知识产权代理企业简介

知识产权代理企业简介（精选8篇）

知识产权代理企业简介 篇1

北京高沃国际知识产权代理有限公司

一、事务所简介

北京高沃国际知识产权代理有限公司拥有一批经验丰富的商标代理人、专利代理人以及一批从事长期从事知识产权维权的执业律师。公司长期与国内外众多著名公司合作。知识产权业务代理量在国内代理机构中名列前茅，代理服务在知识产权界享有较高的声誉。

我事务所始终坚持“专业、快捷、优质、高效”的服务宗旨，愿意与广大客户密切合作，为保护知识产权提供全方位的法律服务。

我们的宗旨是---成为您身边的知识产权专家！

二、提供的服务

商标代理：商标注册、续展、转让、商标国际注册、商标异议、商标监测、商标争议、商标复审、申报驰名商标；

专利咨询：专利事务咨询、文件撰写、专利年费代缴、权力恢复、无效宣告、复审请求、专利侵权法律维权；

版权登记：

法律维权：商标、专利侵权诉讼、市场维权打假、市场侵权调查取证、企业知识产权法律顾问。

三、我们的优势

1.我事务所是全国实力最强的知识产权代理机构之一，我事务所是专业从事知识产权代理机构，帮助客户监测商标，维护客户合法权利。

2.我事务所从很早就进入知识产权代理行业，已经积累了多年的经验，而且我公司地处国家商标局北京，时间快捷。

3.我事务所有一批资深的法务人员组成，具有相当深厚的专业知识，在全国具有良好的声誉，为很多知名企业维护了他们的商标权利。

4.我事务所法律部从事法律维权事务，是全国唯一一家从事知识产权全面法律维权的组织，填补了我国没有知识产权全面保护专业机构的空白。

电话:010-51661047联系人:李玉梅

地址:海淀区西三环北路72号世纪经贸大厦A座2107室

知识产权代理企业简介 篇2

作为企业知识管理的关键和核心, 企业知识共享的过程主要涉及企业和员工两个主体。由于员工共享个人知识的努力程度是其私人信息, 企业不能直接观察到员工知识共享的努力程度, 只能根据某些测评指标来对此进行推断。所以, 企业和员工在知识共享过程中存在委托代理关系, 前者处于信息劣势地位, 是委托方, 而后者占据信息优势, 是代理方。在这种信息不对称状态下, 一旦员工共享知识的行为得不到有效的认可, 那么出于自身利益最大化的考虑, 他们就会怠于共享知识。所以, 在这种意义上我们可以说, 在诸如企业管理模式、企业文化和制度等企业知识共享影响因素中, 能满足员工内在需求的知识共享激励机制更是成功企业知识共享的前提条件。

霍姆斯特姆 (Holmstrom) 的传统委托代理模型是信息经济学的重要内容, 目前已经被广泛应用于企业知识共享激励研究。其中, 谭培强等在委托代理模型的基础上, 从经济学角度分别阐述了员工在离散和连续两种知识共享努力状态下的企业知识共享激励机制;胡新平和宁成功通过构建产出分享支付和固定支付条件下的企业知识共享激励机制模型, 提出了企业知识共享的激励对策;邓玉林等基于委托代理模型, 通过研究企业激励强度和员工风险偏好之间的关系, 提出了两者间的冲突协调对策。

上述研究在为企业知识共享激励提供有益思路的同时也显现出其自身的缺点, 例如基于传统委托代理模型的排除随机因素影响的知识共享努力的完全产出转化假设和企业绩效监测的完全有效性假设在现实中都并不一定满足。因此, 本文拟借鉴前人研究引入员工知识共享努力的产出转化系数和企业绩效监测有效性系数两个新变量, 对传统委托代理模型进行改进, 以使模型分析结论更符合经济现实、更能有效激励企业知识共享。

2 企业知识共享的改进委托代理模型

2.1 传统的委托代理模型

传统的委托代理模型是1979年由Holmstrom提出的, 该模型研究了委托方如何设计有效激励契约以使代理方选择最佳行为从而最大化委托方期望效用的问题, 其基本思想如下:

设委托方无法直接观察到代理方的单项工作努力水平, 只能依靠由代理方努力水平α和不确定因素θ共同决定的产出π=α+θ来判断, 其中α∈A, θ～N (0, σ2) 。假设委托方对待风险的态度是中性的, 而代理方具有风险规避度γ, 委托方提供给代理方的激励方案为S (π) =t+βπ, 其中t0表示代理方的固定报酬;0≤β≤1表示代理方分享到的产出比例。则委托方的随机收益U1=π-S (π) = (1-β) (α+θ) -t, 其确定性等价收益为E (U1) =α (1-β) -t。

设代理方的努力成本C (α) =ba2/2, 其中成本系数b≻0, C′ (α) ≻0, C″ (α) ≻0。代理方的随机收益为U2=S (π) -C (α) =t+β (α+θ) -ba2/2, 其确定性等价收益为undefined, 其中undefined表示代理方的客观风险成本, δ2表示代理方的确定性等价收入的方差。这样, 委托方收益最大用模型可表示为:

max{α (1-β) -t} (1)

undefined

其中undefined为代理方的保留货币报酬;式 (2) 为参与约束条件, 即代理方接受委托方激励方案时获得的期望效用不小于不接受委托方激励方案时获得的最大期望效用;式 (3) 为激励相容约束条件, 即代理方采取行动α时获得的期望效用不小于其采取其他任何行动α′时获得的期望效用。

2.2 企业知识共享的改进委托代理模型的构建

传统委托代理模型虽然简单直观, 但在将其引入企业知识共享问题研究时 (此时模型中的委托方特指企业, 代理方特指员工) , 现有研究中排除随机因素影响的知识共享努力的完全产出转化假设和企业绩效监测的完全有效性假设在现实中并不一定满足。鉴于此, 现引入两个新变量, 即员工知识共享努力的产生转化系数e和企业绩效监测的有效性系数η, 对传统模型进行改进。在传统模型其他假设条件不变的情况下, 设π′=ea+θ, 表示企业依靠由员工知识共享努力水平α、员工知识共享努力的产出转化水平e和不确定因素θ共同决定的产出π′来判断员工知识共享的努力程度;S (π′) =t+βπ′η, 其中η (0≤η≤1) 表示企业绩效监测的有效程度, η越大, 说明企业绩效监测的可靠性越大, 越能真实反映员工知识共享的实际努力水平和产出转化水平;反之亦然。企业的随机收益为Uc=π′-S (π′) = (1-βη) (eα+θ) -t, 其确定性等价收益为E (Uc) =ea (1-βη) -t;员工的随机收益Ue=S (π′) -C (a) =t+βη (ea+θ) -ba2/2, 其确定性等价收益为这样企业知识共享的改进委托代理模型就表示如下:

max{ea (1-βη) -t} (4)

undefined

由式 (6) 的一阶条件得

undefined

用式 (7) 替代式 (6) 作为激励相容约束。由于理性的委托人不会支付代理人更多的报酬, 所以根据式 (5) 有:

undefined

这样, 将式 (7) 和式 (8) 代入目标函数式 (4) 后可得最优解:

undefined

3 基于改进委托代理模型的企业知识共享激励机制分析

首先, 分析式 (9) 可得,

undefined

除式 (15) 的符号不确定外, 由式 (11) - (14) 的分析结果可以看出:员工知识共享努力的产出转化水平e越高 (低) , 员工享有的知识共享产出比例β也越高 (低) ;员工风险规避程度γ/企业知识共享产出的不确定性程度δ/员工知识共享的成本b越高 (低) , 员工分享到的知识共享产出比例β则越低 (高) 。

其次, 分析式 (10) 可得,

undefined

由式 (16) - (19) 分析结果可以看出:员工知识共享的成b越低 (高) , 其知识共享的努力水平α越高 (低) ;员工享有的知识共享产出比例β/企业绩效监测的有效程度η/知识共享努力的产出转化水平e越高 (低) , 员工知识共享努力的水平α越高 (低) 。

