研发项目管理总结（精选12篇）
研发项目管理总结 篇1
研发部体系管理评审工作总结
研发部在质量管理体系、环境管理体系中没有主控的要素，所以现对过去一年的工作做简单总结。
1、老化设备的技术改造
在本年中，针对日益老化的生产设备提出了升级替换的改造计划，主要包括：
1)购买Singulus DVD9生产线逐步替换现有的老化松下生产线
项目已经于2009年完成购买安装1条新生产线工作，预计10年购买另一条生产线完全替换现有的松下线生产能力。
2)分步升级更新DATADISC双头CD生产线的溅镀机和后段
项目计划首先对4条现有DATADISC生产线中的2条进行改造，更换全新的溅镀机和完成线后段，可以完全解决混盘和溅镀层划伤等质量隐患。目前已经完成项目调研和可行性报告分析，预计报董事会批准后于明年执行。
2、技术标准化
2009，在新闻出版总署和光盘工作委员会的协调下，我公司组织完成了新闻出版行业《只读类数字音频光盘CD-DA常规检测参数》、《只读类数据光盘CD-ROM常规检测参数》、《只读类数字视频光盘VCD常规检测参数》、《只读类光盘DVD-ROM常规检测参数》、《只读类光盘DVD-Video常规检测参数》、《光盘标识面印刷质量要求与检验方法》六项行业标准的制订工作，已经获得新闻出版总署批准即将颁布执行。
3、其他方面
协助生产部会商分析解决设备和生产过程中的疑难问题，确保设备正常运行，产品质量稳定可靠。
在技术开发与其它工作方面，积极开发光盘产品以外的衍生产品和技术。
2009年改进计划
继续进行老旧生产线升级替换的技术改造项目（购买DVD线、升级改造CD生产线）；继续完成光盘标准化工作的行业标准制订工作。
研发部
2009年12月
研发项目管理总结 篇2
一、游戏项目管理的具体特点
(一)项目复杂性强,需要较强的沟通协作
游戏软件开发通常具有很强的周期性和复杂性,在众多软件项目开发中,游戏软件开发属于比较复杂的一类,在正规的游戏项目中,需要有研发、策划、美术和测试等方面,通过科学的管理方式,让不同技能的团队高效沟通协作,高效完成游戏项目开发工作,是一项比较复杂的问题。游戏项目本身对市场有着很强的依赖,用户的各种需求变更增强了游戏的复杂性,同时,对管理的复杂性提出了更高的要求。游戏在制作中除了必备的知识,还要体现美学特征,如何从管理层面将项目开发和美学结合起来是一项重要工作。
(二)需求变更复杂,需要科学的管理方式
在项目研发过程中,游戏的需求管理是管理过程中相当重要的一个方面,是影响游戏质量的重要因素,游戏需求是从项目策划提出的创意、风格、主题背景等内容中提炼出来的,再通过项目组的讨论总结出来。要对每个模块进行深入分析,如果缺乏对模块的深度解析,必然在工作过程中出现问题,具体的模块需求要根据市场的需求逐渐发生变动,这样才能保障游戏具有持续竞争力,在管理模式中为了能够有效避免项目变更给游戏带来的影响,就要按照这个的统一流程进行控制。
(三)执行要求很高,必须认真做好规划设计
游戏的商品属性是娱乐性质,科学合理的项目规划能够在最短的时间内实现盈利。但是,如果在研发的过程中只片面注重项目完成时间而忽略了游戏本身质量,将会给企业带来严重的损失。在项目具体执行过程中,从业人员大多是具有创造思维和想法的人,一些开发人员会根据自身的喜好,将一些艺术性的元素添加到游戏中,虽然游戏项目在艺术层面没有拘束,但是在研发过程中,必须按照整体规划和流程办事。
二、项目研发管理预算的优化方式
(一)项目研发基础预算原理
应用在项目研发中,可以对项目研发过程作业量和各个方面的资源需求进行合理预算,项目基础预算是一种成本管理预算方式,要采用科学的方法管理,通过科学合理的预算产出,在准确预算的基础上,通过在项目研发过程中的工作量来衡量消耗资源的总量和预测消耗资源量,以达成预算目的。
(二)项目研发管理预算优化方式
在这个过程中,预算并不是在一次完成的,而是在现有额度和预算资源之间存在一个相互协调的过程,在需求出现的偏差的时候,可以通过预测手段找到合理的解决办法,达成需求额度和预算资源的契合。 在基础预算原理的基础上,项目研发组被当做一个整体,各个步骤的作业都可以分解为不同的模块,在管理中要以预测需求为起点,对消耗资源和作业量进行科学合理的预算。
(三)项目研发管理预算合理规划
在研发过程中,每一个阶段又可以分为几个不同的子阶段,采用项目目标的方式进行指标分解,最终实现财务和预算的平衡。项目研发预算其本质是一种对资源的科学规划,根据现有的实际情况,结合各方面资源、资金因素,对项目研发阶段进行合理规划,要准确把握项目研发目标和客户对产品的需求,将研发过程中的许多基本作业进行规划, 在研发的同时对项目实现预算管理。
(四)项目研发的市场测试和战略分析
设置项目模式的最初起点是进行市场预测,结合市场实际情况从企业长远发展角度着手,对顾客需求进行深入系统的分析,选择符合企业发展的战略。进行技术预测必须要结合项目实际,对游戏项目在未来一段时间内的竞争力进行合理分析,同时通过预算的角度来控制整个研发过程,根据市场实际,将研发过程分为几个不同的阶段,以便采用相应的手段来控制成本,尽可能降低成本。
三、项目研发管理在各个阶段的预算方法
(一)在项目立项和组织团队方面的预算方法
比如,进行某个网页游戏项目研发的时候,要针对网页游戏的实际,制定科学合理的预算方法,要制定具体情况进行技术预测,在项目立项的时候要制定出符合项目实际的研发预算目标,要确定游戏项目的效果目标,既游戏应该达到什么样的效果;游戏研发的最终目标是为了实现项目盈利,而最终的消费群体是客户,游戏制作的目标是喜欢游戏的群体,在项目研发过程中要坚持以用户为中心的原则,研发过程的一切设计规划,都是为了满足消费群体的心理需求,如果项目违反这个需求就必然会被市场淘汰,在项目预算管理过程中,要以玩家的价值观为核心,达到玩家满意才是游戏的最终目的,也是实现收益的关键所在。
(二)在项目固定资产配置方面的预算方法
在进行项目资产配置时,要合理编制项目计划书,其中包括项目的具体规划和中间的经费使用,明确这个过程中每个人员的职责,通过特定的方式进行激励手段或者完成自我激励。在游戏项目研发过程中, 必须坚持以领导为中心,项目开发时间很长,各项内容过于复杂冗长, 参与开发人员众多,大量的事务需要完成,这需要领导者来完成大量的协调工作,进行果断决策。领导者要充分考虑到项目组人员的实际情况和心理情况,在工作中从协调的角度出发,当问题出现时能够快速解决,另外还要加强心理咨询工作,在经费、场所和制度等方面进行改进, 通过协调沟通来解决问题,使项目组发挥出最大的工作效率。
(三)在项目研发周期及过程方面的预算方法
