产品研发提成管理办法

产品研发提成管理办法（共9篇）

产品研发提成管理办法 篇1

短周期批量销售模式

产品研发提成管理办法（试行）目的和适用范围

1.1 目的：为了充分调动产品研发人员的积极性、主动性和创造性，为制造销售公司开发出适销对路、技术领先的新产品，加快新产品研发速度，同时也为了更好的吸引优秀人才，参照现行国内领先制造企业的有关产品研发激励机制结合本公司实际情况，特制定本奖励办法。

1.2 原则：坚持按劳分配和向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜的原则；实施延期激励的原则，激励额计算基础数据为开发项目销售额。

1.3 适应范围：本办法作为原有分配模式的一种补充激励方式，适用于在短周期（研发时间少于1年）批量销售模式中新产品研发项目、适应性开发项目方面做出贡献的产品研发人员。术语

2.1 新产品研发项目：所谓新产品，就是指在原理、结构、性能、材质和用途等某一方面或几方面与老产品有本质的不同或显著的差异。作为新产品，应具有新的原理、构思和设计，新的材料和零件，新的性能和特点，新的用途和市场等等。2.2 适应性开发项目：指为适应市场，在现有成熟产品的基础上做适当变更以适用新应用的项目。2.3 开发项目实现销售额：指产品研发试制完成后所生产出的合格产品实现的销售额。奖励方式：根据项目实现的销售额按照一定比例提成，每年结算一次。本奖励为额外奖励，研发人员其他奖金工资不变。3.1 提成周期为三年，从项目第一次销售年份开始计算，每一年份为一个提成结算周期。如果第一年该项目的销售额小于1000万元，允许推后一年提成，提成周期相应推后。3.2 提成比例：根据项目的产品属性，按不同的提成比例执行。

3.2.1 新产品研发项目，按第一台样品产品开始销售起计提，计提比例分别为：第一年为当年销售额的0.5%，第二年为当年销售额的0.3%，第三年为当年销售额的0.1%。3.2.2 适应性开发项目，从第一个产品投入市场销售起计提，计提比例分别为：第一年为当年销售额的0.2%，第二年为当年销售额的0.1%，第三年为当年销售额的0.05%。3.2.3 在提成周期内进行的产品优化设计，不再重复提成。提成周期结束后进行的重大优化设计，如对产品销量带来显著提升或对成本带来明显下降的，可在优化结束后的1年内享受提成，提成比例为：1年内的销量增加额部分的0.1%，1年内销售产品累计成本减少额的5%。

3.3 奖励额度=（提成额度－考核扣款）×考核得分 3.4 奖励流程 3.4.1 制造销售公司根据每年相应产品的销售额按照相应的提成比例计算提成额度，根据项目考核得分计算奖励额度，并报企管部审核。

3.4.2 制造销售公司、产品研发部根据产品研发贡献大小拟定对研发人员的分配明细，经分管领导审批后报公司人力资源部。

3.4.3 人力资源部核准后按照工资发放程序直接分配到个人。如奖励额度超过人力资源部当期工资总额控制范围，可考虑分期或延期发放。

3.5 分配原则

3.5.1 所计算的奖励金额100%的分配给产品研发人员； 3.5.2 研发成员按工作任务、工作成效进行分配，原则上向项目负责人、主要研发人员倾斜；

3.5.3 凡是调离公司或辞职、解除合同的人员不再参与该分配 4 项目考核

4.1 项目提成考核由企管部、产品开发部、制造销售公司。4.2 项目因设计问题所造成的损失，在开发人员所得产品研发提成中扣除。

4.3 项目总体开发如不能按期完成，每延期一周，则扣除项目当年总提成额的5%。

4.4 出于适度风险原则，4.2和4.3条扣除金额累计不超过该项目提成总金额的80%。4.5 考核基准分为100分，按照如下如下标准进行考核扣分：

推迟完成设计按每推迟一周扣5分，技术文件未按时完成阶段性成套一项扣5分，技术服务不到位按每被投诉一次扣5分。费用处理

5.1 制造销售公司于每年底与有限公司对用于该类奖励所发生的费用进行结算。

5.2 制造销售公司将用于该类嘉奖所发生的费用全部计入当期项目成本。此办法试行一年后，再根据实际情况提请重新修订激励办法中的各提成比例，以后每年修订一次。

产品研发提成管理办法 篇2

近年来, 我国对于企业产品研发阶段的成本问题有了不少新的认识, 但没有形成一个完整的体系, 缺乏从研发生命周期特性的角度对研发不同阶段的成本管理进行分析与研究。因此, 加强这方面问题的研究具有重大的理论意义。

一、企业产品研发成本构成及管理目标

(一) 研发的成本构成

当前, 为了提高科技创新能力, 越来越多的企业建立起自己的研发机构, 加大了对科技的投入, 企业的研发费用占企业支出的比重不断增大。由于涉及到企业财务科目问题, 相当数量的研发人员对哪些项目内容属于研发费用并不完全清楚。对此, 笔者认为, 研发的成本构成主要包括以下方面: (1) 研发人员工资; (2) 新产品设计费; (3) 设备调整费; (4) 原材料和半成品的试验费; (5) 技术图书资料费、技术图书资料购置费、技术资料制作复印费, 技术资料查询咨询费等; (6) 研究设备折旧费; (7) 委托其他单位进行科研试制的费用。研发项目团队人员需要了解上述财务科目的规范内容, 正确估计研发项目的费用, 使项目决策建立在准确的费用估计基础上。

(二) 研发成本管理的目标是实现可持续的成本效益最大化

所谓可持续的成本效益最大化, 即是指成本管理不是着眼于短期的成本削减和当期的效益, 而是通过加大科研投入力度、增强产品的竞争力、增加产品的经济附加值, 促使成本相对降低, 进而实现可持续的经济效益。

高新技术企业的新技术、新产品具有特殊功能, 企业能以高出同行业、并足以补偿特殊功能成本的售价去占据市场、击退部分同行业。但当企业投产具有强烈差异化产品时, 往往花费甚巨, 成本效益目标特别是长期、综合的成本效益目标给这类差别化决策方案的推出提供了可能性。因此, 高新技术企业往往是在可持续的成本效益目标指导下, 在产品开发、服务等方面积极开展创新, 争取保持差异化竞争优势, 使差异化战略与低成本战略并举。

二、我国企业产品研发成本管理的现状

研究表明, 研发的成本管理一直是企业研发管理的盲点, 具体表现在如下几个方面。

(一) 缺乏研发成本管理意识

很多企业都没有对研发成本进行管理, 甚至没有管理研发项目成本的意识, 缺乏成本效益观念, 从而导致开发周期不断延长, 经费不断追加, 甚至原定目标或技术要求不断更改, 结果导致在有些企业中研发投入与产出不成比例。另外, 有些企业随着研发投入的力度加大, 新产品确实开发了不少, 产品品种也比以前增加了, 但成功的很少, 能够支撑企业实现跨越式增长的明星级产品就更为罕见, 造成了研发投入与有效产出不成比例。

