研发产品管理制度

2024-11-07

研发产品管理制度（通用8篇）

研发产品管理制度篇1

产品研发技术管理规定

1.总则与目的

1.1.产品研发是企业在同行业技术竞争中赖以生存和以后发展的重要性，是实现“生产、试制、研究开发”的重要性阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新技术能力，加强新产品新技术的开发和产品改良善的管理，加快技术积累和提升产品档次，特制定本制度。

1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解与把握，确保公司产品的先进性。2.实施范围

本制度规定了公司技术部研发新产品的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发。3.相关部门职责

3.1 公司总工程师：负责组织本产品的研发，组织其它成员按排研发项目的任务。并负责协调处理研发计划实施过程中出现的任何需要解决的问题，对其项目进行监督。负责研发项目的批准，对实施方案、生产准备、试制试验等进行鉴定等工作。

3.2 技术部：负责制定产品研发项目的实施方案，负责开展产品研发项目的设计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。

3.3 人事行政部：负责对产品研发人员的配置进行备案，对设计开发的技术文档的归档。3.4 生产部：负责对研发产品的试制提供协助，产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试。3.5 采购部：负责对研发产品的试制所涉及的原材料进行采购，及新增设备的采购工作。4.产品研发管理

4.1.研发项目的立项与实施研发：

4.1.1.公司部门对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足客户要求的建议，经总经理批准后，确定立项并下达任务给技术部，技术部按本制度规定程序

进行开发。

4.1.2.技术部确定项目须填写《立项报告》，报批准后实施。

4.1.3.技术部按公司相关财务制度的规定，提交项目投入预算申请报告，申请研发经费，以确保项目研发工作的进展和时效。

4.1.4.技术部按照《研发项目立项书》要求，由项目负责人（总工程师）负责编制《设计开发计划表》，并由总经理负责对进度表内容进行检查，确认后才可以由技术部负责实施全过程管理。

4.2.开发过程的管理与控制

4.2.1.技术部根据《研发项目立项书》组织实施项目的研发，项目负责人（总工程师）按《研发项目立项书》组织完成。

4.2.2.根据研发进度，应提前编制产品试制流程大纲，试制流程大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备：

1)试样样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。

2)试样样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。

4.2.3.技术文件资料的验收及存档：

3)文件目录（项目研发批准文件、技术文件、材料明细、标准汇总，技术条件、产品功能及使用说明书、包装说明等）。

4)标准化文件（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价）。5)技术部负责将涉密文件收齐归档，交保密室人员进行验证齐全后存档。

4.3.项目试制过程的管理

4.3.1.试制是技术部根据项目实施计划、工艺文件及试验结果的要求进行试验，以考验研发产品的性能和工艺性、稳定性和可靠性以及质量的重要性。

4.3.2.试制完成后，按照科研管理制度相关要求完成反映技术内容的记录报告，以及必要的

工艺文件交档案室存档。

4.3.3.产品研发完成后，确定投入大批量生产，报总经理批准。

4.3.4.对研发成果显著的技术或产品，公司确定申请外部机构鉴定或认证的，由技术部完成相关文件的编制，总经理负责协调与接待联络工作。

4.4.知识产权登记与管理

4.4.1.在不泄露公司技术秘密的前提下，公司认为有必要申请国家知识产权的研发技术或产品，由技术部负责提供相关的技术资料和文件。

4.4.2.人事行政部应完整保管知识申报的文档和批准文件以及相关证书的原件等档案，对外使用一律采用扫描件或复印件。

5.产品研发经费的核算与管理

5.1.公司对研发项目实行经费进行审批，研发专项经费包括以下内容：

5.1.1.科研业务费：实验材料费、产品鉴定费、知识产权申请费、项目所必需的国内调研、差旅费、业务资料、对外技术合作费。

5.1.2.仪器设备费：专用仪器设备的购置费、运杂包装费和安装费、自制专用仪器设备的材料、配件和外协加工费。如特殊需要，应说明情况，报总经理批准。

5.1.3.管理费：按每个项目提取项目总经费的５％作为管理费用，用于充抵项目应分摊的水、电、气等费用和其它费用。

5.1.4.项目承担人员的生活补贴费：项目承担人员可根据实际参与项目工作天数和工作量提取生活补贴，生活补贴总额最高不得超过项目总经费的15%。

5.2.产品研发经费由公司财务部按单项预算拨给项目承担部门，由项目组按计划支配使用，不得挪作它用。财务部将列帐单进行核算。

5.3.研发专项经费的使用审批，按公司《经费审批管理办法》执行。6.加快技术研发和提升技术水平的措施 6.1.公司将定期对研发人员进行培训。

6.2.技术部可根据开发项目的数量，以及现有人员的技术水平不足的情况，提出引进人才的需求，经总经理批准后，由人事行政部负责实施招聘。

6.3.公司在员工绩效考核制度中对研发人员设立了专门的考核奖励制度，以激励科研人员的积极性和创造性。7.本制度的施行

7.1.本制度自总经理签发批准之日起正式施行。

研发产品管理制度篇2

近年来, 我国对于企业产品研发阶段的成本问题有了不少新的认识, 但没有形成一个完整的体系, 缺乏从研发生命周期特性的角度对研发不同阶段的成本管理进行分析与研究。因此, 加强这方面问题的研究具有重大的理论意义。

一、企业产品研发成本构成及管理目标

(一) 研发的成本构成

当前, 为了提高科技创新能力, 越来越多的企业建立起自己的研发机构, 加大了对科技的投入, 企业的研发费用占企业支出的比重不断增大。由于涉及到企业财务科目问题, 相当数量的研发人员对哪些项目内容属于研发费用并不完全清楚。对此, 笔者认为, 研发的成本构成主要包括以下方面: (1) 研发人员工资; (2) 新产品设计费; (3) 设备调整费; (4) 原材料和半成品的试验费; (5) 技术图书资料费、技术图书资料购置费、技术资料制作复印费, 技术资料查询咨询费等; (6) 研究设备折旧费; (7) 委托其他单位进行科研试制的费用。研发项目团队人员需要了解上述财务科目的规范内容, 正确估计研发项目的费用, 使项目决策建立在准确的费用估计基础上。