将项目研发过程划分为几个具体阶段,根据企业经营和管理模式不同,充分结合项目实际,将项目划分为几个不同的阶段,这些不同阶段的任务、工作强度和工作模式各不相同。最后,要进行科学合理的项目阶段分析,对不同阶段的工作情况在研讨会上进行深入分析讨论,确定科学的消耗率,管理负责人根据经验和实际制定成本动作,来达到提高作业率、减少产值和增加企业效益的目的。在项目研发过程中,必须要坚持团队合作,游戏研发是一个整体性工作,一个人的力量远远不足以完成工作,在研发过程中每个人都要体现价值,但是每个人价值实现的前提是在团队的提出上,在项目研发过程中,要充分调动每个月的积极性,在合理的前提下给予正确的引导,制造出积极的工作氛围,使得每个人的能力得到更大的发挥。
四、结束语
随着市场经济的快速发展,谁能在激烈的市场竞争中占据技术优势,找到科学合理的预算管理办法,便能在节约消耗的前提下,最大限度地提高项目工作效率。游戏研发项目在具体研发中,必须要紧紧抓住客户需求,从这个角度制定科学合理的规划,同时对研发过程进行科学有效的管理办法,最大限度的发挥工作人员的才能,达到质量和利益的协调统一,才能在激烈的市场竞争中占据有利位置,最终实现提升经营效益,降低成本消耗的目的。
参考文献
[1]廖明香,李浩,张海君,张家成.游戏研发管理的理论概述[J].产业与科技论坛,2013
[2]蔡培堃.从游戏研发看需求管理[J].软件世界,2010
研发进程与研发质量管理浅析 篇3
【关键词】研发进程；研发质量；管理
一、序言
管理作为企业运作的基础，通过决策，推动个体/群体行为符合组织的目标，并最终创造效益。研发进程与研发质量管理作为企业制造链管理的上游环节，其价值呈现隐性，最易为人忽视，然而却具有战略高度的重要性，把控好这一环，对采购、工艺、制造、维保等后续过程将起到良性促进作用。
二、研发进程与研发质量管理概念浅析
研发项目的过程可分为策划、方案设计、技术设计、施工设计、设计验证阶段，研发进程与研发质量管理伴随其始终。其管理是基于项目里程碑计划中的研发分目标，确保设计人员按照既定计划完成设计任务，并使设计产品符合相关方的需求。当前研发项目呈现了“业主需求多样化、批次多但单批数量少，项目周期紧张、质量要求高”的特点，以往卖方市场的优势已逐步散失，这成为其管理变革的契机。
进程的衡量标准是速度，而质量却是符合程度，速度快与质量好之间存在一个平衡协调的问题，业主期望交付产品又好又快以满足其运用需要。现实中，高速度往往会部分牺牲质量，解决这一矛盾，需要扎实做好最简单的事情，这往往是最有效的。
三、研发进程与研发质量管理主要因素分析
解决管理问题，需要明确其涉及的主要因素。研发进程与研发质量的主要因素有制度建设、计划设置、计划实施、知识工程、管理人员、信息管理系统等，对其的见解应结合企业的实际情况分析。
1.研发进程与研发质量管理的制度建设是对接ISO9001等标准而开展的，但其本地化却是一个长期过程。国际标准/规范的采用，是企业相关资质认证及走出去的钥匙，外来引进的需要契合国内行业形势、企业内部各方面、地域特点等开展相应调整。同时，制度建设应以删繁就简为要，突出职责定义的明确性、流程的简约性、使用的便捷性，以利于指导工作开展。
2.计划作为承接制度落实与项目应用的桥梁，其设置是基于项目里程碑而深化、扩展的过程。设计计划、设计质量计划、RAMS计划、LCC计划、质量内审等管理计划表达的是各专业部门的诉求，总目标仍是保质保量完成相关任务。但多类计划并行也有可能带来角度偏颇，任务重叠，计划大而全，缺乏可执行性等问题，厘清各阶段各部门职责、目标，统一整合各计划，突出其权威性，使各部尊重计划并落实到位，在预期的未来，是可试行的方面。
3.计划实施是管理实践过程的抓手，其应以经过一定层级人员批准后的计划为指导，严格落实各项执行点，突出动态管理，把项目简报/动态跟踪表作为载体，体现项目运作既定目标与实际情况的差异、各部件设计中存在的主要问题、解决措施、推动情况、希望上级予以的支持、下阶段计划等内容；以设计输入研究管控为前提，确保合同分解及解释明确，风险分析及预防措施到位，类似车辆以往质量问题及优化措施明晰；以内外技术交流（业主/内部相关方）会议纪要为设计输入的补充，检查落实情况，确保项目设计与业主方期望相向而行；以技术规范签订及归档为核准点，确保供应商、业主等方面的供需能力与水平取得最大一致，规避后续重复变更风险；以接口管理为切入点，将Teamcenter作为平台，推进接口文件的提交、审核、归档的电子化实现，推动各阶段接口按计划关闭；以各类阶段评审为基准，试行专家评审团队的连贯性与稳定性，会议纪要跟踪的连续性，项点关闭的专业性检查，同时应研究制定各类评审的标准清单，形成评审标准的专业知识库，并进行不断更新完善，确保各设计阶段成果的质量具有平稳持续性。
4.知识是企业的宝贵财富，研究如何建立、健全、继承、发展设计知识库是研发质量管理的重要组成。组织各相关方对项目过程中（含运行考核）发生问题梳理并深入研究，形成报告，发现一例，深挖一例，从起点保证不再发生；构建专业/兼职分析团队，促进设计变更指标、导向朝科学方向发展，在分类合理的基础上，研究客户/供应商偏好，为后续投标/采购提供支撑，同时设计变更又可以丰富其知识库，对后进员工形成知识点预警；以精益设计管控为诱导，形成合理的奖励体系，引导设计人员集智凝力，持续提供设计改进项点，提高设计质量；增加项目总结阶段，确保各阶段任务完成后成果的完整性、正确性、可靠性，形成系统的分析报告，为后续设计项目提供成熟案例。
5.人的因素是管理的核心，对研发进程与研发质量管理所有相关方的上下流程及职责梳理，无缝对接，形成项目绩效工资评价的合理计算体系，纳入“设计工时、设计差错率、设计任务完成的延误率、下流程对上流程的满意度”等考评指标，育成“内部客户”的文化土壤，促进员工从“要我做”向“我要做”转变，使员工主动寻找改善提升空间，构建“个人与企业”的双向盈利模式，让每一个员工都成长为企业科技进步的战略事业单元。
6.先进的信息管理系统是承载企业发展的依托，打通全过程的信息流，保证利益相关方能够及时发现问题、解决问题，减少由于信息不对称带来的工作延误，不但是进程速度的保证，更是跨部门协同的基础。基于统一平台的信息发布与处理是关键。
研发进程与研发质量管理的主要因素组成与问题分析，可以对后续创新管理提供帮助。
四、总结
“一带一路”战略及国家政策的支持，推动了轨道交通装备行业的国际化进程，与国外科学技术、文化理念等的激烈碰撞，促动了企业内部管理的全方位开放与融合，研发进程与研发质量管理作为其中的一部分，需要不断地与时俱进。
参考文献：
[1]熊伟，苏秦.设计开发质量管理.北京：中国人民大学出版社，2013.
