研发项目管理

研发项目管理（共12篇）

研发项目管理 篇1

所谓游戏项目管理,就是通过有效的管理方式,按照预定的进度、 质量和成本完成指定的游戏项目,在这个过程中对研发、测试工作进行管理,在具体工作中游戏项目管理有着自身的特点和管理原则,有经验的游戏软件研发公司会从预算的角度来完善游戏管理方式,进一步提高研发工作效率,为游戏研发公司创造更多的利润。

一、游戏项目管理的具体特点

(一)项目复杂性强,需要较强的沟通协作

游戏软件开发通常具有很强的周期性和复杂性,在众多软件项目开发中,游戏软件开发属于比较复杂的一类,在正规的游戏项目中,需要有研发、策划、美术和测试等方面,通过科学的管理方式,让不同技能的团队高效沟通协作,高效完成游戏项目开发工作,是一项比较复杂的问题。游戏项目本身对市场有着很强的依赖,用户的各种需求变更增强了游戏的复杂性,同时,对管理的复杂性提出了更高的要求。游戏在制作中除了必备的知识,还要体现美学特征,如何从管理层面将项目开发和美学结合起来是一项重要工作。

(二)需求变更复杂,需要科学的管理方式

在项目研发过程中,游戏的需求管理是管理过程中相当重要的一个方面,是影响游戏质量的重要因素,游戏需求是从项目策划提出的创意、风格、主题背景等内容中提炼出来的,再通过项目组的讨论总结出来。要对每个模块进行深入分析,如果缺乏对模块的深度解析,必然在工作过程中出现问题,具体的模块需求要根据市场的需求逐渐发生变动,这样才能保障游戏具有持续竞争力,在管理模式中为了能够有效避免项目变更给游戏带来的影响,就要按照这个的统一流程进行控制。

(三)执行要求很高,必须认真做好规划设计

游戏的商品属性是娱乐性质,科学合理的项目规划能够在最短的时间内实现盈利。但是,如果在研发的过程中只片面注重项目完成时间而忽略了游戏本身质量,将会给企业带来严重的损失。在项目具体执行过程中,从业人员大多是具有创造思维和想法的人,一些开发人员会根据自身的喜好,将一些艺术性的元素添加到游戏中,虽然游戏项目在艺术层面没有拘束,但是在研发过程中,必须按照整体规划和流程办事。

二、项目研发管理预算的优化方式

(一)项目研发基础预算原理

应用在项目研发中,可以对项目研发过程作业量和各个方面的资源需求进行合理预算,项目基础预算是一种成本管理预算方式,要采用科学的方法管理,通过科学合理的预算产出,在准确预算的基础上,通过在项目研发过程中的工作量来衡量消耗资源的总量和预测消耗资源量,以达成预算目的。

(二)项目研发管理预算优化方式

在这个过程中,预算并不是在一次完成的,而是在现有额度和预算资源之间存在一个相互协调的过程,在需求出现的偏差的时候,可以通过预测手段找到合理的解决办法,达成需求额度和预算资源的契合。 在基础预算原理的基础上,项目研发组被当做一个整体,各个步骤的作业都可以分解为不同的模块,在管理中要以预测需求为起点,对消耗资源和作业量进行科学合理的预算。

(三)项目研发管理预算合理规划

在研发过程中,每一个阶段又可以分为几个不同的子阶段,采用项目目标的方式进行指标分解,最终实现财务和预算的平衡。项目研发预算其本质是一种对资源的科学规划,根据现有的实际情况,结合各方面资源、资金因素,对项目研发阶段进行合理规划,要准确把握项目研发目标和客户对产品的需求,将研发过程中的许多基本作业进行规划, 在研发的同时对项目实现预算管理。

(四)项目研发的市场测试和战略分析

设置项目模式的最初起点是进行市场预测,结合市场实际情况从企业长远发展角度着手,对顾客需求进行深入系统的分析,选择符合企业发展的战略。进行技术预测必须要结合项目实际,对游戏项目在未来一段时间内的竞争力进行合理分析,同时通过预算的角度来控制整个研发过程,根据市场实际,将研发过程分为几个不同的阶段,以便采用相应的手段来控制成本,尽可能降低成本。

三、项目研发管理在各个阶段的预算方法

(一)在项目立项和组织团队方面的预算方法

比如,进行某个网页游戏项目研发的时候,要针对网页游戏的实际,制定科学合理的预算方法,要制定具体情况进行技术预测,在项目立项的时候要制定出符合项目实际的研发预算目标,要确定游戏项目的效果目标,既游戏应该达到什么样的效果;游戏研发的最终目标是为了实现项目盈利,而最终的消费群体是客户,游戏制作的目标是喜欢游戏的群体,在项目研发过程中要坚持以用户为中心的原则,研发过程的一切设计规划,都是为了满足消费群体的心理需求,如果项目违反这个需求就必然会被市场淘汰,在项目预算管理过程中,要以玩家的价值观为核心,达到玩家满意才是游戏的最终目的,也是实现收益的关键所在。

(二)在项目固定资产配置方面的预算方法

在进行项目资产配置时,要合理编制项目计划书,其中包括项目的具体规划和中间的经费使用,明确这个过程中每个人员的职责,通过特定的方式进行激励手段或者完成自我激励。在游戏项目研发过程中, 必须坚持以领导为中心,项目开发时间很长,各项内容过于复杂冗长, 参与开发人员众多,大量的事务需要完成,这需要领导者来完成大量的协调工作,进行果断决策。领导者要充分考虑到项目组人员的实际情况和心理情况,在工作中从协调的角度出发,当问题出现时能够快速解决,另外还要加强心理咨询工作,在经费、场所和制度等方面进行改进, 通过协调沟通来解决问题,使项目组发挥出最大的工作效率。

(三)在项目研发周期及过程方面的预算方法

将项目研发过程划分为几个具体阶段,根据企业经营和管理模式不同,充分结合项目实际,将项目划分为几个不同的阶段,这些不同阶段的任务、工作强度和工作模式各不相同。最后,要进行科学合理的项目阶段分析,对不同阶段的工作情况在研讨会上进行深入分析讨论,确定科学的消耗率,管理负责人根据经验和实际制定成本动作,来达到提高作业率、减少产值和增加企业效益的目的。在项目研发过程中,必须要坚持团队合作,游戏研发是一个整体性工作,一个人的力量远远不足以完成工作,在研发过程中每个人都要体现价值,但是每个人价值实现的前提是在团队的提出上,在项目研发过程中,要充分调动每个月的积极性,在合理的前提下给予正确的引导,制造出积极的工作氛围,使得每个人的能力得到更大的发挥。

四、结束语

随着市场经济的快速发展,谁能在激烈的市场竞争中占据技术优势,找到科学合理的预算管理办法,便能在节约消耗的前提下,最大限度地提高项目工作效率。游戏研发项目在具体研发中,必须要紧紧抓住客户需求,从这个角度制定科学合理的规划,同时对研发过程进行科学有效的管理办法,最大限度的发挥工作人员的才能,达到质量和利益的协调统一,才能在激烈的市场竞争中占据有利位置,最终实现提升经营效益,降低成本消耗的目的。

参考文献

[1]廖明香,李浩,张海君,张家成.游戏研发管理的理论概述[J].产业与科技论坛,2013

[2]蔡培堃.从游戏研发看需求管理[J].软件世界,2010

[3]张雪晴.游戏设计理念引入高中信息技术课堂思考与实践[J].中国校外教育,2013

研发项目管理 篇2

深圳,上海,北京开课；课程时长：2天 ；详细会务信息请登陆森涛培训网查看

适合对象：

企业CEO/总经理、企业中高层管理、研发总监、总工、总工办、技术部门经理、主管、项目经理、技术骨干、项目管理工程师、QA等。课程背景

在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措施。

① 在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出引导学员找到答案。

② 企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。

③ 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？

④ 公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？

⑤ 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？

⑥ 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？ ⑦ “计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。⑧ „„ 培训收益

① 掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。

② 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。

③ 通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。

④ 通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。

⑤ 通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。⑥ 了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。

⑦ 掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。

⑧ 掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。讲师资历

Tom 秦老师：产品管理实战派专家

◆ 专业背景：

十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。

离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。

◆ 业务擅长：

1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。

2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；

◆ 培训经验：

曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：

中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。

Johnson 刘老师：：高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

◆ 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。

◆ 培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等„„

◆ 咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。课程大纲 研发项目管理概述

本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。

1.1 什么是项目？项目的特征？

1.2 什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别

1.3 项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域 1.4 研发项目管理的特点？

1.5 研发项目管理面临的重大挑战

1.6 案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析

通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素 

项目目标不明确 

需求分析不充分



项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足 

项目控制不力，阶段控制不严格 

跨部门协作不畅 

资源配备没有保障 

产品测试不充分 

技术评审流于形式 

缺乏严格的物料认证 

设计变更随意性大 „„ 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

1.7 成功研发项目管理的先进做法： 

建立跨部门产品开发流程



建立跨部门产品开发项目团队运作机制 

充分的产品需求分析 

制定完善的项目计划 

适当的项目监控 

良好的项目风险管理



严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理 „„

1.8 研发项目管理还必须进行系统性的考虑 项目启动

本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。2.1 项目启动的标志

2.2 如何获得项目人力资源——人力资源申请表 2.3 项目目标的确定

2.3.1 项目目标的来源——并不是团队讨论得出的 2.3.2 目标的传递方式——上传下达

2.3.3 目标的分解方式——项目目标转化为指标 2.4 项目范围的确定

2.5 如何开好项目启动会——会议管理技巧 2.6 良好的开端等于成功了一半 项目计划制定

本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。3.1 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划 3.2 项目管理计划的制定过程

3.3 产品开发项目计划的主要载体——项目计划书 3.4 项目计划书的主要内容 3.5 项目进度计划的制定过程 3.6 活动定义（WBS）

3.7 深入的WBS分解的要求、原则与操作要点 3.8 按产品开发流程进行第一层WBS分解

3.9 业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期 3.10 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪 3.11 产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例 3.12 活动排序（PERT）

3.13 采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行 3.13.1 如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？

3.13.2 提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估 3.13.3 提前启动新供应商开发、新物料认证等工作 3.13.4 提前进行工艺设计、试产准备等工作 3.14 活动工期估计 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

3.14.1 主要的活动工期估计方法： 3.14.2 宽带德尔菲方法的估计过程 3.14.3 三点估计法的估计过程 3.14.4 类比、参数等估计方法 3.14.5 选择不同估计方法的依据

3.15 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划......3.16 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划 3.17 项目资源计划

3.18 研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？ 3.19 项目资源协调

3.20 制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责 3.21 项目任务如何落实——获得项目成员的承诺

3.22 案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？

3.22.1 讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。3.22.2 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。4 项目计划控制过程

本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。

4.1 项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？ 4.2 计划的分层实施与分层控制

4.3 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态 4.4 控制手段介绍 4.5 里程碑管理

4.5.1 如何设置里程碑？

4.5.2 如何给项目成员进行压力与动力管理？ 4.6 项目报告 4.6.1 周/双周报 4.6.2 月度报告 4.6.3 阶段报告 4.6.4 里程碑报告

4.6.5 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 4.6.6 研讨：如何撰写高质量的项目报告？