最后, 综观对式 (9) 和式 (10) 的分析发现, α*和β*均分别与e正相关, 与b负相关;α*与η、β正相关;β*与γ、δ负相关。这说明要提高员工知识共享的意愿和努力水平, 企业知识共享激励机制的设计必须立足于提高企业绩效监测的有效程度和员工知识共享努力的产出转化水平, 同时控制员工知识共享的成本、员工风险规避程度和企业知识共享产出的不确定性程度。

4 结论和建议

在企业知识共享过程中, 企业与员工两大主要行为主体之间存在着委托代理关系, 企业要想实现自身最大化利益, 必须设计一套有效的激励机制以保证员工选择企业所期望的知识共享行为。企业应从以下几个方面来促进企业知识共享:

4.1 完善企业绩效监测体系

完善的绩效监测体系是有效发挥激励措施的前提。为此, 在知识共享过程中, 企业应建立科学合理的绩效评价指标和测度模型, 例如建立基于知识生产函数的定量评价模型, 通过比较企业知识共享的实际产出与理论产出来衡量到员工知识共享的绩效水平, 或者通过企业员工的知识贡献测度模型来评估员工对企业所做出的知识贡献大小, 以保证企业绩效监测能真实有效地反映员工的实际知识共享努力和产出, 从而保证员工报酬设置的合理性, 达到激发员工较高知识共享努力水平的效果。

4.2 优化企业知识共享环境

首先, 要塑造一种“鼓励知识共享、以知识共享为荣”的企业知识共享文化, 增强企业和员工对知识共享行为的认可和尊重, 降低知识共享过程中的不确定性, 保证知识在企业内部顺畅流动。其次, 企业应通过制定知识资源共享标准、开通各种知识共享通道、整合企业内部各类知识, 搭建企业知识资源共享平台, 实现企业内部知识的快速流动, 提高知识的共享程度, 降低共享成本, 并真正实现“知识资源+共享平台”的信息化服务手段, 提高员工共享知识的产出转化水平。再者, 鉴于个性特征越富于冒险精神、越勇于承担责任的员工在共享知识时的风险规避程度和知识共享努力成本越低, 企业在选聘员工时应考察员工的风险偏好, 尽可能甄选在个人特质上具有较高知识共享意愿的员工, 从源头上为企业一个创造良好的知识共享环境。

4.3 完善企业薪酬激励制度

薪酬激励是激励制度的重要内容和有效手段。要促进企业知识共享, 首先应完善薪酬支付模式, 提高员工知识共享产出分享比例, 诱发员工积极进行知识共享。其次, 应提高薪酬激励制度的公开性和透明度, 提高员工对知识共享正面效应 (即模型较大的值) 的预期, 从而实现最佳知识共享努力水平。

参考文献

[1]Firestone J M.Knowledge management process methodology[J].Journal of the KMCI, 2001, 1 (2) :54-90.

[2]Matthias Krakel.Withholding of knowledge in organizations[J].Schmalenbach Business Review, 2002, (54) :221-242.

[3]谭培强, 胥正川, 凌鸿.企业内部知识共享的委托—代理模型[J].科技进步与对策, 2006, (5) :166-167.

[4]胡新平, 宁成功.基于知识生产函数的知识共享激励机制研究[J].科技管理研究, 2010, (4) :222-223.

[5]邓玉林, 王文平, 达庆利.基于可变风险偏好的知识型员工激励机制研究[J].管理工程学报, 2007, (2) :29-33.

[6]孙天红, 周石鹏.基于委托代理模型的第三方物流激励机制研究[J].技术与创新管理, 2011, 32 (2) :131-134.

[7]翟立新, 韩伯棠, 李晓轩.基于知识生产函数的公共科研机构绩效评价模型研究[J].中国软科学, 2005, (8) :76-80.

[8]张建华, 刘仲英.知识管理中的知识贡献激励机制[J].同济大学学报 (自然科学版) , 2004, (7) :966-970.

