研发项目管理办法

研发项目管理办法（通用11篇）

研发项目管理办法 篇1

北京XXX生物科技有限公司 科技研发项目管理办法

第一章 总则

第一条 为加快北京XXX生物科技有限公司的技术进步、加强企业科技研发工作，提高企业科技实力和核心竞争力，加快科技成果转化生产力；使北京XXX生物科技有限公司科技开发管理工作更加标准化、规范化、程序化、系统化，根据上级有关规定，结合北京XXX生物科技有限公司实际情况，制定本办法。

第二条 科技研发项目必须认真贯彻技术创新，依靠技术创新的科技方针。根据企业发展和施工需要，有计划、有组织、有重点地开展新技术开发和超前调研，增加技术储备，增强技术实力，促进技术进步。

第三条 北京XXX生物科技有限公司的技术工作实行专业技术人员研究、开发与群众性技术创新活动相结合，引进与自我开发相结合，内部攻关与横向联合并举的方法。同时加强技术队伍自身的思想建设、组织建设和业务建设，注重人才培养，不断提高技术水平。

第二章 组织管理

第四条 北京XXX生物科技有限公司科技研发工作由分管领导负责，技术委员会归口管理，具体负责项目的评估、评审和验收，并对项目进行中间管理。

第三章 科技项目管理程序

第五条 北京XXX生物科技有限公司科技项目管理程序

1、申报立项。

2、召开立项前专题答辩会。

技研发合同。特殊情况不得迟于四个月，逾期视为自动放弃，此后不再重复立项。

第十四条 科研项目北京XXX生物科技有限公司分管领导必须由能保证50％以上全时率的技术骨干担任。北京XXX生物科技有限公司分管领导一般不得更换，确因工作需要必须更换时，必须经各单位总院分管领导同意，并事先报北京XXX生物科技有限公司技术委员会核备。

第十五条 合同书一律由北京XXX生物科技有限公司技术委员会（甲方）与项目主持单位（乙方）签订。一个项目一般只设一个乙方，有协作单位的由乙方在签订合同前安排落实横向协作。

第十六条 合同书内容

合同书应着重说明项目的技术水平，关键技术、详细的实施方案、主要研究人员及分工、研究进度安排、预期的目标、经费的构成及用途，以及要完成的科技成果资料、科技成果的转化等内容。内容要具有确定性和可操作性，以便对合同的履行进行跟踪检查和验收。

合同中应明确甲乙双方的责任，尤其是违约责任。

第十七条 合同的草本由乙方按批准内容和规定格式起草，北京XXX生物科技有限公司技术委员会接到文稿后，要按照合同文本的要求进行对照。特别要对其关键技术的内容、北京XXX生物科技有限公司分管领导的人选、经费的用途、要完成的成果资料、科技成果的转化等实质性内容进行认真审核，提出主导意见，与乙方协商达成一致。

合同经北京XXX生物科技有限公司分管领导审定，双方签字盖章后即生效。

合同正本一式六份，甲方肆份，乙方贰份。第十八条 合同的实施

合同生效后，即成为对甲乙双方均有约束力的正式文件。合同执行期

间北京XXX生物科技有限公司技术委员会有权对项目的实施进行定期检查或督促。乙方应定期向北京XXX生物科技有限公司技术委员会报告项目进展情况，应在季度末25日前上报：科技项目进度季报表、科研仪器设备季报表及科研经费核销单等。

数据的采集和资料（含照片、影像资料）的收集、分析、整理要贯穿项目研究的全过程。项目外业工作完成后应及时完成合同内全部成果资料的文整工作，并在规定时间内报北京XXX生物科技有限公司技术委员会，申请成果评审。

第十九条 主持单位负责签订的委外科研合同，必须报北京XXX生物科技有限公司技术委员会核备。

第二十条 委外科研合同付款，须严格按照委外科研合同条款进行，并应在付款前对合同执行情况办理验收手续并应由经办人、北京XXX生物科技有限公司分管领导和项目负责人签字，验收单据将作为科研经费核销的凭证。

第二十一条 因不可抗拒的原因，致使原合同无法履行，乙方应及时书面报告甲方，经甲乙双方协商可以变更或解除合同。

第二十二条 科技研发合同项目，其科研经费包干使用。在主持单位总公司分管领导的领导下，由北京XXX生物科技有限公司分管领导在合同范围内按所列经费计划使用。科技经费必须专款专用、不得挪作他用。科研经费按合同并根据进度情况拨付。

第五章 成果评审与鉴定

第二十三条 科技成果实行分级鉴定或评审，按项目的重要性和涉及面大小共分为三级，即省部级鉴定，北京XXX生物科技有限公司及部门评审。

第二十四条 科技开发项目按计划、合同完成后，根据技术开发项目的任务来源和技术水平，由负责单位提出鉴定或评审申请。鉴定、评审结论，6-

研发项目管理办法 篇2

一、游戏项目管理的具体特点

(一)项目复杂性强,需要较强的沟通协作

游戏软件开发通常具有很强的周期性和复杂性,在众多软件项目开发中,游戏软件开发属于比较复杂的一类,在正规的游戏项目中,需要有研发、策划、美术和测试等方面,通过科学的管理方式,让不同技能的团队高效沟通协作,高效完成游戏项目开发工作,是一项比较复杂的问题。游戏项目本身对市场有着很强的依赖,用户的各种需求变更增强了游戏的复杂性,同时,对管理的复杂性提出了更高的要求。游戏在制作中除了必备的知识,还要体现美学特征,如何从管理层面将项目开发和美学结合起来是一项重要工作。

(二)需求变更复杂,需要科学的管理方式

在项目研发过程中,游戏的需求管理是管理过程中相当重要的一个方面,是影响游戏质量的重要因素,游戏需求是从项目策划提出的创意、风格、主题背景等内容中提炼出来的,再通过项目组的讨论总结出来。要对每个模块进行深入分析,如果缺乏对模块的深度解析,必然在工作过程中出现问题,具体的模块需求要根据市场的需求逐渐发生变动,这样才能保障游戏具有持续竞争力,在管理模式中为了能够有效避免项目变更给游戏带来的影响,就要按照这个的统一流程进行控制。

(三)执行要求很高,必须认真做好规划设计

游戏的商品属性是娱乐性质,科学合理的项目规划能够在最短的时间内实现盈利。但是,如果在研发的过程中只片面注重项目完成时间而忽略了游戏本身质量,将会给企业带来严重的损失。在项目具体执行过程中,从业人员大多是具有创造思维和想法的人,一些开发人员会根据自身的喜好,将一些艺术性的元素添加到游戏中,虽然游戏项目在艺术层面没有拘束,但是在研发过程中,必须按照整体规划和流程办事。

二、项目研发管理预算的优化方式

(一)项目研发基础预算原理

应用在项目研发中,可以对项目研发过程作业量和各个方面的资源需求进行合理预算,项目基础预算是一种成本管理预算方式,要采用科学的方法管理,通过科学合理的预算产出,在准确预算的基础上,通过在项目研发过程中的工作量来衡量消耗资源的总量和预测消耗资源量,以达成预算目的。