(二) 研发成本管理的目标是实现可持续的成本效益最大化

所谓可持续的成本效益最大化, 即是指成本管理不是着眼于短期的成本削减和当期的效益, 而是通过加大科研投入力度、增强产品的竞争力、增加产品的经济附加值, 促使成本相对降低, 进而实现可持续的经济效益。

高新技术企业的新技术、新产品具有特殊功能, 企业能以高出同行业、并足以补偿特殊功能成本的售价去占据市场、击退部分同行业。但当企业投产具有强烈差异化产品时, 往往花费甚巨, 成本效益目标特别是长期、综合的成本效益目标给这类差别化决策方案的推出提供了可能性。因此, 高新技术企业往往是在可持续的成本效益目标指导下, 在产品开发、服务等方面积极开展创新, 争取保持差异化竞争优势, 使差异化战略与低成本战略并举。

二、我国企业产品研发成本管理的现状

研究表明, 研发的成本管理一直是企业研发管理的盲点, 具体表现在如下几个方面。

(一) 缺乏研发成本管理意识

很多企业都没有对研发成本进行管理, 甚至没有管理研发项目成本的意识, 缺乏成本效益观念, 从而导致开发周期不断延长, 经费不断追加, 甚至原定目标或技术要求不断更改, 结果导致在有些企业中研发投入与产出不成比例。另外, 有些企业随着研发投入的力度加大, 新产品确实开发了不少, 产品品种也比以前增加了, 但成功的很少, 能够支撑企业实现跨越式增长的明星级产品就更为罕见, 造成了研发投入与有效产出不成比例。

(二) 企业缺乏研发项目策划

研发成本从本质上来讲是一种资本化支出, 具有明显的后效性。在知识经济环境下, 技术的先进程度、创新能力和高效运作已经成为各国企业在激烈的竞争中生存和发展的法宝。而目前国内的很多企业由于短视和浮躁, 使得研发项目没有经过充分的市场分析就匆匆上马, 在客户需求、产品定位、市场前景等都还不清楚的情况下, 就贸然进行技术研究、产品开发或工艺研发, 自然无法保证新产品的成功率及明星产品的推出。研发项目策划就是企业对市场机遇与挑战、内部资源能力的优势和劣势所进行的全面、前瞻性的思考和认识, 并做出深思熟虑的选择和决定。研发项目策划能避免企业临时、随意、盲目地研究无未来商业价值的技术、开发一些没有市场价值的产品, 忽视了研发那些真正能够提升企业竞争优势的技术和产品的机会。

(三) 未与研发的生命周期相结合

许多企业没有注意到研发项目的生命周期性, 不重视研发阶段的划分, 不仅在项目启动时就未对研发过程划分明确的阶段, 而且在研发实施过程中缺乏阶段性管理, 对于研发内部状态也不做任何检查和控制。这种现象的存在, 使得企业无法对研发状态进行实时控制和考核, 当最终结果出来并不能满足原定目标的要求时, 更是难以准确地查明问题的出处。

(四) 研发中存在众多影响成本支出的不确定性因素

在企业一般的生产经营活动中, 影响投入的因素通常是原材料、人工成本和制造费用等一些易度量的科目, 管理人员对这些活动的资金控制管理也相对比较简单。而研发活动由于所具有的创造性和探索性特征, 使得影响项目资金投入的因素与上述经营活动截然不同。

企业在研发项目过程中, 项目技术难度、研发阶段、研发人员素质、市场环境变化、最高决策层关注程度等因素都与研发项目的成败密切相关, 从而影响了研发资金的投入量和投入周期, 再加上这些定性因素在度量上的不易性, 更加重了管理人员对研发成本的管理难度。

三、基于研发生命周期的企业产品成本管理模式的构建

实践表明, 在研发项目的生命周期的各个阶段内, 由于所要面临的开发活动和关注的内容不一样, 面临的风险也有所区别。不同的成本管理方法对于研发成本管理的影响是不同的, 只有分清责任重点, 有的放矢, 才能对研发成本进行有效的管理, 提高资源利用率, 提高高新技术企业的效益。

(一) 立项阶段的研发成本管理

在一定的时空条件下, 研发的资源永远是有限的、稀缺的。研发立项不准确, 其所发生的一切后续支出都只能是浪费。为此, 企业必须根据具体的环境和条件, 选择合适的研发项目。对于高新技术企业来讲, 它必须拥有自己的核心竞争力, 尤其是拥有与企业发展战略和核心技术及市场相对应的研发战略, 这样才能永续发展, 形成自己的竞争优势。

由此可见, 在竞争日趋激烈的社会, 高新技术企业的研发必须要提高到一个战略的高度来考虑: (1) 研发战略与企业经营战略相一致。研发战略是整个企业战略的重要组成部分, 它服务于企业战略, 与企业经营战略相一致; (2) 研发规模和投资水平的确定要合理。研发规模是以参加研发项目的研发人员数量为基础的指标来衡量, 它可用绝对值表示, 也可用相对值即研发人员占全部人员的百分比表示, 投资水平则用研发强度作为计量指标。

企业采取不同的研发战略, 就有不同的研发规模及投资水平。如进攻型战略要求具备较大的研发规模和投资水平, 防卫型战略则次之, 模仿型战略更需要的是工程技术人员。高新技术企业确定研发规模时要以研发战略为依据, 所定规模不宜过小, 以免影响企业的长远发展与长远经济效益;也不宜过大, 超过了企业资源所能及的范围会使许多研发项目因战线太长、资源不足半途而废。

(二) 设计开发阶段的成本管理

进入设计开发阶段的研发项目是一些关键技术已经解决、市场前景看好的产品。在此阶段, 将已经解决的产品模型转化为具体实际产品的过程, 项目小组关注的目光主要集中于产品的质量。

