研发项目管理程序

研发项目管理程序（通用9篇）

研发项目管理程序 篇1

XXXXX公司

食品研发控制程序

1.目的

对食品研发全过程进行控制，确保研发的食品能满足国家标准及顾客的要求。2.适用范围

本程序适用于食品的研发和食品的改进活动。3.职责

3.1食品研发部负责编制并且监督执行食品开发计划，负责食品开发全过程的组织、协调和管理。

3.2 品管部协助进行研发过程中所需的食品检测工作。

3.3 总经理负责产品立项，负责主持产品鉴定并批准产品鉴定报告。3.4 与食品开发有关的其他部门要积极参与食品的开发工作。4.作业程序

4.1 食品研发的策划

4.1.1营销部策划人员收集、分析各类市场信息，在此基础上，提出“食品开发建议书”，报总经理批准后，连同相关资料转交食品研发部。

4.1.2 食品研发部经理根据所开发食品的性质，成立食品开发小组并任命食品开发小组组长。食品开发小组的成员来自食品研发部、品管部、生产部、营销部和采购部。

4.1.3 食品开发小组组长负责小组内成员的职责及工作安排，负责做好食品开发各阶段的组织和协调工作，负责食品开发全过程的跟进和监督。

4.1.4 食品开发小组组长组织编写“食品开发计划书”，经食品开发小组成员讨论后，送食品研发部经理审核，总经理批准。批准后的“食品开发计划书”下发有关部门实施。

“食品开发计划书”应随着食品开发的进展适时进行修订。

4.1.5 食品开发小组组长在组织编写“食品开发计划书”的同时，应编制“食品开发费用预算表”。“食品开发费用预算表”送食品研发部经理审核，总经理批准后，交财务部备案。

4.1.6 食品开发小组组长要做好食品开发各阶段的组织和协调工作。参与食品开发的各部门、人员间以“信息联络单”的形式进行食品开发信息的沟通或以例会记录的形式进行沟通。

4.2食品研发的输入

4.2.1食品开发任务书的编制

食品开发小组组长根据 “食品开发建议书”等资料编制“食品开发任务书”，“食品开发任务书”应明确规定对食品开发的要求，内容可包括：

（1）食品感官特性：包括气味、口味、质地和外观特性（就是通常指的色、香、味、形）等。

（2）食品营养特性：营养素、营养成分的种类和性质。（3）食品原辅材料的要求。（4）食品的安全卫生要求。（5）食品的保质期限要求。

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（6）食品的价格要求。

（7）包装、运输、贮存要求。（8）适宜的消费者。（9）销售方式。

（10）相关的法律法规和标准的要求。（11）环保要求。

（12）类似食品的信息以及食品研发所必需的其他要求。4.2.2食品开发任务书的评审

食品开发小组组长组织有关开发人员与营销部等相关部门对“食品开发任务书”进行评审，确保其中不完善、含糊或矛盾的要求予以解决。

评审采取会签形式进行。

“食品开发任务书”经食品研发部经理审核、总经理批准后，连同相关背景资料提供给相关食品开发人员。

4.3 实验室阶段的研发——配方开发、样品试制及评审

4.3.1食品开发小组进行食品样品试制，并拟制出《食品配方》。试制时，要把原辅料成分、比例、工艺参数、试制设备记录在“样品试制记录表”上。

4.3.2 品管部抽出一部分样品进行感官、理化及微生物检验，出具“产品检验报告”。

4.3.3食品开发小组组织有关的职能部门对配方、样品进行评审（评审前可让评审人员品尝食品样品）。

（1）评审由食品研发部经理主持。参加评审的部门一般包括食品研发部、营销部、品管部、生产部、仓库、采购部等部门。

（2）评审的内容主要包括食品的感官特性、食品的营养特性、食品的安全卫生、食品原辅材料的选择、食品的包装、运输与贮存、食品的预期用途、食品的生产成本、食品批量生产的可行性、新食品所带来的环境影响以及与相关的法律法规和标准的符合性。

（3）将评审的结果及评审后应采取的必要措施记录在“产品研发评审表”上。“产品研发评审表”经食品研发部经理批准后下发相关部门。食品开发小组应对评审中要求采取的措施的执行情况进行跟踪。

4.4 食品研发配套工作的开展

4.4.1 完成与食品有关的全部技术文件。（1）食品开发小组完成与食品有关的全部技术文件。要完成的技术文件可包括： ① 产品描述（含终产品的预期用途）。

② 原料、辅料、与产品接触的材料的特性描述。③ 产品配方，产品标准/技术条件（含包装标准）。

④ 采购物资技术要求（原料、辅料、与产品接触的材料的采购标准）。⑤ 包装盒、使用说明书等包装图样及包装文件（含食品标签），等等。

（2）对食品的安全食用所必需的产品特性、注意事项，应标识在相关的技术文件中，或在技术文件中做特别的说明。

（3）全套技术文件由食品开发小组组长审核、食品研发部经理批准后下发。

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4.4.2 食品需送有关国家/行业机构检验，办理许可证时，食品开发小组组长应组织作好相关工作。