4.7 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会 4.8 研讨：如何进行高效的项目会议管理？ 4.9 控制手段：项目问题管理

4.9.1 项目监控过程中如何加强问题和风险管理？ 4.9.2 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？ 4.9.3 产品开发中的问题如何进行分级管理？

4.9.4 研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？ 4.10 控制手段：项目风险管理 4.10.1 风险管理的步骤 4.10.2 风险识别 4.10.3 风险分析 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

4.10.4 制定风险管理计划

4.10.5 研讨：如何进行风险管理？ 4.10.6 风险监控 4.10.7 风险跟踪矩阵 4.11 控制手段：变更管理

4.11.1 研讨：什么情况下需要设计变更控制？ 4.11.2 设计变更控制 4.11.3 计划变更管理

4.11.4 变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪 4.11.5 如何建立设计变更控制委员会——CCB？ 4.11.6 建立设计变更影响分类标准 4.12 控制手段：项目成员工作负荷监控

4.13 其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制 研发项目团队建设和管理

本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。

5.1 产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制

5.2 产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置 5.3 业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍 5.3.1 核心小组的构成 5.3.2 职能部门经理的职责 5.3.3 项目经理的职责

5.3.4 对项目经理的素质和技能要求 5.3.5 核心小组成员职责 5.3.6 外围组的职责

5.4 高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 „„

5.5 研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅 „„ 5.6 团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 „„ 5.7 团队不同发展阶段的管理要点

5.8 如何有效运作跨部门产品开发团队？ 5.8.1 高层推动文化建设

5.8.2 给项目经理和团队成员充分授权 5.8.3 强化项目计划推动 5.8.4 建立跨部门的评价机制

5.9 建立高效产品开发团队的办法：



传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标 

清晰界定项目团队成员的角色与职责



共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任 

团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境 

正确面对团队冲突并及时解决 

良好的授权

5.10 如何激励项目团队？

5.11 跨部门产品开发团队运作中常见的冲突 5.12 处理冲突的原则、方法和技巧 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

5.13 产品开发团队的内外部沟通 

与高层领导（决策层）的沟通 

与职能部门经理的沟通 

团队成员内部的沟通

5.14 产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧

5.15 演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？ 研发人员工作任务管理

本章节学习目标：学习个人时间管理方面的技巧，以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况，如何制定工作任务周报，掌握工作任务周报的汇报方法。6.1 个人时间管理

6.1.1 什么是时间管理？ 6.1.2 时间管理的概念和误区 6.1.3 时间管理的基本准则 6.1.4 时间管理的方法和技巧 6.2 工程师工作负荷变更管理

6.3 项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁 6.4 工程师工作任务周报管理 6.4.1 工作任务周报内容

6.4.2 工作任务周报的汇报对象 6.4.3 工作任务周报的汇报方式 研发项目质量管理

本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。

7.1 研发项目质量管理的二种主要手段：技术评审和测试 7.2 技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段 7.3 设计审查/检视的目的和作用

7.4 各专业领域设计审查/检视的对象 7.5 设计审查/检视的一般过程，参与人员

7.6 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容 7.7 技术评审要素表的重要作用，案例 7.8 技术评审流程、原则、组织 7.9 如何做好技术评审工作？

7.10 案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失 7.11 产品设计验证流程的意义和目的

7.12 产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程 7.13 产品测试流程：

7.13.1 制定测试策略与计划，内容，模板示例 7.13.2 设计测试方案，内容，模板示例 7.13.3 开发测试用例 7.13.4 执行测试

7.13.5 形成测试报告并进行评审

7.14 研讨：如何加强我公司项目质量管理？ 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com 总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？ 课纲类型: 公开课/企业内训

研发项目的机制保障 篇3

为主的企业

其项目管理之失败

在于缺乏一套

有效的运作机制

而不是部门主管

缺乏执行力

上世纪70年代中期，美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善引起的，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。可见在研发项目中管理的重要性。

而笔者在本土软件公司协助建立项目管理制度时发现，以项目工作形态为主的企业，其项目管理之失败在于缺乏一套有效的运作机制，而不是部门主管缺乏执行力。

以研发项目为例，由于项目管理方法及软件已经相当普遍，大部分的项目经理都知道如何展开工作计划及分配工作项目，比较常遇到的，反而是下列问题：

研发人员未主动向项目经理汇报工作情形与遭遇到的困难，导致项目经理无法及时掌握进度，并将问题排除。

项目经理未在适当的时间请其它部门提供必要的支持，或是这些支持事项到后来石沉大海，没有下文，影响到项目的进度。

大部分的研发人员不愿意制作项目管理所需之文件，例如：填写会议记录、工作计划、产出成果文件等，导致后来执行类似项目的人员，没有资料可以参考。

决议事项未被遵守，没有人执行后续工作，导致事情延宕。

项目相关文件资料未适当整理及保管，甚至遗失。

当项目规模不大，或只是一两个项目时，这些可能只是小问题，项目经理只要提高意志力或执行力即可解决。一旦项目规模扩增，变成有数十个单位共同参与 ，而且同时有数十个项目一起进行时，这些小问题的影响就会累积成大问题。所以对于拥有较大规模研发团队的制造业，必须建立一套项目管理机制，让项目管理成为每个人的责任，便利各项产品开发工作的推动。

资源管理机制

X企业是一家ERP系统开发公司，接到订单后，必须依据客户要求列出待开发的功能项目，交由研发部门执行程序开发，并整合成为系统功能的一部分，再由客服部门提供导入的服务，工程师协助客户安装系统，以及提供使用者教育训练。

这天，负责A客户系统导入的项目负责人李勇拿着手上的单子，怒气冲冲地朝着研发部门走去，原来他已向客户承诺明天前往安装新系统功能，但是刚刚手下的工程师通知他研发部门还没将功能开发完成，情急之下就想找研发主管理论。

李勇见到研发主管齐威时，强压下心中怒火，以还算委婉的语气询问两周前即已提出的功能开发需求，为何到今天尚未完成。由于李勇面色不善，一向不喜与人争执的齐经理耐着性子向李勇解释：“由于这两周的开发项目比较多，其中有大型客户预定的开发项目，必须到下周一才能将A客户的功能需求完成。”齐经理解释后，李勇怒气未消，质疑着说依过去的经验，A客户所需的功能只要60个工作小时即可完成，研发部门有那么多人，为何已花了两个礼拜的时间还无法完成。齐经理说：A客户所需功能的开发时数不只60小时，此外由于研发人员擅长的项目不尽相同，而且还有新人要训练，所以研发部门会将预计开发的项目与人员的专长作调配，再来排时程，不太可能直接将工作时数换算成天数来交件。另一方面李勇当时只是传来一张联络单要求开发的功能项目及日期，并未与研发部门进一步确认这些功能开发的难易度及时程。齐威进一步质疑A客户的需求早在上个月中即已收集完毕，李勇为何不早点提出，造成研发部门上个月有2名人员闲置，而这个月所有人员都得加班的不平衡现象，增加其管理上的困扰……

企业在资源管理方面常遇到下列问题：

规划项目应完成的工作时，无法合理估计需要多少资源，包含：人力、设备、共同资源及其它辅助单位的支持；项目执行时，原本预定的资源遭挪用，由于人力断层导致项目进度中断或延后；或是提供支持的部门迟迟无法将工作完成，影响到研发部门后续工作的进行；部门人力资源分配不均，有些人员业务繁重，有些人员则游手好闲；对部门资源的需求未作适当安排，造成某些月份工作量大，某些月份人员闲置；缺乏客观的数据来评估部门或人员执行工作的效率，也没有预计与实际工作时数的比较数据。

为了解决这些问题，在资源管理方面则应建立以下制度：

标准工时制度。将参与研发流程的相关部门区分为主体部门、共享资源部门、支持部门。再由各个部门依据详细工作清单，估计每个项目的标准工时，或工时范围。

部门资源分配制度。评估人员的素质，初步计算部门对于每个工作项目所能提供的最大产能；设计资源分配表，显示资源分配及耗用情形；应重视人员的能力、成长性，使实际执行情形与标准工时相符；运用作业研究等资源分配工具；律定资源挪用的权限、判断标准与机制。

部门／人员工作时程规划。规定时程变更的机制；设计各部门及人员的工作程序和方式；将此信息以及时的方式提供给其它部门。

资源耗用统计。设计工时报告并要求人员填写；累计资源耗用时数。

进度管理机制

企业在进度管理方面经常遇到以下问题：

第一， 对于整个项目包含了哪些工作、如何完成、执行的顺序等，缺乏通盘的规划。

第二，未针对每个项目指定专责的管理人员，导致发生问题或需要协调时，没有人愿意主动出面处理。

第三， 高阶及相关部门主管无从得知项目进行到哪个阶段，以及执行的情形。

第四， 由于突发事件的冲击，项目计划未能妥善应变，导致项目工作中断或胎死腹中。

为了解决这些问题，在进度管理方面应建立以下制度：

选定项目经理。 建立项目经理的遴选制度；明确定义项目经理的权力与责任（与矩阵式组织结构的设计互相搭配）；建立项目成立及项目启动会议的机制。

提出项目计划。展开工作计划及时程，并律定标准化作业流程；建立指派项目成员的机制；建立项目团队的管理模式；设立项目管理中心，可与研发资料中心搭配。

进度报告。规定项目各项进度的检查时点，并予以标准化；规定进度报告的内容及格式；规定定期会议的机制。

建立项目计划变更的程序。明确定义在何情形下可以变更项目计划；指派项目计划变更的评估人及决策人；制定变更的程序；建立变更后项目执行情形监督的机制。

通讯管理机制

企业在项目执行过程中，常发生以下协调问题：

不晓得哪个项目有哪些人员参与，遇到问题时找不到该工作项目的负责人。

有重要信息必须通知项目成员时，由于不知道要通知哪些人，所以只好所有可能有关的人员都通知，造成高阶主管每天都有收不完的E-mail，不但浪费时间，而且易因疏忽而遗漏了重大事项。

总是有人不知道项目会议重要决议事项的相关信息，未依决议事项立即调整工作方向及内容，导致项目成员间工作步调不一致，以及工作上的混乱。

遇到问题时各吵各的，不知如何解决争议。

针对各项问题召开会议讨论解决方案后决定的事项，没有执行，导致问题一直延迟未解决，进而衍生出更严重的问题。

设计审查的文件丢出去后石沉大海，不知道文件传到哪里，也不知何时审查作业才会完成。

为了解决这些问题，在通讯管理方面应建立以下制度：

第一， 制作项目人员的联络数据，包含：项目组织图、项目成员名单、项目及相关人员通讯簿、项目及相关单位联络窗口等。

第二， 规定信息公布与通知的主要管道。

第三， 规定会议作业程序，包含：临时性协调会召开的程序，以及决议事项的处理及跟踪。

第四， 规定工作传递机制，包含审核作业的数据传递。

文件管理机制

“拜托你们赶快找一找好不好，总经理已经在发脾气了！就是D客户的服务计划书与合约书啊！三个月前签约的那一家，找到了赶快拿过来。”电话的另一边周秘书匆忙挂掉电话，项琳手上拿着话筒愣了一下，刚刚的声音彷佛还在脑海里盘旋，嘴里反复念着“服务计划书？与合约书？”按了一下电话又切掉，“这该找谁要啊！D客户……，先问业务吧！”