(二)项目研发管理预算优化方式

在这个过程中,预算并不是在一次完成的,而是在现有额度和预算资源之间存在一个相互协调的过程,在需求出现的偏差的时候,可以通过预测手段找到合理的解决办法,达成需求额度和预算资源的契合。 在基础预算原理的基础上,项目研发组被当做一个整体,各个步骤的作业都可以分解为不同的模块,在管理中要以预测需求为起点,对消耗资源和作业量进行科学合理的预算。

(三)项目研发管理预算合理规划

在研发过程中,每一个阶段又可以分为几个不同的子阶段,采用项目目标的方式进行指标分解,最终实现财务和预算的平衡。项目研发预算其本质是一种对资源的科学规划,根据现有的实际情况,结合各方面资源、资金因素,对项目研发阶段进行合理规划,要准确把握项目研发目标和客户对产品的需求,将研发过程中的许多基本作业进行规划, 在研发的同时对项目实现预算管理。

(四)项目研发的市场测试和战略分析

设置项目模式的最初起点是进行市场预测,结合市场实际情况从企业长远发展角度着手,对顾客需求进行深入系统的分析,选择符合企业发展的战略。进行技术预测必须要结合项目实际,对游戏项目在未来一段时间内的竞争力进行合理分析,同时通过预算的角度来控制整个研发过程,根据市场实际,将研发过程分为几个不同的阶段,以便采用相应的手段来控制成本,尽可能降低成本。

三、项目研发管理在各个阶段的预算方法

(一)在项目立项和组织团队方面的预算方法

比如,进行某个网页游戏项目研发的时候,要针对网页游戏的实际,制定科学合理的预算方法,要制定具体情况进行技术预测,在项目立项的时候要制定出符合项目实际的研发预算目标,要确定游戏项目的效果目标,既游戏应该达到什么样的效果;游戏研发的最终目标是为了实现项目盈利,而最终的消费群体是客户,游戏制作的目标是喜欢游戏的群体,在项目研发过程中要坚持以用户为中心的原则,研发过程的一切设计规划,都是为了满足消费群体的心理需求,如果项目违反这个需求就必然会被市场淘汰,在项目预算管理过程中,要以玩家的价值观为核心,达到玩家满意才是游戏的最终目的,也是实现收益的关键所在。

(二)在项目固定资产配置方面的预算方法

在进行项目资产配置时,要合理编制项目计划书,其中包括项目的具体规划和中间的经费使用,明确这个过程中每个人员的职责,通过特定的方式进行激励手段或者完成自我激励。在游戏项目研发过程中, 必须坚持以领导为中心,项目开发时间很长,各项内容过于复杂冗长, 参与开发人员众多,大量的事务需要完成,这需要领导者来完成大量的协调工作,进行果断决策。领导者要充分考虑到项目组人员的实际情况和心理情况,在工作中从协调的角度出发,当问题出现时能够快速解决,另外还要加强心理咨询工作,在经费、场所和制度等方面进行改进, 通过协调沟通来解决问题,使项目组发挥出最大的工作效率。

(三)在项目研发周期及过程方面的预算方法

将项目研发过程划分为几个具体阶段,根据企业经营和管理模式不同,充分结合项目实际,将项目划分为几个不同的阶段,这些不同阶段的任务、工作强度和工作模式各不相同。最后,要进行科学合理的项目阶段分析,对不同阶段的工作情况在研讨会上进行深入分析讨论,确定科学的消耗率,管理负责人根据经验和实际制定成本动作,来达到提高作业率、减少产值和增加企业效益的目的。在项目研发过程中,必须要坚持团队合作,游戏研发是一个整体性工作,一个人的力量远远不足以完成工作,在研发过程中每个人都要体现价值,但是每个人价值实现的前提是在团队的提出上,在项目研发过程中,要充分调动每个月的积极性,在合理的前提下给予正确的引导,制造出积极的工作氛围,使得每个人的能力得到更大的发挥。

四、结束语

随着市场经济的快速发展,谁能在激烈的市场竞争中占据技术优势,找到科学合理的预算管理办法,便能在节约消耗的前提下,最大限度地提高项目工作效率。游戏研发项目在具体研发中,必须要紧紧抓住客户需求,从这个角度制定科学合理的规划,同时对研发过程进行科学有效的管理办法,最大限度的发挥工作人员的才能,达到质量和利益的协调统一,才能在激烈的市场竞争中占据有利位置,最终实现提升经营效益,降低成本消耗的目的。

参考文献

[1]廖明香,李浩,张海君,张家成.游戏研发管理的理论概述[J].产业与科技论坛,2013

[2]蔡培堃.从游戏研发看需求管理[J].软件世界,2010

项目管理助力出口企业新品研发 篇3

在某国国际光电商品展览会上，一些新兴的节能灯具十分走俏，而新创国际贸易公司的传统照明灯具遭到了冷落。公司贸易部的张经理和销售人员很受打击，但是他们没有气馁，而是抓紧时间收集信息，开展调研，回国之后初步形成了一个开发清洁能源系列灯具新产品的方案，拟报请公司研究批准后实施。这也是市场需求牵引和科技创新推动的作用，新创国际贸易公司的新产品研发开始启动。

做好研发项目生命周期管理

新创国际贸易公司光电产品贸易部的新产品开发报告被公司批准立项，组织了相应的队伍，开始了新产品研发的生命周期过程。该研发项目管理过程可以大体分为以下几个阶段：概念阶段，进行项目调研与立项，明确目标；规划阶段，制定研发规划，对研发项目涉及的资源进行组织；实施阶段，进行运行与控制，并不断协调研发项目中的各种关系；收尾阶段，对项目进行收尾与验收，研发项目结束。

根据项目目标进行工作分解

新创国际贸易根据市场需求和新型太阳能节能灯具的可行性研究，确定该新产品研发的目标如下：交付成果，即市场需求的、使用柔性非晶硅的中小功率（直流10～100瓦）的太阳能庭院灯和路灯试销品各500盏；研制周期为3个月；研制费用为30万元人民币。根据研制目标，确定主要工作，并编制工作分解结构WBS，如图所示。

确立项目的类型和组织模式

新创国际贸易公司为了适应出口的产品创新活动，依据整个公司的组织架构，把研发管理组织框架按项目类别不同来区分，针对不同的具体研发项目分别采取不同的项目组织。公司设立了研发项目评审委员会，对研发项目进行分类和分配任务。根据本项目特点是基于现有出口产品范畴的全新产品，采用了内部矩阵式项目管理组织加与外部工厂合作的方式。

研发项目管理办法 篇4

掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；

当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

一、研发管理业界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲线”的含义

2.做正确的事情（市场管理体系）

3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）

4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）

6.技术开发与产品开发相分离

7.商业决策同技术评审相分离

8.产品成功的标准是什么？

9.新产品开发流程与研发项目管理的关系

10.案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、产品开发的组织与团队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3.成功的产品开发团队具备的典型特征

4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他

部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、产品开发的结构化流程

1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2.开发流程需要结构化的征兆

3.开发流程优化的“七步成诗”