4.5小批量试制

4.5.1 工艺方案的编写。

小批量试制前，食品开发小组应对生产过程进行策划，编写小批量试产的“工艺方案”。

“工艺方案”的内容可包括：（1）对工艺工作量的大体估计。（2）设备的购置或设计、改装意见。（3）专用工艺装备设计、制造意见。

（4）生产工艺流程的建议，关键工序点（含工序质量控制点CP、食品安全关键控制点CCP）设置的建议。

（5）提出应编写的全部工艺文件及要求。（6）对工艺、工装的验证要求。（7）对检测手段、检测方法的建议。（8）生产节拍安排、投产方式的建议。（9）环保建议。

（10）车间平面布置的调整建议，等等。4.5.2工艺方案的评审。

在工艺方案实施前，食品开发小组组织有关部门对其进行评审，以确认工艺方案的正确、合理与完整性。参加评审的部门一般包括品管部、生产部、设备部等部门。

评审的内容可包括：

（1）工艺方案和工艺流程的合理性和经济性，满足产品质量、安全要求的符合性。

（2）工艺设计的可行性，包括特殊和专门的工艺要求。

（3）可检验性和可试验性，检验方法的合理性，检验手段的适应性，包括特殊检验用设备和仪器。

（4）工装设计的适用性和设备选型的合理性。（5）环保的可行性与合理性。

（6）关键工序点（含工序质量控制点、食品安全关键控制点）设置及工序质量因素分析的正确性。

食品开发小组整理出“工艺方案评审报告”。“工艺方案评审报告”应记录工艺方案评审的结果及评审后应采取的必要措施。

工艺方案评审之后，着手进行工艺装备的设计，危害分析及HACCP计划的建立，工艺规程、工艺文件的编写等。

4.5.3编制车间平面布置图。

必要时，食品开发小组应编制车间平面布置图，车间平面配置图上要注明人流、物流走向，设备分布，卫生管理区域，检测点，CCP点，贮存区等。

4.5.4 绘制产品工艺流程图，并编制工艺描述。

（1）食品开发部工程师绘制产品流程图。流程图的内容包括：

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① 操作中所有步骤的顺序和相互关系； ② 源于外部的过程和分包工作； ③ 原料、辅料和中间产品投入点； ④ 返工点和循环点；

⑤ 终产品、中间产品和副产品放行点及废弃物的排放点。

（2）食品开发小组编制工艺描述，对过程流程图中的每一步骤的控制措施进行描述。工艺描述的内容包括过程参数及其实施的严格度、工艺控制方法及要求、工作程序，还包括可能影响控制措施的选择及其严格程度的外部要求（如来自顾客或主管部门的要求）。

4.5.5工装、设备的配置。

按《工艺装备管理规定》的要求做好工装的设计、制造与验收，确保在小批试制前到位；按《设施、设备管理程序》的要求做好生产设备的配置工作。

4.5.6监测装置的配备。

品管部按《监视、测量设备和方法控制程序》的要求做好监测装置的配置，确保在小批试制前到位。

4.5.7 进行危害分析并建立OPRP操作性前提方案、HACCP计划。

（1）在工厂布局、工艺流程完成，设备、工装到位，工艺文件（作业指导书）最终定稿之前，生产副总经理牵头成立食品安全小组，进行危害分析并建立OPRP操作性前提方案、HACCP计划。详见《危害分析与HACCP计划建立控制程序》。

（2）OPRP操作性前提方案、HACCP计划建立完成后，食品安全小组要对其有效性进行确认，详见《确认、验证、验证结果的评价与分析控制程序》。

4.5.8 编制过程指导书（工艺规程）。4.5.8.1食品开发小组根据工艺流程图、工艺描述、OPRP操作性前提方案、HACCP计划及相关标准编写指导工人操作和用于生产、工艺、环境管理的工艺文件，包括工艺卡/作业指导书、原辅料定额等。

工艺文件中应对关键工序、特殊工序、工序质量控制点CP、食品安全关键控制点CCP作特别的注明。

（1）关键工序的设置原则

◆对最终产品的特性（感官、营养特性等）有直接影响的工序。◆产品特性形成的工序。

◆工艺难度大，质量较易波动或问题发生较多的工序。（2）特殊工序的设置原则

◆工序结果不能通过其后的检验和试验加以验证。

◆工序结果的缺陷仅在后续的过程乃至在产品食用后才显露出来。◆工序结果需实施昂贵的测试才能获得证实。

4.5.8.2食品开发小组编制供包装工人使用的包装作业指导书。4.5.8.3 质检部编制检验作业指导书。4.5.9小批量试生产。

4.5.9.1做好小批生产的准备工作。

（1）食品开发小组用“小批试制准备情况检查表”检查设备、工装、监测装置、联系方式：

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工艺规程的准备情况，确保设备、工装、监测装置、工艺规程、HACCP计划、OPRP操作性前提方案在试生产前准备到位。

（2）生产部计划科作好车间生产计划并统筹试制物料的采购。4.5.9.2食品开发小组填写“小批试制申请报告”，经品管部、生产部会签评审后，报食品研发部经理审核，总经理批准后实施。

4.5.9.3 在试制准备工作完成后，开始进行试生产。

（1）试制前三天，由食品开发小组组长主持召开产前会，落实试制准备情况并明确各部门在试制中的作用。同时由研发工程师讲解试制过程中的检验和生产要点。

（2）食品开发小组指导车间根据工艺文件、HACCP计划、OPRP操作性前提方案进行试制工作。试制中，品管部等部门应做好配合。试制中发现的问题应及时以“信息联络单”的形式向食品开发小组反映。

4.5.10研发验证——试制产品的检验。

品管部从试产的产品中抽样进行感官、理化、微生物检测，出具相应的“产品检验报告”。

4.5.11小批试制总结 试制结束后，食品开发小组应对试制工作进行总结，编写“小批试制总结报告”。4.5.12特约顾客的品赏。

营销部向特约顾客发放试产的食品供其品尝。营销部根据顾客品尝的情况，填写“顾客食用报告”交食品开发小组。

4.5.13产品鉴定（研发确认）。

食品开发小组按照试制、检验验证、顾客食用品尝中所提出的改进意见对配方、技术文件、工艺文件、HACCP计划等进行修改补充后，适时召开产品鉴定会，审查通过产品标准。

4.5.13.1 产品鉴定会由食品开发小组组织，食品研发部经理主持，营销部、品管部、生产部等部门参加。

4.5.13.2 产品鉴定会召开时，食品开发小组应准备鉴定资料，包括食品开发任务书、食品开发输出文件、OPRP操作性前提方案、HACCP计划、评审验证记录、小批试制总结报告、顾客食用报告等。

4.5.13.3 与会代表对这些鉴定材料进行审查，提出对产品配方、技术文件、产品检测、生产条件、环境保护及顾客食用等方面的意见，在此基础得出鉴定结论，通过产品标准。

鉴定结论包括：

（1）产品达到“食品开发任务书”及顾客要求的评价。（2）产品技术文件、工艺文件、OPRP操作性前提方案、HACCP计划是否齐全、统一、正确，能否正确指导生产的评价。

（3）食品质量、食品安全、工艺、技术水平、生产能力、环境保护的先进性，顾客食用的感官特性、安全性、营养性以及采用国内外先进技术标准等方面的评价。

（4）是否具备批量生产的条件。

4.5.13.4 食品开发小组整理出“产品鉴定报告”，“产品鉴定报告”应记录鉴定

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XXXXX公司 的结论及应采取的改进措施。“产品鉴定报告” 经食品研发部经理审核、总经理批准后下发相关部门。