拨通电话到业务部，找到负责D客户的冯刚业务员，得到的答复是：“服务计划书怎么会问我呢！又不是我写的，你找客服部吧，看当初是谁写的，或是找一下他们的档案夹，可能会有。”项琳碰了个钉子正有点恼火，电话又响了：“对了，除了刚刚那些，总经理还要客户的需求数据，赶快拿过来，不然待会挨骂的可是您喔！”再次传来周秘书急切的声音，项琳满肚子不高兴，反驳着说：“为什么都找我？我又没参与客户项目，何况我们从来没有整理过什么客户需求资料啊！”周秘书看情况不对，稍稍把语气放缓：“反正你们就什么都管嘛！不然怎么会叫做管理部呢？如果没有客户需求数据就找类似的，总经理要看一下客户所提的是否有超出当初答应的范围，拜托拜托啦。”项琳也没辙，只好去找客户部助理小容。

小容说：“我帮你问一下李勇，他是项目负责人，应该知道哪里有，你等一下。”转身走到座位上打电话。项琳趁这个空档瞄了一下资料柜，不小心看到一个机械业的档案夹，随手拿出来翻了一下，内心嘀咕着：“流程图、计划书、窗体清册、系统分析，这不是上次唐副经理想要参考的数据吗？原来这里有。”转过头顺口问了小容一句：“是不是每一个案子都会有流程图、窗体清册、系统分析这些资料。”小容答道：“不一定啊！要看项目负责人，他们放了哪些资料，档案夹内就有哪些。啊！你要的计划书有着落了，李勇那边有，你去跟他拿。”“那客户需求数据呢？帮我想一下，有没有类似的数据？”项琳像是抓到救生圈一样，紧黏着小容不放：“客户需求哦！客户服务记录表里应该是有啦，不过都零零星星的，你整份拿去好了。”

20分钟之后，项琳找齐了所有数据，满心欢喜地交给周秘书。回到座位才坐下喘了两口气，看着窗外有一只黑色的鸟飞过，电话铃声又响了：“你合约书拿错了……”

以上的问题在你企业的项目执行过程中，是否也经常发生呢？相关人员不知道公司内部有哪些文件数据可供参考。而人员在找数据时，不知道应向哪个单位查询。

为了解决这些问题，在文件管理方面应建立以下制度：

第一，以档案流程、信息流程为基础，逐步检讨企业应产生的档案及文件等数据。第二，建立文档类别及清单。第三，制度标准的档案格式。第四，建立和统一文件编辑的方式。第五，档案数据产生和归档的方式。第六，建立文件管理中心。

数据管理机制

企业在项目执行过程中，由于数据管理不善而产生的问题也常常困扰着管理者。比如：人员未依规定产生电子数据、电子数据未集中保管。由于文件数据没有适当的编号，造成管理与查询的困扰。机密的电子数据外泄，或是重要的电子档案遭到修改等等。

为了解决这些问题，在数据管理方面应建立以下制度：

浅析研发人员绩效管理 篇4

关键词：研发人员,绩效,管理

0 引言

研发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要, 其工作成效的好坏影响到组织的市场竞争力。相比其他部门, 目前企业的研发人员在考核中存在诸多问题:比如考核目标不明确;绩效指标量化不足;考核过程的公正性难以保证;考核方法及周期的选择不当等, 造成这些问题的原因可归结到绩效管理上。

绩效管理通常指管理者与员工之间就目标与如何实现目标的基础上, 通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的过程。完整的绩效管理过程包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节的循环进行。如何对研发人员进行绩效管理, 提升研发部的整体绩效, 笔者就此提出自己的浅见。

1 设定科学的绩效目标

绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准, 以便客观地讨论、监督和衡量绩效。基于研发人员的工作特性, 绩效目标可以包括两个方面:业绩目标和能力发展目标。

业绩目标是直接衡量研发人员在考核周期内的工作实效。对于研发工作以项目团队形式展开的人员, 业绩目标可由项目团队目标分解到个人。能力发展目标可以根据高绩效研发人员的能力要求, 结合个人职业兴趣来制订个人的能力发展目标, 在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标, 并制定达到该目标应采取的行动计划。

绩效目标在设定时, 要遵循五个方面原则:第一是战略性原则, 即研发人员的绩效目标与组织的研发战略目标紧密相关;第二是可衡量性原则, 即研发主管对下属考核时能准确测量;第三是挑战与激励性原则, 即能激发被考核者的积极进取;第四是可实现性原则, 即目标对被考核者来说通过努力能够达到;第五是时限性原则, 即目标的完成要设定规定的期限。

2 设计合理的考核指标体系

完整的绩效考核体系需要包括三方面:考核项目、考核项目的标准、对应的权重。

研发人员的考核项目根据不同行业不同发展战略等有所差异, 一般可以分为:业绩考核项目、行为考核项目、能力考核项目, 每类项目的指标有不同的内容设计。

2.1 业绩项目的指标

项目经理的业绩指标主要有:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等;开发人员的业绩指标主要有:项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有:测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

2.2 行为项目的指标

对于研发人员工作行为的评估, 可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

2.3 能力项目的指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。特别是创新能力, 应成为能力项目指标的关键绩效指标。

在设计研发部考核指标体系时, 研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关, 是由上而下的指标分解过程而形成的体系。此外, 根据企业的研发策略, 注意平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

3 选择合适的绩效评估方法

从考核主体的角度来看, 对研发人员的考核可以采用上级考评和自评相结合。比如自评就年初和年中设定的各项能力目标进行自评, 由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。而他评则由该员工的部门经理对员工的工作进行评估, 主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务, 按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

对于采用的考核方法, 可将目标管理法和行为锚定法等相结合使用。而考核周期的确定也要考虑到研发部门的工作特点, 产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作, 因而对研发人员的考核周期相对来说比较长, 可根据项目周期来定, 但最长不超过一年。

研发部门团队的考核与员工个人的考核虽然在考核周期和侧重点上不同, 但两者不是孤立的, 只有员工个人的业绩完成了, 才能保证整个组织绩效的实现。为此, 针对部门团队绩效考核的中期激励方案必须体现出员工个人的价值回报, 保证两者成为有机的整体。

4 持续沟通与绩效改进

绩效管理在本质上就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程, 在这一过程中, 管理者与被管理者从绩效目标的设定开始, 一直到最后的绩效考评, 都必须保持持续不断的沟通, 任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展, 降低绩效管理体系效用的发挥。

首先, 通过沟通, 研发主管才能设定其与下属共同认可的绩效目标。其次, 通过沟通, 研发主管清楚掌握下属在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大, 下属在后期工作中有什么样的期望和要求;通过沟通, 下属能及时反馈工作完成情况, 从上级主管那里得到必要的帮助, 有利于顺利完成绩效。再次, 通过沟通, 才能使绩效目标考核思想深入人心, 考核结果令人信服。通过绩效沟通, 使员工 (包括被考核的员工和作为考核者的各级主管) 认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展, 以及员工职业生涯发展, 并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

5 绩效改进指导

绩效评价结果反馈给员工后, 如果不进行绩效改进和提高的指导, 这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会, 帮助员工寻求解决的办法, 并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划, 纳入下一阶段的绩效目标中, 从而进入下一轮的绩效管理循环。

6 结语

对研发人员良好的绩效管理有利于企业的研发水平提升, 从而增强在市场的竞争力。企业对研发人员实施绩效管理时, 必须意识到绩效管理不是简单的绩效考核, 而是一个完整的管理过程。

参考文献

研发项目管理制度 篇5

1、目的

为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。

2、适用范围

本办法适用于公司产品开发项目。

3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人

项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导直接指定或通过公开竞聘方式决出。3.1.1项目负责人的责任

 保证项目目标与公司经营目标相一致；

 对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；  负责策划项目具体工作计划；

 负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等；

 按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。3.1.2项目负责人的权力

 有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；  有权协调项目实施过程中遇到的问题；  有权对项目涉及到的各部门提出考核建议；  有权制定项目奖励的分配方案。3.2 项目小组

项目小组成员由项目负责人、各部门领导和主管领导提名组成，可包括TE部、PM部、QA部、PMC部、ID部等部门人员。

4、新产品研发项目管理的三个阶段

4.1计划和确定项目阶段

4.1.1项目的确定需包含以下内容

 项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）

 项目收益（包括商业案例或投资分析的收益） 使用中的信息或客户需求

 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果  成本和时间预算目标  重大困难和假设

描述该项目对其他项目的依赖

 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 4.1.2项目计划

进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。

项目开始后项目负责人和团队成员都要建立一个 “工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同。在通常情况下，每周项目负责人要向主管领导汇报一次项目进展情况。

4.2产品设计可开发及确认阶段

研发设计过程控制是项目管理中最难、最重要的部分，它包括产品研发的全过程，具体有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等。

4.2.1阶段决策评审

评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算、关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估，以及后续产品计划（包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等）。4.2.2项目计划滚动

 项目计划滚动的操作过程；  评估项目组计划的延迟，根据标注的配合点通知调整相关计划，判断对项目总计划的影响；

 评估项目总计划的延迟，要对项目总计划进行修改，向主管领导提出申请；

 所有滚动后的计划要与真实工作进度相吻合，并符合计划制定的要素，满足完整性、层次性和合理性的要求；  用各层计划的统计测评来牵引计划的执行和滚动。4.2.3项目例会

 自上次项目例会以来的主要成就；  项目的进度情况；  重大问题及行动计划；

 向公司领导要求的特定援助，以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助；  下阶段的工作计划；

 决定下次回顾检查会的召开时间。4.3反馈、评定和纠正措施 

在项目完成产品投产运行之后，项目负责人要密切关注生产和客户对产品使用情况，及时掌握生产和客户提出的新的要求和意见，要及时发现问题并拿出相应的整改措施，使产品可以得到持续改进。4.3.1项目负责人在项目完成后，应编写项目总结，说明实际取得的开发结果，并对整个开发工作的各方面作出评价，其内容包含以下几个方面：

 项目进展整体状况  产品质量及开发方法  文档完成情况  获得经验及教训 4.3.2项目测评

项目完成后项目负责人提出申请，由公司组织人员对该项目作整体的测评。测评指标构成：

 准确规划——规划质量、规格符合度、技术评审要素通过率；  快速实施——开发计划完成率；

 质量保证——问题管理力度、规范遵从度、产品成熟度；  成本控制——预算正确率、毛利率、销售计划完成率；  市场竞争力——客户满意度、产品故障率目标完成率、技术支持力度；

浅谈项目管理训练系统研发的意义 篇6

关键词：项目管理；训练系统；模拟

项目管理是通过对有限资源的有效计划、组织、控制，实现项目管理目的，保证项目目标的实现。可以确保项目质量的实现，确保項目的如期完成，确保项目投资处于受控状态。有效的项目管理可以节省项目费用10—20%。所以项目管理能力对管理人员来说是非常重要的。能力就是效益，能力就是质量的保障。因此训练提高项目管理能力既是项目管理的需要，也是市场的需要。因此，项目管理能力提高的训练也有很大的市场潜力。