4.产品开发流程如何结构化：分层分级

a)结构化流程的层次划分

b)业界的产品开发流程架构示例

c)业界的产品开发详细流程示例

d)业界的产品开发子流程示例

e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a)结构化的时机

b)结构化的程度

c)结构化容易陷入两个极端

d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审

1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优

先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是

问题不断）

2.产品开发中业务决策的意义

3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5.业务决策团队的角色构成与职责定义

6.产品开发中决策评审点的设置

7.各业务决策点的评审要素

8.产品开发中业务决策支撑

9.业务计划实例讲解

10.项目任务书实例讲解

11.项目管理办公室（PMO）

12.如何建立高效的业务决策机制

13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14.产品开发过程中的技术评审有哪些？

15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

六、研发项目的计划控制

1.研发项目的计划模板如何制定？

2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3.项目计划控制中常见问题和解决办法

4.项目的分层实施与分层监控

5.监控计划

a)监控点设置原则

b)监控计划总揽图

c)监控计划一览表

6.项目控制手段：项目报告

a)项目报告种类

b)项目报告机制

7.项目控制手段：项目例会

a)项目例会种类

b)例会议程和内容

8.项目控制手段：计划变更控制

a)变更控制流程

b)计划滚动刷新

9.项目控制手段：状态转移

10.项目控制手段：业务决策评审

11.项目控制手段：状态转移

12.项目控制手段：业务决策评审

13.产品规划要合理、且有节奏感

14.项目多时，高层领导从事该做的事情

15.质量管理：业务评审、技术评审

16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径

17.计划模板

18.情景化的知识管理

19.项目资源使用曲线

20.人员梯队化

21.时间的阶段分布

22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、研发项目的风险管理

1.风险和问题的区别

2.风险的定性分析

3.发生概率、影响程度

4.演示：风险管理计划模板

5.研讨：定性的风险分析描述

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3.变革失败的八大原因分析

4.成功实施变革的关键要素

5.企业如何实施变革管理

6.如何处理变革管理中人的问题

研发项目管理岗位职责 篇5

2. 负责新产品研发计划的制定与实施。

3.负责安排和计划新产品的研发和设计工作，管理和调配整个公司的研发技术

4. 编制设计部各项规章制度、工作程序、工作要求及实施细则，上报总经理审批。

5.严格贯彻执行各项制度、工作流程及操作规范，并对执行情况进行监督检查。

6.根据企业的实际情况，负责组织修订、完善部门制度、工作流程等，并发布实施。

7.组织、监督工艺方案、工艺流程的设计工作，审核工艺设计方案。

8.组织、指导设计新产品图纸并进行交底工作。

9.负责设计的变更、评审及修改工作，及时满足生产的需要。

10. 人员和模拟绩效考核，订单评审，全面主导公司的产品研发方案和成本控制。

11.负责设计部各职位工作的分配、指导、监督与考核工作。

12.按工作程序做好与市场部、技术部、生产部等相关部门的横向沟通，及时解决部门之间的争议。

13.负责跟踪和掌握国外、国内同类技术发展趋势，组织研发部内部技术论证会。

14.组织企业内部与外部的技术协作和技术交流活动。

15.编制设计费用预算，控制各项设计费用支出。

16.接受领导布置的专项任务和临时性任务。

17. 保持与公司最高层沟通，密切关注决策层意愿和企业发展战略目标。

结构工程师岗位职责

1.协助技术研发经理制定本部门发展规划和年度工作规划。

2.组织编制结构设计文件、图纸。

3.编写设计和目录。

4.组织收集结构设计资料，拟订结构设计计划。

5.主持结构设计的交底工作。

6.承担设计方案中的结构设计工作。

7.与生产部门沟通，做设计回访指导。

8.向销售部门提供说明，编制培训教材。

9.负责模具试模的跟踪。

10. 对原有产品和新开发产品建立完整的工业设计技术文档。

11. 负责跟踪前期生产，指导监督全部生产过程，及时解决生产中遇到的问题;

12. 产品完全成熟后，移交整套工艺性文件，指导、帮助生产系统人员进行生产，向市场部提供有关加工能力及价格的信息。

13.完成领导临时交办的其他任务。

电子工程师岗位职责

1.协助技术研发经理制定本部门发展规划和年度工作规划。

2.主要负责LED灯具的驱动电源设计开发工作，根据项目需求独立进行驱动电源的设计分析，并按照研发流程完成驱动电路设计的输入、样机开发、试制试产、放产、量产等工作;

3.协助研发经理完成电路计算分析，电子电路维修与优化;

4.电子元器件的品质标准及检验标准的建立;

5.指导编制产品使用说明书、作业指导书、产品安装、维修手册等技术文件资料;

6.新产品开发项目的配合跟进;

7.指导生产部门技术操作协助解决生产过程中的产品机械技术问题;

技术员岗位职责

1.协助项目负责人/工程师完成调试任务。

2. 协助项目负责人购买新材料或器件，组织相关物料制作样品，对项目试制的样品进行测试、验证并作相关详细记录。

3. 协助项目负责人制作认证样品或客户样品。

4. 协助项目负责人编写技术指导性文件。

5. 协助项目负责人跟踪项目试产过程、批产过程。

6. 将测试与试产、量产过程中出现的一些技术问题反应给上级以及相关的人员，分析问题，提出对问题的改进方案。

7. 负责技术工艺改进的具体验证实验的进行。

8. 负责协助收集本行业新的技术、材料、工艺信息。

9. 负责对公司产品的设计水平和工艺水平提出不断改善建议。

10. 负责部门之间的平行沟通协调。

11. 负责工作现场“7S”工作及研发部设备的保养及维护执行工作。

12. 上级交办的其他事务。

研发助理岗位职责

1.协助工程师做好新品的拍照、产品宣传页的设计、制作。

2.参与新技术、新产品的引进及研发。

3.配合工程师做好采购询价等工作。

4.协助研发项目的管理、监督和监控。

5.负责文字、表格材料的编写、制作、和审核等日常行政事宜。

6.根据客户需求和营销需要，制作各类产品和技术资料

7.协助所负责部门的研发辅助工作事宜;

8.协助研发流程的文档签署以及流程状态的跟踪;

9.协助做适当的部门管理统计工作;

10.研发资料、文档的内部归档和外部发送;

11.研发所需数据、资料的调研与整理;

12.负责研发部门的会议安排，记录，跟踪等等;

13.协助研发负责人协调研发各部门之间的日常工作。

14.配合销售人员，对客户提供技术服务和技术支持

15.合同跟单、落实、追踪。

项目管理的药品研发注册实践论文 篇6

0引言

药品研发创新对我国医疗事业发展有着非常重要的意义。当前我国药品研发注册尚不能有效实现资源的最大化利用，对医疗事业的快速发展产生一定的消极性影响，为了加快药品研发注册的实施，创新性地引进项目管理，对其进行有效的实践应用探索。

1项目管理

项目管理隶属于管理学的一个重要分支，其主要含义是指目项实施过程中，运用专门知识、专业技能及工具等，对有效资源进行最大化的使用，保证项目能够达到和超出预期目标。同时，项目管理也是对管理目标中的相关活动进行整体性监测和管理控制的重要方式，其中管理和监控主要包括策划及进度、计划和维护组成项目活动的进展等。在药品研发注册过程中实现项目管理，要求其在限定的时间内对限定的资源进行最大化的分配和使用，全面保障证药品研发的科学性、高效性、合规性和时效性，最终及时获得安全、有效和质量可控的产品满足患者用药需要。