4.5.14 完善批量生产的准备工作。

4.5.14.1食品开发小组对产品鉴定中提出的改进意见进行落实。4.5.14.2相关部门完善与其有关的批量生产的其他准备工作。

4.6 研发改进

4.6.1研发改进的申请

（1）凡与食品相关的人员均可对食品中存在的缺陷及不足提出食品改进申请。（2）因工艺调整、检测设备测试能力所限，采购或外协加工困难和顾客反馈的有关食品缺陷，由相关部门提出食品改进申请。

（3）食品改进申请采用“信息联络单”的形式提出，由申请部门填写后，交食品研发部。食品研发部应将是否接受改进的信息反馈给申请部门。

4.6.2食品改进的实施

（1）食品研发部对“信息联络单” 提出的改进申请进行分析，确定是否进行改进。

（2）重大的食品改进均应按本程序的有关规定进行适当的评审、验证和确认。（3）一般的食品改进，由食品研发部负责跟进直至达到预期的改进效果。（4）技术文件、工艺文件、OPRP操作性前提方案、HACCP计划改进时，应填写“文件更改通知单”，经食品研发部经理批准后连同相应的文件分发给有关部门或人员。

4.7 食品研发技术文件的管理

依据《文件控制程序》对食品研发中的技术文件进行管理和控制。5.支持性文件

5.1 《工艺装备管理规定》 5.2 《设施、设备管理程序》

5.3 《监视、测量设备和方法控制程序》

5.4 《危害分析与HACCP计划建立控制程序》

5.5 《确认、验证、验证结果的评价与分析控制程序》 5.6 《文件控制程序》 6 记录

6.1食品开发建议书 6.2食品开发计划书 6.3食品开发费用预算表 6.4信息联络单

6.5食品开发任务书 6.6样品试制记录表 6.7产品研发评审表 6.8工艺方案

6.9工艺方案评审报告

6.10小批试制准备情况检查表

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6.11小批试制申请报告 6.12产品检验报告

6.13小批试制总结报告 6.14顾客食用报告 6.15产品鉴定报告 6.16文件更改通知单

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研发项目管理程序 篇2

目前中国通信行中众多企业都在实施或已经实施了集成产品解决方案 (IPD) , 并建立了符合企业自身特点的IPD流程, IPD流程作为一整套解决方案, 需要在配套的IT系统落地, 才能够完成流程固化的目标;IPD本身是一个庞大而复杂的系统, 以通信产品为例, 在IPD落地架构中, 软件研发过程可以由应用程序生命周期解决方案来实现。

二、应用程序生命周期管理系统实施原则

笔者参与了某大型通信企业的应用程序生命周期管理系统实施过程, 通过学习和不断总结, 认为应注意遵循以下原则:

(1) 应用程序生命周期管理系统涉及领域广泛, 要循序渐进, 不能贪大求全, 有些公司规划项目时, 将应用程序生命周期管理所有模块管理都纳入实施范围, 没有考虑到应用程序生命周期管理领域复杂性, 以及合理规划和现有系统关系, 导致项目失败;和任何研发管理产品相同, 不同供应商产品都支持软件工程相关的方法论和实践, 不同公司的研发文化千差万别, 在实施应用程序生命周期管理平台时, 要结合公司实际, 充分考虑与现有平台关系, 应该首先完成主航道功能, 有些部分如公司已有平台支持可以先通过与现有平台对接完成。

(2) 充分考虑用户使用习惯和易用性, 目前实施的应用程序生命周期管理产品以国外为主, 国内外的习惯和文化差异较大, 实施过程需要充分考虑公司内部用户对软件产品的操作方式接受程度, 从目前实施经验来看, 微软, IBM在中国扎根多年的公司产品风格较符合国内用户的使用习惯, 其他的很多产品往往都需要或大或小的进行改造, 更换UI, 重新开发, 当然用户习惯是可以培养的, 但是不少企业的IT系统都有自己的风格, 在重构UI时应该与现有IT平台保持一致, 这样用户迁移过来学习成本较低。

(3) 系统设计时需要考虑与工具的集成, 应用程序生命周期管理平台重要理念即需求结构化, 以取代传统交付件, 但是并非所有文档都能结构化, 并且在企业中, 并非所有场合都可以使用IT平台, 例如线下评审, 领导汇报等场合, 很多情况下都需要线下处理, 离不开桌面电子表格和文字处理工具, 目前无论哪个平台都无法做到彻底取代Office系列工具, 因此实施ALM需要考虑与Office工具深度集成, 提供系统数据与Offce格式相互转换的功能, 除此之外, 开发工具, 构建工具, 自动化测试工具等都需要与平台集成, 以完成工具级任务, 从这个角度来讲, 应用程序生命周期管理系统实际上是一个平台, 而非简单的IT系统。

(4) 流程设计简单高效, 从软件工程方法的演进来看, 敏捷开发逐步成为主流, 敏捷开发强调团队合作及沟通, 不强调流程, 应用程序生命周期管理产品基本都有工作流设计引擎, 但是产品研发流程中, 效率才是最重要的, 应用程序生命周期管理平台实际为工作平台, 其价值就是取代原来的手工传递需求和任务而导致的需求丢失和产品缺陷, 保证数据完整, 可追溯, 提高研发效率, 如果设计的流程过于复杂, 可能效率得不到提升反而降低的情况。

(5) 可以走自研道路建立和完善自己的研发管理平台, 虽然国外应用程序生命周期管理产品相对成熟, 但是和国内企业文化和研发管理的差异, 国外产品并不一定都适合国内企业, 国内企业包含其他行业的如金融, 传统IT行业应用应用程序生命周期管理平台成功案例不多, 国内通信企业在实施应用生命周期管理平台时, 不要盲目跟风, 过于迷信国外产品, 应用程序生命周期管理本质上属于软件工程领域, 虽然国内研发过程管理行业本身信息化管理相对落后, 但是其他类似平台行业还是有经验积累的, 国内企业通过自研其实也是可以建立自己的应用程序生命周期管理平台。

三、结语

国内研发型企业越来越多, 以华为, 中兴这些大型企业为代表的企业在引入和吸引了国外产品研发的先进的管理经验后, 应该建立完善与之配套的IT系统平台, 使管理流程固化在IT系统中, 在实施应用程序生命周期管理平台时, 应该结合公司实际情况, 选择适合的产品, 合理规划, 循序渐进, 在IT系统支撑下, 提高企业研发能力, 在国际竞争中获得更大的优势。

摘要：国内通信企业在引入集成产品解决方案后, 在软件研发管理中使用了应用程序生命周期管理平台落地, 应用程序生命周期管理平台的实施在中国处于起步阶段, 很多公司走了不少弯路, 遇到一些困难, 本文将结合国内大型通信公司的实施经验, 介绍实施过程中需要注意的问题和遵循的原则, 帮助企业正确实施应用程序生命周期管理平台。

关键词：研发管理,应用程序,生命周期,管理,ALM IPD

参考文献

[1]刘博.研发项目过程管理与信息控制[D], 2007.