随着社会信息化进程的推进，作为项目管理过程中，对社会信息利用、对项目管理思路的调整、对项目管理经验的积累等，都需要有个平台来模拟项目管理活动，训练项目管理思路，提高管理能力。不论项目管理的教育培训部门还是项目管理部门都需要使用方便而有效的方式来管理、训练自己的管理人员。在计算机日益普及的今天，模拟项目管理活动，模拟社会活动，模拟信息存储方式等都可以实现的，为此通过现代信息管理技术实现项目管理仿真训练是必然的，只是时间问题。

一、项目管理能力训练情况介绍

目前，项目管理能力的培养、训练提高主要有以下几点：

（一）习题练习。习题训练以单项选择、多项选择、判断对错了训练。这种训练只能是训练学生对知识点的记忆，项目程序的死记硬背。例如，论证建设工程项目总进度目标时，需要进行：①编制各层进度计划：②项目的工作编码；③进度计划系统的结构分析等项工作。对上述三项工作而言，正确的工作步骤是（ 单选题 ）。

A①一②一③ B.②一①一③ C.②一③一① D.③一②一①

习题训练存在的问题：这种训练只是识别记忆的训练，提示性也很明显，现实工作中是没有提醒的，项目管理是比较独立的工作，训练中有提示，会误导训练工作。习题训练是单一、理想的问题，且是提问的方式，因此缺少综合性、实战性的训练。

（二）案例讨论式训练。一般是以典型案例为模型编制训练用案例。通过语言描述，给出案例的基本要素。公司背景材料、市场背景材料、项目目标、项目要素、项目成本等，然后要学生进行项目训练。

案例训练存在问题：第一，案例训练要把项目的背景、市场情况、项目的要素要说的很清楚，否则项目策划、项目管理无法进行，说的太清楚实战性训练的意义就会大大减少。第二，一个案例只代表一个特定的情况，表现出来的问题也是限定那几种情况，具有单一性和偶然性。第三，案例给出的要素、背景都是固定的，只是学生进行合理想象，没有交流的过程，没有互动性。第四，语言表达总是有限的，不生动，不形象，没有真实的体验和感受。

（三）是沙盘模拟训练。沙盘模拟训练是项目管理能力训练的主流，多数院校都采用这种方式训练学生的项目管理能力。以辽宁建筑职业学院的沙盘模拟实验室为例简单介绍沙盘模拟训练的情况[5]。

沙盘模拟训练是一种具有极强实战色彩的项目管理训练，是西方知名商学院借鉴军事兵棋推演的演习形式而开发出的优秀高端培训模式。军事演习一般是通过模拟一个比较接近实战的环境，让红、蓝两军从战略、战术角度进行不断地对抗与演练，从而达到检验和锻炼指挥团队作战能力的目的。而项目管理沙盘模拟培训则是由参加学习的人员组成几个相互竞争的团队，围绕与培训主题相关的经营活动，完成演练与学习，同样也可以达到提升学生知识和技能，改变学生认识和工作态度的目的。

沙盘模拟训练过程中，是对抗的过程，每个组都要根据模拟给出的激烈市场环境，规划、设计、实施项目管理的每个目标。同时，在各组对抗中能够脱颖而出。在沙盘模拟对抗中，各组成员都要全面、细致地考虑使用资金，并实现资金运用的成本最低。这就需要考虑如何优化资源，如何平衡进度，合理利用资源，在实现成本比较低的情况下，实现或保障进度。

在材料、库存以及价格管理中，如何使库存比较合理以，材料价格的浮动又在可以控制的、可以接受的范围之内。

沙盘模拟是在仿真的激烈市场竞争中进行的，所以也要进行风险管理的模拟训练，所以各组受训的人员，会遇到各种各样的风险，例如生产安全、灾害事故、小组危机、同业竞争者之间的强烈冲突等。

参加沙盘模拟的学员一般要经历3个以上的项目模拟，例如，人力资源管理、风险管理、成本管理、沟通管理、时间管理等等，同时也要经历亏损、意外打击以及成功的过程。通过这样的沙盘模拟训练，对项目管理的各个能力都会有所提高，对各个领域知识都会得到强化。项目小组成员之间的理解沟通也将得到增强。

沙盘模拟项目管理训练简单说也是案例训练的一种，有两点不同：一是沙盘模拟训练增加了形象的物体、物品、货币的样品等。二是沙盘模拟增加了教师与学生，学生与学生的互动（但情景也是按照案例事先确定的）。

沙盘模拟存在问题：第一，训练案例的项目背景、市场情况、相关要素仍然需要用语言进行说明，与案例训练一样。第二，虽然有教师、学生的互动，但是项目表现出来的问题也是限定那几个，具有单一性和偶然性。第三，沙盘模拟训练的项目管理的内容有限，多见于“项目规划”、“采购管理”、“成本管理”等3—5个模块。第四，缺少综合整体训练，缺少全过程的训练。

（四）项目管理仿真训练系统优势。该系统就可以解决上述问题的80%以上。该训练系统是把项目管理的各种要素数字化，建立相应的管理数据库，然后按照项目管路的需要随机给出。第一，是在项目管理的全过程中随机给出，训练的是全过程。第二，可以按照项目管理模块给出，分别训练相应模块的管理能力。第三，数据库收集了大量的项目管理各阶段，各个管理模块的问题，因此给出的问题是背对背，更具有实战性。第四，是人与计算机（系统）对抗，不是人与人对抗，系统是项目管理专家的集合体，所以训练更全面，更科学，更贴近实战。第五，可以把各种案例、经验积累起来，供后来人学习借鉴、训练提高。

二、项目管理训练系统的意义

项目管理仿真训练系统是一种对抗性强、形象仿真、贴近实战的训练模式，继传统教学、案例训练、沙盘模拟之后的一种教学与训练的创新模式。利用现代信息技术，通过仿真项目管理的全过程，提供给受训人员模拟操作（训练），从而提高学员的项目管理能力，强化学员的项目管理知识，达到全面提高学员综合素质的目的。该系统的模拟训练是项目管理理论的体现，更是项目管理实践、积累经验的好模式；也是充分体现了项目管理中的色扮演和岗位风格体验。受训学员在形象中体验，在仿真中训练，从而更有效地把知识转化为技能。

该系统是全方位展现项目管理的全过程，通过仿真模拟形象的、生动的体验，可以使学员获得如下的收获：

夯实项目管理的战略规划知识。有效的项目管理必然会有准确的战略规划，这里有项目管理战略、人力资源战略、市场战略、风险战略、资金运作战略、时间时机战略等。项目管理战略主要包括战略规划、战略目标、战略实施。该系统模拟项目管理的各种情况，学员通过仿真训练，大概会经历迷茫、挫折、探索、成功喜悦等四个阶段。这样就夯实了项目管理的战略知识，积累了战略的经验，并会用眼光看待项目管理的规划与实施。从而保证项目管理与项目管理战略的一致性。在工作岗位上获得战略成功的机会就很多，也坚定了项目管理的信心、自信。

夯实项目进程管理的综合知识。项目进程管理就是项目实施中，用成本、质量、时间的综合价值不断来满足项目目标的需求过程。项目实施，就是管理小组使用应有的资源（人、财、物）、工具、手段方法等，来满足项目目标的需要。系统仿真项目中的进程对抗是让学员学会分析市场、明晰对手、掌握项目目标的需求、制订项目管理战略与规划、确立项目管理目标，还要建立有效的实施计划，这样才能实现最终的目标。这个训练过程就把项目管理的综合知识得以巩固、夯实。在该系统仿真训练中，涉及到的项目管理中的成本管理、风险管理、时间管理、质量管理、采购管理、范围管理等等统统纳入到项目管理进程（综合）管理进入训练程序。系统会给出采购管理、项目实施管理等一系列问题，然后由受训人员进行解决问题，作出决策等，这就自然地训练学员的全面的、综合的项目管理能力，也强化、巩固了学员项目管理方面的综合知识。

（三）巩固成本管理知识，强化效益意识。在该系统仿真训练过程中，受训小组成员必须认识到成本意识、效益意识，因此要明确资产负债情况、利润与效益的结构关系，运用资本流转，控制好损益。控制好项目实施过程的各个阶段。预先预估长短期资金需求额度，用最合适方式筹集资金。在筹集资金过程一定要控制成本。在使用资金过程要提高资金使用效率。通过仿真训练让学员理解项目管理中的成本与效益的关系。

（四）巩固人力资源管理知识、积累管理经验。该系统仿真训练过程中，主要是经过项目组的组建、不同岗位的分工、确立各个岗位的职责、部门与部门之间的沟通与写作、人员与人员的沟通与协作、项目实施流程、各个部门、人员的绩效考核等阶段。总体是是一系列的人力资源管理的过程。仿真训练过程中，每个小组都要经过组建、争论、纠结、磨合、逐步会默契，也就进入比较合理的训练状态。在仿真训练过程中，逐步体会到人力资源管理的真谛，积累管理经验，巩固管理知识，同时理解人力资源管理在项目管理中的重要性，人是最关键的！也可以使学员深刻地理解合作的重要性，一个人的能力是有限的，你好不等于小组好，一个人强不等于小组强。人力资源管理是管理人，因此，人的主观能动性是第一位的，因此训练中加入了意愿、愿景的问题，让小组的每位成员都必须明确，小组的全体成员有着共同的愿景，共同遵守相本项目工作规范，项目才能达到预期目标。通过训练可以使得学员队人力资源管理的能力大大提高，知识得以强化和巩固。

（五）转变现代管理的思维。现代信息时代，项目管理的思维方式也要转变。该仿真统训练系统，在信息化、信息技术的使用、信息化思考问题的角度等都有所涉及，通过该系统的训练，学员会感觉、体会到构建项目管理信息系统的重要性、效益性和紧迫性。第一，时代变迁，信息技术的不断完善，项目管理信息化是项目成败的关键，也是记录跟踪项目实施的记录仪，更是项目管理的生命线。因此，信息技术、信息化改变管理方式方法，更改变管理人员的思维方式。第二，项目管理就是对项目实施过程进行控制、监督，这样只有信息化、信息技术才能记录结果，并引导及时修正和总结提高。该系统设计了信息化的训练节点，通过训练，让学员体验项目信息化的实施过程及关键点，这样就会对项目信息化有心的认识，心的提高，在观念和能力上都有所训练有所积累。

（六）全面提高学员综合素质。该系统是项目管理仿真训练系统，所以该系统主要是训练学员的综合素质，全面提高项目管理能力，分别训练分项管理能力等。学员会在理念、意识、技能等方面获得收获：

1、共赢理念得到强化。系统设计的理念就是双赢，在设计问题中体现共赢的思想，项目管理是在市场经济中进行，竞争是不可避免的。竞争不是你死我活，竞争是寻找利益共同点，因此训练中就体现你如何寻找利益的切合点，共同利益点。因此在系统建设中，设计了双赢的原则，项目管理中寻求与合作伙伴之间的双赢、共赢才是项目管理的真谛，是项目管理可持续发展的路子。训练时，就要求伙伴与对手、人与机器（系统）之间，做到知彼知己，在市场中分析對手，在竞争中寻求利益共同点，这样的项目管理才会有的无限的生机，训练才能得到高分，获得成功的喜悦。