2当前我国药品研发注册中存在的问题

近几年我国医疗事业的支出逐年增加，一定程度上说明我国当前药品研发注册过程中存在一些问题，影响了部分相关药品的价格逐渐上升。在我国药品行业的发展过程中，由于监管思路和方法的不同，制约了知识产权等方面的充分运用，使得企业药品研发难度和工作量均有较大的增加，研究成本随之提高，对药品研发注册效率和水平提升有着非常大的影响[1]。现阶段，我国药品研发注册同样也受到资金的制约，导致新药研发水平相对较低，许多医药企业本身并不具备研发能力，对我国药品研发有着不利的影响。项目管理主要适用于投资巨大、关系复杂、时间和资源较为有限的一次性任务的管理，但作为未知过程的全新药品研究，在研发过程中借助项目管理能够更加清晰地确定研发目标，通过科学统筹的管理，及时纠正和预防药品研发过程中出现的问题，将会极大地提高药品研发注册效率和研发水平。

3项目管理引进到药品研发注册中的意义

在药品研发注册过程中，对其研发成果产生影响的因素主要有公司战略、研究开发、法律法规、生产营销、财务及市场等诸多方面，为了保证对药品研发和注册进行高效有序的管理，实施过程中适当地融入项目管理，对其中各种不同因素所发生的项目活动进行统筹规划和合理配置，以保证在预定的时间内利用有限的资源，最大限度地提高药品研发注册的效率和水平，为药品研发机构实现资源的节约和管理水平的提高打下良好的基础。其次可加快药品研发的时间进度，促进药品研发管理水平的提升，提高药品研发注册的质量，最大限度地实现研究成本的降低，预期实施药品的商业化推广，全面提升药品企业的综合竞争力和创新能力，为企业健康高效的发展持续地提供动力支持。

4实现药品研发注册项目管理的重要措施

4.1实现沟通体系的有效建立。在药品研发注册过程中，引进项目管理，创新性的建立以项目经理为主体的沟通体系，通过项目经理，对项目的不同方面以及各方的关系进行双向平等的沟通和调节[2]。首先项目经理要对沟通的方式和环境进行适宜的选择和安排，对沟通过程中的主次条件进行清晰的创设，对已经收集整理的信息进行充分的运用，通过对语言的娴熟使用，实现对管理信号的顺畅传递，有效促进沟通效率和沟通水平的提升。通过各方面参与人员的积极协调和配合，实现对沟通体系的科学化建立，从而促进药品研发时间的提速和研发效率的提升。4.2建立项目信息沟通管理制度。在药品研发和注册过程中涉及到项目经理、项目研发、注册、质量和法律等诸多人员，为了保证项目工作人员的集体利益以及沟通的协调性，必须通过制度对其进行有效的约束[3]。通过制度的有效建立，一方面能够实现信息有效的传递和共享，另一方面能够为沟通带来有利的支撑，促进工作人员积极性和主动性的全面提升，为实现项目管理效果奠定重要的基础。制定项目信息沟通管理制度时，应明确制定管理制度的主要目的，并对不同项目的信息进行清晰合理的分类，还要明确需要遵循及时、真实以及适用等原则，从而有效推动项目管理水平和效率的提升，降低管理过程中的人力资源运用，实现对各种不同资源的高效利用。4.3引进项目管理软件系统。我国正处于快速变革的科技时代，药品研发注册过程中涉及到多方面的要求，为了实现药品研发注册的高效发展，积极引进项目管理软件系统，从而促进项目管理效率的大幅提升[4]。当前发展过程中，项目管理软件系统主要需要具备对业务信息的管理、项目结构以及组织结构、作业活动和项目业务以及逻辑关系建立上的有效管理等基本功能，实现对药品研发注册过程和目标的科学管理和控制，通过合理的项目工作安排和协调的工作方式推动药品研发注册效率的提升，为药品研发注册企业的发展奠定坚实的基础。

5结论

通过对药品研发进行科学高效的项目管理，促进企业研发管理水平的飞跃和进步，推动药品研发注册效率的提升，尽快研发和上市更新更好的药品，满足广大人民群众的迫切需要，为我国医疗事业快速健康的发展贡献力量。

参考文献

论项目管理在研发中的运用 篇7

1. 古代

其代表作如我国的长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠这样不朽的伟大工程。我国汴梁古城的复建也可称为成功项目管理的典型例子。

2. 近代项目管理的萌芽

在四五十年代主要应用于国防和军工项目。美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理, 命名“曼哈顿计划”。美国退伍将军莱斯利·R·格罗夫斯 (L.R.GROVES) 后来写了一本会议录《现在可以说了》, 详细记载了这个项目的经过。

3. 近代项目管理的成熟

项目管理的突破性成就出现在20世纪50年代。1957年, 美国的路易斯维化工厂, 由于生产过程的要求, 必须昼夜连续运行。因此, 每年都不得不安排一定的时间, 停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来, 他们把检修流程精细分解, 竟然发现, 在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期, 就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化, 最后只用了78个小时就完成了检修, 节省时间达到38%, 当年产生效益达100多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术"关键路径法", 简称CPM。在这一阶段, 项目管理有了科学的系统方法。

4. 项目管理的传播和现代化

PMI (Project Management Institute) , 即美国项目管理学会于1987年推出了项目管理知识体系指南, 简称PMBOK。这是项目管理领域又一个里程碑。因此, 项目管理专家们把八十年代以前称为“传统的项目管理”阶段, 把八十年代以后称为“新的项目管理”阶段。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域。

5. 现代项目管理的新发展

进入20世纪90年代, 又跨越了世纪之交, 项目管理有了新的进展。为了在迅猛变化、急剧竞争的市场中迎接经济全球化、一体化的挑战, 项目管理更加注重人的因素、注重顾客, 注重柔性管理, 力求在变革中生存和发展。

二、项目管理中存在的问题

1. 缺乏对项目管理基本内涵和知识的学习了解, 造成了认识观念上的模糊

项目管理的特征是优化组合, 动态管理。目前项目部不规范, 固化现象严重, 实行项目管理就是应以项目经理为主要形式来进行生产要素的优化配置, 即根据项目的大小来决定。

2. 项目部机构庞大, 管理层、劳务层多元化, 效率低下

目前, 许多企业的制度仍然沿袭20世纪80年代中期实行的一套, 从国外引进的理论和方法很多, 项目经理制的推行仍流于形式, 项目经理部机构庞大, 人浮于事, 管理层、劳务层多元化, 分包合同不清, 内部矛盾、扯皮现象严重, 极大地挫伤了彼此的积极性, 使项目部的工作效率低下。

3. 项目部人员配置不合理, 项目经理的责、权、利不统一

项目部职责不清, 人力资源配置不合理, 造成项目部成员的责任心、能力和稳定性不强, 影响了项目部的各项管理工作。目前项目部对项目经理的责任、权利方面的规定比较明确, 可是在项目经理的利益方面却比较含糊, 由于责、权、利不统一, 造成以下不良现象时有发生, 一是项目经理吃“大锅饭”, 认为反正工程一到手, 就干几年, 干好、干坏与自己的直接利益没有挂钩, 所以, 工作积极性、主动性也不大;另一种是没有全面考虑项目和企业的经济效益。