研发项目管理程序 篇3

研究过程中，美国加利福尼亚州大学伯克利分校的神经学家将电极植入接受大脑手术的患者头骨，监视来自颞叶的信息。这一大脑区域与语言和图像处理有关。患者听到他人讲话时，电脑程序便开始分析大脑如何处理和重现他们听到的词句。科学家表示这项技术同样可以用于读取患者的想法，了解他们想说的话。

刊登在《公共科学图书馆·生物学》杂志上的研究论文指出，这项技术让读心研究达到一个全新的高度。加州大学伯克利分校的神经系统学教授罗伯特·奈特表示：“对于因中风或者肌肉萎缩性侧索硬化症导致语言功能受损而无法说话的患者来说，这无疑是一项巨大进步。如果能够通过分析大脑活动进行另一种意义上的虚拟对话，将有成千上万的语言功能受损患者受益。”

据悉，共有15名通过大脑手术治疗癫痫或者脑瘤的患者接受了测试。在征得他们同意的情况下，研究人员将256个电极安装在他们大脑表面，“窃听”他们表达的单个单词，包括名词、动词和名字。电脑程序分析电极活动，再现他们听到的词汇。研究论文合著者布莱恩·帕斯利指出，研究证明电脑程序破译大脑活动后获取的信息与在大脑内呈现的信息非常接近。

通过进一步研究，大脑活动分析将允许科学家将患者的想法转换成真实的语音信息，或者借助界面装置表达患者的想法。

研究发现人类的听觉系统将声音分解成单个频率。人类语言的频率范围大约在1赫兹—8 000赫兹之间。帕斯利在接受美国广播公司采访时表示：“这项研究主要关注语言的低水平声学特征。在我看来，相关大脑区域并不只进行声学分析，还会进行其他活动。我们将理解他人的话视为一种非常自然的能力，实际上，大脑为了做到这一点进行了令人吃惊的计算。”大脑内的这些信息不会发生变化，可以进行精确测绘，电脑程序也可以破译出最初的声音。英国牛津大学教授加恩·斯库努普指出，这是一项引人注目的研究。“神经学家长久以来一直认为大脑通过将从外部获取的信息转换成电活动的方式进行工作，例如语言。这项研究证明，我们也可以将电活动还原成最初的声音，至少可以达到相当接近的程度。毫无疑问，这是一项巨大进步，为研发相关生物医学应用程序铺平了道路。”

很多人担心这项技术将导致读心装置的出现，心怀叵测的人可以利用这种装置偷窥他们内心的想法。斯库努普表示这种担心没有必要，因为这项技术的使用目前仅限于少数愿意接受手术的患者。非侵入式大脑扫描还没有先进到可以读心的程度。他说：“所有重视个人隐私的人都是幸运的，因为在可预见的未来，我们的头骨仍旧是一个任何企图入侵大脑的黑客都无法攻克的屏障。”（来源：《每日邮报》 编译：shooter）

（来源：网易探索）

研发项目管理工具与 篇4

深圳,上海,北京开课；课程时长：2天 ；详细会务信息请登陆森涛培训网查看

适合对象：

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。

● 课程背景

面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：

1、如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；

2、如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；

3、如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；

4、研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；

5、如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；

6、如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；

7、如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；

8、在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；

9、如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；

10、保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……

我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。

在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。

● 培训收益

1、了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧

2、掌握业界研发项目的组织结构和团队角色

3、掌握研发项目计划的制定、执行和监控

4、掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中

5、掌握研发项目团队的绩效管理

6、分享业界研发项目成功的关键经验

7、分享讲师多年研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施

● 讲师资质

* Don 董老师 研发咨询资深顾问 CMM/CMMI领域专家 ■专业背景:

十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。■研发管理咨询经验:

作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。■研发管理培训经验:

曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

● 课程内容

一、案例分析

1、研发项目团队沟通的游戏

2、从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点

3、总结项目团队角色成员在项目中的职责

4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？

二、项目管理概述

1、项目与项目管理

1)什么是项目、项目的特征 2)什么是项目管理

3)项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)

2、研发项目管理

1)研发项目管理的特征

2)研发项目管理面临的重大挑战 3)研发项目成功和失败的主要因素 4)产品开发过程中的主要项目管理活动

3、工具与模板讲解：

1)《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册 2)《项目管理手册》实例

三、研发项目启动

1、研发项目目标的制定 1)项目目标的标准 2)项目目标的制定原则 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

3)如何完成研发项目目标的制定 4)演练与问题讨论

2、研发项目类型 1)全新类项目开发 2)增强类项目开发 3)维护类项目开发

3、工具与模板讲解：

1)《产品研发项目任务书》模板

四、研发项目团队的组建

1、研发项目团队的组织形式 1)职能型组织 2)项目型组织 3)矩阵式组织

2、业界最佳的产品开发团队的构成 1)研发项目经理的角色和职责

2)研发项目核心组成员的角色和职责 3)研发项目扩展组成员的角色和职责

4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、3、研发项目经理应具备的技能

1)研发项目经理的素质特征和性格特征 2)如何培养合格的研发项目经理

4、工具与模板讲解：

1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例 2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板

3)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例 4)《研发项目经理培养方案》实例

5、演练与问题讨论

1)讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

五、研发项目计划制定

1、产品开发过程IT化思路 1)结构化产品开发流程体系 2)产品开发3级计划体系 里程碑计划 产品级计划

各个职能领域级计划

3)流程计划项目团队的对应关系

2、进度计划

1)研发项目计划的作用

2)研发项目计划制定的流程 3)项目计划制定的原则 4)项目计划制定的要素

3、研发项目计划的制定的五个步骤 1)WBS介绍（作用、示例）2)WBS分解的衡量标准 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4)常见的估计方法