2、强化合作理念和全局观念。该系统模拟训练重点过程是小组作业。模拟训练是小组与计算机（专家）对抗的过程。在训练过程中，学员体验到小组协作的重要性，协作精神的可贵性。项目管理，项目实施就像一艘大船，项目经理是舵手、人力资源管理与成本管理是保驾护航、时间管理、进程管理、风险管理是冲锋陷阵。在仿真训练过程中，受训人员都要以项目总体目标的优化为出发点，以大局观念为思考起点，各个部门各负其责，各负其职，团结协作，这样才能赢得对抗的胜利，实现项目管理的最优目标。

3、个性与职业定位。该训练系统是以团队合作的训练，团队的角色各有不同，每个个体因为拥有不同的个性而存在，这种个性在模拟对抗训练中会得到充分表现。训练是小组分别训练，但是训练吗结果可以进行比较，这样就体现不同小组训练的结果不同，也这就就要看团队中的各个角色的发挥与表现，既是每个人的个性特点展现，也是角色胜任与否的体现。同时也有二者关联度情况，从中看出每个人的个性与职业定位的情况。

4、实现从感性到理性的飞跃。该训练系统集中了专家的理论和实践的经验，因此，通过模拟训练，让学生从理论到实践，再从实践到理论的过程，也是螺旋上升的的飞跃过程。学生把训练体验到的宝贵实践经验转化为理论的融通。学生是通过该训练系统来推演他们团队的项目经营管理的思路，每一次基于现场的分析，基于数据分析的项目诊断，都会使学生受益匪浅，既能提升项目决策的灵感，也能提升决策能力以及战略规划的能力。

5、系统具有贴近实战、积累经验的功能。项目管理仿真训练系统就不同，全面仿真项目管理的所有要素，全面模拟项目可能出现的问题和遇到的麻烦，所以对项目管理能力的培养、训练提高是系统的、科学的、全面的。从项目管理角度，强化项目负责制的理念，培养团队精神，灵活过程管理的实践，体现了贴近实战的特点；培养学生综合运用相关专业课程所学知识解决实际問题的能力。系统功能具有如下特点：

缩短训练周期。在网上训练，项目管理的各种情况处理，问题解决，很快积累经验，提高能力。

全面系统提高项目管理能力。项目管理的全程仿真，问题给出也是按项目管理7大模块给出，所以训练是全面的，系统的。

积累经验、传播经验。系统具有经验积累功能，系统可以收集各种成功案例，分解数字化，存到系统数据库中，系统就会把这些经验加载到训练案例中，供受训人训练提高能力，积累经验。

参考文献：

[1]基于沙盘模拟的工程项目管理课程改革 胡新萍 计算机与光盘软件与应用，2013年15期

[2]项目管理/（美）宾图（Pinto，J.K）著.北京：机械工业出版社，2007.1

[3]现代项目管理，白思俊主编，北京：机械工业出版社2002

[4]组织结构中的项目管理/美J.D弗雷姆.北京：世界图书出版社，2002

[5]IT项目管理施瓦尔贝.凯西 北京：机械工业出版社，2002

博世中国研发总部大楼项目 篇7

博世在中国开展业务已有百年历史, 目前博世在中国有50家子公司, 超过26, 200名员工。在未来几年内, 博世在中国的销售业绩仍将保持高速增长, 因此, 博世投资建设了“博世中国总部研发大楼”, 它不仅仅是博世中国子公司的办公楼, 同时也是博世顶尖技术的培训中心。

博世中国研发总部大楼位于上海市长宁区 (浦西) , 整个建筑群由四幢高层建筑通过联廊连接, 面向临虹路的主体大楼为九层, 高度39.6m, 功能为办公楼, 其二层、三层设置餐厅及会议区与南侧的六层楼连接, 西南角的两座九层办公楼通过二层的连廊与其它楼相连。总建筑面积77, 000m2, 地上51, 000m2, 地下26, 000m2。主要建筑结构形式为钢筋混凝土框架抗震墙结构。博世集团在建筑智能化技术领域是世界领先的技术及服务供应商之一。大楼应用了大量节能环保技术, 其中部分技术由博世集团子公司提供, 将绿色建筑的概念化为现实。2009年6月开工, 2011年03月完工。获得上海市节能办授予2010年度“上海节能模范单位”;2011年被住房和城乡建设部评定为二星级绿色建筑评价标识。

作为博世顶尖技术的培训中心, 博世中国研发总部大楼应用了大量的节能环保技术, 将绿色建筑的概念化为现实。如空调系统中应用了可再生能源的水源热泵系统;转轮热回收和变频技术等;生活热水采用太阳能热水系统和先进的冷凝壁挂炉联合运行;建筑设计应用了国际领先的外遮阳技术;并且本项目实现了部分零排放, 因为采用了替代传统电能的太阳能光电技术。并且这些技术大部分由博世集团子公司提供, 如水源热泵产品、太阳能产品和壁挂炉产品由博世热力技术提供, 太阳能光电技术由博世太阳能技术提供。

生活热水系统

主要由太阳能集热系统、虚热系统、二次加热、循环系统等子系统组成。太阳能集热系统通过热交换器将手机到的太阳能传递给蓄热系统备用, 市政供水 (冷水) 首先跟蓄热系统进行热交换, 如因天气、季节等该原因导致交换后的水温达不到使用的要求, 该热水会同专用热水锅炉进行热交换 (二次加热) , 是水温始终维持在设计使用的温度 (60摄氏度) , 然后进入热水循环系统供应到各用水点。热水循环系统采用全日制机械循环。热水循环泵的启闭由设有热水回水管上面的电接点温度计自动控制, 从而在确保热水24h不间断供应的请款下实现了电能的节省。另外对于部分集中供热不方便的区域, 灵活地采用了分散式电热水器作为补充。

地源热泵系统

项目设计包括制热 (锅炉) 制冷 (冷水机组) 和地源热泵系统以满足采暖和制热的需求。

系统基本信息:

地热桩基数目:300

钻孔深度:120m

加热/制热功率2200kW/1900kW

冬季状态下, 热泵机组承担热负荷的同时, 将未使用的冷负荷输入地缘系统交换。夏季状态下, 热泵机组承担冷负荷的同事, 将未使用的热负荷输入地源系统交换。

热回收系统

热回收系统的主体为热转轮全热交换器。安装在组合式空调组内。该身边为蓄热。吸湿性蜂窝状转轮。冬季时, 室内回风通过过滤后通过转轮处理, 转芯温度升高、水分含量增高。当转轮与室外新风侧接触时, 回事放出热量和水分。夏季与之相反, 转轮回降低新风的温湿度。从而有效地节约了处理空气所需要的能量。

外遮阳系统

博世大楼玻璃幕墙外立面, 增加了智能百叶系统, 通过对照度的感应和太阳照射角度的计算自动控制百叶的开度, 可以遮挡太阳直射, 节约空调费用:引入自然光线, 节约照明费用:消除眩光对眼睛的直射。因此, 在防止阳光直接射入室内的同时, 尽可能张开角度, 能够保持良好的视觉效果, 让自然光反射到室内天花板, 增加室内的角度。

光伏发电系统

博世大楼两个屋顶, 有博世 (中国) 建设了太阳能光伏并网店主, 有晶硅电池组件474块, 单晶硅电池组件308块, 总装机容量为123kWp, 全年产生的绿色电能约122, 000kWh。

论项目管理在研发中的运用 篇8

1. 古代

其代表作如我国的长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠这样不朽的伟大工程。我国汴梁古城的复建也可称为成功项目管理的典型例子。

2. 近代项目管理的萌芽

在四五十年代主要应用于国防和军工项目。美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理, 命名“曼哈顿计划”。美国退伍将军莱斯利·R·格罗夫斯 (L.R.GROVES) 后来写了一本会议录《现在可以说了》, 详细记载了这个项目的经过。

3. 近代项目管理的成熟

项目管理的突破性成就出现在20世纪50年代。1957年, 美国的路易斯维化工厂, 由于生产过程的要求, 必须昼夜连续运行。因此, 每年都不得不安排一定的时间, 停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来, 他们把检修流程精细分解, 竟然发现, 在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期, 就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化, 最后只用了78个小时就完成了检修, 节省时间达到38%, 当年产生效益达100多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术"关键路径法", 简称CPM。在这一阶段, 项目管理有了科学的系统方法。

4. 项目管理的传播和现代化

PMI (Project Management Institute) , 即美国项目管理学会于1987年推出了项目管理知识体系指南, 简称PMBOK。这是项目管理领域又一个里程碑。因此, 项目管理专家们把八十年代以前称为“传统的项目管理”阶段, 把八十年代以后称为“新的项目管理”阶段。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域。

5. 现代项目管理的新发展

进入20世纪90年代, 又跨越了世纪之交, 项目管理有了新的进展。为了在迅猛变化、急剧竞争的市场中迎接经济全球化、一体化的挑战, 项目管理更加注重人的因素、注重顾客, 注重柔性管理, 力求在变革中生存和发展。

二、项目管理中存在的问题

1. 缺乏对项目管理基本内涵和知识的学习了解, 造成了认识观念上的模糊

项目管理的特征是优化组合, 动态管理。目前项目部不规范, 固化现象严重, 实行项目管理就是应以项目经理为主要形式来进行生产要素的优化配置, 即根据项目的大小来决定。

2. 项目部机构庞大, 管理层、劳务层多元化, 效率低下

目前, 许多企业的制度仍然沿袭20世纪80年代中期实行的一套, 从国外引进的理论和方法很多, 项目经理制的推行仍流于形式, 项目经理部机构庞大, 人浮于事, 管理层、劳务层多元化, 分包合同不清, 内部矛盾、扯皮现象严重, 极大地挫伤了彼此的积极性, 使项目部的工作效率低下。

3. 项目部人员配置不合理, 项目经理的责、权、利不统一

项目部职责不清, 人力资源配置不合理, 造成项目部成员的责任心、能力和稳定性不强, 影响了项目部的各项管理工作。目前项目部对项目经理的责任、权利方面的规定比较明确, 可是在项目经理的利益方面却比较含糊, 由于责、权、利不统一, 造成以下不良现象时有发生, 一是项目经理吃“大锅饭”, 认为反正工程一到手, 就干几年, 干好、干坏与自己的直接利益没有挂钩, 所以, 工作积极性、主动性也不大;另一种是没有全面考虑项目和企业的经济效益。

4. 成本管理观念淡薄, 缺乏有效的成本管理手段

项目成本管理未能体现企业全员、全过程、全环节和全方位的管理, 没有真正体现“责、权、利”的统一, 使得生产要素不能合理流动, 难以形成“低投入高产出”的综合经济效益。

三、进行项目管理时应注意的问题

1. 在企业内部全面推行项目管理

从企业发展的战略高度出发, 在企业内部全面推行而不仅对个别项目实施项目管理势在必行。这是一项长期的战略实践, 企业高层管理人员对此应有开放的心态、改革的勇气和务实的态度。全面推行项目管理要求企业的全体员工都要接受项目管理知识的培训, 调整认识和工作态度, 利用每一次项目活动实践项目管理理念。

2. 实施组织结构与业务流程改造

从稳定的生产运作过渡到以项目为业务核心, 企业项目的数量和业务流程的复杂性都大大增加, 有必要对组织进行改造。组织再造要遵循以下原则:组织结构应有利于“按项目管理”, 项目管理的观念渗透到企业所有的业务领域和流程;组织结构要多向发展, 伸缩自如, 虚实结合;组织制度应有利于开展项目管理, 工作程序应使员工能快速反应, 薪酬制度应能发挥员工的积极性又能使他们对项目的盈亏负责。

3. 以客户满意为管理中心

对客户需求的正确理解是项目成功的关键, 企业应把以客户为中心、让客户满意作为项目管理的最终目标;其次, 企业作为项目卖方也必须有利可图, 因此项目启动前对项目目标进行透彻分析, 为项目在业务需求中找到充分依据并准确把握盈利前景同样重要。制定项目选择程序, 确保企业所承担的每一个项目都符合企业的发展战略和目标;建立一套科学严谨且被始终贯彻的工作程序, 为项目成组管理提供支持;积极争取客户在项目各阶段介入, 加强沟通, 提高成功率。

参考文献

[1]郝丽峰.浅论施工项目管理的四大要素[J].山西建筑, 2010, (02) :239—240.