对于企业来讲, 提高产品质量, 降低消耗, 增加效益是一体的。质量成本就是全面质量管理活动的经济表现, 而质量成本管理的重要目的就是为企业制定内部改进计划、降低成本提供重要依据。

在此过程中, 比较常见的就是质量功能部署方法。这是一种将调查结果、专家意见和质量分析理论相结合的质量评价与改进方法。它在调查用户和专家意见的基础上, 运用相关的分析方法, 寻求质量改进的突破口, 以期用最少的投入使质量得到最有效的提高与改进, 目的是了解用户对于研发产品各项使用功能的要求情况。其中, 内部的最佳技术参数值是由研发设计的专家根据研发产品的使用要求, 通过实验分析等手段对各项功能进行的确定。技术措施则是由设计人员根据调查结果对相应的质量改进项目所可能采取的手段。

(三) 产品试验阶段的成本管理

在工业产品试验阶段, 由于产品的开发设计实体工作已经完成, 在此阶段所要检验的主要是产品性能是否稳定、生产产品的材料供应是否充足、研发出的新产品是否仍有降低成本的空间等一些生产前的准备工作。

在此阶段的成本管理工作主要集中表现在:根据目标成本原则, 确定研发产品的目标成本、修改产品设计, 进一步寻求达到目标成本的途径。

(1) 通过确认改善的产品设计, 在不牺牲功能的前提下, 削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能, 设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件, 提高零部件的标准化程度, 这有助于提高产品质量, 同时降低产品成本。

(2) 通过削减不必要的功能或复杂程度来降低产品的成本。作为以盈利为目标的企业, 管理人员所期盼的往往是价格性能比是否最有竞争力, 是否能够成为市场上最畅销的产品。这就要求产品开发人员必须在目标成本的导向下, 开发出价格性能比最优的产品而并非是叫好不叫座的产品。

总之, 研发资源是一种紧缺的科技资源, 忽视对研发成本的管理, 不仅造成资源的严重浪费, 使研发效率低下, 而且还影响高新技术企业整体发展目标的实现。

研发产品管理制度篇3

【关键词】知识管理；研发体系；新产品研发效率

从上世纪80年代开始到现在，我国工业产品结构从简单加工向高新技术产品转移。在上世纪末，以信息技术为代表的第三次技术革命已经将人类社会带入了新时代，新一轮的技术革命将会对现有的生产组织模式、产品研发方式、居民消费需求等方面产生重大影响，也将对企业带来前所未有的机遇和挑战。

未来企业发展的方向更注重利用先进技术进行科技创新。我国2013年专利申请数量约占全世界的三分之一，中国已经开始从“中国制造”向“中国创造”转型，但从整体看创新层次还是比较低，这与企业新产品研发效率低有直接关系。在新产品研制过程中，有诸多因素影响研发绩效水平，如：企业的组织结构、研发体系、知识管理水平、制造水平、供应链能力等。其中研发体系和知识管理水平作用较大。本文从两者的作用出发，分析对新产品研发绩效的影响。

一、理论综述

1.知识管理理论及作用

知识管理理论是在企业资源理论、核心能力理论和学习型组织理论基础之上发展而来的。其定义是在组织中构建知识系统，将组织内的知识和资讯，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断充实到知识系统内，形成良好的组织智慧的循环，有助于企业经营决策。信息资源、知识资源和无形资源已经成为企业发展不可或缺的战略性资源。将资源、能力和知识概念连接一起，对企业价值创造的过程起决定性作用。知识管理可以将企业在发展经营中各个方面学习、实践和探索获取的相关认识、判断和技能进行有效的分类汇总，并进行规划和管理。通过积累、共享和交流，使企业内部建立起高效交流的氛围，帮助企业经营发展。

2.研发体系及作用

研发体系是企业根据自身产品研发要求和企业组织模式构筑的新产品研发系统，核心是企业的研发部门，其它相关职能部门也参与其中，具有相应的沟通机制。通过案例研究发现，很多企业中研发部门与其它职能部门的关联性，以及研发体系对新产品研发绩效的影响认知很模糊。很多企业的研发组织孤立于企业的主流业务，有些企业虽建立了沟通机制，但职能本位相当明显，认为新产品研发的职责完全是由研发部门承担，没有形成有力的研发体系。职能部门间缺少互信的沟通、高效的信息交流和知识、信息共享，这也造成了研发效率低下。

二、原因分析

企业的新产品在研发过程中效率低，造成人力、物力、财力、时间等资源浪费，主要有以下原因：

1.研发周期拖延

很多企业研发的投资比例逐步增加，但相当多的新产品错过了最佳的上市时机，不能为企业带来预期收益，甚至有些新产品根本没有上市的机会，被搁置或取消。究其原因一方面是由于前期制定的产品研发计划不合理，另一方面是由于研发过程中解决技术性困难的效率低，而更多情况是研发过程中出现与前期项目相同的问题点，预防不足，总是跌倒在同一块石头上。

2.产品质量无法保证

现代企业产品质量是生命，是市场生存的基础。在新产品研发过程中既要考虑产品的设计质量水平，又要兼顾产品的生产质量水平。这既关系到产品在市场中的竞争力，又关系到企业经营的成本。在研发过程中需要在现有的产品技术和生产技术基础上做充分研究，但很多情况下出现知识信息掌握不全面，致使研发部门做出错误判断。

三、解决方法研究

1.建立完善的知识管理系统

企业根据组织结构特点，以新产品研发路径为出发点，构建知识管理系统平台，并将其设置为各个部门的基本职责。各个部门将现有的产品市场信息、产品技术、生产技术、失效案例、质量监控信息、改进方案等，以产品类别的形式加以汇总，建立知识管理系统共享平台，提高信息和知识的管理效率。同时可以建立基于组织绩效的知识管理模式，将知识管理与组织绩效相结合，将知识管理作为杠杆来调节组织治理资本存量，并结合组织的财务目标来评价组织的知识管理水平。