4、项目资源计划

1)项目资源获得优先等级划分

2)管道载量分析---从宏观实现资源供给与资源使用的平衡 3)组合分析---确保核心项目的资源投入

5、工具与模板讲解：

1)《研发项目计划（WBS）》模板 2)《研发项目估计操作指导书》模板 3)《规模估计》模板

4)《工作量、工期估算》模板 5)《研发项目WBS四级计划》模板

6)项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板

6、演练与问题讨论

六、研发项目质量管理

1、研发质量管理概述

1)质量、成本、进度的矛盾与权衡 2)过程质量与交付质量 3)研发质量管理体系

4)研发质量管理中常见的误区

2、情景化知识管理

1)传统研发知识管理存在的问题

2)模板、指导书、样例与工作任务的紧密结合

3)产品研发能力基线的形成和对项目开发的实际指导

3、产品开发中的技术评审

1)三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系 2)评审方法：技术评审、管理评审、内部审计 3)评审流程及涉及的角色与职责 4)评审常见问题和解决的办法 5)演练与问题讨论

4、工具与模板讲解：

1)《研发项目质量计划》模板 2)《产品质量策划》模板 3)《技术评审操作指导书》 4)《技术评审报告》模板

七、研发项目风险管理

1、研发项目为什么要管理风险？

2、风险与问题的区分

3、风险管理概念、风险管理过程

4、风险识别（典型的风险类型）

5、风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）

6、如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）

7、风险控制

8、风险管理活动中的角色和职责 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

9、风险的升级处理

10、工具与模板讲解： 1)《风险管理计划》模板 2)《风险评估与管理》模板

3)《某案例公司的风险管理清单》

八、研发项目计划控制

1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法

2、项目的分层实施与分层监控

3、研发项目控制手段：项目报告 1)项目报告种类 2)项目报告机制

4、其他项目控制手段 1)状态转移 2)业务决策评审 3)研发合同书管理 4)项目审计 5)成本控制 6)QA状态报告

5、工具与模板讲解： 1)《工作日志》模板

2)《项目周/双周报》模板 3)《项目月报》模板 4)《会议纪要》模板

5)《项目计划变更申请》模板 6)《项目计划变更评估要素》

九、研发项目绩效评估

1、项目团队绩效评估方法：BSC

2、项目团队绩效关键指标

1)市场指标、财务指标、过程指标 2)工具介绍：项目管理系统 3)项目测评指标系统

3、工具与模板讲解：

1)《项目团队KPI指标库》 2)《KPI字典》实例

3)研发人员技术任职资格模板 4)研发奖金公式及计算表

4、讨论1：团队绩效与个人绩效的关系

5、讨论2：绩效与奖金分配

十、研发项目成功的关键

1、研发项目成功和失败的经验教训总结

2、项目经理的角色转换和个人修养

3、结构化的产品开发流程

4、研发项目的团队建设和绩效管理项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 课纲类型: 公开课/企业内训

研发项目经费管理办法 篇5

第一章 总 则

第一条 为加强公司研发项目经费管理，促进项目研发进程，降低项目研发成本，规范项目财务管理，根据《中华人民共和国会计法》、《企业财务通则》和《工业企业财务制度》制订本办法。

第二条 本办法所称研发项目指经公司批准、纳入公司项目管理的新产品和新技术研发项目。

第三条 本办法适用于项目从立项开始到定型结束的全过程。项目转入批产以后按公司财务管理制度执行。

第四条 研发项目实行“突出研发进度、重视研发成本、激励研发热情、关注研发效益”的财务管理原则，由财务部归口管理。

第二章 项目财务分类

第五条 按项目研发的经费来源分为：

(一)自筹资金研发项目：指根据公司发展战略和新产品、新技术研发战略，公司自主研发，项目研发资金来源全部通过自筹资金解决的项目。

(二)外来资金研发项目，包括：

1.合同资金研发项目：指公司受外部单位委托，有合同或协议资金作为项目研发资金来源的项目。

2.合作研发项目：指公司从发展战略出发，与外部单位联合开发，签订研发合同或协议，项目研发资金一部分来源于合作单位，一部分来源于公司自筹的项目。

3.拨款资金研发项目：指国家、地方政府资助的专项科研经费。

第三章 项目经费的使用范围和管理

项目研发合作协议 篇6

甲方：宇宙科技有限责任公司

乙方：中科院国家重点实验室

为完成特种合金紧固件专用涂料项目的研发，甲乙双方经过充分协商，本着平等自愿、互利有偿和诚实信用的原则签订本协议，双方承诺共同恪守。

一、合作的内容与目标

乙方依据甲方项目的研发计划，提供试验、测试等技术支持，通过双方合作互动、优势互补，共同完成项目研发工作。

二、双方的权利与义务

（一）甲乙双方共同的权利与义务

1、合作范围内的项目资料、项目信息与对方共享；

2、共同组建项目团队，完成项目策划、论证、设计开发、项目实施等工作。

3、双方定期沟通和研讨项目进展情况，及时解决技术问题。双方各自指定项目联系人，变更联系人应及时通知对方。

（二）甲方的权利与义务

1、甲方负责立项和项目可行性论证，制定项目计划，投入项目研发资金。

2、甲方应提供项目研发所需的现场生产试验设备和条件。

3、甲方应积极配合乙方的技术支持工作，为乙方提供工作便利，支付相应费用。

（三）乙方的权利与义务

1、乙方有权了解甲方技术开发进展情况，并随时提出建议。

2、乙方提供指定技术人员配合甲方完成项目。

3、乙方提供的人员应按照甲方要求完成相关工作。

三、知识产权

在本协议有效期间内，双方利用原有的技术积累和成果，为该项目所完成的新的技术成果，归甲乙双方共有，双方可共同申请知识产权保护。

四、保密

（一）协议双方都有为对方保守经济、技术等商业秘密的责任，协议双方均不得泄露本协议所涉及的保密信息。

（二）此保密约定条款在协议终止后壹年内有效。

五、协议有效期

本协议的有效期与项目计划期一致，自2011年10月10日至2012年12月31日。

因不可抗力致使本协议的履行成为不必要或不可能，可以解除本协议。

六、适用法律和争议解决

（一）本协议的订立、效力、解释、履行适用中华人民共和国法律。

（二）本协议未尽事宜由双方协商解决，若协商不果，应依据法律申请仲裁或诉讼。

本协议一式两份，双方各执一份。协议签署加盖公章后生效。

甲方：乙方：

授权代表签字：授权代表签字：

研发项目管理程序 篇7

目前,企业现有的会计核算体系只是简单地将研发成本分为两类:费用化的成本和资本化的成本。但是,这样的分类存在两方面的缺陷:一方面没有明确反映研发活动在企业战略中的作用;另一方面没有建立研发活动与企业后续生产经营活动成本的逻辑联系。事实上,产品的成本在研发阶段就已经基本确定,研发对于产品的整个生命周期成本有着非常重要的影响。为了弥补以上两方面的缺陷,笔者认为应该建立基于企业战略的研发成本管理报告体系。