[2]赵来喜.谈如何搞好项目管理[J]山西建筑, 2004, (06) .

[3]刘勇.基于项目管理的企业组织设计[J].中国电力企业管理, 2010, (01) :91—92.

企业研发管理体系建设 篇9

企业研发的现状与需求

统计显示, 2011 年, 我国规模以上工业企业中设立研发机构的只有25500 家, 只占规模以上企业的百分之七点八;其中大中型企业中设立研发机构的有12000 家, 占全部大中型企业的百分之十九点八。以江苏为例, 2014 年江苏全年专利申请量421907 件、授权量200032 件, 企业专利申请量260501 件、授权量131966 件, 发明专利申请量146660 件。与十年前相比, 发明专利申请量增长了22 倍, 发明专利授权量增长了近16 倍。仅就数据而言, 我们可以发现, 经过多年报培育和引导, 江苏企业在创新意识、研发投入、创新人才等方面已经取得了长足的发展。笔者认为科学的研发管理体系流程缺失是影响企业研发工作的投入产出的主要原因。为此, 如何建立富有成效的研发管理体系, 着力提高研发投入与产出比, 已成为摆在我国科技界面前一个迫切需要解决的难题。

我国企业研发管理体系的研究现状

通过对国内数据库的检索, 笔者发现针对企业研发管理体系方面的文献不多, 基于各自的观察的角度和方法不同, 对企业研发管理体系的几个代表性的文献加以分析综述如下。

江苏省生产力促进中心唐小龙等通过对西方发达国家研发思想的梳理, 产品研发管理划分为三个时代, 直觉型 (20 世纪50 年代末至60 年代初) 、目标型 (20 世纪60 年代至80 年代末) 、战略规划型 (20 功不可没至90 年代) 、技术创新与市场需求互动型 (20 世纪90 年代对今) , 并结合对我国研发管理现状的分析, 对我国企业研发管理体系建设路径作出了初步探索。沈阳黎明航空发动机 (集团) 有限责任公司杨丽艳等人围绕“技术基础管理、技术能力提升、科技人才培养、聚智平台建设“, 探索构建开放式的研发体系。许亮亮将研发效率和产出不高, 原创性科研成果不多症结指向了我国研发管理体系的缺失和不足, 列举了““创新战略规划不力”、对企业研发管理体系的建设的忽视”、“创新领军人才稀缺”、“产品制创新模式落后”、“对研发人员缺乏有效管理”等。中国社会科学院工业经济研究所赵剑波等人阐述了创新型企业研发支撑体系应该包括决策体系、资源配置管理体系、知识管理体系、组织体系、标准规范体系的协同运作系统。现阶段我国采用研发管理体系有中央研究院模式、合作网络模式、外部引入模式、平台创新模式等。构建企业研发支撑管理体系, 需要采取必要的政策保证措施。李晓银等认为企业项目研发过程没有实行必要的标准化、通用化、规范化管理, 造成了大量的时间和资源的浪费和重复。因此, 我国研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、着力提高研发管理水平, 怎样架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。

江苏企业研发管理体系的探索与实践

江苏省是全国较早地普遍推进大中型工业企业建立研发机构的省份, 2010 年更是列入科技创新工程重点任务。特别是2011 年以来, 进一步强化全省企业研发机构建设布局, 坚持把企业研发机构建设作为提升自主创新能力的战略来抓。2013 年底, 江苏省共有101 家企业晋级国家级企业研发机构, 总数位居全国前列;省重点企业研发机构达388 家, 省工程技术研究中心2378 家, 省企业技术中心1293 家;企业研发机构每年研发科技项目25850 项。作为提升企业研发机构创新能力的一项重要举措, 《江苏省人民政府专题会议纪要 (第60 号) 》明确提出, 应积极筹建, 于2014 年12 月11 日, 江苏省企业研发机构促进会第一次会员大会在南京召开。充分发挥民间组织的桥梁和纽带作用, 搭建企业研发机构间相互交流、相互促进、自我提高的平台, 为提升企业自主创新能力提供有力支持。

就企业管理层面而言, 研发是一个复杂的过程, 涉及部门多而广, 动用人力多, 时间跨度大, 因进度不同、资源需求不明确、术语不一致、职责理解偏差、不确定元素多等种种因素会对研发活动造成影响。笔者认为应在充分借鉴国际研发经验的基础上, 明确企业研发管理体系建设核心地位——流程的标准化、结构化。因为这不仅关系到研发业务体系的运行秩序和效率, 同时也关系到研发技术体系的内容和活力, 并在根本上影响着企业研发工作的投入产出。目前江苏省生产力促进中心、江苏大学按照GB/T1.1 - 2009 给出的规则起草《企业研发管理体系标准》, 从八个方面对企业研发管理体系提出要求:

目前, 在江苏省省科技厅主导下对省级财政支持的江苏企业研发机构开展了研发管理体系建设的试点工作, 江苏省企业研发机构促进会对江苏省内几十家研发机构管理体系进行了人员贯标培训, 培训已进行多次, 经考试合格的有136人, 鼓励并促进了各类建有研发机构的企业开展研发管理体系“贯标”。该标准出台对企业研发活动进行规范, 指导不同行业、不同类型、不同规模的企业建立和运行研发管理体系, 优化研发机制, 规范研发管理, 强化创新意识, 提高研发效能, 实现企业研发能力的全面提升具有很现实的意义。

笔者认为企业在实施研发管理体系时可与质量管理、环境管理、职业健康安全管理、财务管理或风险管理相关的管理体系要求结合或一体化。企业在建设研发管理体系时应关注其它管理体系与研发相关要求, 如研发过程中可考虑污染排放、人员健康安全管理、信息安全管理的要求, 研发管理过程中可考虑财务管理规定的要求等。因此研发管理体系在建设过程中需综合考虑所有与其相关的管理体系要求, 实现无缝衔接和自然过渡, 保证研发管理体系与企业原有管理体系之间的有机融合。

研发项目管理 篇10

一、项目管理与预算管理结合模式

(一) 管理模式概述

项目管理是在二战结束以后发展起来的一项新型管理模式, 主要是指在有限的资源条件下, 运用相关的知识、技能与工具对项目的范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购等各个环节进行集成化的管理, 最大限度地实现项目的预期需求和目标。项目管理模式具有较高的目的性、集成性和创新性, 常用的管理技术有关键性途径方法、计划评审技术等。

预算管理是企业现代化管理不可或缺的重要管理模式, 以企业的发展战略为指导, 以企业资金、人力、信息、技术等各种资源的有效整合为依据, 对企业未来的经营管理和财务活动进行全面的预测和规划, 并在经营活动实施过程中进行有效控制与考评, 及时改善与调整不足之处, 从而全面提升企业的经营管理水平, 实现企业经济效益的最大化。

(二) 项目管理与预算管理结合模式

项目管理与预算管理原本属于两个不同的管理领域, 在企业管理中都发挥着重要的价值和意义, 如果能有效将二者进行有机结合, 必定能发挥出更大的整合作用。E R P系统即企业资源计划系统, 是依托于先进的计算机信息技术的企业管理信息系统, 具有高度的集成性和信息实时共享性, 为项目管理和预算管理的有机结合提供了发展的平台, 从而实现了项目计划、预算、分解、执行及控制等各个阶段管理内容的有机结合。

二、项目管理与预算管理在企业研发经费管理中的运用

(一) 制定合理的项目实施计划与预算资源

制定合理的项目实施计划并进行有效的资源配置是企业经营管理的关键环节, 研发项目作为提升企业核心价值的经营活动自然也需要高度重视这个阶段的工作, 这要求企业研发部门对市场动态和市场需求有充分的了解与掌握, 具备较强的市场反应能力和控制能力, 在企业战略目标的指导下, 合理制定研发活动的方向、投入、消耗等具体内容和工作计划。在这个环节中, 需要高度重视以下几个方面:

研发项目计划需要根据管理需求和相关规定进行上报, 由研发管理部门严格审核和逐一把关。例如, 企业管理层下达研发项目计划任务后, 业务需求部门要向研发部门上报研发需求计划, 研发部门要及时反馈研发需求计划, 确保研发项目的需求计划经过严格审查, 符合并适应研发任务的目标和需求。

企业要成立规范的科技管理委员会, 负责研发部门上报的研发项目计划及项目预算的审核工作, 对研发计划是否符合企业的发展目标、研发计划的投资与产出是否高效合理、研发成果是否具有推广价值和应用前景、研发成果是否促进企业的技术提升和经济发展等问题进行逐一分析与探讨, 确保研发计划的实用价值。

企业管理层对研发计划进行宏观上的审核, 主要针对研发计划中难以确定的事项、研发计划的方向与企业发展战略是否匹配、研发计划资源配置与消耗是否合理、研发成果是否满足企业发展的需求等等。

(二) 选择分解项目的实施团队

研发项目的实施计划和资源预算经过层层审核最终确定后, 就需要为分解项目选择合适的实施团队了, 优秀的实施团队才能更好地保证研发项目的实施效果, 实现研发计划向研发成果的成功转换。大多企业的研发计划都是为了实现新产品的开发、已有产品的升级以及生产技术的革新, 具有很强的行业特色和专业要求, 因此, 一般都是依托企业自身的研发团队进行的, 主要的产生方式有以下几种:

第一, 由研发项目申报人员进行项目实施。这种团队产生方式是在项目申报阶段就已经形成的, 节省了团队组建的时间, 此外, 这种自发产生的实施团队在申报阶段已经有了足够的磨合和默契, 对研发工作的方向和目标有更深刻的认识和把握, 对相关的实施工作也比较熟悉, 有利于研发工作的顺利开展。但是, 这样的实施团队也存在一定的弊端, 实施人员容易局限在申报阶段的认识和研究范围内, 难以在实施过程中取得新的进展和突破, 也容易出现部分人员浑水摸鱼、研究积极性不高的现象。