知识产权代理企业简介 篇3

关键词:委托代理理论 知识型员工 激励

1 委托代理理论的激励思想

委托代理理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下,委托人如何设计最优契约激励代理人。委托代理理论认为,当一个人(代理人)为另一个人或组织(委托人)工作,而工作成果归委托人所有时,就存在激励的问题。因为代理人不是在为他自己在工作,而工作对大多数人来说是一种负担。因此,对于委托人来说,激励要解决这样的问题:如何让代理人努力工作,就像为他自己工作一样?应该设计一种怎样的报酬系统?由于提供激励是有成本的,因此,委托人面临一个成本与收益的两难选择问题。委托人设计机制的目的是通过激励代理人使自己的利润极大化,他面临两个约束条件:一个是参与约束,即代理人在该机制下得到的净收益必须不小于他不接受这个机制时能得到的机会收益。若报酬低于这一水平,代理人就不会参与;另一个是激励相容约束,即当代理人选择参与委托人所希望的行动时,代理人让委托人最满意的努力程度也是给他自己带来最大净收益的努力程度。只有满足这两个约束条件,委托人才能通过设计一个激励机制以促使代理人从自身利益出发选择对委托人最有利的行动。博弈论与信息经济学中委托代理理论的发展使人们能够对企业与知识型员工的委托代理关系加以描述[1]。

2 企业知识型员工的委托代理特性

“企业与知识型员工的关系本质上是一种契约关系或委托代理关系,而且是一种信息不对称条件下的委托代理关系。在以知识型员工为主并强调团队生产为特征的企业,由于协作生产过程中很难准确计量每个型员工的努力程度,克服偷懒和搭便车行为”,[1]这样就会造成委托代理的低效,具体表现为以下几方面:

2.1 劳动过程难以监控,劳动成果难以衡量 “知识型员工所从事的主要是依靠大脑而进行的思维性的知识性工作,劳动过程往往是无形的,而且可能发生在每时每刻及任何场所,工作说明书及固定的劳动规则越来越没有用,其他人很难知道应该怎样继续某人的工作,因此,对劳动过程的监控既没有意义也不可能。知识型员工一般不独立工作,往往是以团队的方式协同完成的,跨越组织界限以获得综合效益”。[1]因此,劳动成果是团队智慧和努力的结晶,这给衡量个人绩效带来了困难,不利于实现按劳分配、有效激励,也为充分调动员工的能动性与积极性带来了困难,这样也间接导致了委托代理的低效[1]。

2.2 委托人与代理人的目标不一致 “在企业中,知识型员工作为代理人,与委托人追求的目标并不一致。一方面,知识型员工追求更多的是自身对知识的探索,而企业所有者则追求企业资产的价值增值,要求知识型人才能够给企业带来经济效益,由此企业的目标和知识型员工的成就意愿之间必然产生矛盾”。[1]另一方面,委托人希望知识型员工能为实现组织目标而努力工作、相互合作,而知识型员工会倾向于从自己的利益和兴趣出发,其劳动的投入与努力的方向可能会和组织的规范化需要产生矛盾,必然产生监督成本,增加道德风险。

2.3 信息不对称 因为知识型员工主要从事思维性创新工作,且多以团队协作方式进行,个人的劳动成果难以衡量,企业所有者很难或不可能得到有关知识型员工能力、努力程度、个人贡献等的完全信息。“相对来说,知识型员工本身具有较大的信息优势。这种信息的不对称,直接导致知识型员工人力资本的创造无限性和监督有限性的矛盾。从主观上说,知识型员工的人力资本具有创造无限性,但从反面去体验,就是在信息不对称条件下,人力资本所有者可搭便车、可逆向选择。[2]”从客观上讲,人力资本又具有监督的有限性,任何直接契约都不完善,事先进行的任何直接定价,有一定的盲目性和不确定性。因此,这一矛盾决定知识型员工的实际努力可能处在低水平上。

2.4 代理成本的增加 所谓代理成本是指受托人代表委托人行为而导致的额外成本,包括直接的合约成本(订立合约的交易成本、机会成本、激励成本),企业监督员工的监督成本以及员工行为不当成本。从理论上讲,企业应尽量降低委托代理关系总代理成本,但是客观存在的种种复杂因素又影响着代理成本。比如,从人的因素看,由于员工的需求与企业不同,因而其行为动机与企业目标有一定的差距。员工希望付出少,收获大,或者利用自己的信息优势,产生道德风险和逆向选择,即采取机会主义行为来实现自我效用的最大化满足,或者以损害企业利益来获取自己的利益[3]。