研发中心实习总结 篇4
一、典型产品及基本功能介绍
没有进行这次培训之前，我对电子式电能表概念非常的模糊，只知道电能表就是一种计费工具。通过尹工的培训和几天的自学让我掌握了电表行业一些基本术语以及基本原理，了解其基本功能，对于理论知识重新巩固了一次，为进入电能表行业打下了基础。不过通过理论考试，我发现在这方面也存在许多的不足：对电能表的原理没有深入了解；对电能表的细化的功能也没有认真去学习。通过考试给我敲了一次警钟，学知识要细嚼慢咽才能完全消化。
二、电表常用器件介绍
器件对于向硬件方向发展的我起着非常重要的作用，自认为在大学里接触较多，所以刚开始认为应该是容易懂的。在陈工培训的时候初步认识了公司用的ic芯片、电流互感器、变压器、液晶、温敏、压敏等一系列器件，并且知道了搜索公司里所使用器件的方法，可以说常识性器件都了解到了，我也认真的学习了这些器件，有什么不懂的地方也请教陈工，陈工也非常热情的解答。器件考试完后再次去整理试卷，我认为不足之处就是没有理清器件命名规则以及各个厂家器件品类。对于不足的地方我想以后接触器件的时候要留意清楚，对不懂的器件及时的查阅相应的文档。
三、行业涉及的国家标准
对于每个行业都有行规和国家标准，一个产品的好坏就是靠这些标准去检验，公司也专门对我们进行了培训。培训过程中由于标准枯燥难懂，所以自己也没有弄的很懂；在自学的时候也不知道怎么去看标准，只是用笔将一些重点记录在笔记本上，这种方法也让我记住了一些知识点，对标准有了一个概貌的了解。这次标准考试是开卷考试，相对于其它考试比较简单，但理论指导实践，在以后的工作中我会常温习标准。
四、文件体系培训
研发工作总结 篇5
主要工作业绩包括：对公司小苏打粉体洗涤剂进行配方升级，解决配方存在的发黄、发粘的问题。依据市场反馈意见，为了提升产品形象，结合策划公司的意见，对产品进行更换包装任务。为了提升双零产品的品牌形象，负责并完成了小苏打洗涤剂产品的CE认证(欧盟安全认证)和无毒实验检测，并顺利拿到认证书，极大地提升了产品的安全等级。主要参与研发小苏打膏体餐具净洗涤剂，在研发过程中主要负责进行配方的设计，实验方案的撰写，产品中试实验以及产品上市工作。通过对膏体餐具净配方的不断改进实验，制备出了符合国家标准的小苏打餐具净洗涤剂。根据市场需求，进行了多功能除味剂、厨房多用清洁剂配方研发，完成设计包装，并由中国日化院检测完成上市前的检验工作。借鉴国外小苏打产品，与上海微谱技术公司开展技术合作，共同开发高端乳液型小苏打洗涤剂配方，主要参与并完成技术配方的验收工作。目前该款产品配方、工艺已定型，待高端瓶体设计完成后即可完成上市工作。
工作中注重相关知识产权的保护工作，期间共申请发明专利三项(一种果蔬清洗剂;一种小苏打膏体餐具洗涤剂及一种小苏打洗涤剂的制备方法)，并进入实质审查阶段。
技术研发工作总结 篇6
转眼2011年过去了，在这一年里，公司在各方面都呈现出了蓬勃发展的势头。与此同时，技术开发部始终把产品开发，技术创新，安全质量第一放在首位，现将研发部的工作总结如下：
一：新产品的研发工作： 研发部这一年来主要进行了以下开发设计工作：
1、家具厂：美国HDC、美国CRI、美国S.H、美国CD、加拿大TINA等国外样品单的图纸设计、料单及模板大理石的设计；对有试摔要求的客户产品进行试摔设计；“牡丹系列”家具的开发设计。
2、发泡厂：乔治、菲利浦、科威特穆吉德、美国卡纳设计公司、加拿大温迪、美国梦菲、科威特阿里、西班牙AL公司的产品图纸设计打印及包装设计。
3、木框厂：美国HL、美国PCL、LRT公司、以色列TAL、、美国CRI、美国GR公司和总公司的样品单的图纸设计；新开发设计的十几款刀具及相对应花模，利用公司刀具房中的刀具和花模结合现有半成品仓库的半成品条有效搭配整合，进行颜色上的创新；对有特殊包装要求的客户进行产品试摔包装设计。
4、物控人员：对各生产订单所需的材料的计划与请购，严格把握，仓库有的坚决不再请购。本着节约材料，降低生产成本，为公司创造更大的经济效益。旗航软件的入录与产品询价报价。
二、技术支持、质量改进与可靠性提升
研发部在做好新产品研发工作的同时，坚持做好各厂部生产开发 1
（产前样）、品管部质量检验、国内市场部的产品开发、产品售后服务的技术支持工作，不断完善和丰富技术支持的资料和内容，从生产工艺流程到产品组装说明书等六个表单的编写与修改，都做了一定的工作。加强对新进员工的基础知识的普及与技术培训，协助家具生产对美国蒂彼的客户的特殊包装要求，进行六面MDF板牢固包装，便于运输过程中的中转和装卸。解决了美国HDC客户FU8031-2花台的安全性问题。
三、存在的不足
1、与其他部门的联系虽在加强，但还欠缺沟通。在2012年的工作中，要加强与各部门的沟通协作，能保证产品的实用性和稳定性。
2、技术研发中心人员的缺乏。一方面要招聘新的技术研发型人才，另一方面要加强与客户直接的信息与技术沟通。
3、研发新产品的同时，严把老产品的品质关，稳定现有产品的市场。不要一味地追求新产品而失去了老产品的市场优势。针对国内市场，进行产品研发。
四、2012年工作计划
1、进行市场调研，定位产品的发展方向。进一步加强对客户产品的了解，积极进行市场调研，加强和客户的沟通与合作，开发使用性可靠、性价比高的产品，加速公司发展。
2、根据研发的新产品，不断完善产品技术资料。编制相关的工艺文件和技术文件。改进完善设备，不断提高生产能力。
3、认真贯彻执行公司的各项质量方针政策，落实部门人员责任制，提高工作质量，搞好生产现场及各部门的技术支持，主动研究改进现有产
品，确保生产，减少失误几率。
论项目管理在研发中的运用 篇7
1. 古代