一、研发目标报告体系

研发管理目标实际上就是企业研发活动的目标。企业研发管理目标主要包括研发成本目标和研发活动质量目标两大类。其中,研发活动的质量受多种内外部因素的影响,所以对这些影响因素进行分析也是至关重要的。

(一)研发成本目标测度

研发成本目标通常用研发强度来测度。所谓研发强度是指研发支出占销售收入的比例,基于企业战略层面的考虑,企业每年确定研发支出的总目标,有利于对研发支出进行总体控制。之所以用研发强度来测度研发成本投入,有两方面的原因:一是研发成本的投入受制于企业所拥有的资源,研发成本占收入的比重反映的是企业所拥有的资源在多大比例上用于再投入;二是这种测度方法消除了各企业规模大小的影响,便于不同规模企业的比较。

研发活动质量目标通常用研发生产产品的成本(降低额)或收入(增长额)来测度。企业进行产品研发最主要的目的是降低产品成本或者扩大产品销售,当然也可能兼而有之。但无论是降低成本还是扩大销售,企业都应进行市场调研,将现实中的市场需求转化为产品功能参数,例如产品的造型、可实现功能、技术参数等,然后确定产品研发各个阶段的成本需求。企业必须在产品研发阶段的前期确定产品的成本目标,以防止因某一生产环节的成本降低,而造成其他环节成本增加的情况。

(二)研发目标的影响因素

企业在确定研发强度时,应考虑当前的市场竞争激烈程度、产品研发需求以及研发周期等因素,判断是自行研发还是外购专利更划算。

1.市场竞争激烈程度。

在竞争激烈的市场上,各竞争者对于研发项目的投入将直接影响到企业的竞争策略。对于高新技术企业而言,随着技术的突飞猛进,产品更新换代的速度极快,若不维持或增加相应的研发投入,就有可能被竞争对手甩在后面,从而被市场淘汰。所以,像华为、中兴通讯、大唐电信等电子通讯企业的研发投入都会维持在销售收入的一定比例。再如,三星、苹果、华为等手机开发商,一旦技术更新速度变缓,在手机市场中的市场份额就会被抢夺。可见,研发投入在企业战略实现与利润增长中的作用非同一般。研发投入的盈利周期可能较长,通常当期的研发投入不能在当期获得收益。所以为了未来各期利润的持续增长,企业,尤其是高新技术企业,更加应该强调对研发项目的持续投入。

华为公司所处的信息与通讯技术行业,市场竞争非常激烈,国内在通讯领域与之有能力竞争的企业包括大唐电信、中兴通讯等。三家企业的研发投入及相关指标如表1所示:

单位:万元

从表1可以看出,三家企业研发强度都在10%左右,但华为的毛利率与研发强度都处于领先位置。华为的收入无疑为其研发投入提供了有力保障。所以,各企业在进行研发投入时,必然会受限于企业自身实力。对于高新技术企业而言,这是一个良性循环,研发费用的大量投入会为企业带来更高的利润,从表1也可以明显看出华为的毛利率显著高于中兴通讯与大唐电信。

2.自行研发与外购决策。

企业的持续经营需要开发新产品,即需要技术支出,那么就要对购买专利技术与自行研发做出决策。例如,在制药行业,企业自行研发新药品,需要投入巨大的成本,如果经济实力薄弱则无法承担。此时,研发成本不仅会横跨若干期间,而且数额巨大。如果企业是从其他企业购买配方专利,自己只就产品生产过程中出现的问题进行纠偏性研究,则研发支出就会较少。

但是,对于像华为这样的高新技术企业而言,它在市场上采取的是领先战略,而非追随战略,若将核心技术委托其他企业开发,就是将价值链上最富价值的环节拱手让予他人。所以,对于华为而言,在资金实力雄厚的前提下,自行开发技术是最优决策。

3.研究方向及深度选择。

如前所述,研究分为基础研究、应用研究和开发三类。其中,开发是离产品最近的研发活动,而基础研究与产品并无直接关联。所以,企业介入哪类研究活动,决定了企业研发活动的深度与方向。尽管不能取得华为等企业具体、准确的与研发投入有关的数据,但从研发投入费用化与资本化的比重,可以推断华为对于研发活动的纵向深度原则。

从表2所列示的大唐电信、中信通讯及华为的研发投入明细可以看出,华为近三年的研发支出全部予以费用化,财务报表附注中的解释是离产品开发阶段较远。离产品的开发阶段越远,说明公司涉足产品的研发阶段越早。这意味着华为对于产品的研发有较早的战略规划,这其实是从另一个方面反映了华为研发投入的前瞻性。所谓“前瞻性投入”是指企业的研发投入超前于收入的取得,即当期研发投入不能带来当期收入,只能引致未来可预期收入。企业研发投入超前于取得收入的时间越长,研发投入的前瞻性也就越强。持续若干年度的前瞻性投入,必然会带来较高的收益,这可能是相比其他企业,华为所获毛利率较高的重要原因。尽管产品研发涉入越早,研发失败的风险就越大,但华为对于前期研发投入风险的管理主要依赖于其牢固的技术基础。

单位:万元

二、研发成本控制报告体系

从整个生命周期成本的角度来看,研发成本是产品成本的重要组成部分。从战略层面来看,研发成本在很大程度上决定了产品的后续生产与维护成本。所以,建立研发成本控制报告体系对于产品整体成本的核算与控制至关重要。但是,大多数企业只将研发支出区分为费用化研发支出与资本化研发支出两类,未能基于产品的整个生命周期核算产品成本,研发成本的管理维度亦显不足。