2.建立高效的研发体系

打破组织沟通壁垒，构筑超越部门的研发组织结构。在项目制研发组织的基础上，设置项目评审总负责人，可由技术副总或总工程师担任。从组织结构上实现监管的独立性，且有权调配其它相关部门人员。在新产品研发的过程中，由项目评审总负责人对新产品的研发进度、质量水平、生产技术要求、市场适合度等因素进行评估，并反馈给相应部门。同时，在企业高效的知识管理系统基础上，实现信息共享、整体监控，降低新产品研发过程中质量、时间、成本等方面的风险性，提高新产品研发的效率。此外，还要建立相应的绩效评价体系，对各部门在新产品研发过程中的职责及贡献度进行评价考核，形成以新产品研发为主线的联动评价机制。

四、结束语

新产品研发效率的高低，从企业看是影响可持续发展的关键因素，从国家看是整体技术水平提升，产品结构转型的基础。而良好的知识管理体系和研发体系是提升新产品研发效率的保障，应给予充分的重视。

参考文献：

[1] 马莹，新产品导入管理系统模式研究[D].天津大学，2011.

[2] 李俊，企业网络与知识管理及新产品开发绩效关系研究[D].浙江大学，2011.

产品研发提成管理办法篇4

产品研发提成管理办法（试行）目的和适用范围

1.1 目的：为了充分调动产品研发人员的积极性、主动性和创造性，为制造销售公司开发出适销对路、技术领先的新产品，加快新产品研发速度，同时也为了更好的吸引优秀人才，参照现行国内领先制造企业的有关产品研发激励机制结合本公司实际情况，特制定本奖励办法。

1.2 原则：坚持按劳分配和向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜的原则；实施延期激励的原则，激励额计算基础数据为开发项目销售额。

1.3 适应范围：本办法作为原有分配模式的一种补充激励方式，适用于在短周期（研发时间少于1年）批量销售模式中新产品研发项目、适应性开发项目方面做出贡献的产品研发人员。术语

2.1 新产品研发项目：所谓新产品，就是指在原理、结构、性能、材质和用途等某一方面或几方面与老产品有本质的不同或显著的差异。作为新产品，应具有新的原理、构思和设计，新的材料和零件，新的性能和特点，新的用途和市场等等。2.2 适应性开发项目：指为适应市场，在现有成熟产品的基础上做适当变更以适用新应用的项目。2.3 开发项目实现销售额：指产品研发试制完成后所生产出的合格产品实现的销售额。奖励方式：根据项目实现的销售额按照一定比例提成，每年结算一次。本奖励为额外奖励，研发人员其他奖金工资不变。3.1 提成周期为三年，从项目第一次销售年份开始计算，每一年份为一个提成结算周期。如果第一年该项目的销售额小于1000万元，允许推后一年提成，提成周期相应推后。3.2 提成比例：根据项目的产品属性，按不同的提成比例执行。

3.2.1 新产品研发项目，按第一台样品产品开始销售起计提，计提比例分别为：第一年为当年销售额的0.5%，第二年为当年销售额的0.3%，第三年为当年销售额的0.1%。3.2.2 适应性开发项目，从第一个产品投入市场销售起计提，计提比例分别为：第一年为当年销售额的0.2%，第二年为当年销售额的0.1%，第三年为当年销售额的0.05%。3.2.3 在提成周期内进行的产品优化设计，不再重复提成。提成周期结束后进行的重大优化设计，如对产品销量带来显著提升或对成本带来明显下降的，可在优化结束后的1年内享受提成，提成比例为：1年内的销量增加额部分的0.1%，1年内销售产品累计成本减少额的5%。

3.3 奖励额度=（提成额度－考核扣款）×考核得分 3.4 奖励流程 3.4.1 制造销售公司根据每年相应产品的销售额按照相应的提成比例计算提成额度，根据项目考核得分计算奖励额度，并报企管部审核。

3.4.2 制造销售公司、产品研发部根据产品研发贡献大小拟定对研发人员的分配明细，经分管领导审批后报公司人力资源部。

3.4.3 人力资源部核准后按照工资发放程序直接分配到个人。如奖励额度超过人力资源部当期工资总额控制范围，可考虑分期或延期发放。

3.5 分配原则

3.5.1 所计算的奖励金额100%的分配给产品研发人员； 3.5.2 研发成员按工作任务、工作成效进行分配，原则上向项目负责人、主要研发人员倾斜；

3.5.3 凡是调离公司或辞职、解除合同的人员不再参与该分配 4 项目考核

4.1 项目提成考核由企管部、产品开发部、制造销售公司。4.2 项目因设计问题所造成的损失，在开发人员所得产品研发提成中扣除。

4.3 项目总体开发如不能按期完成，每延期一周，则扣除项目当年总提成额的5%。

4.4 出于适度风险原则，4.2和4.3条扣除金额累计不超过该项目提成总金额的80%。4.5 考核基准分为100分，按照如下如下标准进行考核扣分：

推迟完成设计按每推迟一周扣5分，技术文件未按时完成阶段性成套一项扣5分，技术服务不到位按每被投诉一次扣5分。费用处理

5.1 制造销售公司于每年底与有限公司对用于该类奖励所发生的费用进行结算。

研发产品管理制度篇5

产品研发管理制度

1.总则与目的

1.1.产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解与把握，确保公司产品的前瞻性和先进性。1.3.本著“创新为先、质量为本、产品一流、诚信服务”的精神，真诚地为下游生产企业提供多品种的专业产品，实现“以客户价值为导向”的人本文化。2.实施范围

本制度规定了公司技术研发中心开展产品研发的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。3.相关部门职责

3.1 公司主管副总经理（总工程师）：负责组织编制产品研发计划，向研发部门下达研发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。标准化宣贯等。3.2 技术研发部（研发中心）：负责制定产品研发项目的设计实施方案，负责开展产品研发项目的设计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。负责产品设计开发技术文档的归档。3.3 市场销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议。

3.4 人力资源部：负责对产品研发人员的配置进行备案。3.5 生产管理部：负责对研发产品的试制提供协助。

3.6 采购供应部：负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。3.7 工装设备部：负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试及新增设备的采购工作。