3 企业知识型员工激励措施

3.1 建立风险共担、利益分享的机制 “风险分担、剩余索取与控制三者的统一是一条经济的必然规律。企业在管理知识型员工时也应遵循这一点。在监督成本过高或监督无法实现的情况下,企业应放宽对员工的监督,建立一种风险共担、利益分享的机制,鼓励员工持股[4]。”据调查,美国500强中有90%企业实行了员工持股,美国上市企业有90%实行员工持股计划。比较员工持股企业和非员工持股企业的劳动生产率,前者比后者提高了1/3,利润多了50%,员工收入多25%—60%。当然,“员工持股计划是一个体系,针对不同的对象可以设计不同的持股形式,以达到目的[4]。”

3.2 打破团队激励中的预算均衡 霍姆斯特姆曾指出,委托人的作用不是监督团队成员,而是打破预算平衡,使激励机制发挥作用。打破预算平衡的目的是使得“团体惩罚”或“团体激励”足以消除代理人的搭便车行为。因为当团队成员个人所得之和大于或小于团队的总产出时,就存在奖罚问题[2]。如果所以成员都渴望得到奖金,就需选择努力工作,这种情况下,委托人的作用就是是打破预算平衡,保证激励机制的实现。

3.3 建立和谐的合作关系 知识型员工与企业合作和谐,需要企业与员工双方的努力。一方面,企业领导应正确认识知识型员工对企业的作用,关注他们的需求,向他们公布企业的有关信息。唯有如此,员工才能了解企业的发展战略,才有可能发挥所长。另一方面,员工应理解和支持企业,配合企业需求投入工作,自觉承担企业分配的任务,树立主人意识,及时把握企业发展过程中的每一次机遇。

参考文献:

[1]曾艳.基于委托—代领关系的知识型员工管理策略.湖南行政学院学报.2007(4).

[2]王勇安.谈“委托——代理”关系下对编辑的管理策略.出版发行研究.2006(1).

[3]周海燕,潘留栓.分享型激励与高科技企业的激励机制创新.兰州大学学报.社会科学版.2001(4).67-71.

[4]陆小燕,袁明海.企业知识型员工激励问题探析.2009(4).

[5]屠海群.知识型企业激励机制的契约模式.企业经济.2002(5).16-17.

知识产权代理企业简介 篇4

尊敬的审判长、审判员：

xx律师事务所接受故宫博物院的委托，指派我作为他们诉x出版社著作权纠纷案，依法出席了庭审调查，现根据掌握的证据材料和有关法律法规，发表如下代理意见。

1、被告x出版社严重侵犯了原告故宫博物院得著作权。限根据我国《著作权法》的相关规定，著作权是指作者以及其他著作权人对其文学、艺术、科学等

作品享有专属权利。原告基于摄影、测量、编写说明文字等活动而自然享

有了对我二百五图谱著作权。但是被告未经原告同意，在没有支付报酬的情况下使用，根据我国《著作权法》第四十六条的规定：“有下列侵权行

为的，应当根据情况，承担停止伤害、消除影响、赔礼道歉、赔偿损失等

民事责任……

（七）使用他人作品，应当支付报酬而支付的。”，以及第四

十七条之规定：“有下列侵权行为的……

（一）未经著作权人的许可，复

制、发行、表演、放映、广播、汇编、通过信息网络向公众传播其作品的，本法另有规定的除外”，被告的行为符合该法规定，应当认定为侵权

行为。

2、关于版权费。原告公开向社会出租相片，每张400元，有原告的文件为证，被

告使用原告的照片，因此也应当支付该笔费用。

3、关于加工制作费。原告为了制作该套照片，花费很大。因此属于珍贵文物，在拍摄的时候对光线环境要求很大；在制作说明的时候也专门请专家撰写，平均每张花费400元。

4、关于双倍赔偿。由于摄制作品都属于珍贵文物，因此我方要求双倍赔偿。此致

xx中级人民法院

代理人：xxx

产品代理基础知识 篇5

一、做产品代理要注意:

1、所选产品品种必须具有一定市场。

2、产品要具有独特性不易仿造

3、产品的价格在市场上必须要有竞争力．

4、最好直接与生产厂家接触，以节约中间成本。

5、注意产品的质量和商家的信誉!