就管理的角度而言,企业希望能够建立产品的全生命周期成本报告体系,将研发支出按产品线进行归集,但是研发的产品很可能不能成功投产。如何把握成功产品的成本与之前无数次研发失败付出成本之间的关系,也存在着很大的难度。企业在某种产品开发成功之前,可能会进行若干次无法直接归集至某产品的失败性试验,或者要进行若干理论研究,这部分费用可以按一定标准分配至相关产品中。在实际操作中,可以以各产品直接归集的成本为标准进行分配。

如表3所示,研发阶段可以进一步按照产品研发、生产及后续推广分为五个阶段:创意阶段、概念阶段、产品开发阶段、测试与评审阶段及商业化推广阶段,并在产品归集成本的基础上,分别归集每个阶段的成本。同时,在上述产品研发的各个阶段中,创意与概念阶段最难直接对应归集至某一产品,但如前所述,对于实在无法直接归类的,可以采取合理的方法进行分配。

产品研发的五个阶段,每一个阶段的成本可以进一步归类为设备需求成本、材料耗用成本、研发团队成本等。研发周期的列示是为了测算各类成本发生的合理性。设备需求决定了设备类型与成本,在会计核算体系中一般体现为折旧成本。在各研发阶段中,耗用的材料其实就是会计核算体系中的材料成本,同时各研发阶段的团队人员构成及所需的研发周期确定了研发阶段的人工成本。

在产品研发的每一阶段,都要区分设备需求、材料耗用及人工成本。当然,在具体控制时,可以进一步细化管理维度,对上述阶段进一步细分。例如产品开发阶段,可以进一步划分为产品外观、产品功能、产品规格及设计参数等的设计开发;测试与评审阶段可以分为小试、中试与外部评审阶段。在每一个具体的研发阶段,需具体确定所需设备、耗用材料及项目团队和所耗工时。研发阶段划分越细,成本分析就越清楚。

产品的很多功能目标及关键技术参数,都是在产品创意与概念阶段就已经确定的。所以,创意阶段与概念阶段对于后续产品的开发、测试评审等成本有着直接影响。例如,对于华为某一款手机而言,在产品创意阶段、概念阶段就已确定了CPU频率、机身内存等基本参数;到开发阶段,后置摄像头、机身重量等会进一步确定。

三、研发成本与其他成本的战略联系报告体系

产品功能是直接影响产品生产成本与质量成本的重要因素,产品的研发与生产成本的联系如表4所示。

一般而言,产品功能越复杂,生产工艺就越复杂,生产技术水平要求越高,即使在产品销售后,其后续维护成本与维修成本也越高。而且,功能越复杂,出现故障的可能性也就越大。所以,在研发阶段,需根据市场需求确定产品功能,与产品价值相关的功能可予以保留,但与产品价值无关的功能则要谨慎考虑是否摒弃,因为有可能会导致生产阶段与销售阶段成本的增加。

在确定产品功能后,产品的技术参数亦是决定后续产品成本的重要因素。例如,对手机而言,同样是照相功能,手机像素决定了后续生产成本,而在一定像素范围内,用户的体验可能是一致的,所以对于一定的消费群体,并非像素越高,对产品就越有利。同时,产品加工精度对用材及配件的需求,都是技术参数的重要支撑因素。产品加工精度不同,则所需生产设备的精密度不同,耗费材料不同,加工所需工人技术水平不同,加工工时也可能不同。而且,加工精度越高,后续维护与维修的成本也越高,同时生产过程中合格品的概率会有所降低,导致未来销售退回成本的提高。

在企业产品生产出来后,产本成本得以最终核算,但其成本最终由产品研发的技术参数决定。CPU频率、机身内存、运行内存、后置摄像头以及机身重量等,决定了生产过程的成本,也决定了后续市场定价。表5是华为某款低配手机与中兴的某款高配手机的对比。华为荣耀7 早于中兴天机A2015上市,虽然技术参数低于中兴手机,但在同一定价区间,对消费者而言并无使用差异,并且华为荣耀7的定价略低,其竞争优势是明显的。由表5 可以看出,中兴天机A2015 的配置较高,而华为荣耀7的配置较低,两产品的技术水平还是存在差异的,这无疑与两家企业的前期研发投入相关。

四、结语

对大规模企业而言,产品研发具有战略特性。大部分产品的成本在研发阶段即已确定。所以,在研发阶段应充分考虑全生命周期成本与研发阶段产品设计的联系,建立基于企业战略的研发成本管理报告体系。

摘要：研发活动具有战略特性,研发成本对产品生产成本及其他成本有重大影响,所以,有必要建立基于研发目标、研发成本控制、研发成本与其他成本战略联系的报告体系。本文以华为公司的研发投入为研究对象,从以上角度分析研发成本管理报告体系的构建。

关键词：研发成本,战略研发,研发强度,华为

参考文献

梁莱歆,熊艳.基于研发项目生命周期的成本管理模式研究[J].科研管理,2010(1).

研发管理制度 篇8

第一章、总则

为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发部项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。

1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。

2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。

3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。

第二章、阶段成果

根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。

1、立项：市场需求分析（或者合同）、项目立项申请表、项目风险分析清单。

2、需求分析：软件需求报告或设计方案、需求规格说明书。

3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。

4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计划。

5、软件实现：软件功能说明、源代码、源代码说明或者注释

6、产品测试：测试报告

7、产品发布：产品说明书、使用手册

8、产品维护：问题反馈记录

9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。

第三章、岗位设置

根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，高级软件开发工程师，软件开发工程师，测试工程师的岗位设置。

软件研发项目管理制度

第四章、项目立项

1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。

2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。

3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定软件开发计划，确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。

第五章、项目计划与监控

1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。

2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。

3、项目计划需要变更时，需要明确变更内容并及时汇报。项目经理需要说明客户变更原因并将变更说明提交公司领导审核，以便根据变更内容及时调整计划。。

第六章、需求分析

1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的`业务流程和详细的功能定义。

2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通， 编写需求详细说明书。

3、根据现有条件进行估计，制定项目进度，制定详细的软件开发计划。

第七章、总体设计

1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规范，编码规范。可按软件需求划分成子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。