3.8 质量检测部：负责对研发产品试制过程的质量检测和跟踪记录，并反馈质量信息。4.产品研发管理

4.1.研发项目的立项与实施研发：

4.1.1.公司各部对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足市场需要、提高经济效益等建议，上报公司批准后，确定立项并下达任务给研发部门，研发部门按本制度规定程序进行开发。

4.1.2.研发中心确定项目须填写《研发项目立项书》（见附表），报批准后实施。

4.1.3.研发中心应按公司相关财务制度《研发资金管理管理办法》的规定，提交项目投入预算申请报告，申请研发经费，以确保项目研发工作2 的进展和时效。

4.1.4.研发中心按照《研发项目立项书》要求，由项目负责人负责编制《产品研发项目进度表》和设计说明书。技术副总经理（总工程师）负责对进度表和说明书的内容进行检查，研发中心负责项目实施全过程管理。

4.2.开发过程的管理与控制 4.2.1.研发部门根据《研发项目立项书》组织实施项目的研发，并编制《设计说明书》，编写格式根据研发项目的类别不同自行决定，项目负责人组织完成。4.2.2.根据研发进度，应提前编制产品试制(鉴定)大纲，试制(鉴定)大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备： 1)能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。2)能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。3)能提供分析产品核心功能指标的基本数据。4.2.3.技术文件资料的验收及存档：

4)文件目录（项目研发批准文件、技术文件、材料明细、标准汇总，技术条件、产品功能及使用说明书、包装说明等）。5)标准化文件（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价）。

6)研发中心负责将全部文件收齐归档，资料管理人员存档时必须验证齐全。

4.3.项目试制过程的管理 4.3.1.试制工作分小试和中试两个阶段。

4.3.2.试制是研发部门根据项目设计说明书、工艺文件及试验结果和必要的设备改造或配套要求，按要求进行试验，以考验研发成果（产品）的性能和工艺性、稳定性和可靠性以及质量指标等。

4.3.3.试制完成后，研发部门须及时完成《项目结题报告》，并附上各种反映技术内容的原始记录或型式试验报告等，以及必需的工艺文件交管理部门存档。

4.3.4.产品研发完成后，确定投入大批量生产，报总经理批准。4.3.5.对研发成果显著的技术或产品，公司确定申请外部机构鉴定或认证的，由研发部门完成相关文件的编制，总经理办公室负责组织协调与接待联络工作。4.4.知识产权登记与管理 4.4.1.在不泄露公司技术秘密的前提下，公司认为有必要申请国家知识产权的研发技术或产品，由研发部门负责提供相关的技术资料和文件。4.4.2.公司的知识产权登记与管理部门负责知识产权的申请报批工作。4.4.3.管理部门应完整保管每项知识申报的文档和批准文件以及相关证书的原件等档案，对外使用一律采用扫描件或复印件。5.产品研发经费的核算与管理

5.1.公司对研发项目实行经费专项审批制，研发专项经费包括以下内容： 5.1.1.科研业务费：实验材料费、外委试验费、产品鉴定费、知识产权申4 请费、项目所必需的国内调研和学术会议费、差旅费、业务资料、报告、论文印刷费，对外技术合作费（经公司有关部门批准的临时用工劳务费等）。

5.1.2.仪器设备费：专用仪器设备的购置费，运杂包装费和安装费，自制专用仪器设备的材料、配件和外协加工费。如特殊需要，应说明情况，报总经理审批。

5.1.3.实验室改造费：根据项目研究工作需要，改善实验条件所进行的装修等费用。

5.1.4.管理费：按每个项目提取项目总经费的５％作为管理费用，最高不得超过1万元，用于充抵项目应分摊的水、电、气等费用和其它费用。

5.1.5.项目承担人员的生活补贴费：项目承担人员可根据实际参与项目工作天数和工作量提取生活补贴，生活补贴总额最高不得超过项目总经费的20%。

5.2.产品研发经费由公司财务部门按单项预算拨给项目承担部门，由项目组按计划支配使用，不得挪作它用。财务部门单列帐户进行核算监督。

5.3.研发专项经费的使用审批，按公司《经费审批管理办法》执行。6.加快技术研发和提升技术水平的措施

6.1.公司将定期对研发人员进行培训和考试，对考试不及格和在今后工作中不能熟练掌握相关技术的人员，公司将给予转岗或淘汰。6.2.研发部门可根据开发项目的数量，以及现有人员的技术水平不足的情况，提出引进人才的需求，经公司主管领导批准后，由人力资源部门负责实施招聘。