(二) 企业缺乏研发项目策划

研发成本从本质上来讲是一种资本化支出, 具有明显的后效性。在知识经济环境下, 技术的先进程度、创新能力和高效运作已经成为各国企业在激烈的竞争中生存和发展的法宝。而目前国内的很多企业由于短视和浮躁, 使得研发项目没有经过充分的市场分析就匆匆上马, 在客户需求、产品定位、市场前景等都还不清楚的情况下, 就贸然进行技术研究、产品开发或工艺研发, 自然无法保证新产品的成功率及明星产品的推出。研发项目策划就是企业对市场机遇与挑战、内部资源能力的优势和劣势所进行的全面、前瞻性的思考和认识, 并做出深思熟虑的选择和决定。研发项目策划能避免企业临时、随意、盲目地研究无未来商业价值的技术、开发一些没有市场价值的产品, 忽视了研发那些真正能够提升企业竞争优势的技术和产品的机会。

(三) 未与研发的生命周期相结合

许多企业没有注意到研发项目的生命周期性, 不重视研发阶段的划分, 不仅在项目启动时就未对研发过程划分明确的阶段, 而且在研发实施过程中缺乏阶段性管理, 对于研发内部状态也不做任何检查和控制。这种现象的存在, 使得企业无法对研发状态进行实时控制和考核, 当最终结果出来并不能满足原定目标的要求时, 更是难以准确地查明问题的出处。

(四) 研发中存在众多影响成本支出的不确定性因素

在企业一般的生产经营活动中, 影响投入的因素通常是原材料、人工成本和制造费用等一些易度量的科目, 管理人员对这些活动的资金控制管理也相对比较简单。而研发活动由于所具有的创造性和探索性特征, 使得影响项目资金投入的因素与上述经营活动截然不同。

企业在研发项目过程中, 项目技术难度、研发阶段、研发人员素质、市场环境变化、最高决策层关注程度等因素都与研发项目的成败密切相关, 从而影响了研发资金的投入量和投入周期, 再加上这些定性因素在度量上的不易性, 更加重了管理人员对研发成本的管理难度。

三、基于研发生命周期的企业产品成本管理模式的构建

实践表明, 在研发项目的生命周期的各个阶段内, 由于所要面临的开发活动和关注的内容不一样, 面临的风险也有所区别。不同的成本管理方法对于研发成本管理的影响是不同的, 只有分清责任重点, 有的放矢, 才能对研发成本进行有效的管理, 提高资源利用率, 提高高新技术企业的效益。

(一) 立项阶段的研发成本管理

在一定的时空条件下, 研发的资源永远是有限的、稀缺的。研发立项不准确, 其所发生的一切后续支出都只能是浪费。为此, 企业必须根据具体的环境和条件, 选择合适的研发项目。对于高新技术企业来讲, 它必须拥有自己的核心竞争力, 尤其是拥有与企业发展战略和核心技术及市场相对应的研发战略, 这样才能永续发展, 形成自己的竞争优势。

由此可见, 在竞争日趋激烈的社会, 高新技术企业的研发必须要提高到一个战略的高度来考虑: (1) 研发战略与企业经营战略相一致。研发战略是整个企业战略的重要组成部分, 它服务于企业战略, 与企业经营战略相一致; (2) 研发规模和投资水平的确定要合理。研发规模是以参加研发项目的研发人员数量为基础的指标来衡量, 它可用绝对值表示, 也可用相对值即研发人员占全部人员的百分比表示, 投资水平则用研发强度作为计量指标。

企业采取不同的研发战略, 就有不同的研发规模及投资水平。如进攻型战略要求具备较大的研发规模和投资水平, 防卫型战略则次之, 模仿型战略更需要的是工程技术人员。高新技术企业确定研发规模时要以研发战略为依据, 所定规模不宜过小, 以免影响企业的长远发展与长远经济效益;也不宜过大, 超过了企业资源所能及的范围会使许多研发项目因战线太长、资源不足半途而废。

(二) 设计开发阶段的成本管理

进入设计开发阶段的研发项目是一些关键技术已经解决、市场前景看好的产品。在此阶段, 将已经解决的产品模型转化为具体实际产品的过程, 项目小组关注的目光主要集中于产品的质量。

对于企业来讲, 提高产品质量, 降低消耗, 增加效益是一体的。质量成本就是全面质量管理活动的经济表现, 而质量成本管理的重要目的就是为企业制定内部改进计划、降低成本提供重要依据。

在此过程中, 比较常见的就是质量功能部署方法。这是一种将调查结果、专家意见和质量分析理论相结合的质量评价与改进方法。它在调查用户和专家意见的基础上, 运用相关的分析方法, 寻求质量改进的突破口, 以期用最少的投入使质量得到最有效的提高与改进, 目的是了解用户对于研发产品各项使用功能的要求情况。其中, 内部的最佳技术参数值是由研发设计的专家根据研发产品的使用要求, 通过实验分析等手段对各项功能进行的确定。技术措施则是由设计人员根据调查结果对相应的质量改进项目所可能采取的手段。

(三) 产品试验阶段的成本管理

在工业产品试验阶段, 由于产品的开发设计实体工作已经完成, 在此阶段所要检验的主要是产品性能是否稳定、生产产品的材料供应是否充足、研发出的新产品是否仍有降低成本的空间等一些生产前的准备工作。

在此阶段的成本管理工作主要集中表现在:根据目标成本原则, 确定研发产品的目标成本、修改产品设计, 进一步寻求达到目标成本的途径。

(1) 通过确认改善的产品设计, 在不牺牲功能的前提下, 削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能, 设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件, 提高零部件的标准化程度, 这有助于提高产品质量, 同时降低产品成本。

(2) 通过削减不必要的功能或复杂程度来降低产品的成本。作为以盈利为目标的企业, 管理人员所期盼的往往是价格性能比是否最有竞争力, 是否能够成为市场上最畅销的产品。这就要求产品开发人员必须在目标成本的导向下, 开发出价格性能比最优的产品而并非是叫好不叫座的产品。

总之, 研发资源是一种紧缺的科技资源, 忽视对研发成本的管理, 不仅造成资源的严重浪费, 使研发效率低下, 而且还影响高新技术企业整体发展目标的实现。

产品研发提成管理办法 篇3

【关键词】知识管理；研发体系；新产品研发效率

从上世纪80年代开始到现在，我国工业产品结构从简单加工向高新技术产品转移。在上世纪末，以信息技术为代表的第三次技术革命已经将人类社会带入了新时代，新一轮的技术革命将会对现有的生产组织模式、产品研发方式、居民消费需求等方面产生重大影响，也将对企业带来前所未有的机遇和挑战。

未来企业发展的方向更注重利用先进技术进行科技创新。我国2013年专利申请数量约占全世界的三分之一，中国已经开始从“中国制造”向“中国创造”转型，但从整体看创新层次还是比较低，这与企业新产品研发效率低有直接关系。在新产品研制过程中，有诸多因素影响研发绩效水平，如：企业的组织结构、研发体系、知识管理水平、制造水平、供应链能力等。其中研发体系和知识管理水平作用较大。本文从两者的作用出发，分析对新产品研发绩效的影响。