其代表作如我国的长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠这样不朽的伟大工程。我国汴梁古城的复建也可称为成功项目管理的典型例子。
2. 近代项目管理的萌芽
在四五十年代主要应用于国防和军工项目。美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理, 命名“曼哈顿计划”。美国退伍将军莱斯利·R·格罗夫斯 (L.R.GROVES) 后来写了一本会议录《现在可以说了》, 详细记载了这个项目的经过。
3. 近代项目管理的成熟
项目管理的突破性成就出现在20世纪50年代。1957年, 美国的路易斯维化工厂, 由于生产过程的要求, 必须昼夜连续运行。因此, 每年都不得不安排一定的时间, 停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来, 他们把检修流程精细分解, 竟然发现, 在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期, 就能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化, 最后只用了78个小时就完成了检修, 节省时间达到38%, 当年产生效益达100多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术"关键路径法", 简称CPM。在这一阶段, 项目管理有了科学的系统方法。
4. 项目管理的传播和现代化
PMI (Project Management Institute) , 即美国项目管理学会于1987年推出了项目管理知识体系指南, 简称PMBOK。这是项目管理领域又一个里程碑。因此, 项目管理专家们把八十年代以前称为“传统的项目管理”阶段, 把八十年代以后称为“新的项目管理”阶段。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域。
5. 现代项目管理的新发展
进入20世纪90年代, 又跨越了世纪之交, 项目管理有了新的进展。为了在迅猛变化、急剧竞争的市场中迎接经济全球化、一体化的挑战, 项目管理更加注重人的因素、注重顾客, 注重柔性管理, 力求在变革中生存和发展。
二、项目管理中存在的问题
1. 缺乏对项目管理基本内涵和知识的学习了解, 造成了认识观念上的模糊
项目管理的特征是优化组合, 动态管理。目前项目部不规范, 固化现象严重, 实行项目管理就是应以项目经理为主要形式来进行生产要素的优化配置, 即根据项目的大小来决定。
2. 项目部机构庞大, 管理层、劳务层多元化, 效率低下
目前, 许多企业的制度仍然沿袭20世纪80年代中期实行的一套, 从国外引进的理论和方法很多, 项目经理制的推行仍流于形式, 项目经理部机构庞大, 人浮于事, 管理层、劳务层多元化, 分包合同不清, 内部矛盾、扯皮现象严重, 极大地挫伤了彼此的积极性, 使项目部的工作效率低下。
3. 项目部人员配置不合理, 项目经理的责、权、利不统一
项目部职责不清, 人力资源配置不合理, 造成项目部成员的责任心、能力和稳定性不强, 影响了项目部的各项管理工作。目前项目部对项目经理的责任、权利方面的规定比较明确, 可是在项目经理的利益方面却比较含糊, 由于责、权、利不统一, 造成以下不良现象时有发生, 一是项目经理吃“大锅饭”, 认为反正工程一到手, 就干几年, 干好、干坏与自己的直接利益没有挂钩, 所以, 工作积极性、主动性也不大;另一种是没有全面考虑项目和企业的经济效益。
4. 成本管理观念淡薄, 缺乏有效的成本管理手段
项目成本管理未能体现企业全员、全过程、全环节和全方位的管理, 没有真正体现“责、权、利”的统一, 使得生产要素不能合理流动, 难以形成“低投入高产出”的综合经济效益。
三、进行项目管理时应注意的问题
1. 在企业内部全面推行项目管理
从企业发展的战略高度出发, 在企业内部全面推行而不仅对个别项目实施项目管理势在必行。这是一项长期的战略实践, 企业高层管理人员对此应有开放的心态、改革的勇气和务实的态度。全面推行项目管理要求企业的全体员工都要接受项目管理知识的培训, 调整认识和工作态度, 利用每一次项目活动实践项目管理理念。
2. 实施组织结构与业务流程改造
从稳定的生产运作过渡到以项目为业务核心, 企业项目的数量和业务流程的复杂性都大大增加, 有必要对组织进行改造。组织再造要遵循以下原则:组织结构应有利于“按项目管理”, 项目管理的观念渗透到企业所有的业务领域和流程;组织结构要多向发展, 伸缩自如, 虚实结合;组织制度应有利于开展项目管理, 工作程序应使员工能快速反应, 薪酬制度应能发挥员工的积极性又能使他们对项目的盈亏负责。
3. 以客户满意为管理中心
对客户需求的正确理解是项目成功的关键, 企业应把以客户为中心、让客户满意作为项目管理的最终目标;其次, 企业作为项目卖方也必须有利可图, 因此项目启动前对项目目标进行透彻分析, 为项目在业务需求中找到充分依据并准确把握盈利前景同样重要。制定项目选择程序, 确保企业所承担的每一个项目都符合企业的发展战略和目标;建立一套科学严谨且被始终贯彻的工作程序, 为项目成组管理提供支持;积极争取客户在项目各阶段介入, 加强沟通, 提高成功率。
参考文献
[1]郝丽峰.浅论施工项目管理的四大要素[J].山西建筑, 2010, (02) :239—240.
[2]赵来喜.谈如何搞好项目管理[J]山西建筑, 2004, (06) .
[3]刘勇.基于项目管理的企业组织设计[J].中国电力企业管理, 2010, (01) :91—92.