6.3.项目负责人和主要研发人员，每年至少参加一次行业高水平的产品展示会或技术交流会，以增加对行业发展水平和发展方向的认识，提高开发水平。

6.4.公司将加强同国内外科研院所、大专院校和国外企业的联系，积极寻找和发展公司的技术和科研成果，增强技术支撑力量，保持和提高产品竞争力。

6.5.公司在员工绩效考核制度中对研发人员设立了专门的考核奖励制度，以激励科研人员的积极性和创造性。7.本制度的施行

7.1.本制度自总经理签发批准之日起正式施行。

总经理批准：

批准实施日期：

研发产品管理制度篇6

1、如何培养整个公司的质量意识？

2、如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？

3、如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？

4、如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？

5、如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？

6、如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？

7、质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？

8、什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？

9、质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：

1、研发质量管理的组织体系

2、结构化的产品开发流程体系与指标体系

3、产品质量策略和质量计划的制定方法

4、产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）

5、产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）

6、质量管理人员的工作职责、方法、职业发展

7、如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

培训收益

1、了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践

2、了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置

3、掌握研发质量管理组织的架构、职责定位

4、掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系

5、掌握产品质量策划和质量计划的制定方法

6、掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法

7、掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作

8、掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用

9、掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化

课程内容

一、案例分析

二、研发质量管理概述

1、研发质量管理体系的六个根基：

1）之一：研发流程与指标体系

2）之二：研发质量的组织保障

3）研发质量执行体系

◇ 之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）

◇ 之四：研发质量控制（评审、测试）

◇ 之五：研发质量保证（引导、培训、审计）

◇ 之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）

4）根基之载体：文件体系、IT体系

2、研发质量管理在研发价值链中的位置

1）研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系

2）研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系

3、研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、„„）

4、业界常用研发管理模式介绍

1）NPD（PDMA）

◇ 8大要素介绍（结构化流程、管道管理、„„）

◇ 实施实例讲解

2）CMM/CMMI（SEI）

◇ 模型/级别/过程域/具体实践

◇ 实施实例讲解

3）两者对比分析（优点、改进点、相互配合）

5、研发质量管理体系

1）质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、„„）

2）研发过程资产库（PAL）（作用、内容、„„）

6、实战演练与问题讨论三、六根基之一：研发流程与指标体系

1、研发流程体系定义方法论：Designflow

1）基于角色、关注客户、锁定开始与结束

2）角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接

2、研发流程管理体系：

1）L0：公司整体流程体系定义方法论  波特价值链分析模型

2）L1：产品开发流程概览

3）L2：产品开发阶段流程

4）L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、„„）

5）L4：活动定义与角色说明

6）L5：模板、指导书、样例、检查表

7）实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍

8）使能流程体系

◇ 定义

◇ 举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程

3、度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、„„）

1）过程质量指标、交付件质量指标

2）度量模型、度量流程

3）实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）

4、质量指标的定义

1）质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）

2）实例讲解：某案例公司级质量指标定义

3）实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义

4）实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义四、六根基之二：研发质量的组织保障

1、如何设置研发质量管理组织

1）研发质量管理组织设计中存在的误区

2）公司级的质量管理组织如何定位

3）产品级的质量管理组织如何定位

4）项目级的质量管理角色如何定位

5）质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析

6）质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、„„）

2、质量管理人员的任职资格与职业发展通道

3、什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA„„）

1）员工不愿意作QA怎么办？

2）没有QA或者兼职QA可能会导致的后果

4、实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍

5、如何培养QA人员?

6、实战演练与问题讨论五、六根基之三：研发质量策划

1、制定质量计划的时机

2、产品质量策略与产品质量计划的关系

1）实例讲解：某案例公司产品质量策略

2）实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）

3、产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）

4、质量目标定义方法

1）目标、上限、下限

2）公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限

5、产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系

6、产品质量计划与PHB的关系

7、实战演练与问题讨论六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）

1、企业在评审操作中常见的问题

1）评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋„„

2、业界最佳研发管理企业的评审体系介绍

1）三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）

3、技术评审（TR）

1）TR的目的、原则

2）TR评审流程（主要活动、输入、输出）

3）各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、„„）

4）各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、„„）

5）TR的三个结论

6）评审专家管理方法

7）谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？

8）如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、„„）

9）实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系

4、实例讲解：TR的载体：TR IT化

5、实战演练与问题讨论七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）

1、研发企业在测试操作中常见的问题

1）基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、„„

2、产品级渐增测试模型

1）为什么尽早测试？

2）渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、„„）

3、高效测试的前提条件  清晰、明确的需求定义

1）客户化测试思维

2）缺陷引入阶段分析

3）优秀需求的标准

4、高效测试的法宝  刚刚好，不多测，也不少测

1）场景用例设计法，案例讲解

2）边界值用例设计法，案例讲解

3）等价类用例设计法，案例讲解

5、业界测试经验汇总（NASA）

6、实战演练与问题讨论八、六根基之五：研发质量保证

1、研发质量保证（QA）的理念

1）QA的独立性

2）QA与QC的区别

2、QA工作关系与汇报关系（PQA、SQA、HQA、TQA„„）

3、QA主要活动

1）主要活动之一：产品质量计划

2）主要活动之二：引导培训

3）主要活动之三：产品质量度量

4）主要活动之四：技术评审（TR）

5）主要活动之五：审计

6）主要活动之六：质量活动协调

7）主要活动之七：产品质量回溯

8）主要活动之八：质量报告

9）主要活动之九：准备PHB

10）主要活动之十：收集体系改进建议

4、实战演练与问题讨论九、六根基之六：研发质量改进

1、企业在质量改进中常见的问题

1）缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析„„

2、度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）

3、度量结果的应用

1）度量结果应用的常见误区

2）不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？

3）哪些度量指标用于过程改进？

4）哪些度量指标用于绩效考核？

4、质量体系构造方法论：

1）如何处理变革中的人的问题？

2）如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？

3）如何分步实施研发管理体系优化？

4）研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）

5）研发体系优化成功的关键要素

6）实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法

7）高层领导在研发体系优化中的关键作用

讲师资质董奎老师

（公开课，内训：4OO-O33-4O33）

Don：研发管理咨询资深顾问 INCOSE（国际系统工程师联合会）会员

■ 专业背景：

十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。

■ 研发管理咨询经验：

曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：

1）华大电子

2）超图软件

3）上海格尔

4）网易

5）重庆奥普泰

6）佳讯飞鸿

7）广联达软件

8）京信通信

9）华胜天成10）信利半导体

■ 研发管理培训经验：

研发产品管理制度篇7

随着信息技术的发展,已经面世和正在研发电子产品的应用范围越来越广泛,涉及到生活与工作的众多方面,如电器制造、数字通信、航空航天、工业生产以及军事电子领域等。同时,伴随工业制造技术的不断进步,系统硬件设计生产日益完善,产品的实现发展到了一个崭新的阶段——智能化阶段,使得产品具有更好的灵活性、适应性和扩展性。

一方面,在市场需求快速变化、技术更替加剧的趋势之下,企业是否拥有快速、低成本、高质量推出产品的能力,已成为决定企业成败的关键。另一方面,面对产品复杂性的增加,带来的研发风险与对测试技术的要求也越来越高。

因此,企业一定要注重在产品开发的过程中来构建产品的质量,充分认识到无论是研发新产品还是管理现有产品,产品测试都扮演着至关重要的角色。只有产品能准确表达预期的概念,并确保产品的成本和服务优势,最终才能提高产品的利润率和市场竞争力。