一、理论综述

1.知识管理理论及作用

知识管理理论是在企业资源理论、核心能力理论和学习型组织理论基础之上发展而来的。其定义是在组织中构建知识系统，将组织内的知识和资讯，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断充实到知识系统内，形成良好的组织智慧的循环，有助于企业经营决策。信息资源、知识资源和无形资源已经成为企业发展不可或缺的战略性资源。将资源、能力和知识概念连接一起，对企业价值创造的过程起决定性作用。知识管理可以将企业在发展经营中各个方面学习、实践和探索获取的相关认识、判断和技能进行有效的分类汇总，并进行规划和管理。通过积累、共享和交流，使企业内部建立起高效交流的氛围，帮助企业经营发展。

2.研发体系及作用

研发体系是企业根据自身产品研发要求和企业组织模式构筑的新产品研发系统，核心是企业的研发部门，其它相关职能部门也参与其中，具有相应的沟通机制。通过案例研究发现，很多企业中研发部门与其它职能部门的关联性，以及研发体系对新产品研发绩效的影响认知很模糊。很多企业的研发组织孤立于企业的主流业务，有些企业虽建立了沟通机制，但职能本位相当明显，认为新产品研发的职责完全是由研发部门承担，没有形成有力的研发体系。职能部门间缺少互信的沟通、高效的信息交流和知识、信息共享，这也造成了研发效率低下。

二、原因分析

企业的新产品在研发过程中效率低，造成人力、物力、财力、时间等资源浪费，主要有以下原因：

1.研发周期拖延

很多企业研发的投资比例逐步增加，但相当多的新产品错过了最佳的上市时机，不能为企业带来预期收益，甚至有些新产品根本没有上市的机会，被搁置或取消。究其原因一方面是由于前期制定的产品研发计划不合理，另一方面是由于研发过程中解决技术性困难的效率低，而更多情况是研发过程中出现与前期项目相同的问题点，预防不足，总是跌倒在同一块石头上。

2.产品质量无法保证

现代企业产品质量是生命，是市场生存的基础。在新产品研发过程中既要考虑产品的设计质量水平，又要兼顾产品的生产质量水平。这既关系到产品在市场中的竞争力，又关系到企业经营的成本。在研发过程中需要在现有的产品技术和生产技术基础上做充分研究，但很多情况下出现知识信息掌握不全面，致使研发部门做出错误判断。

三、解决方法研究

1.建立完善的知识管理系统

企业根据组织结构特点，以新产品研发路径为出发点，构建知识管理系统平台，并将其设置为各个部门的基本职责。各个部门将现有的产品市场信息、产品技术、生产技术、失效案例、质量监控信息、改进方案等，以产品类别的形式加以汇总，建立知识管理系统共享平台，提高信息和知识的管理效率。同时可以建立基于组织绩效的知识管理模式，将知识管理与组织绩效相结合，将知识管理作为杠杆来调节组织治理资本存量，并结合组织的财务目标来评价组织的知识管理水平。

2.建立高效的研发体系

打破组织沟通壁垒，构筑超越部门的研发组织结构。在项目制研发组织的基础上，设置项目评审总负责人，可由技术副总或总工程师担任。从组织结构上实现监管的独立性，且有权调配其它相关部门人员。在新产品研发的过程中，由项目评审总负责人对新产品的研发进度、质量水平、生产技术要求、市场适合度等因素进行评估，并反馈给相应部门。同时，在企业高效的知识管理系统基础上，实现信息共享、整体监控，降低新产品研发过程中质量、时间、成本等方面的风险性，提高新产品研发的效率。此外，还要建立相应的绩效评价体系，对各部门在新产品研发过程中的职责及贡献度进行评价考核，形成以新产品研发为主线的联动评价机制。

四、结束语

新产品研发效率的高低，从企业看是影响可持续发展的关键因素，从国家看是整体技术水平提升，产品结构转型的基础。而良好的知识管理体系和研发体系是提升新产品研发效率的保障，应给予充分的重视。

参考文献：

[1] 马莹，新产品导入管理系统模式研究[D].天津大学，2011.

[2] 李俊，企业网络与知识管理及新产品开发绩效关系研究[D].浙江大学，2011.

2022产品研发管理制度 篇4

第1条为了提高A公司(以下简称“公司”)研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品质量，降低产品研发成本，提高公司的核心竞争力，充分调动研发人员的积极性和创造性;特制定研发项目管理制度。

第2条适用范围：公司新产品、新技术、新工艺、技改工程等研发项目。

第二章研发计划、立项

第3条研发小组

公司的研发计划，须以公司整体战略为基准。

由技术研发部经理组织来自本部门的人员、销售部、生产部、财务部等相关部门人员组成“研发小组”，开展研发计划具体拟定工作，具体的撰写工作由研发小组负责人组织。

第4条研发计划的内容

研发计划要从公司的总体战略目标开始，通过分析外部的市场经济环境、技术环境、竞争对手的情况、公司自身的技术和运营资源，明确公司未来研发方向、重要研发和技改项目。

第5条研发计划的撰写

《研发计划书》由研发小组负责人组织相关人员撰写。

撰写的过程中，研发研发小组须定期召开例会，对计划的内容进行讨论确定。

《研发计划书》草案编制结束后，报技术研发部审核，审核通过后报公司总经理办公会(董事会)审议。

第6条研发计划的审议

《研发计划书》草案出台后，由公司高层领导董事长、总经理、副总经理、财务总监、技术部经理、研发小组等相关部门负责人组成审议小组对《研发计划书》草案进行审议。

研发计划的审议采用质询会的形式进行。

质询会先由研发小组负责人介绍《研发计划书》的内容，然后由审议小组的成员对计划的内容进行提问，技术研发部经理及研发小组其他成员负责解释。

第7条研发立项报告的编制、审批

技术研发部经理牵头，研发小组组织根据审议小组的审议意见，编制《研发项目立项报告书》，并报送公司总经理办公会负责审议、审批。

第三章研发项目实施及进度控制

第8条技术研发部作为公司研发项目进度控制的归口管理部门，指导组织编制各项目的项目阶段工作计划，并对全体项目进度情况进行跟踪、统计和监督检查;

第9条生产部作为公司研发项目配合部门的进度控制管理的归口部门。

第10条根据立项研发项目，技术研发部经理编制《项目研发流程》、《项目实施过程监督控制表》，对整个研发项目的每个计划阶段进行有效控制。

第11条研发小组负责人依据《项目研发流程》组织研发小组成员进行研发工作，每周定期编制《项目研发小组阶段进度报告》，报技术部经理审议之后，再报送公司分管副总。

第12条技术研发部牵头，分管副总、生产部、采购部、物料部、财务部等部门参加“研发项目实施讨论会”，总结阶段性实施过程，提出难点及改进方案，明确下阶段实施过程计划。

第13条研发项目实施过程结束后，技术研发部会同相关部门、人员及时编制《研发项目验收总结报告》，并报送公司总经办审议、鉴定、评价。

第四章研发项目技术管理

第14条研发项目技术管理的目的是提高研发项目的技术研发和应用水平，并在具体研发项目中实施有效的技术管理。

第15条技术标准化的目标是为了提高技术人员的工作效率和减少研发项目的总体成本，是一项需要不断完善、持续改进的工作。

第16条技术研发部负责编制研发项目的技术标准、工艺流程、操作规程等规范化技术文件。

第五章研发项目成本管理

第17条为了加强公司研发项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性，通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益。