研发项目管理总结 篇8
【关键词】知识管理；研发体系；新产品研发效率
从上世纪80年代开始到现在，我国工业产品结构从简单加工向高新技术产品转移。在上世纪末，以信息技术为代表的第三次技术革命已经将人类社会带入了新时代，新一轮的技术革命将会对现有的生产组织模式、产品研发方式、居民消费需求等方面产生重大影响，也将对企业带来前所未有的机遇和挑战。
未来企业发展的方向更注重利用先进技术进行科技创新。我国2013年专利申请数量约占全世界的三分之一，中国已经开始从“中国制造”向“中国创造”转型，但从整体看创新层次还是比较低，这与企业新产品研发效率低有直接关系。在新产品研制过程中，有诸多因素影响研发绩效水平，如：企业的组织结构、研发体系、知识管理水平、制造水平、供应链能力等。其中研发体系和知识管理水平作用较大。本文从两者的作用出发，分析对新产品研发绩效的影响。
一、理论综述
1.知识管理理论及作用
知识管理理论是在企业资源理论、核心能力理论和学习型组织理论基础之上发展而来的。其定义是在组织中构建知识系统，将组织内的知识和资讯，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断充实到知识系统内，形成良好的组织智慧的循环，有助于企业经营决策。信息资源、知识资源和无形资源已经成为企业发展不可或缺的战略性资源。将资源、能力和知识概念连接一起，对企业价值创造的过程起决定性作用。知识管理可以将企业在发展经营中各个方面学习、实践和探索获取的相关认识、判断和技能进行有效的分类汇总，并进行规划和管理。通过积累、共享和交流，使企业内部建立起高效交流的氛围，帮助企业经营发展。
2.研发体系及作用
研发体系是企业根据自身产品研发要求和企业组织模式构筑的新产品研发系统，核心是企业的研发部门，其它相关职能部门也参与其中，具有相应的沟通机制。通过案例研究发现，很多企业中研发部门与其它职能部门的关联性，以及研发体系对新产品研发绩效的影响认知很模糊。很多企业的研发组织孤立于企业的主流业务，有些企业虽建立了沟通机制，但职能本位相当明显，认为新产品研发的职责完全是由研发部门承担，没有形成有力的研发体系。职能部门间缺少互信的沟通、高效的信息交流和知识、信息共享，这也造成了研发效率低下。
二、原因分析
企业的新产品在研发过程中效率低，造成人力、物力、财力、时间等资源浪费，主要有以下原因：
1.研发周期拖延
很多企业研发的投资比例逐步增加，但相当多的新产品错过了最佳的上市时机，不能为企业带来预期收益，甚至有些新产品根本没有上市的机会，被搁置或取消。究其原因一方面是由于前期制定的产品研发计划不合理，另一方面是由于研发过程中解决技术性困难的效率低，而更多情况是研发过程中出现与前期项目相同的问题点，预防不足，总是跌倒在同一块石头上。
2.产品质量无法保证
现代企业产品质量是生命，是市场生存的基础。在新产品研发过程中既要考虑产品的设计质量水平，又要兼顾产品的生产质量水平。这既关系到产品在市场中的竞争力，又关系到企业经营的成本。在研发过程中需要在现有的产品技术和生产技术基础上做充分研究，但很多情况下出现知识信息掌握不全面，致使研发部门做出错误判断。
三、解决方法研究
1.建立完善的知识管理系统
企业根据组织结构特点，以新产品研发路径为出发点，构建知识管理系统平台，并将其设置为各个部门的基本职责。各个部门将现有的产品市场信息、产品技术、生产技术、失效案例、质量监控信息、改进方案等，以产品类别的形式加以汇总，建立知识管理系统共享平台，提高信息和知识的管理效率。同时可以建立基于组织绩效的知识管理模式，将知识管理与组织绩效相结合，将知识管理作为杠杆来调节组织治理资本存量，并结合组织的财务目标来评价组织的知识管理水平。
2.建立高效的研发体系
打破组织沟通壁垒，构筑超越部门的研发组织结构。在项目制研发组织的基础上，设置项目评审总负责人，可由技术副总或总工程师担任。从组织结构上实现监管的独立性，且有权调配其它相关部门人员。在新产品研发的过程中，由项目评审总负责人对新产品的研发进度、质量水平、生产技术要求、市场适合度等因素进行评估，并反馈给相应部门。同时，在企业高效的知识管理系统基础上，实现信息共享、整体监控，降低新产品研发过程中质量、时间、成本等方面的风险性，提高新产品研发的效率。此外，还要建立相应的绩效评价体系，对各部门在新产品研发过程中的职责及贡献度进行评价考核，形成以新产品研发为主线的联动评价机制。
四、结束语
新产品研发效率的高低，从企业看是影响可持续发展的关键因素，从国家看是整体技术水平提升，产品结构转型的基础。而良好的知识管理体系和研发体系是提升新产品研发效率的保障，应给予充分的重视。
参考文献：
[1] 马莹，新产品导入管理系统模式研究[D].天津大学，2011.
[2] 李俊，企业网络与知识管理及新产品开发绩效关系研究[D].浙江大学，2011.
研发部会议总结 篇9
一、研发部团队组建情况小结。
研发部团队组建已有一个半月了，各项工作正按计划有序进行。500W产品推进进入最后的冲刺阶段;2kW产品进入实质性测试阶段，PFC和反激部分测试已经完成;3kW产品已经带回***进行最后的实验阶段。各成员近期表现积极，工作认真。希望继续保持。
二、***事业部客户情况通报。
第一台寄到***的4825型产品出现了充电一夜居然仍不转绿灯的情况，使客户对使用我们产品产生了疑虑，使原本在几天之内可以拿到的订单要延迟几个星期了。8月x日我们重新寄送了一台产品给***，客户又要重新测试重新评估，不仅延误了商机，而且使得我们的营销成本增大，也给公司造成了产品质量有问题的不良形象。成因上我们不排除：1、原材料的质量问题;2、生产上的纰漏;3、设计上的缺陷。最重要的因数应该是我们的质量检验环节没有做好，我们没有合理合格的质量抽检程序。导致我们对自己的产品缺乏足够的自信，寄送产品给客户后，我们自己心里直打鼓。这样做产品是不能持久的。在生产上我们要做到有缺陷的产品绝对不能流向客户，有疑问的产品绝对不能流入市场。产品的质量是企业能得到长期发展的根本。
三、企业近况。
我们的正面竞争对手******信息科技有限公司(下称***)市场占有率达到60%，并宣称两年内将市场占有率提高到90%。我们承认***积累了20xx年的产品开发、生产经验，凝聚了一大批经验丰富的工程师团队，并拥
有成熟的营销渠道及原材料供应渠道。我们也承认作为后来者，面临着生产研发经验不足、产品体系不健全、客户群体单一、原材料供应渠道不完善等一系列问题。
近期，我们还处于艰难的产品体系扩充真空期。并且原有客户出现危机不能按合同履行职责的风险。在这青黄不接的时期，我们积极开发小功率产品作为我们的过渡桥梁。开发小功率产品也完善了我们的产品体系。
四、研发部团队成员基本素质要求。
首先，我们强调团队精神。团队的成员要团结、要心往一处使。研发工作单靠一个人的力量是不可能完成工作任务的。团队精神不是嘴上说说，而是体现在生活上的每个小细节。
其次，自我形象维护。研发部在***，研发部成员代表的.是所有的***事业部成员，研发部成员的形象直接代表公司的形象。所以需要所有成员集体维护。
第三，虚心学习。技术的学习要靠自身的努力，要虚心对待，才能学到更多的技术。虚心使人前进，多请教才能少走弯路，多提问才能有更大的进步。