本文在对产品研发过程的测试现状研究的基础上,结合项目管理知识体系(PMKOB),提出产品研发过程测试管理体系(包括:产品研发的测试整合管理等一系列的措施),其中,第2节对产品研发过程的测试现状进行分析,第3节描述了项目管理与PMBOK,第4节在对产品测试管理体系研究基础上,提出了产品研发的测试整合管理,测试人力资源管理等一系列改进措施,第5节简要描绘了产品研发过程的测试管理体系应用的前景。

1 产品研发过程的测试现状

统计表明,产品的生命周期成本(TOC)的50%~80%用于产品发行之后的初期的维护和更新,因此如果在开发的过程中就能够及早地发现产品中的质量缺陷并加以纠正,而不是仅仅依靠测试甚至依赖客户在使用过程中来暴露问题,则可以节省成百上千倍的费用。但是,当前特别是中小企业中产品研发过程测试的现状却不容乐观,一方面,产品级测试过程缺乏规范指导,另一方面,测试质量保证活动缺乏流控依据,其主要表现形式如下:

1.1 测试在企业整个产品研发流程中地位低

对产品测试的认识和重视程度不够,是中国很多中小企业的一个普遍现象。在“重开发,轻测试”的思想引导下,许多人认为,测试就是在研发人员在实现过程的单元测试、集成测试和功能验证测试;而有些人认为,项目研发进度紧张时少做测试,时间富裕时多做测试;甚至有些企业的高层认为过多的测试是会影响开发进度,浪费人、财、物等资源。

然而,测试是产品研发活动的一个重要组成部分,它贯穿于研发的整个过程,其作用是,一方面确保在开发过程中,随时发现问题,促使开发人员及时做出修改,以免把错误带入下一阶段;另一方面,测试是检测产品是否满足设计的功能需求、性能需求及其隐性需求的重要保证,是控制产品质量的重要手段,是控制成本的关键。

1.2 产品研发相关的测试流程不健全

当前,有相当数量的企业,特别是中小企业中,测试流程与规范不够健全,甚至是空白,所造成的局面往往就是,或者开发人员就是测试人员,自己开发自己测试;或者开发过程与测试过程分离,先开发,后测试的情况比比皆是;或者是忽略单元测试与集成测试,最后系统测试一下,完成主要指标后“交差”。最终,这样的产品推向市场,交付客户后,就要开始走上一条永远“有修改不完的毛病”的不归路,最终遭受损失的主体是企业,丧失了信誉的同时,更重要的是会渐渐失去市场。

1.3 产品研发与测试智能分工不清、监督薄弱

测试作为保证产品研发质量的重要手段,国外同行早已深刻意识到。据调研,国外一些知名的IT公司中,一般是设计:实现:测试人员投入的比例是1:3:3,可见对于测试的重视程度。国内企业相应的比例如果是3:1,已经是相当不错了,大多数是5:1,甚至更高。这就必然造成测试人员不足,研发人员替代的情况。

目前,测试作为研发部门的一个技术组,甚至是根据项目需要临时拼凑,对于同一个项目而言,与研发组听命于同一个项目经理。这样,不但在研发测试过程中,难以做到公正客观;而且,对于发现问题的处理也是往往大家一团和气。即便是针对较大的分歧,也是由项目经理出面协调草草了事,事实上,往往在这样的过程中,缺陷就慢慢积累了。

2 项目管理体系分析

从一般意义上讲,项目管理是一个充满挑战的管理,管理人员必须在有限的人力、物力、财力、时间基础上,在变化多端以及风险频出的环境中,产出预期质量的项目结果。针对企业而言,产品研发过程的表现形式是以相关项目的实施及成果交付的形式予以体现。当前,国际上流程的项目管理体系主要有两大类:一种是以欧洲为代表,由英国商务部(OGC)主推的PRINCE2,另一种是美国项目管理协会(PMI)颁布的PMBOK。

2.1 PRINCE2

PRINCE2是Managing Successful Projects with Prince2,Reference Manual的缩写[1]。它起源于20世纪70年代,英国政府要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。后来在基于Simpact Systems公司开发的PROMPT项目管理方法的基础上由英国政府商务部(OGC)出资研发PRINCE(即受控环境中的项目PRojects IN Controlled Environments),后来1993年,OGC又将注意力转移到Prince新改版Prince2的开发,至1996年3月开发工作正式结束。

PRINCE2由8类管理要素(Component)、8个管理过程(Process)及4种管理技术(Technology)组成。其中管理要素包括:组织(Organization)、计划(Plans)、控制(Controls)、项目阶段(Stages)、风险管理(Management of Risk)、项目环境中的质量(Quality in a Project Environment)、配置管理(Configuration Management)及变更控制(Change Control)。

同时,Prince2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程(process-based)的结构化的项目管理方法,共包括8个过程:指导项目(Directing a Project)、开始项目(Starting up a Project)、启动项目(Initiating a Project)、管理项目阶段边线(Managing Stage Boundaries)、控制一个阶段(Controlling a Stage)、管理产品交付(Managing Product Delivery)、结束项目(Closing a Project)和计划(Planning)。其中,“指导项目”和“计划”过程贯穿于项目始终,支持其他六个过程。

PRINCE2还包括了在项目管理过程中常用到的一些技术:基于产品的计划(Product-based planning)、变化控制方法(Change Control approach)、质量评审技术(Quality Review technique)以及项目文档化技术(Project filing techniques)。这些技术的使用为项目管理的成功提供了有力的保障。

2.2 PMBOK

项目管理知识体系PMBOK(A Guide to the Project Management Body of Knowledge)是由美国项目管理协会PMI1996年综合大量专家和会员的意见开发完成的,2000年、2004年和2008年PMI对PMBOK进行了版本更新[2]。

PMBOK的内容由两部分构成:项目管理框架(The Project Management Framework)和项目管理知识域(The Project Management Knowledge Areas)。在项目管理框架中,除介绍项目管理、生命周期等概念外,重点提到了项目管理的五大过程组:启动过程(Initiating Processes)、计划过程(Planning Processes)、执行过程(Executing Processes)、控制过程(Controlling Processes)、以及收尾(或结束)过程(Closing Processes)[5]。

PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域:整合管理(Integration Management)、范围管理(scope management)、时间管理(Time Management)、成本管理(Cost Management)、质量管理(Quality Management)、人力资源管理(Human Resource Management)、沟通管理(Communications Management)、风险管理(Risk Management)和采购管理(Procurement Management),每个知识领域包括数量不等的项目管理过程[5]。

随着技术的发展与项目管理需求的不断变化,PMI也对PMBOK在不同时期下的版本进行了相应的变更,在保持原有的5个项目阶段的前提下,将项目管理过程组由2000版本的39个[3],到2004版本的44个[4],直到最新的2008版调整为42个[5]。

从上面的描述可以看到,两种项目管理体系各有千秋,本文将结合PMBOK对企业产品研发过程的测试管理体系进行研究。

3 产品研发过程测试管理体系研究

要最大限度的从产品测试过程中获取信息,指导产品质量的保证,降低产品的研发成本,最好的办法是设计一套行之有效的产品测试体系。同时,在设计产品测试流程时,应结合测试类型(如:是简单型单一产品测试(Monadic Test),还是顺序型单一产品测试(Sequential Monadic),亦或是多项产品测试(Multi-Product)等),考虑周到、设计不同的测试方法。

3.1 产品研发的测试整合管理

当前,企业中已经普遍使用项目管理来指导项目的研发管理。研发项目应该在分析、设计、实现、调试、组装各个环节引入测试,以随时检测设计、实现与目标之间偏差。这样,作为最后成形的产品,可能在一些功能或是设计上存在缺陷,或是对于用户的需求歪曲的设计,都可以在测试环节找出来,在相应的项目阶段内部予以修正,参见图1。

针对于各个阶段的测试成果产出,见表1。

3.2 测试团队建设

测试团队建设与一般意义上的团队建设既有相似,也有其特殊性的一面,主要有一下三个方面:

3.2.1 丰富的技术专业背景

测试团队中的每个测试人员,均要具备相关专业的技术背景,主要技能包括:

(1)测试计划的编写(结合测试的项目,控制和确定所需的测试资源);(2)要熟悉BUG跟踪工具及测试流程(如:TD,Bugzilla,CQ等);(3)要熟悉测试相关工具,如配置管理工具(如:CVS,VSS等);自动化工具(如:WinRunner,QTP,Automation等,能结合录制完的脚本编写代码);压力及性能测试工具(如:AutoRunner,LoadRunner,等,能结合相关数据,分析出性能瓶颈);(4)熟悉或精通一门语言(例如:Java,C++);熟悉数据库(如:Oracle,DB2,SQLServer,MySQL)。

3.2.2 测试团队的合作意识

良好的合作氛围是高绩效研发团队的基础,没有合作就无法取得优秀的业绩,所以,在工作中,要努力培养团队成员的合作意识。不但要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。而且积极倡导团队之间的协作。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响,只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上,团队合作才有可能取得成功。

由于测试工作本身要与研发工作并行或交叉,所以在测试工作执行中,以及测试团队的建设中必须强调团队的合作意识,一切以质量为根本,以项目的最终目标为要求,摒弃小团体的思想,技术上共同讨论,工作中相互协调。

3.2.3 良好的沟通技巧与个人素质

测试团队中各个成员的具体工作,除了发现问题,更重要的是表达问题,需要让有关研发人员既要明白问题的现象,也要了解问题出现前因后果。这就需要测试人员的语言表达能力强,表达问题清晰明了。同时,要具备较强的沟通能力,能和上级/开发经理很好的达成测试相关/BUG事宜。

测试团队不但要是学习型团队,其成员也要具备较强的学习技术的能力,能快速上手一个新的技术,并且勇于对新方法的尝试。

3.3 测试过程的风险管理

测试过程风险管理是对研发项目测试的风险进行识别、分析和应对的过程。

测试过程风险的识别就是确定何种风险事件可能影响测试的正常进行。在研发项目的测试开始、项目实施中间的各测试阶段、项目的主要范围变更批准之前都要进行风险识别,实际上它是伴随项目生命周期的一个连续过程。

测试风险分析就是对以上识别出来的风险事件进行风险影响分析。通过对风险及风险的相互作用的估算来评价项目测试可能结果的范围,从成本、进度及性能三个方面对风险进行评价,确定哪些风险事件或来源可以避免,哪些可以忽略不考虑(包括可以承受),哪些要采取应对措施。

测试风险的应对主要包括三个方面:避免:通过分析找出来发生风险事件的原因,消除这些原因来避免一些特定的风险事件发生;减轻:通过降低风险事件发生的概率或得失量来减轻对项目的影响。也可以采用风险转移的方法来减轻风险对测试过程带来的影响。接受:接收风险造成的后果。

4 结束语

当前市场竞争异常激烈,客户对产品的质量要求越来越高,产品质量成为企业在新的市场竞争中脱颖而出的重要武器,为更好的实现这已目标,良好的产品测试体系的建立尤其重要,一方面,它可以在研发过程中将缺陷降至最低,节省研发成本;另一方面,它也是产品质量管理的重要手段,直接关系到产品的市场表现。

摘要：本文通过产品研发过程测试管理现状的分析,并结合PMBOK(项目管理知识体系A Guide to the Project Management Body of Knowledge),对产品测试管理体系进行了研究,提出了“产品研发的测试整合管理”、“测试团队建设”等一系列加强产品测试管理的探索性建议,最后,简要描绘了产品研发过程的测试管理体系应用的前景。

关键词：项目管理,测试管理,整合管理,PMBOK

参考文献

[1][英]OGC组织.PRINCE2———成功的项目管理(原书第3版).北京:机械工业出版社,2005.2-20.

[2]http://www.pmi.org.R

[3]PMI.A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMBOK guide).--2000ed.[M].USA Project Management Institute,Inc.,2001,29-40.

[4]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].第3版[M].北京:电子工业出版社,2004,37-40.