第18条公司项目可行性研究报告评审后，技术部应协同财务部进行项目成本策划，确定研发项目成本核算对象，进行研发项目成本编码，并将成本测算结果即目标成本报技术委员会审批。

第19条研发项目计划阶段，在目标成本范围内，技术部经理应组织核心小组相关人员编制详细的成本费用预算(设计方面、市场方面、采购方面、生产方面、质量方面等研发过程中涉及到的各方面)。

第20条项目成本计划包括项目总的成本计划、月度或阶段成本计划。

第21条各项目的计划成本预算应报送财务部，作为研发经费的依据。

第22条研发项目成本核算的内容

(1)人工费：包括人员的工资、奖金、其它福利补贴等;

(2)材料费：开发过程中使用的元器件、设备等;

(3)其他费用：是指为组织和管理研发所发生的各项费用，如：差旅费、住宿费、招待费、通讯费、交通费、办公耗材费、打印传真费等。

第六章研发项目文档管理

第23条项目文档管理的意义

通过对项目文档进行很好的管理，规范公司研发项目，统一公司文档格式、要求，有利于项目技术知识的传承和保存，以及对项目进行很好的评价。

第24条项目文档内容

研发项目计划书、研发项目立项报告书、阶段计划、会议纪要、项目过程中的记录文档、技术工艺说明等一切与研发项目相关文件资料。

第25条项目文档管理

研发小组负责编制项目研发过程中的文档资料，技术部负责组织收集和整理研发项目文档资料，并在研发项目完结验收之后，由技术部及时送交公司技术档案室入档。

第七章研发项目知识产权管理

第26条适用范围

为了提高公司知识产权的管理水平，鼓励科技创新、发明创造，加强知识产权的管理，保障公司和相关各方的合法权益，推动科学研究、技术开发和科技成果商品化、产业化。

第27条根据《专利法》、《著作权法》、《合同法》、《商标法》、《反不正当竞争法》等有关法律的规定，本办法所称公司持有的知识产权，主要包括以下内容：

1.研发成果：主要包括技术方案、设计图纸、试验数据、阶段成果、鉴定文献等;

2.专利权：主要包括新产品、新技术、新工艺、新材料、新设计的专利申请权、专利权、实施许可权等;

3.著作权(版权)：职务作品中主要利用公司的物质技术条件创作，并由公司承担责任的产品设计、产品设计图纸及其说明、计算机软件等职务作品的著作权;

4.商业秘密(含技术秘密)使用权和转让权：主要是不为公众所知悉，只属公司拥有的产品、经营管理、市场、服务信息等;

5.其他可能对公司经营产生重大影响的，属于公司所有的科技成果权利。

(商标等知识产权不在此适用范围内)。

第28条公司研发知识产权管理的归口部门是技术部。

技术部负责公司知识产权的管理，并按国家法律法规行使对本公司有关知识产权所拥有的权利，具体有以下工作：

1.分析知识产权保护管理工作的现状并提出改进措施;

2.宣传、贯彻执行国家有关知识产权的法律、法规和政策;

3.处理公司对外经济关系中的知识产权问题，组织有关产品和技术合作中重大知识产权问题的审批;

4.组织对侵犯公司知识产权行为的处理及与律师事务所的协调;

5.办理涉及知识产权保护管理的有关手续;

6.办理专利的申报工作，按照国家相关法律法规处理有关事宜，包括专利项目的日常管理，如交纳费用、专利资料的保存等;

7.组织知识产权的教育、培训工作。

在技术开发，产品设计等知识产权的产生过程中，技术部应对市场动态随时进行知识产权信息跟踪，及时调整开发策略。对因知识产权状况而需调整开发方向的，应及时向公司主管领导报告。

技术部应对项目的知识产权保护情况进行跟踪管理。对阶段性及最终成果中属于专利法规定申请范围的，应当进行专利申请，或者以技术秘密方式及其他知识产权方式保护。

技术部或公司总经理办公会决定某项知识产权不申请专利，而是以技术秘密处理的，应当制定技术秘密的保护方案。项目参与者和接触技术秘密的有关人员须签订技术秘密保护协议。

第29条知识产权的取得：

公司员工的发明创造，凡符合下列条件之一者，属于职务性发明创造，其知识产权属于公司：

1.以公司名义做出的发明创造;

2.员工在履行本职工作中做出的发明创造;

3.员工受命执行本职工作之外的工作任务做出的发明创造;

4.主要是利用公司的物质条件所完成的发明创造，即公司员工在完成发明创造过程中，主要利用公司的资金、设备、零部件、原材料或者未对外公开的技术资料;

5.退职、退休或者调动工作后1年内作出的，与其在原单位承担的本职工作或者原单位分配的任务有关的发明创造。

第30条职务性发明创造的知识产权属于公司，不因发明人或设计人的退休、退职或工作调动等而转移，任何机构或个人不得占为已有或变相占为已有，在保证发明人或设计人合法权益的前提下，公司有权处理所持有的知识产权。

第31条对确定为各级重大研发计划项目的主要承担人员，在研发任务尚未结束前要求调离、辞职、并可能泄漏各级重大研发计划项目所涉及的技术秘密、危及国家安全和利益的，原则上不予批准。

退休、停薪留职、辞职或调离的职工在离职前，须将在全部技术资料、试验材料、试验设备、产品等涉及知识产权的资料交回，由技术部签署意见后方可办理相关手续。

擅自离职，并给公司造成经济损失或泄漏有关技术秘密的，依照有关法律法规处理。

第32条知识产权的分级管理

(1)资料保管

与技术、产品有关的资料由技术部保管，其他部门和人员配合技术部进行专利权申请工作。

(2)分级查阅

对于知识产权资料的使用，需分不同的部门、不同级别的工作人员给予不同的权限。

第33条知识产权管理相关的奖惩：

为了鼓励员工多为公司创造并保护知识产权，公司对员工的以下行为加以奖励：

(1)将个人(或集体)的.职务发明整理，提出知识产权(包括专利)提案并准备相关材料，可获得1000元的现金奖励;

(2)成功申请到专利或公司认为有价值但不应以专利方式保护的技术，经公司批准，可获得5000-0元的现金奖励。

第34条对未及时申请专利、商标注册或未采取其它保护措施，给本公司权益造成损失的，要追究直接责任者和部门负责人的责任。

第八章附则

第35条本管理制度由技术部草拟和修订，公司经营办公会审议，公司技术部负责解释。

产品研发与行销管理委员会章程 篇5

第一章 总则

第一条 目的

为了规范产品研发与营销管理委员会的运作方式，明确其职责权限，特制订本章程。

第二条

性质

产品研发与营销管理委员会（简称“研委会”）：是小企业金融服务中心（以下简称中心）的产品决策机构。将以客户为中心，以市场为导向，以防范风险为前提，研发推广金融产品。