第二, 以内部竞标的方式组建实施团队。这样产生方式与自发式产生截然不同, 它通过内部竞标的方式产生研发项目实施的总负责人, 然后由项目负责人组建项目的实施团队。这个产生过程与项目申报团队相脱离, 有效地引入了竞争机制, 选择出了一批积极负责、有思想能创新的高素质人才, 组成的团队更具开拓性和实践性, 有利于在研发项目实施中取得新的突破。当然这种方式也存在一些不足, 例如在项目实施中需要花费较多的时间进行成员间的磨合, 而且团队成员也需要一定的时间对项目进行熟悉, 这些都会对项目的整体实施进展造成影响。

第三, 结合以上两种方式。由于以上两种方式各有利弊, 因此通过将其进行有机结合, 扬长避短, 形成兼具两者优势、更符合企业实际的实施团队组建方式。同时, 在团队的组建中充分考虑研发项目不同内容的需要, 有目的地选择团队成员。

(三) 建立项目分解结构并下达预算

研发项目分解结构的创建和预算的下达对研发项目的具体实施效果有着重要的影响, 是项目实施前的重要工作, 可以合理有效地实现研发经费项目管理与预算管理的有机结合, 为研发项目的具体实施提供了良好的前提条件和重要保证。

创建研发项目分解结构需要立足于整体项目进行考虑, 必须由项目负责人根据时间进度、研究内容重点等因素完成具体项目结构分解, 然后由企业专门的管理人员进行具体操作与下达。项目预算的分解下达方式则比较灵活, 既可以自上而下进行层层分解, 也可以自下而上将分解预算汇总, 无论哪种方法其最终的结果是相同的, 都必须控制在企业研发项目的总预算范围内, 且必须严格按照分解项目的重要性控制分解预算。

(四) 预算实施与后期管理

以上提到的项目准备工作和项目结构分解及预算分解的下达可以同步进行, 当这些工作完成后, 研发项目就要进入实施阶段了。实施阶段的预算管理需要将具体的成本根据之前建立好的分解结构进行归类整理, 并且在项目实施过程中进行监督与管理, 针对研究内容及市场动态的变化作出相应的调整, 结合预算超支和预算调减的具体情况, 对总体预算和结构预算的调整都需要严格按照相关规定流程进行, 在确保研发项目顺利实施的基础上实现项目效益的最大化。

(五) 项目实施效果评价

研发项目实施完成后, 项目实施负责人员需要对项目相关资料进行汇总整理提交给研发管理人员, 由研发管理人员进行技术处理, 同时将相关资料归档并关闭研发项目, 这样研发项目的结题工作算是告一段落了。

当研发项目结题以后, 企业应该组建专家鉴定团队对研发成果及实施效果进行全面的审核与鉴定, 真正意义上完成研发项目的结题工作。在这个过程中, 可以充分应用项目管理与预算管理相结合的管理模式, 对相关资料进行分析与完善, 从而得到清晰明确、全面客观的评价资料。

三、结语

随着经济全球化的发展, 市场竞争越来越激烈, 通过加大科研投入提升企业的核心竞争力成为谋求企业生存与发展的重要方式。如今, 研发经费已经成为企业的一项重要经济支出, 然而研发经费管理模式在经费投放、资源利用率、研发效益方面存在着很多亟待改善的问题, 不利于企业研发项目效益的提升和经济效益的最大化。本文通过对项目管理和预算管理的管理模式进行分析, 进一步探讨了研发经费项目管理与预算管理结合模式, 对实现研发经费的高效管理、促进企业经济效益的发展有着重要的作用与意义。

参考文献

[1]吴建英.项目管理在高校预算管理中的应用研究[J].会计之友 (中旬刊) , 2010, (10) :45-48.

[2]王凯华, 连燕华.我国企业研发项目管理及研发经费核算中的问题及对策[J].技术经济与管理研究, 2008, (6) :56-58.

[3]旃艳琼.研发经费项目管理与预算管理结合模式初探[J].会计之友, 2015, (4) :43-44.

论楼宇温控器产品研发的项目管理 篇11

摘要：该项目主要是为公司开发新一代楼宇温控器产品。新产品需要具有新颖的外观，新的控制功能以及较低的成本等。另外，新产品开发周期需要控制在一年半以内，以赶上新一年的销售旺季。笔者在该项目中担任项目经理的角色，协调市场部产品管理人员，研发部设计工程师，采购部采购专员和设计外包供应商等干系人。整个项目遵照公司新产品开发流程进行管理，其中涵盖了项目管理中的各个环节和工具。因为本项目为新产品外包设计，所以在需求范围管理，成本管理，沟通管理和采购管理等方面更具有一定的挑战性，需要在整个项目生命周期中加以重视。

关键词：温控器 项目管理

0 引言

由于公司现有楼宇温控器设计老旧，无论从外观和功能上，都不具有较强的竞争力，公司决定开发新一代楼宇温控器产品。

本项目为新产品外包设计，主要的产品需求由公司市场部和销售部门提出，产品设计由外包公司负责，新产品的设计评审和部分测试由公司研发部门负责。下面笔者就结合具体的项目，谈一下项目的主要过程和采用的项目管理流程。

1 项目需求和范围管理

在该项目范围管理上，主要做了如下几项工作：项目启动，范围计划编制，项目范围界定，项目范围核实和项目范围变更控制。

其中范围界定使用了工作分解结构（WBS）这个实用的工具，通过与项目工程师面对面的会议来确定工作分解结构具体内容，提高了项目执行效率。工作分解结构是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的，对项目元素的分组。它组织并且定义整个项目范围，未列入工组分解结构的工作将排除在项目范围之外。

2 项目时间管理

该项目的开发周期比较紧迫，为了赶上新产品销售旺季，大概只有一年多的时间供产品开发使用。为了确保项目按时完成，需要对各个过程活动进行有效的管理。时间管理的过程和内容包括：工作定义、工作排序、工作资源估算、工作持续时间的估算、项目计划的制订、进度计划的控制优化等。

对于该温控器项目的时间管理，我们使用了关键线路法，要求计划中所有工作都必须按照既定的逻辑关系完成，并且对每项工作只估计一个确定的持续时间。

3 项目费用管理

项目费用是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。一般包括资源计划、费用估算、费用预算、费用控制等主要过程。

对于项目费用的估算，公司使用了统一的商业案例模式。该模式对新产品的销售量，销售额，产品材料成本，生产成本，开发人员成本，固定资产投资，设备折旧，汇率影响等相关方面都进行了预测，最终得出该项目的财务评价效果：净现值和投资回报期。另外对于项目的商业和技术成熟度也进行评价，从而决定是否执行该项目。

另外，该项目主要使用了挣值管理，是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。

通过该温控器项目，笔者熟悉了挣值管理方法，觉得挣值法的一大优点就是能够快速而独立地预测完成整个项目的费用。

4 项目质量管理

由于该项目的特殊性，即为外包产品设计，所以对于项目的质量管理尤为重要。需要根据公司对产品质量的要求进行严格控制，主要体现在产品质量和供应商生产管理质量控制两个方面。

其中对于新产品，制定了产品开发各个阶段的质量控制方法。比如概念设计和详细设计阶段的设计方案评审，图纸评审；新产品功能测试；新产品环境可靠性测试；新产品电磁兼容测试；新产品CE认证测试等。这样，通过提前制定新产品质量控制计划，极大的提高了产品的设计质量，避免了后期由于质量问题造成的项目延期，更为日后新产品上市奠定了坚实的基础。

5 项目人力资源管理

项目人力资源管理的主要工作包括：组织规划、人员甄选与团队组建、团队建设与人力资源开发等。

该温控器项目为外包设计，所涉及到的项目成员比较复杂，既有公司国外总部的市场部人员，也有公司本地销售，研发工程师，还有外包公司负责产品设计，测试以及协调沟通等人员。

一方面，在公司内部，根据项目目标，进行适当的人力资源调配，满足项目组织对人力资源的实际需要，做到不多也不少。

另一方面，对于外包设计供应商，要求他们为该项目配备经验丰富并且人数适当的工程师，负责产品开发及测试。这样无论从公司内部还是外部合作伙伴，都能够保证合理高效的人力资源配置。

6 项目沟通管理

沟通就是信息的理解和传递。项目沟通主要是项目团队与其他组织、项目团队成员之间的信息理解和传递。

该温控器项目由于人员复杂，既有公司内部人员，又有外部人员，所以沟通显得尤为重要。为此，公司采取了多种沟通渠道和方式，比如电子邮件、电话会议、现场会议等等。除此以外，笔者还建立了项目周会和月报制度，即每周有一个固定的时间和项目成员讨论项目现状、近期计划、现有问题等等，每月形成一个月度报告，供领导层和项目成员参考，使得每个人对项目的整体状态做到心中有数。

7 项目风险管理

项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评估去认识项目的风险，并以此为基础，合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善地处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。

8 项目采购管理

采购管理一般包括：采购规划、采购实施计划、询价、供应商选择、项目合同管理与合同收尾等。

该温控器项目的特殊性在于，供应商提供的不仅仅是量产产品，还有设计阶段的设计外包服务。我们这次选择的供应商并不是一个新的供应商，而是与公司合作已久的一个公司。这样在供应商管理上会有所不同，因为公司与供应商已经建立了良好的关系，双方无论是在商业上，还是技术人员交流上，都已经有了坚实的基础。举一个简单的例子，供应商的第二次报价比第一次高出大概30%，当然这是基于产品概念设计变更做出的评估。但是这样一个价格显然是不能被我们所接受的，这样的僵持无疑影响到了整个项目进度。为此，我们和供应商开了一个头脑风暴会议，参加人员包括双方工程师和领导。通过大家在一起讨论产品功能、设计实现方法、成本降低的可能性等，最终找到产品降价的途径，产品成本下降了20%左右，达到了我们对产品功能和成本综合考虑的预期，最终签订了采购合同。

综上所述，笔者总结了在这个温控器开发项目中担任项目经理的一些体会。该项目最终也达到了客户对产品外观功能、成本、质量方面的要求，整个项目在时间上也满足了对新产品上市的要求，得到了公司领导的认可。当然在该项目实施过程中，也有一些经验和教训。比如，在前期产品范围需求收集过程中，所花费的时间比较长，主要是该产品既有国内需求，也有国外需求，在沟通方面遇到了一些问题。今后再有类似的项目，一定要在初期就确定市场部负责人，在产品需求收集中，该负责人要起到市场部与产品开发部之间的窗口作用。

参考文献：

制药企业研发人员的管理 篇12

20多年来我国制药业保持快速发展，曾19次药品减价，2006年下半年重拳出击的反商业贿赂，药监局开始大规模整顿制药业。影响到的主要是没有独家品种、专利药品的中小企业，对于有规模实力、有创新能力的制药企业来说，影响并不大。而在当今市场竞争日趋激烈的环境下，制药企业需要不断地开发新产品，提高企业自身技术创新能力，才能在市场中立足；企业必须对研发人员采用有效的管理，以确保能够研发出具有竞争力的产品。由于诸多原因，研发人员管理一直为企业管理的重点和难点，因此，有必要针对研发人员的管理进行研究，为制药企业提供一些借鉴。

