些发达国家企业中应用较为广泛的一种管理理念，其能够对企业中各项生产活动、管理过程以及服务质量等方面进行精细化的分工，也是满足于现代社会发展需求的管理方法。因此，供电企业想要增强自身的市场竞争力，就必须真正认知到竟喜欢管理的重要性，并将这种管理理念应用到实际的管理工作中，从而确保企业管理制度、人员配置、工作方式更加规范、标准化。
二、供电企业推行精细化营销管理的重要意义
作为供电企业，推行精细化管理有着特别重要的现实意义。“精”是精确，是高水平的工作标准要求；“细”是细节，是管理的过程和措施。其实质是在“精”字上提要求，在“细”字上下功夫，在“实”字上做文章，将管理目标具体化，责任明确化，时时都管理。
（一）推行精细化管理有利于供电企业持续和谐发展
就我国当前供电企业中电力系统应用现状来看，主要存在的问题有：人力资源充足，但缺乏高素质的管理人才，大部分供电企业的质量控制意识薄弱，安全生产管理工作不到位，甚至还有一些供电企业仍旧在采用传统陈旧的电力营销管理方法和工作方式，极大的制约了供电企业的长远发展。因此，为了更好的解决这一问题，供电企业领导者应该加大推行精细化的电力营销管理，建设优秀的电力营销队伍，在原有的电力营销体制基础上进行不断的创新与完善，使其真正满足于现代电力市场的需求，将每一项电力生产工作都做好细致，从而促进我国电力事业的可持续发展。
（二）推行精细化管理有利于提高供电企业整体执行能力
想要推进企业更强、更壮大的发展。供电企业首先要根据时代的发展特点，明确最终的电力营销管理目标，加快转变管理模式，对每一个管理单元进行精细化的管理，从而逐步提高企业工作效率与质量，促使企业获得最大化的经济效益。其次，精细化管理的有效实施离不开企业各部门之间的配合，一旦其中任何一个环节出现问题，都将会严重影响到精细化管理的效果。因此，供电企业在进行竟喜歡管理的过程中，需要加强对执行力的建设，充分发挥精细化管理自身强大的执行能力。
（三）推行精细化管理有利于提高供电企业市场竞争力
现如今，我国已经构建了较为理想的电力市场，电力体制改革也在不断深入，而面临当前市场竞争越来越激烈的形势，供电企业更要加强建立完善的精细化管理体制。重点从电力营销方面而入手，加大对节能新技术、新材料的应用，以此来逐步提升企业整体的竞争能力，促使企业朝着资源节约型方向而发展。
三、供电企业开展精细化营销管理的对策
（一）树立企业形象
随着新能源的不断开发和应用，供电企业要在能源市场上捍卫自己的一席之地，首先要树立以形象开拓市场的观念，与客户建立并保持共同发展的新型供用电关系。具体做法如下：
（1）提高电能质量。如果商品没有好的质量，供电企业实现优质服务及树立企业形象更无从谈起。所以，电能质量的好坏是对外树立企业良好形象的前提条件。
（2）追求优质服务。优质服务是一个系统工程，这个系统中不仅包括直接面对客户的营业窗口，还包括电网的规划、建设、运行、维护、故障抢修等一系列环节，任何一个环节的工作质量都关系到服务质量。
（3）提升企业形象。引导广大电力职工进一步转变观念，树立服务意识、市场意识、竞争意识，逐步完善各项便民措施，给客户发自内心的真诚服务，多渠道地提高客户对电能的认识和对供电企业的了解，不断提升供电企业服务形象。
（二）精细化管理要重点抓好班组管理
在实施精细化管理的过程中，班组精细化管理是供电企业管理的重点。首先减负增责，一是优化班组的工作流程，二是精简工作内容，突出主要责任。其次，供电企业主要领导和管理人员要经常深入基层班组，详细了解班组的实际工作情况，应用计算机信息管理，代替手工报表、台账、记录；另一方面，通过对不同类型的班组作业流程进行跟踪研究，优化作业流程，提高班组工作效率。再次，供电企业还要制定长期的职工培训计划，对班组长进行以提高沟通能力、班组管理能力和业务技能为主要内容的培训。同时，对生产岗位一线员工，进行中等职业技术水平考试和岗位综合能力评价。
（三）开拓用电市场
（1）通过采用先进的科技手段，提高终端客户用电效率，提高电力系统设备利用率，落实电力节能减排等，做到节约用电、合理用电、经济用电，取得社会效益、经济效益和环境效益。
（2）抓住重点建设项目，实现新的用电增长点，实施可替代能源竞争，加大对电能安全、洁净、便利、经济等优势的宣传。
（四）引进高新技术
将更多先进、高效的科学技术应用于实际的电力营销管理工作中，逐步提升电力营销管理水平。并且，充分利用信息技术、通信技术、计算机技术的优点，加强建设完善的电力营销信息管理系统，简化繁琐的办公流程，其实贯彻科学发展观，促进电力营销管理逐渐向现代化、国际化进程而迈进。
四、结束语
综上所述，可以得知，精细化管理对于供电企业未来的壮大发展有着至关重要的意义，能够有效提高电力营销管理水平，促进供电企业的长远发展。
参考文献：
[1] 何德浩.有关电力营销管理创新策略的探讨[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2009（10）
[2] 邱贤辉.关于当前电力营销管理的几点思考[J].广西电业.2007（04）