第二章 组织结构

第三条

组织结构

研委会的组织机构由委员会、分委会和秘书机构组成。组织结构图：

第四条 分委会

以各分行、直属支行、分中心为单位设立分委会，以后根据需要经委员会批准，设立相应的分委会。

第五条 秘书机构

研委会的秘书机构是市场发展部，在研委会授权下，组织相关部门落实执行研委会的指示。

第三章 组织职责

第六条 委员会职责

1、根据吉林银行总体发展战略审议通过小企业金融服务中心产品发展战略和目标；

2、分析市场变化和客户需求，按照国家政策及小企业行业发展趋势进行小企业贷款品种设计；

3、结合宏观市场和微观消费行为等信贷要素，对小企业贷款产品的风险点进行监测和评估，在市场调研基础上提出业务指导意见；

4、参与金融联动项目和重大小企业贷款信贷项目的策划、协商、产品服务及品牌维护工作；

5、制定和调整产品定价方案，制定小企业金融产品培训方案并负责组织实施；

6、授权分委会提供创新产品思路与方案，管理各分委会。

第七条 分委会职责

1、收集小企业客户业务需求，提出新产品的开发需求，是产品开发的组织者；

2、准确全面的掌握同行业产品相关信息情况，搞好调查研究和综合反馈，针对突出问题，及时向委员会提出专题报告，为领导决策提供依据；

3、牵头小企业金融产品的市场推广与拓展工作，组织有关人员实施营销工作；

4、及时对新产品的市场推广情况进行了解与分析，及时对原有产品运行情况提出可行性建议；

5、相关情况均需及时报送委员会，遇到不能决策问题时，提交委员会决策。

第八条 秘书机构职责

1、制定委员会各项工作开展计划。

2、组织研委会评审会。

3、会议决议上报、下发以及决议执行情况的监督检查，重大问题的反馈。

4、负责研委会委员及分为会提案的受理。

5、整理、保存研委会会议相关文档。

第四章 成员

第九条 委员会委员组成

委员会总人数为12~18人：

主 任：小企业金融服务中心总经理 陈炜 副主任：小企业金融服务中心副总经理 刘皓

小企业金融服务中心副总经理 孙海娟 小企业金融服务中心副总经理 卞相允

委 员：吴忠恩 王勇 许艳波 王丙南 王纳新（即将进行优秀小企业客户经理的评选，建议可从中进行选择）

第十条 分委会委员组成

分委会由各分行、直属支行相应产品领域的研发、市场等资深人员组成，总人数为8~10人，见下表： 成员 主任 副主任 委员

人数 1 1~2 6~8人

第十一条 研委会委员的责任

1、除特殊原因并经研委会主任批准外必须参与研委会的议事活动。

2、广泛地听取和及时、客观地反映各方面的意见和建议。

3、对研委会审议和决议的事项充分地发表建设性的意见、建议和观点。

4、对自己的表决负责任。

5、不得泄露尚未公开或不宜公开的会议内容。

第十二条 研委会委员的权利

1、拥有知情权。

2、拥有表决权。

3、拥有充分发表个人意见的权利，且不论正确与否不受歧视或打击。

4、对研委会决议的执行情况拥有监督权。

5、拥有提案权。

第十三条 任职不合格的处理

研委员委员有如下情况之一发生者，为任职不合格：

1、一年内会议缺席达三分之一以上者。

2、对其所承担的工作由于本人原因造成工作质量低劣的。对任职不合格者，由委员会主任提出相应处理意见。

第五章 会议

第十四条 会议召集

委员会会议和分委会会议的召集人分别为委员会主任和分委会主任，也可以是由主任或上级委员会临时指定的其他委员。

有1/3以上的委员要求召开临时会议，应及时召开。

第十五条 会议通知

研委会会议应在会前通知与会者，并告知会议目的、会议议题和所需准备的会议资料。

因故不能出席者应书面申明理由，同时可提交书面发言。

第十六条 会议议题

会议议题由委员通过提案提议，主任确定。有1/3以上的与会委员共同提案，可自动纳入议题。

会议期间的动议，如与会者希望讨论原定议题以外的事项，经主持人同意后，可以转入临时议题的讨论。

第十七条 会议主持

委员会会议和分委会会议主持人分别为委员会主任和分委会主任，主任因故不能出席时，可以委托或指定其他委员主持会议。

第十八条 议事规则

研委会会议的研究、讨论和审议活动，必须依据以下规则进行：

1、研委会可视需要邀请相关资深专家列席研委会会议，资深专家拥有充分发表个人意见的权利。

2、每个委员必须就议题作简短发言，阐明自己的观点。然后进入讨论活动。

3、与会者只要不脱离议题，可以自由发表自己的观点、建议和意见。但主持人出于会议时间的考虑，可以中断发言或采取限时发言的方式。

4、与会者的讨论必须从公司整体利益出发，发言应具有诚意和建设性，语言尽量简洁明确。

5、与会者的发言应集中于会议主题，多动脑筋，多谈对策、建议和方法。在评论他人观点时，不允许讽刺、挖苦和人身攻击，不允许顾虑职务高低和利害关系。

6、与会者不得阻止或打断他人发言。

第十九条 会议记录与纪要

研委会会议对会议的时间、地点、参加人员、议事过程、要点和结果进行记录，出席者须在议事记录上签字。所有会议纪要都必须将不同意见单列一条，以陈述清楚。

第二十条 会务

研委会会议事务由秘书机构负责并组织落实，包括：

1、会议议题资料的整理准备。

2、会议议程安排。

3、议事记录的整理与纪要分发。

4、会议资料整理与保管。

第六章 决议

第二十一条 决议的形成

会议形成的决议必须有2/3以上委员参加，且占半数委员以上赞成方可通过，如赞成与反对人数相等，由委员会主任裁决或上报。委员会对不能形成决议的议案或提案，以报告的方式提交至上一级委员会，由上一级委员会审议或授权复议。

第二十二条 决议的内容和格式

决议的内容须包括会议议题、会议决议、执行部门、相关配合部门及执行决议所需的资源。

第二十三条 决议的执行

决议经委员会主任或会议主持人签发后生效。

第二十四条 决议的修正

决议执行过程中，如发现原决议有失误或决议执行环境发生变化时，按决议程序重新审议。

第二十五条 追踪与监督

研委会有权对决议的实施过程和实施结果进行追踪检查和评估，并委托秘书机构进行监督，必要时可就决议执行情况向有关部门或部门主管提出质询，后者有予以说明解释的责任和义务。