4. 成本管理观念淡薄, 缺乏有效的成本管理手段

项目成本管理未能体现企业全员、全过程、全环节和全方位的管理, 没有真正体现“责、权、利”的统一, 使得生产要素不能合理流动, 难以形成“低投入高产出”的综合经济效益。

三、进行项目管理时应注意的问题

1. 在企业内部全面推行项目管理

从企业发展的战略高度出发, 在企业内部全面推行而不仅对个别项目实施项目管理势在必行。这是一项长期的战略实践, 企业高层管理人员对此应有开放的心态、改革的勇气和务实的态度。全面推行项目管理要求企业的全体员工都要接受项目管理知识的培训, 调整认识和工作态度, 利用每一次项目活动实践项目管理理念。

2. 实施组织结构与业务流程改造

从稳定的生产运作过渡到以项目为业务核心, 企业项目的数量和业务流程的复杂性都大大增加, 有必要对组织进行改造。组织再造要遵循以下原则:组织结构应有利于“按项目管理”, 项目管理的观念渗透到企业所有的业务领域和流程;组织结构要多向发展, 伸缩自如, 虚实结合;组织制度应有利于开展项目管理, 工作程序应使员工能快速反应, 薪酬制度应能发挥员工的积极性又能使他们对项目的盈亏负责。

3. 以客户满意为管理中心

对客户需求的正确理解是项目成功的关键, 企业应把以客户为中心、让客户满意作为项目管理的最终目标;其次, 企业作为项目卖方也必须有利可图, 因此项目启动前对项目目标进行透彻分析, 为项目在业务需求中找到充分依据并准确把握盈利前景同样重要。制定项目选择程序, 确保企业所承担的每一个项目都符合企业的发展战略和目标;建立一套科学严谨且被始终贯彻的工作程序, 为项目成组管理提供支持;积极争取客户在项目各阶段介入, 加强沟通, 提高成功率。

参考文献

[1]郝丽峰.浅论施工项目管理的四大要素[J].山西建筑, 2010, (02) :239—240.

[2]赵来喜.谈如何搞好项目管理[J]山西建筑, 2004, (06) .

[3]刘勇.基于项目管理的企业组织设计[J].中国电力企业管理, 2010, (01) :91—92.

论楼宇温控器产品研发的项目管理 篇8

摘要：该项目主要是为公司开发新一代楼宇温控器产品。新产品需要具有新颖的外观，新的控制功能以及较低的成本等。另外，新产品开发周期需要控制在一年半以内，以赶上新一年的销售旺季。笔者在该项目中担任项目经理的角色，协调市场部产品管理人员，研发部设计工程师，采购部采购专员和设计外包供应商等干系人。整个项目遵照公司新产品开发流程进行管理，其中涵盖了项目管理中的各个环节和工具。因为本项目为新产品外包设计，所以在需求范围管理，成本管理，沟通管理和采购管理等方面更具有一定的挑战性，需要在整个项目生命周期中加以重视。

关键词：温控器 项目管理

0 引言

由于公司现有楼宇温控器设计老旧，无论从外观和功能上，都不具有较强的竞争力，公司决定开发新一代楼宇温控器产品。

本项目为新产品外包设计，主要的产品需求由公司市场部和销售部门提出，产品设计由外包公司负责，新产品的设计评审和部分测试由公司研发部门负责。下面笔者就结合具体的项目，谈一下项目的主要过程和采用的项目管理流程。

1 项目需求和范围管理

在该项目范围管理上，主要做了如下几项工作：项目启动，范围计划编制，项目范围界定，项目范围核实和项目范围变更控制。

其中范围界定使用了工作分解结构（WBS）这个实用的工具，通过与项目工程师面对面的会议来确定工作分解结构具体内容，提高了项目执行效率。工作分解结构是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的，对项目元素的分组。它组织并且定义整个项目范围，未列入工组分解结构的工作将排除在项目范围之外。

2 项目时间管理

该项目的开发周期比较紧迫，为了赶上新产品销售旺季，大概只有一年多的时间供产品开发使用。为了确保项目按时完成，需要对各个过程活动进行有效的管理。时间管理的过程和内容包括：工作定义、工作排序、工作资源估算、工作持续时间的估算、项目计划的制订、进度计划的控制优化等。

对于该温控器项目的时间管理，我们使用了关键线路法，要求计划中所有工作都必须按照既定的逻辑关系完成，并且对每项工作只估计一个确定的持续时间。

3 项目费用管理

项目费用是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。一般包括资源计划、费用估算、费用预算、费用控制等主要过程。

对于项目费用的估算，公司使用了统一的商业案例模式。该模式对新产品的销售量，销售额，产品材料成本，生产成本，开发人员成本，固定资产投资，设备折旧，汇率影响等相关方面都进行了预测，最终得出该项目的财务评价效果：净现值和投资回报期。另外对于项目的商业和技术成熟度也进行评价，从而决定是否执行该项目。

另外，该项目主要使用了挣值管理，是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。

通过该温控器项目，笔者熟悉了挣值管理方法，觉得挣值法的一大优点就是能够快速而独立地预测完成整个项目的费用。

4 项目质量管理

由于该项目的特殊性，即为外包产品设计，所以对于项目的质量管理尤为重要。需要根据公司对产品质量的要求进行严格控制，主要体现在产品质量和供应商生产管理质量控制两个方面。

其中对于新产品，制定了产品开发各个阶段的质量控制方法。比如概念设计和详细设计阶段的设计方案评审，图纸评审；新产品功能测试；新产品环境可靠性测试；新产品电磁兼容测试；新产品CE认证测试等。这样，通过提前制定新产品质量控制计划，极大的提高了产品的设计质量，避免了后期由于质量问题造成的项目延期，更为日后新产品上市奠定了坚实的基础。

5 项目人力资源管理

项目人力资源管理的主要工作包括：组织规划、人员甄选与团队组建、团队建设与人力资源开发等。

该温控器项目为外包设计，所涉及到的项目成员比较复杂，既有公司国外总部的市场部人员，也有公司本地销售，研发工程师，还有外包公司负责产品设计，测试以及协调沟通等人员。

一方面，在公司内部，根据项目目标，进行适当的人力资源调配，满足项目组织对人力资源的实际需要，做到不多也不少。

另一方面，对于外包设计供应商，要求他们为该项目配备经验丰富并且人数适当的工程师，负责产品开发及测试。这样无论从公司内部还是外部合作伙伴，都能够保证合理高效的人力资源配置。

6 项目沟通管理

沟通就是信息的理解和传递。项目沟通主要是项目团队与其他组织、项目团队成员之间的信息理解和传递。

该温控器项目由于人员复杂，既有公司内部人员，又有外部人员，所以沟通显得尤为重要。为此，公司采取了多种沟通渠道和方式，比如电子邮件、电话会议、现场会议等等。除此以外，笔者还建立了项目周会和月报制度，即每周有一个固定的时间和项目成员讨论项目现状、近期计划、现有问题等等，每月形成一个月度报告，供领导层和项目成员参考，使得每个人对项目的整体状态做到心中有数。

7 项目风险管理

项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评估去认识项目的风险，并以此为基础，合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善地处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。