6、最好先进行小批量试销，有市场再增加进货量

7、不要太相信商家的话，也不要过高地估计自已与市场。

二、跟公司谈条款时要注意

1、不要现款最好，要现款的话，最好能做到，供货商家免费提供一批次的货，这一批次跟据你们约定的销量算。

2、风险金的交纳。很多商家都要以各种的理由让你交纳一定数量的风险金，数目有大有小，看品种与市场而定，但也有商家带有一定的欺诈，很烂的上不了量的，被他们说的天花乱坠，风险金也要的很高，不妨得提防。最好是不交，这里面本就是水份很大，靠你的谈判技巧，要让对方对你的网络资源相信，对以后的双方的合作充满信心，这可能会让你少交甚至不交的。如果必需要交的话，最好约定什么期限归还。如三月，六月，一年，或达到一个量，千万不要把这钱放他那到永远，免得夜长梦多。

3、供货价。品种的供价也就是底价，折扣和返点要打得足够，4、因产品质量引起的退货或其他问题的相关条款．

5、付款条件要非常严密，保护好自己的利益．

三、做代理首先要选择一个好的厂家，一个厂家的好坏也就是你的商铺或买卖成功的基础，所以慎重哦！最好是上门去走一趟查看下详情。有以下几点供你参考：

1、产品的质量和价格

2、公司的服务质量，主要是指的公司的售后和处事态度

3、产品的供应能力

4、厂家的信誉度。

5、产品的质量和价格

6、公司的服务质量，主要是指的公司的售后和处事态度

7、产品的供应能力

8、厂家的信誉度。

9、最好实地考察，看规模，看研发，我就到过深圳真功夫监控科技的厂里看了，还可以。

10、看业务员的素质，素质不好，难合作的。

四、你要了了解对方资质，工商注册情况，及生产许可证，产品质量合格证等，适合自己的才是最好的——谈家电代理商如何挑选合作厂家，目前，代理商在选择合作的厂家时，有两种认识上的误区：其一，榜个“大款”（有实力有品牌的大企业）。大企业有钱有品牌，消费者认可度高，销售量又大，代理这样一个厂家好像就坐等白花花的银子进来。然而，过不多久，代理商发现，销量是大，但是利润越来越薄，年终一算也没挣两钱，而且经常有“店大欺客”的事情发生。这个时候代理商放弃也不是，不放弃也不是，如同鸡肋——食之无味，弃之又可惜。其二，找个“小情人”（没钱没牌的小企业）。这样企业的产品也没有什么名气，但是最大的诱惑就是可以操作的空间比较大。由于厂家实力有限，很难给代理商支持，完全靠代理商自己来运作。当然，运作的好，那不错。但是代理商的风险也是巨大的——这样的小企业说没就没，大多数时候代理商的钱是打了水漂漂的。

那究竟代理商在选择合作厂家的时候遵循一个什么样的标准呢？——适合自己的才是最好的。“适合自己的才是最好的”，这其实是一个厂商实力博弈的结果。厂家实力强，掌握话语权，那么代理商只有乖乖听话的份，利润分割的掌握权也在厂家手里；代理商实力强，控制了终端，那么厂家只有乖乖听话的份，蛋糕分割的掌握权也在代理商手里。因此，代理商在选择一个合作厂家的时候，不仅要“详察”厂家，而且要“细考”自己，从中权衡寻找到一个适合自己代理的产品和合作厂家。

五、详察厂家

一、产品

代理商与厂家合作的切入点就是产品，这种选择产品的准则事实上就是从产品本身出发，这也是许多代理商选择产品的共同准则，而且非常实用、有效。但是，这种选择准则只是代理商选择产品的第一层次，或者说是最基本的层次。在这个基础上我们还应该考虑一下几个方面：