研发助理试用期总结 篇10
一、相关理论知识的学习
1.了解公司概况、组织架构和整体运作情况，熟识本公司企业文化，学习并遵守公司各项规章制度；了解本厂生产部、技术部、营销部的各项职能以及互相关系，能与相关职能部门沟通协调，良好合作。2.熟识实验室各种仪器设备的使用和维护
3.熟识本部门各种洗涤消毒产品，包括产品的使用范围、使用方法及注意事项、主要技术指标及其检验方法；熟识本部门现有各种理化快速检测试剂盒及比色计产品的产品特性、使用范围和使用方法。
4.学习《消毒技术规范》2002版中消毒产品的有效含量测定试验、保质期实验、金属腐蚀性实验、悬液定量杀菌试验、载体定量杀菌试验、模拟现场试验、现场试验的操作流程，并在同事知道下应用到实践中，且能按要求设计并开展部分消毒产品的有效含量测定试验、悬液定量杀菌试验、载体定量杀菌试验。
二、理化实验
1.学习亚硝酸盐比色计的校正方法，并协助研发人员进行亚硝酸盐比色计的校正。
2.协助研发人员进行二氧化氯稳定性试验（保质期实验），主要对不同时间留的各种样品进行二氧化氯消毒剂有效成分测定以及pH的检测，进而观察二氧化氯稳定性。
3.协助研发人员进行金属腐蚀性实验，学习金属腐蚀性实验方法试验，协助基本过程的操作，并做好相关试验记录。
4.学习使用五部碘量法测定二氧化氯的含量原理及方法。5.协助质检人员进行本部门产品的质检工作。
三、微生物实验 1.熟识消毒杀菌实验基本操作，包括培养基配制、高压锅使用、菌种转接、菌液稀释、倾注平板、微生物培养，并做好试验前工作准备。
2.协助研发人员进行消毒剂最小抑菌浓度测定实验，这个第一个消毒剂相关实验，同事们耐心的跟我讲述一些消毒剂实验基本操作和注意事项，结合理论知识，对消杀实验有了基本认识。
3.协助技术支持人员进行二氧化氯对产气荚膜梭菌的杀灭试验（两次）。根据质检人员的设计，协助技术支持人员进行矿泉水细菌菌落总数和霉菌菌落总数的测定。
4.二氧化氯和过氧乙酸对水中细菌（水厂拿回来的细菌）杀灭实验。协助技术支持人员对通了O3 灭菌和没通O3 的矿泉水进行细菌和霉菌计数。结果显示其中两个没通O3 为阳性，其中两个没通O3 为阴性。通了O3 矿泉水均为阴性。
9.二氧化氯和过氧乙酸对荔枝上细菌和霉菌的杀灭试验（两次）。
四、总结
企业研发的财务管理 篇11
关键词：企业研发；财务管理；财务预测
一、企业研发财务管理的现状
财企[2007]194号第三条规定：对技术要求高、投资数额大、单个企业难以独立承担的研发项目，或者研发力量集中在集团公司、由其统筹管理集团研发活动的，集团公司可以在所属全资及控股企业范围内集中使用研发费用。近几年来，越来越多的企业开始重视研发财务管理，并且不断更新以及改进该项财务管理的功能以及作用。企业将现金流量管理作为核心，对资金预算安排进行合理的细化，以此提高其研发资金的利用率。目前，在企业开展研发管理工作的过程中，其具体管理模式会受到相应技术手段的影响。分散的管理模式、较低的电子化程度，会降低财务管理工作的效率。
从企业当前研发财务管理工作现状来看，由于受到内外部的各种限制因素的影响，导致难于采用科学有效的分析工具进行研发财务管理，其中具体原因如下：第一，缺乏管理资源，经营者未受过良好的专业训练不能使用科学的决策分析工具；第二，没有明确划分组织机构简单和管理行为；其三，贴现技术的分析成本过高。此外，有不少企业领导者对于研发财务管理方法缺乏正确的认识，致使企业内部存在职责不分，越权行事等现象，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。另一方面，企业管理者没有将研发财务管理工作，纳入管理有效机制中，未树立起现代财务管理观念，使研发财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。
二、企业研发财务管理中存在的问题
（一）企业研发财务管理不注重事前预防。不注重事前预
算，并且没有将事后分析做到位。大部分企业管理者没有认真分析采集到相关数据以及编制合理的预算方案，并且在事中执行这一过程中也没有严格考核预算完成情况，因此越来越多的企业面临着事后评价不到位以及分析不到位的情况。较低的信息化程度并且缺乏创新。
（二）缺乏完善企业财务管理控制制度。一些企业没有建立健全的财务架构，并且没有设置合理的组织机构。大部分企业所设置的财务机构中间层次是比较多的，这就会降低他们的工作效率；还有就是不完善的内部控制体系以及缺乏一定的风险管理意识。有一部分企业没有规范自身的财务运作，并且没有将权利以及责任划分清楚，从而不能够合理的控制企业的财务制度。
（三）企业研发财务管理不注重事后评价。在费用开支过程中，有一部分企业没有建立严格的管理制度，因此在管理资产的时候一部分企业没有对资产进行定期的盘点，这就会出现资产实物与账簿不相符，这就在财务管理中出现了较多问题。在企业研发财务管理的时候由于成本核算方式较为粗放以及对成本没有进行严格的控制，这就会在核算中出现混乱，从而不利于对成本进行控制。有一部分企业管理者忽视了生产过程中的成本控制，在事前控制能力以及事中控制能力较低，这就会出现浪费现象。在企业研发财务管理过程中会出现以上这些不同的问题，因此企业要想增强自身的竞争力，企业要加强财务管理，促使企业抵抗市场风险能力得以提高。
三、解决企业研发财务管理问题的措施
（一）加强财务管理的事前控制。财务决策可以提供客观的以及直接的依据，因此要做好以下三个方面的工作。
第一，财务预测的工作。在构思研发的时候要将初步设计转化为科学的财务预测。其中要全面预测成本费用，这主要是由于研发所产生的效益要在新产品进入市场之后才会显现出来，在研发过程中不仅要考虑到所用到的研发费用，而且要考虑到相关设备以及工具的费用以及新产品的推广费用。与此同时，要合理的估计收益，将现金流量作为重要的参照指标。第二，与预测结果相结合，分析投资方案的可行性。在整个分析过程中要考虑到资金来源、成本以及市场等不确定因素。通过分析可以得出的结论就是：研发投资过程中可行性的程度；在整个研发过程中可能会遇到的问题以及相关对策。第三，确定合理的融资策略。研发业务具有较高风险的特点，因此要探索科学的融资渠道。
（二）完善企业的内部财务控制制度。在企业研发过程中存在着许多不确定的因素以及风险，所以研发财务决策是一个漫长的过程。通过采用科学的、合理的方法来对其跟踪管理，并且要对财务进行合理的控制，为此要做好以下两个方面的工作：一方面，对会计核算进行不断的完善。通过全面核算研发，建立真实的原始记录，并且要分别核算研发业务以及其他业务，从而可以获得较为完整的研发核算资料，并且要合理的分析其他业务。另一方面，对财务控制进行加强。要将研发经费控制在一定的范围内，建立起科学的、严格的审批制度。
企业要建立内部控制制度以及会计控制制度，从而可以对对外投资进行合理的控制。通过实施内部控制制度，确保不同岗位进行相互制约。另外还可以建立回避制度，确保财务管理工作的顺利开展。企业研发的财务管理存在着财务风险，任何一个环节出现的失误都会给企业带来财务风险，企业经营者、管理者以及财务人员要认识财务风险的重要性，对企业财务运营的实际情况进行了解，并且要对财务机构进行优化，从而可以对企业的不良经营状况进行改善，最终促使企业的健康发展。在企业研发过程中，人起着至关重要的作用。因此企业在研发过程中要充分发挥人的作用，通过财务激烈机制来激发人的主观能动性。在企业研发过程中，财务激励是一种最基本的形式。奖罚较为分明的考核制度。