3、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述、数据接口描述，并完成系统概要设计说明书。

4、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书。

5、完成的文档需提交公司进行归档管理。

第八章、详细设计

1、调整前一步设计的不足，确认各模块之间的详细接口信息。

2、设计功能使用的具体描述、行为者、前置条件、后置条件、UI描述、业务流程/子流程/分支流程，界面说明等。

3、确定模块内的数据流或控制流，对每个程序模块必须确定所有输入、输出和处理功能。

4、汇总并提交所有相关文档，审核确认质量和进度。

第九章、软件实现

1、项目组根据概要设计说明书、详细设计说明书制定系统实现计划

2、有条件的情况下保证开发、测试和生产环境独立。选择软件工具，明确项目成员的职责分工，按照编码规范和详细设计实现软件功能。

3、代码应满足结构良好，清晰易读，且与设计一致，符合编码规范。

4、开发人员需要软件实现过程中编写软件功能说明，源代码说明。软件功能说明文档应说明项目名称、编号、软件名称和版本号，软件功能、主要功能实现过程。源代码说明应说明项目编号、源代码类名称、编写人员、编写日期、变更履历、功能、全局变量、数据库字典、函数功能、接口。该文档包含在源代码文件中，以注释形式存在。

5、项目组进行单元测试和集成测试。开发人员处理测试人员反馈的测试问题，并以书面形式反馈主要问题及解决办法，直至系统运行稳定。

6、汇总并提交所有相关文档，提交公司备案，形成项目知识库。

第十章、软件测试

1、根据单据测试和集成测试两个过程，制定测试计划。按阶段设计测试实例，并将测试结果记录，未通过的的反馈给开发人员调整。

2、完成测试文档、操作手册、安装维护手册的编写。

第十一章、用户培训

1、准备用户培训计划、培训手册

2、确定培训时间、培训地点，向用户进行系统使用培训、操作指导及提供软件操作手册。

3、保留培训签到表，用户意见等存档。

第十二章、系统上线

1、制定上线计划，确定上线工作时间表，部署的环境。

2、上线操作步骤以及问题处理步骤；

3、根据软件特点、客户需求进行软件部署，并记录软件部署和运行结果；

4、项目组根据系统运行请款对系统进行优化，记录系统的运行情况、系统问题和处理后的版本。

第十三章、系统验收

1、验收工作准备，按要求整理项目成果物，打印装订成册，并提交客户方。

2、系统主要使用部门及信息技术部门联合成立项目验收小组，从需求功能及技术需求层面对系统进行综合评估和项目成果物的审核，根据验收情况形成系统验收报告

3、应用部门及信息技术部门负责人根据系统试运行情况签署验收意见。

第十四章、产品维护

1、调出项目主要开发人员，按照合同要求安排维护人员对系统进行技术支持。

2、系统需求变更或调整，记录变更原因和软件及源代码的版本控制，按照软件变更要求对系统进行维护。

第章十五、源码和文档

1、源代码/文档管理采用版本控制软件VisualSourceSafe。

2、按项目的阶段性完成源代码、文档的上传。项目负责人每天对代码进行检查，开发总监或部门经理定期进行抽查。

3、文档分为项目文档和个人文档，文档上传前进行归类和汇总。

第十六章、质量检查

1、项目负责人每天要检查成员的工作完成情况，特别是新员工的工作进展；

2、工作抽查制度：不定期的进行抽检，并将检查对象、检查时间、检查内容、检查结果反馈给被抽检人。

3、内部审核制度：针对业务需求、概要设计(功能界面、数据库)或疑难问题组织评审会，提出意见或解决方案。

第十七章、文档规范

1、需按照软件实施的阶段落实成果物，参照《软件过程提交成果表》。

2、如果客户有特殊要求，请按照客户要求的规范完成。并将最终的问题提交公司归档备份。

第十八章、软件变更

为规范软件变更与维护管理，特制定本制度。本制度适用于应用系统开发完毕并正式上线，移交给客户方之后的运行支持及系统变更工作。

1、系统变更工作可分为功能完善维护、系统缺陷修改、统计报表生成。

2、需求部门提出系统变更需求，项目经理同开发人员一起根据重要性和紧迫性做判断，确定其优先级和影响程度，并进行相应处理，同时将变更需求整理成系统变更申请表。

3、系统变更实现过程按照软件开发过程规定进行，遵循软件开发过程统一的编码标准和版本控制，并经过测试通过才能完成部署和上线。

研发经费管理办法 篇9

为加强公司的财务核算体系的健全及研究开发经费的科学管理，加速新产品研发和新技术的推广与应用，促进公司经济效益的提高，结合财务的实际情况，特制定本办法。第一条 研究开发经费是用于进技术研究、开发、新技术推广应用的专项费用； 第二条 研究开发经费必须按计划编造安排，节约使用； 第三条 国家、部委、省、市等有关政府机构（上级部门）对重点研究开发项目的专项拨款； 第四条 公司自有资金，主要是通过生产经营活动产生的资金结余； 第五条 其它方面筹措的用于研究开发项目的费用。

第六条 对于公司内部的研究开发项目（包括公司取得的已作为无形资产确认的正在进行中的研究开发项目），研究阶段的支出，于发生当期归集后计入损益（管理费用）；工艺试制的支出在符合特定条件时确认为无形资产，即资本化。第七条 公司研发费用（也称“技术开发费”），是指公司在产品技术、材料、工艺、标准的研究、开发过程中发生的各项费用，包括：

1、研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。

2、公司在职研发人员的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用。

3、用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用。

4、用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。

5、用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检验费等。

6、研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的申请费、注册费、代理费等费用。

7、通过外包、合作研发等方式，委托其他单位、个人或者与之合作进行研发而支付的费用。

8、与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。第八条 公司研发费用的开支范围和标准。研发费用的开支范围为第三章中包含的相关费，费用开支标准按申报项目预算限额一定范围内开支，并按照研发项目，设立台账归集核算研发费用。

第九条 严格审批程序，费用发生时由相关人员按项目名称填写费用 报销单据或付款申请书，由项目负责人审核、分管技术工作的领导、研发部门负责人审核，并在报销单或付款申请书上签字后方可送达财务部。

第十条 财务部门复核相关手续、单据的完备性、数据的准确性无误后送交公司总经理审批，出纳依由总经理审批后的凭证支付费用。第十一条 公司研发人员，指从事研究开发活动的在职和外聘的专业技术人员以及为本公司提供直接服务的辅助人员。