1、市场决定需求，需求决定是否代理。代理商应该适当作一定的市场调查，对当地市场的消费者对该类产品有需求或者说经过市场开发后会产生需求有一个大概的了解。如果该市场的需求小，又难以开发，那么这个代理就应该立即中止。

2、产品的卖点是否突出。目前家电产品同质化非常严重，如果没有一个好的卖点，没有形成一个比较鲜明的差异化，代理商在推的时候是比较困难的。

3、产品的功能如何。产品有何功能，功能多与少，强与弱，这是需要考虑的。

4、产品的质量是否可靠。质量是一个产品生存的根基，也是代理商的“饭碗”。没有质量作为基础是很难获得消费者青睐的，反过来还会砸了代理商的“饭碗”。判断产品的质量我们可以从企业发布的相关证书（例如ISO9000认证）来做初步的判断，更重要的是代理商应该自己测试，亲自验证产品质量是否过关。

5、产品的外形、颜色等包装设计也是一个代理商应该比较注意的问题。

二、品牌

家电企业的品牌（以电磁炉为例）大体上可以分为四类： 一线品牌：包括美的、富士宝、尚朋堂三家，美的和富士宝以内销为主，产品以中低价位为主，尚朋堂的产品部分外销，以中高档为主；

二线品牌：包括爱庭、九阳、德昕、乐邦，其中德昕、爱庭是专业的电磁炉企业，九阳和艾美特都是小家电产品的知名企业，渠道和品牌形象都已成为其扩张的优势。

三线品牌：包括艾美特、格力、三洋、康宝、苏泊尔、小天鹅、美联、先锋等品牌，这些品牌本身就有一定的影响力，多数品牌采取OEM加工的方式。

杂牌：众多小品牌在二三级市场借助经销商的力量在一些区域小范围形成一定的销量，例如：容声、科龙、澳柯玛、三角、万科、圣尼、正夫人这也是数量比较大的一个群体，其中不乏产品质量不稳定的品牌。

代理商在考虑品牌的时候，不是越强势的品牌越好，而是应该根据自己的实际情况进行分析。一线品牌不需要花太大的精力，消费者的接受程度比较高；二线品牌走专业化的路子，消费者的接受程度会逐步提升；三线品牌很多是原来家电企业产品的扩张，希望借原来的品牌接受度来打开市场，市场的接受度很难判断；杂牌是一些很不为人知晓的品牌，虽然消费者不认识，但是可以成长，代理可以打造成为区域市场的强势品牌。

三、厂家的实力

代理商在代理后前期都会有比较大投入，如果厂家没有一定的实力，代理商种下的种子还没有收，厂家就中途“夭折”了，不仅前期投入化成泡影，而且库存、返利还有要命的售后服务都是要代理商来承担。因此，代理商必须给自己吃一颗“定心丸”——详察厂家的实力。这包括下面几个方面：

1、目前的销售情况（旺销的区域、滞销区域、未启动区域）。这些信息代理商在同厂家谈判时可以直接提出来，让厂家明确：你们的销售区域分布如何？哪些区域旺销？哪些区域带销？为什么？你们准备在我这块市场投入多少专职人员？你们已在哪些城市建立了分公司、营业所直营销售？在询问过后，代理商还应该实地验证厂家提供的信息，以判断自己市场未来状况。

2、固定资产和净资产。固定资产是厂家投入的固定成本，越大越说明企业对该产品的重视程度，也造成企业不会轻易退出该市场；净资产更能说明厂家目前的经营状况，如果负债率过高，例如超过70%，那么厂家可能面临财务上的风险。

3、产能和产品线。如果产能利用率很低，说明企业经营状况不好；如果饱和，又暂时没有机会增加产能，那么可能面临缺货的风险。另外还要了解企业产品线生产的安排情况，如何搭配生产，是否有能跟上新产品的调整速度等。

4、研发/模仿能力。好的企业，好的产品是不断推陈出新的，而这需要企业有比较强的研发能力或者模仿能力。代理商手里每年没有几个新产品，那只能看着市场被竞争对手抢走的。