（三）加强对财务管理的事后评价。在会计核算资料过程
中，财务评价起着基础性的作用。在财务评价过程中，要合理利用技术手段，对相关指标进行合理的计算，并且要分析评价以及合理预测企业财务状况以及经营成果，这样做为企业提供科学的决策。在评价财务的时候要根据研发业务特点出发，做好评价财务这一工作。财务评价会贯穿在整个过程中，要分析事中控制。也就是说与原决策方案以及财务预算相比较，研发过程中的原始记录以及核算资料具有属于其自身的特点，通过对比从中可以发现新问题，并且针对新问题提出切实可行的措施。同时还要合理分析其中的差异，调整原决策方案以及财务预算。另外，要对传统的财务分析指标进行拓展，在研发财务分析指标体系的时候不仅要财务因素，而且要考虑到非财务等因素。比如：分析非财务人员中研发人员数、新产品在全部产品中所占的比重等。与此同时，通过对无形资产以及人力资源的构成部分进行分析，从而可以对企业研发能力进行合理的评价。在评价财务的时候要具有长远的目光。也就是说财务评价的理论方法不仅要考虑到当前的绩效，而且要考虑到研发所带来的经济效益。通过分析新利润增长点，从而可以得出企业新产品的利润率，促使企业的健康发展。企业在研发财务管理的时候，要注重财务评价的重要性，确保企业财务管理得以顺利开展，并且也可以保证企业资金链条的正常运行。
总结：在公司经营管理过程中，财务管理是一个非常重要的环节。做好财务管理工作，不断健全财务管理制度，确保会计信息的及时性以及准确性得以提高。企业在研发财务管理的时候，要合理有效的使用资金，确保资金可以正常运行，这样做也可以维护资金的安全，最终使得公司的经济效益得以提高。
参考文献：
[1] 许罡.企业研发支出资本化和费用化的价值研究[J].统计与决策. 2011（12）
制药企业研发人员的管理 篇12
20多年来我国制药业保持快速发展，曾19次药品减价，2006年下半年重拳出击的反商业贿赂，药监局开始大规模整顿制药业。影响到的主要是没有独家品种、专利药品的中小企业，对于有规模实力、有创新能力的制药企业来说，影响并不大。而在当今市场竞争日趋激烈的环境下，制药企业需要不断地开发新产品，提高企业自身技术创新能力，才能在市场中立足；企业必须对研发人员采用有效的管理，以确保能够研发出具有竞争力的产品。由于诸多原因，研发人员管理一直为企业管理的重点和难点，因此，有必要针对研发人员的管理进行研究，为制药企业提供一些借鉴。
1 制药企业研发人员管理概述
1.1 研发人员的构成与特点
研发人员是指在工作中应用理论和实践知识解决复杂问题的知识员工（Korczynski&Frenkel,2002），他们主要从事理论研究、产品开发、工程设计等创造性工作。在研究过程中，一方面研发人员需要依赖于组织提供昂贵的设备、资源以完成复杂的工作；另一方面组织也高度依赖研发人员的创新能力来创造价值。由于研发工作对脑力和体力要求很高，工作强度大，因此研发工作主要以年轻人为主，往往要同时面对巨大的工作和生活压力。研发人员大多是高学历，由于研发人员不同于一般管理人员和营销人员，他们所进行的研发工作大多是以团队的形式进行，因而很难单独衡量每个人的业绩。研发人员不是普通的劳动者，他们是高价值人力资本的投入者和所有者。研发人员的生涯发展主要是基于职业技能的发展。
1.2 研发人员管理的现状与原因
目前企业对研发人员的管理中都存在着一些偏差，很多企业都没有合理有效的人力资源管理措施。一些企业对研发人员的管理是放任自由型，即无管理目标，他们没有明确的主攻方向和新产品设计任务，仅仅解决企业生产中出现的技术问题，干多干少一个样，缺少必要的激励机制和相应的奖罚措施，使他们技术创新的活力得不到发挥。而还有些企业是过分管制型，这些技术创新人员工们强度很大，彼此只做系统中的局部工作，许多原创性想法会被拒绝，这些情况严重地阻碍了企业研发人员自主创新能力提高。究其原因，主要是我国许多企业没有人力资源管理意识，或者说是没有较好的人力资源管理模式。我们将针对这些情况提出制药企业研发人员的合理有效管理策略。
2 制药企业研发人员的管理对策
2.1 用栅栏法进行人员筛选招聘
制药企业对研发人员进行有效管理，就必须从管理源头即招聘开始抓起。企业应首先开发出针对企业自身战略和价值观的、对企业全体员工都有要求的胜任力模型，即全员核心胜任能力。基于核心胜任能力，再采用栅栏法筛选。第一道栅栏采用笔试法，内容包括：(1)基本能力职业倾向测试，主要考察应聘者的认知能力，包括逻辑推理能力、资料分析能力、阅读理解能力、文字表达能力等；(2)知识和技能测试，主要考察他们的专业知识理论水平、知识面，甚至阅读英文文献水平；(3)性格测试，性格测试的使用要比较小心，很少有人根据性格测试结果对人进行初筛，往往只是作为最终录用时的一个参考。第一道栅栏可以筛选掉一大批不具备一定研发能力的人，为以后筛选节省时间。第二道栅栏可采用小组面试法，常用的是无领导小组讨论（leadless group discussion,LGD）。LGD考察的是应聘者通过共同讨论解决一个实践中的问题，来考察其独立分析、沟通协作、合作、领导、适应性等能力。这样可以筛选掉那些在团队活动中表现明显不好的人，如那些过于以自我为中心的人，或在团队工作中非常不适应的人。第三道栅栏一般采用行为面试法，主要是挖掘候选人过去实际经历过的事件详情，从而预测其未来的行为表现。主要测量价值观、动力、学习等。只有迈过第三道栅栏的人是最终胜利者。
2.2 加强培训
对企业研发人员培训的含义，一方面是对目前尚未成为成长起来的研发人员开发其潜能与素质；另一方面对目前已经成熟的研发人员，进一步提高其能力与素质。有研究结果表明，缺乏培训通常是员工离职的首要原因。因此，必须加强对研发人员的培训。
(1）自我开发。
知识更新速度加快，企业人才竞争加剧，而研发人员自我发展、自我需求意识也在不断增高。很多制药企业研发人员都在业余时间进修，如考药剂师等。所以企业需要留给研发人员适当时间，提供一些条件，如购买书籍、学术期刊等，让员工根据自己兴趣，自我完善、自我发展。员工能力增强了，也会给企业带来更多贡献，结果是企业和员工均会明显受益。
(2）组织培训。
(1)成立研发人员学习小组。学习小组由几个志同道合的研发人员组成，定期针对某个技术问题进行专题自由讨论，甚至可以进行实验，形成专题讨论的结论，实验的结果，并鼓励应用到工作中去。学习小组满足了研发人员共同分享知识、提炼知识，进行探索的目的。对新进入公司的研发人员，可以施行新员工导师制。每个新员工都由部门负责人指定一个技术能力较强老员工作为导师，导师制定新员工试用期工作计划、学习计划，定期交流沟通。
(2)加强学术培训。制药业技术发展很快，国家对研发工作的法律法规更新速度业很快，要求研发人员必须能及时了解学习到这些变化，所以企业需要及时对研发人员培训。主要培训方式有各种形式的学术交流会议、国家药监局的一些政策培训、出国考察、出国技术服务等，使他们的知识不断得到更新，业务水平和创新能力得到提高、发展。