研委会休会期间，委员以个人身份就决议的执行情况进行调查、研究和评估，并向研委会提出有关报告。

第七章 提案管理

第十二六条 提案管理

1、研委会委员均可以书面、电子邮件等形式提出提案。

2、提案由研委会的秘书机构受理。秘书机构在收到提案后应及时征询委员会主任和委员的意见，有三分之一以上人员同意讨论该提案时，即召集委员会临时会议讨论决定。

第八章 附则

第二十七条 制定、修改与解释

本章程的制定、修改与解释说明权属产品研发与营销管理委员会。

第二十八条 生效

产品研发提成管理办法 篇6

签发：樊崇

重大工艺技术进步、新产品开发管理及奖励条例

为充分发挥科技人员积极性和创造性，加快重大工艺技术进步和新产品开发步伐，加快企业发展建设，特制定本条例。

第1条 公司设立技术评审委员会（非常设机构），负责对重大工艺技术进步及新产品开发工作进行规划、立项、评审并提出奖惩意见。评审委主任由总经理担任，副主任由技术总监担任，有关专家和公司有关领导任成员。评审委成员包括生产、销售、财务、发展、技术等各方面的代表，必要时可特邀公司外专家参加评审。项目评审会议由技术总监主持，每次参加评审的专家代表人数为5人至7人。项目评审采用投票表决方式，80%评审委员同意时项目通过。

技术评审委员会下设技术评审办公室（以下简称办公室），设在技术开发部，为重大工艺技术进步及新产品开发项目的管理机构。办公室负责对重大工艺技术进步及新产品开发工作包括但不限于办理项目规划、计划立项、管理、评审、考核等各项组织并推动实施技术资料管理，为技术评审委员会提供决策依据。

第2条 重大工艺技术进步及新产品开发实行项目责任制。办公室根据公司重大工艺技术进步及新产品开发计划或增补计划组织成立项目组。项目组长采用个人竞争与委员会评价和确认相结合的办法产生，依据个人技术水平及开发方案的合理性决定。项目组成员有组长聘任，并进行职责分工，经技术总监批准后，报公司总经办备案。

项目组人员原则上从全公司进行抽调，归技术开发部经理。确实因工作需要无法离开原单位的，经技术总监批准可不调离原单位，兼职承担项目规定的工作，原单位领导要全力支持。

参与项目人员若需离岗，必须提前半年提出申请并脱离岗位，同时将涉及项目的所有资料、软件、图书、实物移交项目负责人。

第3条 项目组与公司签订开发目标责任书，确定双方责任、权利、义务，制定开发方案，按计划组织实施。

项目实施完毕，由人事部门根据实际情况对项目组成员合理安排工作。

第4条 设立重大工艺技术进步及新产品开发成果奖。每半年或当成评审，或成果总数达到3个及3个以上时，由评审委员会对新产品开发成果组织一次评审，根据项目开发形式、技术先进性、技术难度、市场前景及预期效益等综合评价，评定出一、二、三等奖。奖励金额一般为1—10万元，特殊情况可由评审委员会加大奖励力度。

重大工艺技术进步成果奖以奖金的型式一次性发放；新产品开发成果以奖金型式分阶段发放。

重大工艺技术进步项目通过公司级技术鉴定后，项目组长向办公室提出重大工艺技术进步成果奖发放申请及必要的材料，经办公室审查后，由评审委进行评定，确定重大工艺技术进步成果奖、奖励等级 2

及奖金总额，一次性发放全额奖金。

新产品通过样机试验（或）公司技术鉴定后，项目组长向办公室提出新产品成果奖发放申请及必要的材料，经办公室审查后，由评审委进行评定，确定新产品开发成果奖、奖励等级及奖金总额，发放奖金总额的80%。

新产品通过外部（国家、部、省）任意一级技术鉴定或新产品投放市场半年后，无重大设计缺陷造成事故，发放新产品开发成果奖总额剩余的20%。

重大工艺技术进步及新产品开发成果奖由项目组长确定分配方案，分配方案由办公室报总经办和财务部备案。

第5条 首件新产品投放市场一年内进行生产定型鉴定。生产定型鉴定后对项目组提取新产品效益奖，期限三年，自定型鉴定通过之日起计算，第一年按销售收入的1.5%提取，第二年按销售收入的1%提取，第三年按销售收入的0.7%提取。

第6条 新产品效益奖由总经办、财务部按进行核算，次年元月发放，由项目组长填报分配表，分配方案由办公室报财务部备案。

第7条 重大工艺技术进步及新产品开发项目荣获公司一、二、三等奖的或经申报被上级授予科技进步奖、科技成果奖等奖励，主要技术人员还将获得公司颁发的成果证书和荣誉证书，并将作为公司做出技术职务晋升的依据和年终评先的重要资历。以上所获奖励由办公室登记、统计并报总经办备案。

第8条 项目组的成员在项目开发期间，工资奖金待遇不变。对于提前完成开发任务者，公司可酌情对项目进行奖励；对于因项目组自身原因造成项目未按期完成的，给予适当的罚款。

第9条 本条例解释权归评审办公室。本条例自下发之日起施行。

产品研发提成管理办法 篇7

项目驱动型公司是通过做一个个项目来发展的。但是随着公司规模的扩大, 要想使企业在未来市场竞争中处于不败之地, 仅仅通过完成一个个零散的项目是很难实现的。研发具有自主知识产权的、能够持续发展的软件产品, 将会进一步增强企业的核心竞争力。项目驱动型公司要想做好产品研发, 尚有诸多需要解决的问题:

(1) 缺乏一套系统的产品研发指导方案;

(2) 认为产品研发只是研发部门的事情;

(3) 缺乏公司级进行产品规划、产品开发决策的组织;

(4) 职能化特征明显的组织结构, 跨部门团队协作困难;

(5) 组织机构单独核算, 自谋发展、各自为政, 产品重复建设、利用率低;

(6) 缺乏对产品研发管理各个环节进行整合的结构化流程;

(7) 缺乏对产品研发人员的培养方案、考评机制;

(8) 缺乏统一的产品研发管理的IT支撑平台;

(9) 技术研发与产品研发没有分离;

(10) 偏向技术产品研发, 与业务分离;

(11) 缺乏平台, 跨项目共享差, 交付成本高。

2 主流新产品研发管理模式

2.1 以项目管理的职能式开发

这是企业通常采用的产品开发模式, 往往是在不窥全貌的情况下做出新产品的开发决策。

本模式关注的是各个部门的纵向管理, 缺乏对盈利模式, 产品概念, 研、产、供、销一条龙的横向关系管理。容易发生总经理“救火”的现象。

2.2 产品及周期优化法

产品及周期优化法 (Product And Cycle-time Excellence, PACE) 是当前企业流行的集成产品开发 (Integrated Product Development, IPD) 方法的理论基础。PACE认为产品开发要关注七个核心要素, 它们提供了必要的基本管理构架来管理产品开发项目, 并将这些项目在企业内部整合成一个整体。

单项目管理的四要素:阶段评审决策、跨职能的核心小组、结构化的开发流程、各种开发工具和技术。

跨项目管理的三要素:产品策略、技术管理、管道管理。

2.3 集成产品开发 (IPD)

IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的整体框架如图1所示。

IPD的框架可以概括为集成组合管理团队和产品开发团队两个跨部门团队、两大流程 (市场管理流程和IPD流程) 和一系列的要素。

IPD的七要素:

(1) 异步开发与共用基础模块

将产品开发工作分解为不同层次的任务, 通过减弱各开发层次间的依赖关系, 重用已有的公共基础模块实现技术开发与产品开发的分离。

(2) 跨部门团队

指由开发、生产、采购、财务、制造、客户服务等不同部门人员组成的贯穿整个产品开发过程的团队。

(3) 结构化流程

指相互关联的流程活动有一个框架结构, 结构化流程的特征之一是在流程的不同阶段有对应的决策评审点。

(4) 项目管理和管道管理

项目管理指在产品概念产生到产品投放市场的过程中建立规范的管理方式;管道管理指同时对多个项目的资源进行有效的平衡。

(5) 客户需求分析 ($APPEALS)

用于了解客户需求, 确定产品市场定位的工具, 它从八个方面衡量客户对产品的关注。通过$APPEALS的分析, 可以确定产品的哪一方面对客户是最重要的。

(6) 投资组合分析

指对在市场上处于不同竞争位置的产品, 根据市场需求作出产品开发的投资决策。

(7) 管理的衡量指标

从商业的角度对产品开发过程中不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标, 更多体现在商业层次, 例如:市场占有率、人均利润等。

2.4 门径管理系统

门径管理系统 (Stage-Gate System, SGS) 将新产品发展切分为各个不同的五个阶段。每个阶段包含一套平行活动, 由来自公司中不同部门的人员同时进行。在大部分企业的阶段关卡流程中, 阶段提供一套对企业有利的活动建议, 即可做为标准的实务操作。每个阶段在设计上都将搜集必要信息, 以使方案得以进展至下一个关卡或决策点。每个阶段都是跨部门, 没有任何阶段为单一部门所专属。

在每个阶段之前, 都设有关卡或过关 (Go) /淘汰 (Kill) 决策点。关卡是新产品发展之质量控管的检核点, 是过关/淘汰或优先级的决策点, 可以决定接下来在流程中采取的方向。

2.5 产品价值管理

产品价值管理模式 (Products value management, PVM) 的主要核心内容:

(1) PVM十分重视盈利模式和价值链分析, 强调产品规划和产品管理。

(2) PVM认为需要有效的产品开发流程入口管理和决策评审, 把产品开发流程和市场管理流程有机地融合在一起。

(3) PVM突出产品需求分析、产品概念和营销组合的协调。

(4) PVM强调项目管理对于产品研发的核心作用, 主张产品管理实行产品经理制。

(5) PVM关注技术开发平台建设、核心技术开发和成本价值工程, 认为系统化的思维方式是改善研发绩效的正确途径而非KPI+BSC。

(6) PVM认为企业就是经营核心竞争力, 倡导R&D策略联盟。

3 过程能力成熟度模型集成

过程能力成熟度模型集成 (CMMI) 的核心思想:

(1) 过程质量决定交付质量

CMMI将开发活动划分为22个过程域, 每一个过程域是关注研发项目中某个方面, 并且在CMMI标准中也有定义和相应的工具方法。强调组织只要严格按照规范化的过程去开发, 便可以保证最终交付的质量。

(2) 组织能力需要持续改进

CMMI将组织的研发能力划分为5个等级, 每个等级有详细的标准, 建议组织根据自身能力、实际商业需要、组织资源多少灵活决定组织优化改进的目标。

CMMI的核心目的是用于衡量和改善组织过程能力, 强调过程规范性, 最终达到保证开发交付质量的目的。

4 敏捷开发

2001年, 敏捷联盟起草了一个旨在鼓励更好的软件开发方法的宣言, 称为敏捷联盟宣言。该宣言是敏捷软件开发方法的核心。

敏捷宣言:

●个体与交互重于过程和工具;

●可用的软件重于完备的文档;

●客户协作重于合同谈判;

●响应变化重于遵循计划。

敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。Scrum和XP (Exercise Priority:极限编程) 就是敏捷开发的具体方式, Scrum偏重于过程, XP则偏重于实践。

5 项目主导的软件产品研发管理模式

对于项目驱动型公司产品研发管理模式的制定, 应该在现有项目管理体系基础上进行扩展, 引进业界成熟的适用的产品管理框架体系。

公司在项目管理中一直研究并实践着CMMI体系, 目前组织能力成熟度已经达到一定的高度;从上边几种产品研发管理模式的分析, 可以看出IPD在国内企业已被广泛深入应用;为了能够快速响应市场的需求变化, 以及技术产品研发的不确定性, 必须把敏捷开发模式考虑进来, Scrum是最好的选择。

项目主导的软件产品研发管理模式将是IPD+CMMI+Scrum三者的融合、一体化的方案, 在不同方面利用三者各自的特点, 分别对产品研发方向、质量和速度给予充分保障。

(1) IPD强调市场驱动、投资回报, 将市场、财务、竞争、技术有效融合为一体, 所以利用IPD来确保产品研发方向的正确性以及产品全生命周期的管理;

(2) CMMI强调项目的规范性、精细化管理, 所以利用CMMI将IPD的策略落实为具体的计划、流程、制度、模板、控制方法;

(3) Scrum强调快速迭代, 所以利用Scrum将CMMI制定的整体项目目标, 切分为短期能实现的具体目标, 满足市场快速变化、快速交付的要求。

出于对所需时间、成本、公司现状、IPD各要素的实施难度的考虑, 项目主导的软件产品研发管理模式没有必要从开始就把IPD的七个要素全部纳入进来, 首先实施需要紧迫解决的跨部门团队、结构化流程、异步开发与基础模块这三个要素, 具体细节中融入CMMI和Scrum的有关理念, 以后再逐步补充完善这一模式比较好。

5.1 组建跨部门团队

项目驱动型的公司, 产品研发的需求来源之一是各个项目, 成品后的服务对象也是各个项目, 所以从组织结构上把产品研发部门、项目承接部门、其他职能部门严格分离开来是不利于产品研发和推广应用的, 必须集成起来, 消除产品研发只是研发部门的观念, 消除跨部门协作的壁垒, 消除信息孤岛, 成立跨部门的团队, 既让产品有研发依据也让产品有用武之地, 从组织上为产品成功提供保障。

在IPD中有两类跨部门团队, 一个是集成产品管理团队 (IPMT) , 属于高层管理决策层;另一个是产品开发团队 (PDT) , 属于项目执行层。

建议IPMT由公司高层领导, 由产品研发部门、项目部门、销售部门、财务部门、质量管理部门等部门的相关领导组成。IPMT的主要职责是: (1) 产品需求管理; (1) 产品战略规划制定; (3) 产品业务决策评审; (4) 产品技术评审; (5) 产品在项目中的推广应用; (6) 保证产品满足项目要求; (7) 产品的生命周期管理。

建议PDT由产品研发部门、项目部门、质量管理部门相关成员组成。PDT的主要职责是:产品需求的实现;产品的测试、发布;产品在项目中应用的支持。

5.2 制定结构化流程

结构化流程是基础, 尤其是在跨部门团队下, 更需要形成统一的打法, 同时流程作为载体可以有效固化经验教训。IPD流程中的1个主流程和6个阶段流程均属于项目级的流程, 10个子流程属于功能过程管理级的流程。主流程和阶段流程需要这些子流程的支撑, 由跨部门团队进行计划和管理。10个子流程与CMMI的项目管理、流程管理、工程管理、支撑管理四大管理能够很好地融合。