8 项目采购管理

采购管理一般包括：采购规划、采购实施计划、询价、供应商选择、项目合同管理与合同收尾等。

该温控器项目的特殊性在于，供应商提供的不仅仅是量产产品，还有设计阶段的设计外包服务。我们这次选择的供应商并不是一个新的供应商，而是与公司合作已久的一个公司。这样在供应商管理上会有所不同，因为公司与供应商已经建立了良好的关系，双方无论是在商业上，还是技术人员交流上，都已经有了坚实的基础。举一个简单的例子，供应商的第二次报价比第一次高出大概30%，当然这是基于产品概念设计变更做出的评估。但是这样一个价格显然是不能被我们所接受的，这样的僵持无疑影响到了整个项目进度。为此，我们和供应商开了一个头脑风暴会议，参加人员包括双方工程师和领导。通过大家在一起讨论产品功能、设计实现方法、成本降低的可能性等，最终找到产品降价的途径，产品成本下降了20%左右，达到了我们对产品功能和成本综合考虑的预期，最终签订了采购合同。

综上所述，笔者总结了在这个温控器开发项目中担任项目经理的一些体会。该项目最终也达到了客户对产品外观功能、成本、质量方面的要求，整个项目在时间上也满足了对新产品上市的要求，得到了公司领导的认可。当然在该项目实施过程中，也有一些经验和教训。比如，在前期产品范围需求收集过程中，所花费的时间比较长，主要是该产品既有国内需求，也有国外需求，在沟通方面遇到了一些问题。今后再有类似的项目，一定要在初期就确定市场部负责人，在产品需求收集中，该负责人要起到市场部与产品开发部之间的窗口作用。

参考文献：

研发项目管理办法 篇9

一、国家拨入经费的核算

国家拨给企业的科研经费，属于政府补助，按照新的《企业会计准则第16号——政府补助》中规定的会计处理方法进行核算。政府补助有两种会计处理方法：收益法与资本法。收益法是将政府补助计入当期收益或递延收益；资本法是将政府补助计入所有者权益。

企业取得的、用于购建或以其他方式形成长期资产的政府补助属于与资产相关的政府补助，应当确认为递延收益，并在相关资产使用寿命内平均分配，计入当期损益。但是，按照名义金额计量的政府补助，直接计入当期损益。国家拨的除与资产相关的政府补助之外的政府补助，属于与收益相关的政府补助，其相关规定如下：

（一）用于补偿企业以后期间的相关费用或损失的，确认为递延收益，并在确认相关费用的期间，计入当期损益。

（二）用于补偿企业已发生的相关费用或损失的，直接计入当期损益。

二、企业研发经费归集与核算

企业研发经费主要是指项目在研究与开发过程中所发生的所有直接费用和间接费用。一般包括：人员费、设备费、能源材料费、试验外协费、技术引进费、差旅费、会议费、知识产权保护费、管理费和其他相关费用。

实际中，企业研发经费在归集与核算上存在一定的困难及问题，根据具体情况及经验，对科研经费核算及管理提出方法及建议进行探讨。

（一）研发经费归集与核算存在的问题

对于科技型企业，既从事生产经营活动，又从事科研活动，在费用划分上会存在一定的困难，主要有如下问题：

1、研发经费的范围难以界定

由于缺少一定的沟通，企业科技研发部门的人员与财务人员对研发经费范围的认识未能统一，财务人员对经费开支范围的认识会有一定限度，未能按照研项目预算书中研发经费的明细进行明细科目的设置；此外，企业科研经费缺乏规范统一的管理，科技研发部门与财务部门勾通脱节，都会影响研发经费的范围的划分。

2、生产成本与科研成本难以划分

对于企业的一些部门既从事研发活动，又进行产品的中试制生产活动，这就为企业的生产成本与科研成本的划分带来了一定的困难。

根据国家及各省市的项目经费管理办法，企业承担的大量科研课题，需要配比一定的自筹经费，特别是如果承担的是国家产业化项目或重大支撑项目，国家下拨的科研经费数额较大，而自筹经费的比例也较大，为满足课题审查的要求，科研成本会挤占生产成本，造成生产成本与科研成本划分不实，或带来高额利润及较高的所得税收，且企业也会有人为调整利润之嫌。

3、承担多个科研课题费用难以划分

根据国家科研项目经费管理的相关规定，国家拨入的科研经费应专款专用，科研项目应单独建账，各项目的科研经费及研发支出单独核算。企业的一个研发部门或一个研发人员如同时承担多个科研课题，发生的人员费、设备费、能源材料费用在各课题之间难以划分。

（二）企业项目经费核算及财务管理的探讨

对于既从事生产经营活动，又从事科研活动的科技型企业，在项目经费核算及财务管理中的一些建议及方法。

1、制定企业自身的规范统一的科研经费管理办法

参照国家及省有关的科研经费管理办法，结合企业自身的实际情况，制定规范统一的科研经费管理办法，以制度对承担项目的部门和进行经费核算的财务部门及相关人员加以规范和约束。在管理办法中不仅可以界定经费的范围，还可对经费的预、决算、使用等进行相关规定。

2、不断完善科研经费核算的财务体系

进一步完善科研项目预算、决算的财务核算体系，财务部进行科研经费核算，应按项目预算书中科研经费的预算明细进行研发支出科目及明细科目设置，运用金蝶或用友等财务软件的项目辅助核算功能，对企业承担的各项目进行单独核算；也可通过账表建立项目的辅助明细账，对各科研项目单独核算。科研成本项目结题后，进行项目经费决算。在项目执行期对项目经费应进行审查监督，加强经费开支的监督与经费成本的控制。

3、加强财务部与科技部间的勾通与协作

企业的财务部与科技部应分工协作，相互配合，科技部对企业研发部门承担的各个科研项目进行管理，财务部对国家拨款及企业的研发经费进行核算；由于科技部专业技术性强，应及时提供财务部项目的相关信息，如项目的类别、性质、项目执行期、项目的承担人及项目预算书中经费开支明细等，还对各个项目的经费开支是否合理进行监督和审批；财务部可依据科技部提供的相关信息，按项目建立各明细辅助账进行经费核算，对研发部门报销的原始单据进行财务方面地审核、记账。

4、企业项目经费核算的一些方法

企业研发经费包括直接费用和间接费用，应按照科研经费范围进行归集核算，具体方法如下：

（1）按照受益对象进行分配

企业按“谁受益谁分摊”的原则，对成本费用按受益对象进行分配，如耗用原材料，根据领料单上领用的部门，生产部门领用的记人“生产成本”，研发部门领用的记人“科研成本”，同时科研领用已进项抵扣原材料应作进项税额转出。企业承担的科研项目单独建账核算，财务应按受益对象将费用归集到各研发部门承担的各个科研项目的明细科目中。

（2）按一定合理比例进行分配

企业的一些生产及研发费用在实际中难以划分的，可按一定合理比例进行分配，如企业生产部门与研发部门以及研发部门承担的各项目共同耗用水电费，难以划分，可按一定合理比例进行分摊，但分摊方法一经确定不得随意变更。

企业的一个研发部门或一个研发人员如同时承担多个科研课题，设备使用费，可按一定合理比例进行分摊；承担多个课题人员费可按工时即人员从事科研活动的时间来进行分摊。

（3）间接费用可按相关性原则进行分摊

企业科研活动发生的间接费用，如管理费、房屋占用费等，可按经费收入或研发支出的一定比例进行分摊。

参考文献:

研发中心项目研发激励制度最新 篇10

1.目的

为规范研发项目管理，充分调动技术人员的工作积极性，最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进、工艺优化项目的进展，高质量、高效率、高经济性地完成公司研发工作任务，根据《中华人民共和国科学技术进步法》的精神，结合公司实际情况，特制定本制度。

2.适用范围

本制度适用于······股份有限公司研发中心及所属各分子公司，对新产品研发、现有产品的技术改进、工艺优化等项目的考核奖励。

3.奖励内容

研发项目的奖励与项目研发完成情况及经济效益挂钩。研发项目奖励分为：物质奖励和精神奖励。其中，物质奖励分为：项目立项奖励、项目完成奖励、项目产业化激励、专利申报奖励、政府项目申请奖励等五个部分。精神奖励分为：宣传表彰、职位晋升、培训学习、考察访问等四个部分。

3.1 物质奖励

3.1.1 项目立项奖励是指：营销部门、研发部门及相关人员，获取行业前瞻性的情报信息或产品市场需求信息，经研发中心组织相关部门和专家评估确认，作为项目立项依据的奖励。项目立项申报一旦通过，新产品研发项目给予信息提供者1000~3000元的奖励。

3.1.2 项目进度完成奖励是指：能按时、保质保量地完成项目研发任务书中载明的各项内容的奖励。根据项目的等级（在《可行性评估报告》中明确等级）分为：1类[国际先进]、2类[国内先进]、3类[行业先进]、4类[企业空白]共四档，1类项目进度完成奖励团队2万元；2类项目进度完成奖励团队1万元；3类项目进度完成奖励团队5000元；4类项目进度完成奖励团队1500~3000元。）

3.1.3 产业化激励基金是指：研发中心研发的产品投放市场后，取得营业收入的奖励。每年按照新开发产品销售额的一定比例作为研发中心激励基金，提取奖金1－3年不等（在可行性报告评审会时，按开发项目的等级与市场价值来确定）。即第一年1－2％；第二年0.5％－1％；第三年0.3－0.5％。

3.1.4 专利申报奖励是指：研发成果申报专利并取得专利证书的奖励。专利分为发明专利、实用新型专利和外型专利三档，发明专利给予发明者或团队2万元奖励，实用新型专利给予发明者或团队3000元奖励，外型专利给予发明者或团队500元奖励。专利申报奖励以取得专利证书为准。

3.1.5政府申报项目奖励是指：公司部门或员工在向政府申报项目、争取政府资金补助或税收优惠等方面，积极主持、参与、配合申报所取得成绩的奖励。具体程序及奖励按照《ZD-ZJYZ-01-A0项目申报管理制度》、《ZD-ZJYZ-02-A0 项目申报奖励制度》执行。

3.1.6 股权激励

对公司新产品与新技术研发有特殊贡献的业务骨干或技术管理

专家，经公司董事会讨论通过，给予一定的公司股份认购权。

3.2 精神奖励：

3.2.1 公司每召开一次优秀研发人员的评选活动，对成绩突出者进行宣传表彰；

3.2.2 对有潜力、有重要贡献的研发人员送高等院校或研究机构学习，或参加行业专题研讨会，或去国外学习考察等；

3.2.3 对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的员工，给予独立承担研发课题的机会；

3.2.4 对具有技术管理领导能力或独立承担研究课题的人员，职位上给予晋升，提供更大的发展空间；

3.2.5 项目组负责人或主要骨干在研发项目完成进度后，享受一年一次费用标准为2000元/人的国内旅游。

4.奖励的审核及执行

研发中心根据上述奖励内容，结合《产品研发计划表》的执行情况，组织相关人员进行审核。审核内容包括：研发项目的完成进度、完成质量、预期效益等。研发中心根据审核结论，提出奖励建议，报总裁批准后执行。

5.本制度由研发中心负责解释。6.本制度由公布之日起执行。

研发项目的机制保障 篇11

为主的企业

其项目管理之失败

在于缺乏一套

有效的运作机制

而不是部门主管

缺乏执行力

上世纪70年代中期，美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善引起的，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。可见在研发项目中管理的重要性。

而笔者在本土软件公司协助建立项目管理制度时发现，以项目工作形态为主的企业，其项目管理之失败在于缺乏一套有效的运作机制，而不是部门主管缺乏执行力。

以研发项目为例，由于项目管理方法及软件已经相当普遍，大部分的项目经理都知道如何展开工作计划及分配工作项目，比较常遇到的，反而是下列问题：

研发人员未主动向项目经理汇报工作情形与遭遇到的困难，导致项目经理无法及时掌握进度，并将问题排除。

项目经理未在适当的时间请其它部门提供必要的支持，或是这些支持事项到后来石沉大海，没有下文，影响到项目的进度。

大部分的研发人员不愿意制作项目管理所需之文件，例如：填写会议记录、工作计划、产出成果文件等，导致后来执行类似项目的人员，没有资料可以参考。

决议事项未被遵守，没有人执行后续工作，导致事情延宕。

项目相关文件资料未适当整理及保管，甚至遗失。

当项目规模不大，或只是一两个项目时，这些可能只是小问题，项目经理只要提高意志力或执行力即可解决。一旦项目规模扩增，变成有数十个单位共同参与 ，而且同时有数十个项目一起进行时，这些小问题的影响就会累积成大问题。所以对于拥有较大规模研发团队的制造业，必须建立一套项目管理机制，让项目管理成为每个人的责任，便利各项产品开发工作的推动。

资源管理机制

X企业是一家ERP系统开发公司，接到订单后，必须依据客户要求列出待开发的功能项目，交由研发部门执行程序开发，并整合成为系统功能的一部分，再由客服部门提供导入的服务，工程师协助客户安装系统，以及提供使用者教育训练。

这天，负责A客户系统导入的项目负责人李勇拿着手上的单子，怒气冲冲地朝着研发部门走去，原来他已向客户承诺明天前往安装新系统功能，但是刚刚手下的工程师通知他研发部门还没将功能开发完成，情急之下就想找研发主管理论。

李勇见到研发主管齐威时，强压下心中怒火，以还算委婉的语气询问两周前即已提出的功能开发需求，为何到今天尚未完成。由于李勇面色不善，一向不喜与人争执的齐经理耐着性子向李勇解释：“由于这两周的开发项目比较多，其中有大型客户预定的开发项目，必须到下周一才能将A客户的功能需求完成。”齐经理解释后，李勇怒气未消，质疑着说依过去的经验，A客户所需的功能只要60个工作小时即可完成，研发部门有那么多人，为何已花了两个礼拜的时间还无法完成。齐经理说：A客户所需功能的开发时数不只60小时，此外由于研发人员擅长的项目不尽相同，而且还有新人要训练，所以研发部门会将预计开发的项目与人员的专长作调配，再来排时程，不太可能直接将工作时数换算成天数来交件。另一方面李勇当时只是传来一张联络单要求开发的功能项目及日期，并未与研发部门进一步确认这些功能开发的难易度及时程。齐威进一步质疑A客户的需求早在上个月中即已收集完毕，李勇为何不早点提出，造成研发部门上个月有2名人员闲置，而这个月所有人员都得加班的不平衡现象，增加其管理上的困扰……