1 制药企业研发人员管理概述

1.1 研发人员的构成与特点

研发人员是指在工作中应用理论和实践知识解决复杂问题的知识员工（Korczynski&Frenkel,2002），他们主要从事理论研究、产品开发、工程设计等创造性工作。在研究过程中，一方面研发人员需要依赖于组织提供昂贵的设备、资源以完成复杂的工作；另一方面组织也高度依赖研发人员的创新能力来创造价值。由于研发工作对脑力和体力要求很高，工作强度大，因此研发工作主要以年轻人为主，往往要同时面对巨大的工作和生活压力。研发人员大多是高学历，由于研发人员不同于一般管理人员和营销人员，他们所进行的研发工作大多是以团队的形式进行，因而很难单独衡量每个人的业绩。研发人员不是普通的劳动者，他们是高价值人力资本的投入者和所有者。研发人员的生涯发展主要是基于职业技能的发展。

1.2 研发人员管理的现状与原因

目前企业对研发人员的管理中都存在着一些偏差，很多企业都没有合理有效的人力资源管理措施。一些企业对研发人员的管理是放任自由型，即无管理目标，他们没有明确的主攻方向和新产品设计任务，仅仅解决企业生产中出现的技术问题，干多干少一个样，缺少必要的激励机制和相应的奖罚措施，使他们技术创新的活力得不到发挥。而还有些企业是过分管制型，这些技术创新人员工们强度很大，彼此只做系统中的局部工作，许多原创性想法会被拒绝，这些情况严重地阻碍了企业研发人员自主创新能力提高。究其原因，主要是我国许多企业没有人力资源管理意识，或者说是没有较好的人力资源管理模式。我们将针对这些情况提出制药企业研发人员的合理有效管理策略。

2 制药企业研发人员的管理对策

2.1 用栅栏法进行人员筛选招聘

制药企业对研发人员进行有效管理，就必须从管理源头即招聘开始抓起。企业应首先开发出针对企业自身战略和价值观的、对企业全体员工都有要求的胜任力模型，即全员核心胜任能力。基于核心胜任能力，再采用栅栏法筛选。第一道栅栏采用笔试法，内容包括：(1)基本能力职业倾向测试，主要考察应聘者的认知能力，包括逻辑推理能力、资料分析能力、阅读理解能力、文字表达能力等；(2)知识和技能测试，主要考察他们的专业知识理论水平、知识面，甚至阅读英文文献水平；(3)性格测试，性格测试的使用要比较小心，很少有人根据性格测试结果对人进行初筛，往往只是作为最终录用时的一个参考。第一道栅栏可以筛选掉一大批不具备一定研发能力的人，为以后筛选节省时间。第二道栅栏可采用小组面试法，常用的是无领导小组讨论（leadless group discussion,LGD）。LGD考察的是应聘者通过共同讨论解决一个实践中的问题，来考察其独立分析、沟通协作、合作、领导、适应性等能力。这样可以筛选掉那些在团队活动中表现明显不好的人，如那些过于以自我为中心的人，或在团队工作中非常不适应的人。第三道栅栏一般采用行为面试法，主要是挖掘候选人过去实际经历过的事件详情，从而预测其未来的行为表现。主要测量价值观、动力、学习等。只有迈过第三道栅栏的人是最终胜利者。

2.2 加强培训

对企业研发人员培训的含义，一方面是对目前尚未成为成长起来的研发人员开发其潜能与素质；另一方面对目前已经成熟的研发人员，进一步提高其能力与素质。有研究结果表明，缺乏培训通常是员工离职的首要原因。因此，必须加强对研发人员的培训。

(1）自我开发。

知识更新速度加快，企业人才竞争加剧，而研发人员自我发展、自我需求意识也在不断增高。很多制药企业研发人员都在业余时间进修，如考药剂师等。所以企业需要留给研发人员适当时间，提供一些条件，如购买书籍、学术期刊等，让员工根据自己兴趣，自我完善、自我发展。员工能力增强了，也会给企业带来更多贡献，结果是企业和员工均会明显受益。

(2）组织培训。

(1)成立研发人员学习小组。学习小组由几个志同道合的研发人员组成，定期针对某个技术问题进行专题自由讨论，甚至可以进行实验，形成专题讨论的结论，实验的结果，并鼓励应用到工作中去。学习小组满足了研发人员共同分享知识、提炼知识，进行探索的目的。对新进入公司的研发人员，可以施行新员工导师制。每个新员工都由部门负责人指定一个技术能力较强老员工作为导师，导师制定新员工试用期工作计划、学习计划，定期交流沟通。

(2)加强学术培训。制药业技术发展很快，国家对研发工作的法律法规更新速度业很快，要求研发人员必须能及时了解学习到这些变化，所以企业需要及时对研发人员培训。主要培训方式有各种形式的学术交流会议、国家药监局的一些政策培训、出国考察、出国技术服务等，使他们的知识不断得到更新，业务水平和创新能力得到提高、发展。

(3)管理沟通培训。现在药物研发工作越来越要求团队合作，一个人独立完成已不复存在，善于沟通并寻求合作才能更好地完成工作；尤其是研发部的高层领导，提高他们的领导能力更为重要，别让那些经理只知道自己去拼命做，更重要的是让他们知道怎么带领团队更好完成目标。研发人员的主要任务是开发新药。新药项目研发需要突破原有模式，寻求新思路，这对研发人员创造能力提出了很高要求，所以有必要对研发人员进行人际沟通能力和创造能力培训。

2.3 进行合理有效的绩效管理

随着市场竞争的日趋激烈，如何对企业员工进行有效的绩效管理，从而提升企业的整体竞争力，是每个企业都必然而临的问题。而研发部门作为企业的核心部门，如何对研发人员的创造性活动进行有效的管理和考核，又成为企业绩效管理中的重点和难点。

在确定研发人员的考核指标和标准时，人力资源部门应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取他们的认同。因为人力资源部门毕竟对研发工作比较生疏，如果他们不与研发部门进行必要的沟通，只是闭门造车式地对研发人员的考核指标进行确定，结果往往失之毫厘，谬之千里。

绩效考评时，应采用结果导向型的考评方法。结果导向型的考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成绩和劳动的成果。成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员。其具体步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。

2.4 制定科学的激励体系

企业研发人员是从事技术创新的劳动者，属于知识型员工，有其自身特点，如较强的自主意识、独立的价值观、流动意愿强等，因此宜采用以下激励措施：

(1）薪酬激励。对于研发人员，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性，因此必须让薪酬与绩效挂钩。这就要求企业建立一个完善的绩效评价体系，对员工个人贡献进行正确评估，支付合理酬劳。

(2）股权分享。在股份制企业，采用股权分享的方法来实现对研发人员的持续激励是一种基本发展趋势。研发人员是人力资本，资本所获取的是它所创造的价值，股权分享真正体现了人力资本同物质资本一样参与企业剩余分配。股权分享还体现了组织对研发人员拥有的异质性知识的承认与重视，使研发人员的长期利益及其知识的市场价值与企业的长期发展紧密联系起来，因此，具有良好的自我激励效果。

(3）情感激励。知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重。企业的管理者应该多与他们沟通，征求意见，让他们参与企业的决策讨论，以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。

(4）其他激励。如弹性工作制，由于研发人员的工作自主性特点，宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保持创新思维很重要。对做出特殊贡献的研发人员，可采取研发成果署名制度，既让署名的员工得到社会认可和声誉提升而深受鼓舞，同时对其他员工形成鞭策，有利于激发他们的工作热情。此外，企业还可以采用利润分红、科技奖励、科研津贴等方法来调动研发人员的积极性；还有培训激励及职业生涯激励等。

2.5 确定合理薪酬支付方式

在研发项目中，如果项目完成了某个阶段就马上兑现奖金，实际上是在鼓励员工与公司进行短期的结算和交易，导致员工对公司斤斤计较。如果长期这样，员工眼里就只会看“钱”了，只要有更好待遇的地方，他们就会“跳槽”，不利于公司长久地留住人才，会给公司带来很大损失。所以，建议采用工资+奖金的形式。工资基于个人职位、职级及任职资格而定。奖金应该包括个人对项目的实质性贡献，也包括长期的整体性的非项目贡献，如培养新人、构建公司外部研发人脉等。所以，员工个人奖金=奖金总额×[个人基本工资×个人考核系数]/（∑个人基本工资×个人考核系数）。

2.6 到位的人力资源保护

在研发人员福利设计方面，除了公司全员都享有的，如“五险一金”：即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金；以及法定假日：每周两天的休息日，元旦、春节、劳动节、国庆节，以及婚假、产假等法定假日外，还应针对其不同特点，设计其它具有个性化的福利，易于得到员工认同。

(1）设立员工俱乐部，邀请研发人员参加。制药研发人员由于其经常在实验室做试验（如有机合成一个反应就需要好几个小时），甚至经常加班，很少有机会与其它部门员工接触，所以通过设立员工俱乐部邀请研发人员参加，可以丰富他们的生活，减轻工作压力，有利于他们为公司做出更具有创造性的贡献。

(2）建立健身房或发放健身卡。研发工作是高强度的脑力工作，也是很耗体的工作，如果没有很好的身体素质支持，就很难很好的完成工作，所以企业应建立健身房或发放健身卡，以方便他们锻炼身体。

此外，还可以对研发人员设计如书报费补助、年度全额带薪假期、带薪病假、培训及学费报销等福利。

2.7 采用双职业梯队法合理进行职业生涯规划

在对研发人员的职业生涯规划中，他们当中的许多人希望留在自己的技术领域，而不愿成为管理人员。而许多企业在发展过程中又需要这些人成为管理人员。大部分技术型和专业型员工喜欢晋升带来的责任和机会，但又不想脱离他们擅长的专业和技术课题。双职业梯队是试图解决这一问题的一种方案。员工可依照管理层级晋升职务，也可依照相应的技术专业层级晋升职称。通过建立双职业梯队，企业可以以不同途径，为员工提供有吸引力的工作头衔和报酬。

3 结束语

有效地对研发人员进行管理和开发，使他们更具有创造性是制药企业中人力资源管理的一项重要任务。本文主要针对这一问题，结合制药企业研发人员特点，从人力资源管理的角度进行分析，并提出了对策，以进行合理有效的管理，使之在现实中具有一定的可操作性。今后将对研发人员心理契约的结构、内容和感知现状方面进行研究，进一步探讨留住研发人员的对策。

摘要：制药企业竞争日趋激烈,必须对研发人员进行有效的管理,才能在市场中立于不败之地。首先分析了制药行业企业研发人员的构成与特点及管理的现状与原因;接着分别从人员招聘、培训、绩效管理、激励体系、薪酬管理、人力资源保护和职业生涯规划七个方面进行分析研究。最后,得出制药企业研发人员的合理有效的管理措施。

关键词：制药企业,研发人员,管理,职业生涯规划

参考文献

①窦胜攻、卢纪华、戴春风:《人力资源管理与开发》[M];清华大学出版社,2005。

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