(3)管理沟通培训。现在药物研发工作越来越要求团队合作，一个人独立完成已不复存在，善于沟通并寻求合作才能更好地完成工作；尤其是研发部的高层领导，提高他们的领导能力更为重要，别让那些经理只知道自己去拼命做，更重要的是让他们知道怎么带领团队更好完成目标。研发人员的主要任务是开发新药。新药项目研发需要突破原有模式，寻求新思路，这对研发人员创造能力提出了很高要求，所以有必要对研发人员进行人际沟通能力和创造能力培训。
2.3 进行合理有效的绩效管理
随着市场竞争的日趋激烈，如何对企业员工进行有效的绩效管理，从而提升企业的整体竞争力，是每个企业都必然而临的问题。而研发部门作为企业的核心部门，如何对研发人员的创造性活动进行有效的管理和考核，又成为企业绩效管理中的重点和难点。
在确定研发人员的考核指标和标准时，人力资源部门应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取他们的认同。因为人力资源部门毕竟对研发工作比较生疏，如果他们不与研发部门进行必要的沟通，只是闭门造车式地对研发人员的考核指标进行确定，结果往往失之毫厘，谬之千里。
绩效考评时，应采用结果导向型的考评方法。结果导向型的考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成绩和劳动的成果。成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员。其具体步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。
2.4 制定科学的激励体系
企业研发人员是从事技术创新的劳动者，属于知识型员工，有其自身特点，如较强的自主意识、独立的价值观、流动意愿强等，因此宜采用以下激励措施：
(1）薪酬激励。对于研发人员，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性，因此必须让薪酬与绩效挂钩。这就要求企业建立一个完善的绩效评价体系，对员工个人贡献进行正确评估，支付合理酬劳。
(2）股权分享。在股份制企业，采用股权分享的方法来实现对研发人员的持续激励是一种基本发展趋势。研发人员是人力资本，资本所获取的是它所创造的价值，股权分享真正体现了人力资本同物质资本一样参与企业剩余分配。股权分享还体现了组织对研发人员拥有的异质性知识的承认与重视，使研发人员的长期利益及其知识的市场价值与企业的长期发展紧密联系起来，因此，具有良好的自我激励效果。
(3）情感激励。知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重。企业的管理者应该多与他们沟通，征求意见，让他们参与企业的决策讨论，以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。
(4）其他激励。如弹性工作制，由于研发人员的工作自主性特点，宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保持创新思维很重要。对做出特殊贡献的研发人员，可采取研发成果署名制度，既让署名的员工得到社会认可和声誉提升而深受鼓舞，同时对其他员工形成鞭策，有利于激发他们的工作热情。此外，企业还可以采用利润分红、科技奖励、科研津贴等方法来调动研发人员的积极性；还有培训激励及职业生涯激励等。
2.5 确定合理薪酬支付方式
在研发项目中，如果项目完成了某个阶段就马上兑现奖金，实际上是在鼓励员工与公司进行短期的结算和交易，导致员工对公司斤斤计较。如果长期这样，员工眼里就只会看“钱”了，只要有更好待遇的地方，他们就会“跳槽”，不利于公司长久地留住人才，会给公司带来很大损失。所以，建议采用工资+奖金的形式。工资基于个人职位、职级及任职资格而定。奖金应该包括个人对项目的实质性贡献，也包括长期的整体性的非项目贡献，如培养新人、构建公司外部研发人脉等。所以，员工个人奖金=奖金总额×[个人基本工资×个人考核系数]/（∑个人基本工资×个人考核系数）。
2.6 到位的人力资源保护
在研发人员福利设计方面，除了公司全员都享有的，如“五险一金”：即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金；以及法定假日：每周两天的休息日，元旦、春节、劳动节、国庆节，以及婚假、产假等法定假日外，还应针对其不同特点，设计其它具有个性化的福利，易于得到员工认同。
(1）设立员工俱乐部，邀请研发人员参加。制药研发人员由于其经常在实验室做试验（如有机合成一个反应就需要好几个小时），甚至经常加班，很少有机会与其它部门员工接触，所以通过设立员工俱乐部邀请研发人员参加，可以丰富他们的生活，减轻工作压力，有利于他们为公司做出更具有创造性的贡献。
(2）建立健身房或发放健身卡。研发工作是高强度的脑力工作，也是很耗体的工作，如果没有很好的身体素质支持，就很难很好的完成工作，所以企业应建立健身房或发放健身卡，以方便他们锻炼身体。
此外，还可以对研发人员设计如书报费补助、年度全额带薪假期、带薪病假、培训及学费报销等福利。
2.7 采用双职业梯队法合理进行职业生涯规划
在对研发人员的职业生涯规划中，他们当中的许多人希望留在自己的技术领域，而不愿成为管理人员。而许多企业在发展过程中又需要这些人成为管理人员。大部分技术型和专业型员工喜欢晋升带来的责任和机会，但又不想脱离他们擅长的专业和技术课题。双职业梯队是试图解决这一问题的一种方案。员工可依照管理层级晋升职务，也可依照相应的技术专业层级晋升职称。通过建立双职业梯队，企业可以以不同途径，为员工提供有吸引力的工作头衔和报酬。
3 结束语
有效地对研发人员进行管理和开发，使他们更具有创造性是制药企业中人力资源管理的一项重要任务。本文主要针对这一问题，结合制药企业研发人员特点，从人力资源管理的角度进行分析，并提出了对策，以进行合理有效的管理，使之在现实中具有一定的可操作性。今后将对研发人员心理契约的结构、内容和感知现状方面进行研究，进一步探讨留住研发人员的对策。
摘要：制药企业竞争日趋激烈,必须对研发人员进行有效的管理,才能在市场中立于不败之地。首先分析了制药行业企业研发人员的构成与特点及管理的现状与原因;接着分别从人员招聘、培训、绩效管理、激励体系、薪酬管理、人力资源保护和职业生涯规划七个方面进行分析研究。最后,得出制药企业研发人员的合理有效的管理措施。
关键词：制药企业,研发人员,管理,职业生涯规划
参考文献
①窦胜攻、卢纪华、戴春风:《人力资源管理与开发》[M];清华大学出版社,2005。
②陶杰:《对企业研发人员的管理与激励》[J];《中外企业文化》2003(6)。
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④胡玉敏、郭宝亭:《企业中研发人员绩效管理问题探讨》[J];《天津科技》2005(4)。
⑤罗伯特·L、马西斯、约翰·H、杰克逊:《人力资源管理(10th)》[M];北京大学出版社,2006。
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⑦薄湘平、周琴:《研发人员激励的合理组合》[J];《中国人力资源开发》2004(2)。