企业在资源管理方面常遇到下列问题：

规划项目应完成的工作时，无法合理估计需要多少资源，包含：人力、设备、共同资源及其它辅助单位的支持；项目执行时，原本预定的资源遭挪用，由于人力断层导致项目进度中断或延后；或是提供支持的部门迟迟无法将工作完成，影响到研发部门后续工作的进行；部门人力资源分配不均，有些人员业务繁重，有些人员则游手好闲；对部门资源的需求未作适当安排，造成某些月份工作量大，某些月份人员闲置；缺乏客观的数据来评估部门或人员执行工作的效率，也没有预计与实际工作时数的比较数据。

为了解决这些问题，在资源管理方面则应建立以下制度：

标准工时制度。将参与研发流程的相关部门区分为主体部门、共享资源部门、支持部门。再由各个部门依据详细工作清单，估计每个项目的标准工时，或工时范围。

部门资源分配制度。评估人员的素质，初步计算部门对于每个工作项目所能提供的最大产能；设计资源分配表，显示资源分配及耗用情形；应重视人员的能力、成长性，使实际执行情形与标准工时相符；运用作业研究等资源分配工具；律定资源挪用的权限、判断标准与机制。

部门／人员工作时程规划。规定时程变更的机制；设计各部门及人员的工作程序和方式；将此信息以及时的方式提供给其它部门。

资源耗用统计。设计工时报告并要求人员填写；累计资源耗用时数。

进度管理机制

企业在进度管理方面经常遇到以下问题：

第一， 对于整个项目包含了哪些工作、如何完成、执行的顺序等，缺乏通盘的规划。

第二，未针对每个项目指定专责的管理人员，导致发生问题或需要协调时，没有人愿意主动出面处理。

第三， 高阶及相关部门主管无从得知项目进行到哪个阶段，以及执行的情形。

第四， 由于突发事件的冲击，项目计划未能妥善应变，导致项目工作中断或胎死腹中。

为了解决这些问题，在进度管理方面应建立以下制度：

选定项目经理。 建立项目经理的遴选制度；明确定义项目经理的权力与责任（与矩阵式组织结构的设计互相搭配）；建立项目成立及项目启动会议的机制。

提出项目计划。展开工作计划及时程，并律定标准化作业流程；建立指派项目成员的机制；建立项目团队的管理模式；设立项目管理中心，可与研发资料中心搭配。

进度报告。规定项目各项进度的检查时点，并予以标准化；规定进度报告的内容及格式；规定定期会议的机制。

建立项目计划变更的程序。明确定义在何情形下可以变更项目计划；指派项目计划变更的评估人及决策人；制定变更的程序；建立变更后项目执行情形监督的机制。

通讯管理机制

企业在项目执行过程中，常发生以下协调问题：

不晓得哪个项目有哪些人员参与，遇到问题时找不到该工作项目的负责人。

有重要信息必须通知项目成员时，由于不知道要通知哪些人，所以只好所有可能有关的人员都通知，造成高阶主管每天都有收不完的E-mail，不但浪费时间，而且易因疏忽而遗漏了重大事项。

总是有人不知道项目会议重要决议事项的相关信息，未依决议事项立即调整工作方向及内容，导致项目成员间工作步调不一致，以及工作上的混乱。

遇到问题时各吵各的，不知如何解决争议。

针对各项问题召开会议讨论解决方案后决定的事项，没有执行，导致问题一直延迟未解决，进而衍生出更严重的问题。

设计审查的文件丢出去后石沉大海，不知道文件传到哪里，也不知何时审查作业才会完成。

为了解决这些问题，在通讯管理方面应建立以下制度：

第一， 制作项目人员的联络数据，包含：项目组织图、项目成员名单、项目及相关人员通讯簿、项目及相关单位联络窗口等。

第二， 规定信息公布与通知的主要管道。

第三， 规定会议作业程序，包含：临时性协调会召开的程序，以及决议事项的处理及跟踪。

第四， 规定工作传递机制，包含审核作业的数据传递。

文件管理机制

“拜托你们赶快找一找好不好，总经理已经在发脾气了！就是D客户的服务计划书与合约书啊！三个月前签约的那一家，找到了赶快拿过来。”电话的另一边周秘书匆忙挂掉电话，项琳手上拿着话筒愣了一下，刚刚的声音彷佛还在脑海里盘旋，嘴里反复念着“服务计划书？与合约书？”按了一下电话又切掉，“这该找谁要啊！D客户……，先问业务吧！”

拨通电话到业务部，找到负责D客户的冯刚业务员，得到的答复是：“服务计划书怎么会问我呢！又不是我写的，你找客服部吧，看当初是谁写的，或是找一下他们的档案夹，可能会有。”项琳碰了个钉子正有点恼火，电话又响了：“对了，除了刚刚那些，总经理还要客户的需求数据，赶快拿过来，不然待会挨骂的可是您喔！”再次传来周秘书急切的声音，项琳满肚子不高兴，反驳着说：“为什么都找我？我又没参与客户项目，何况我们从来没有整理过什么客户需求资料啊！”周秘书看情况不对，稍稍把语气放缓：“反正你们就什么都管嘛！不然怎么会叫做管理部呢？如果没有客户需求数据就找类似的，总经理要看一下客户所提的是否有超出当初答应的范围，拜托拜托啦。”项琳也没辙，只好去找客户部助理小容。

小容说：“我帮你问一下李勇，他是项目负责人，应该知道哪里有，你等一下。”转身走到座位上打电话。项琳趁这个空档瞄了一下资料柜，不小心看到一个机械业的档案夹，随手拿出来翻了一下，内心嘀咕着：“流程图、计划书、窗体清册、系统分析，这不是上次唐副经理想要参考的数据吗？原来这里有。”转过头顺口问了小容一句：“是不是每一个案子都会有流程图、窗体清册、系统分析这些资料。”小容答道：“不一定啊！要看项目负责人，他们放了哪些资料，档案夹内就有哪些。啊！你要的计划书有着落了，李勇那边有，你去跟他拿。”“那客户需求数据呢？帮我想一下，有没有类似的数据？”项琳像是抓到救生圈一样，紧黏着小容不放：“客户需求哦！客户服务记录表里应该是有啦，不过都零零星星的，你整份拿去好了。”

20分钟之后，项琳找齐了所有数据，满心欢喜地交给周秘书。回到座位才坐下喘了两口气，看着窗外有一只黑色的鸟飞过，电话铃声又响了：“你合约书拿错了……”

以上的问题在你企业的项目执行过程中，是否也经常发生呢？相关人员不知道公司内部有哪些文件数据可供参考。而人员在找数据时，不知道应向哪个单位查询。

为了解决这些问题，在文件管理方面应建立以下制度：

第一，以档案流程、信息流程为基础，逐步检讨企业应产生的档案及文件等数据。第二，建立文档类别及清单。第三，制度标准的档案格式。第四，建立和统一文件编辑的方式。第五，档案数据产生和归档的方式。第六，建立文件管理中心。

数据管理机制

企业在项目执行过程中，由于数据管理不善而产生的问题也常常困扰着管理者。比如：人员未依规定产生电子数据、电子数据未集中保管。由于文件数据没有适当的编号，造成管理与查询的困扰。机密的电子数据外泄，或是重要的电子档案遭到修改等等。

为了解决这些问题，在数据管理方面应建立以下制度：