整体产品开发过程按照IPD运作, 从产品立项开始到量产发布结束, 涵盖概念、计划、开发、验证、发布、生命周期6个阶段, 4个业务决策评审点, 7个产品级技术评审点;过程中相对独立的设计、实现、验证环节时, 严格按照CMMI的规范要求进行;验证之后, 把各个子系统开始整合时, 按照IPD的流程规范来执行。在实现比较小的模块部分, 采用Scrum方法完成。

5.3 采用异步开发与共用基础模块

异步开发与公共基础模块是公司应该指持续引进和坚持推广的理念。通过异步开发, 使技术开发与产品开发相分离, 技术先行, 从而有效降低产品开发的风险, 缩短产品推广的时间。从各个项目上, 通过不断地分析、抽取、构建共用基础模块, 搭建起公司的技术货架和产品货架。基于这些共享的技术货架和产品货架开发的产品或实施的项目, 无疑质量、速度和成本上会得到更好的控制和保障。

6 结语

本文在项目驱动型IT公司的现有项目管理成熟度基础上, 融合了被国内很多企业应用的IPD模式。考虑到IPD在一个企业中实践的难易度以及对企业实现各要素的紧迫性, 选择了IPD七要素中的跨部门团队、结构化流程、异步开发与共用基础模块作为优先应用的要素。同时考虑到产品研发本身的特点, 在某些环节上采用Scrum方式更可取。所以探索出的这套IPD+CMMI+Scrum三者融合的模式, 能够很好地满足项目主导的软件产品研发管理的需求。

参考文献

[1]周辉.产品研发管理[M].北京:电子工业出版社, 2014.

产品研发提成管理办法 篇8

专家们经常推崇跨国公司一个产品能够卖几十甚至几百年，那是因为他们已经建立了“经典设计体系”。法国奢侈品品牌Berlute总经理谢尔瑞·马曼说，“Berlute只是在有了灵感的时候才會推出新款，没有灵感的时候，可能多年都没有新款。不过，新款一旦推出，便会把它当作经典永远卖下去。”

“快速设计体系”就是以更快的速度，设计更多更好的产品，哪怕新品很多并不成功或者生命周期很短。只要不断推新品，货架上就总有新品可供顾客选择。

只要到义乌的批发市场去看一看，就知道中国企业有惊人的产品快速设计能力。这给消费者提供了多样化的选择——总有一款适合你。一款产品刚上市，便有多款新品等着替代老产品。

当中国企业以极快的速度不断推出产品时，那些经典产品也许会被花样不断翻新的产品所淹没。

本土企业的“快速产品研发体系”非常适合中国国情，也非常有效，麦肯锡调查显示；中国消费者平均每周用于购物的时间是9.8小时，美国仅3.6小时，41％的中国受访者认为，购物是他们最喜欢的娱乐方式，当消费者愿意花更多的时间轻松选购商品时，就必须给消费者更多的选择，产品的丰富化和多样化就极其重要。

中国企业的这种“快速设计体系”甚至开始受到跨国公司的推崇，从百事可乐成立至今的109年，其外观仅调整过10次，但在2007年，百事可乐就要经历超过35次的“变脸”。

与企业交流中我发现，本土企业的快速研发体系通常是“无心插柳”的结果。本土企业其实更欣赏的还是“经典研发体系”，三株和太阳神都曾提出像可口可乐那样做“百年产品”的目标，本土企业因为没有强大的研发和推广实力，只有采取“试错”开发更多的产品交给市场去试验，结果却试出了产品的丰富多样化。

中国的传统渠道市场对产品的消耗力极强，产品生命周期普遍较短。这是中国的渠道结构决定的，是中国本土企业的机会，本土企业无意中形成的“产品快速研发体系”，也是本土企业的优势。

然而，近期我们调研市场时发现，一些已经成长起来的本土企业的新品推出速度大大放缓。这些本土企业正在丢失自己竞争优势，研发投入加大了，但新品投放速度却下降了，有些研发人员甚至问我：“跨国公司能够想到的我们都做出来了，实在不知道该做什么了。”

可以说，很多本土企业在创业阶段的产品研发不是技术人员主导，面是老板主导，产品研发成功不是靠技术，而是靠市场敏感度。因此企业规模扩大后，老板主导产品研发的能力无疑会退化，本土企业通常又不具备跨国公司那样的技术导向的新品研发能力，如果没有建立市场导向的新品研发体制，就更难与跨国公司抗衡了。

销售提成管理制度 篇9

为规范公司销售提成管理，激励公司员工，提高其爱岗敬业责任心和工作积极性，特制定本管理制度。

一、提成比例的确定

（一）公司销售提成按照各项目公司实现销售业绩每月提取，提成比例为2%。各项目公司扣除一线销售人员提成和营销外包方佣金后，余额每月如数交回本部财务审计中心作为公司全员奖励提成。营销外包佣金包括销售代理佣金、营销顾问费、推广／广告服务费等营销业务外包所需支付的费用。

行政人力资源中心在年底时，制订全员奖励提成分配方案，报公司总经理办公会审议批准后执行分配。

（二）一线销售人员销售提成比例的确定

1、原则上，一线销售人员（置业顾问和销售主管）销售提成比例不得超过销售收入的0.5%；

2、项目公司销售部根据项目销售进度计划、销售难易程度等因素，制订一线销售人员提成比例方案，报项目公司总经理同意后，上报营销策划中心；

3、营销策划中心会同行政人力资源中心、财务审计中心审核一线销售人员提成方案，报营销分管副总和总经理审核、审批后，下发项目公司销售部执行。同时交财务审计中心备案；

4、项目公司销售部将公司审批通过的一线销售人员提成方案交项目公司综合部、财务部备案，便于日后执行；

5、超过项目公司优惠权限的团购房，其销售提成比例为销售收入的0.05%～0.1%，由项目公司总经理进行分配；

6、销售业务外包时，不计提一线销售人员提成。

二、销售业绩的申报

1、销售主管按照置业顾问销售业绩制订销售业绩报表，报销售经理审核。每月申报一次；

2、销售业绩确认按客户付款方式不同，分为两种：

（1）客户一次性付款和分期付款购买商品房。当付款比例达到或超过70%而不足100%时，确认一次销售业绩，只提取70%的应得销售提成。客户付清剩余房款时，确认剩余30%的销售提成。只有客户全额付请房款时，可确认全部销售业绩，提取全额销售提成。（2）客户采用按揭或公积金购房。只有按揭或公积金回款后，才确认销售业绩，全额提取销售提成。

3、销售经理审核销售业绩报表后，报财务部审核，确认销售业绩。

三、销售提成报表的制订和审核

1、项目公司综合部根据财务部审核后的销售业绩报表，按照提成比例方案，计算制订销售提成报表；

2、财务部审核销售提成报表，报分管副总和总经理审批签字。

四、销售提成的发放

项目公司财务部汇总置业顾问和销售主管的销售提成和底薪工资，扣减所得税后发放。属公司全员奖励提成部分交回本部财务审计中心。当发生退房、换房等业务时，销售提成作相应调整。

项目公司财务部发放销售提成后，应将销售业绩报表和销售提成报表交本部财务审计中心备案。

五、附件：

1、销售业绩报表；