5、企业的规模、人数、性质、行业地位等等也是代理商需要了解的。

四、厂家商誉

孔子曾说过：诚，即所谓“诚者,天之道，诚之者,人之道”。诚信是代理商与厂家合作的一个基本前提，也是厂商维系和发展的基础，没有诚信的合作是难以想象的。在中国市场上，最稀缺的资源就是诚信。通过招商“坑蒙拐骗”的企业比比皆是。有句老话叫“无奸不商”，还有一句俗话叫“害人之心不可有，防人之心不可无”。代理商在选择厂家时，也许还是多留几个心眼比较好。

1、行业口碑。一个厂家在一个行业做了几年，在上游商家和同行中都有一个基本的评价——称赞、认可还是鄙视？有一家家电企业在行业中现在虽然做了老大，但是在其上游商家、下游的经销商以及同行之中并没有什么好的口碑。

2、对代理商的信用。退换货承诺是否及时兑现；返利、奖励是否准时；对出现的产品质量问题是否积极负责等等都是需要代理商详细考察的。

3、消费者的口碑。产品是消费者使用的，消费者对产品最有发言权。如果消费者认为产品没有达到厂家所宣传的那样，那么在消费者的口碑中厂家就是不诚信的。

4、对社会的诚信。厂家在缴纳税款时是否有偷税漏税行为；是否承诺过的社会捐赠不了了之。

以上这些代理商都可以通过同行的代理商，同业的其他企业的业务员或者一些报刊杂志上获得。

五、营销能力及其市场支持力度

厂家营销能力的高低和市场支持力度的大小也是代理商着重考虑的问题。有的厂家营销能力强，采取“拉”的战术来推动产品的销售；有的企业在渠道终端上有优势，采取“推”的战术来销售产品。厂家究竟那招高，代理商必须摸透。例如厂家终端能力弱，那代理上就得考虑自己在终端方面有没有优势了。综合起来，代理商要考察下面几个方面的问题：

1、全国及区域市场广告的支持力度和效果。首先询问其他代理商厂家广告的支持力度如何，特别在区域市场的广告投放是否按承诺执行，实施的效果如何。其次要搞清楚厂家在自己区域市场广告支持的力度。两者加以比较，代理商就应该知道自己市场的效果情况。

2、察看营销能力。通过厂家的样板市场和其他代理商的市场，了解该企业在市场上的表现：产品铺货率、生动化、价格体系、厂方投入业务人员、车辆、广告、买位费、销量等。通过这些表面现象来透视厂家的营销能力。

3、促销/协作的支持力度。这些可以通过其他代理商来了解，看看他们对厂家这个方面的意见如何。

4、业务员的能力。厂方营销人员有无受过系统专业培训；营销人员对本厂的产品特性品牌特征等要素是否清；楚营销人员在和代理商谈合作之前，有否对本地市场及竞品充分了解并能提出自己的看法。整个销售团队的专业素质、敬业精神以及职业道德都会直接关系到今后与代理商的合作。

六、渠道的控制能力

厂家对渠道的控制能力是一把“双刃剑”——强，把自己和其他代理上都控制住了；弱，控制不了自己，也控制不了其他代理商，渠道就乱了。不管怎么说，还是强好一些。厂家控制渠道的能力体现在下面几个方面：

1、有无稳定的价格体系。稳定的价格系是企业、代理商多赢的保证。稳定的价格体系包括出厂价、批发价、零售价间合理的利差，要保证最终零售价的基本一致。特别要注意企业给直接和厂家打交道的家电连锁店（如国美。苏宁等）优惠及各代理商区域间的价差会否冲击价格体系，企业是怎样在这些方面平衡的？企业的这些措施是否有效保证价格体系的稳定。这不可不察。

2、企业有没有有效的防窜货措施。窜货是各代理商最常碰到也是最烦恼的事情，故代理商应对企业的防窜货的承诺及为实现承诺采取的措施高度关注。应该在代理合同中注意以下几个方面：有无“禁止跨区销售”条款；年终返利以及各项支持是否与有无窜货联系起来；是否采取了严格防范措施；是否制定了针对窜货的代理商的处罚条例等等。

3、厂家是否会掌握代理商下面的经销商的资料。渠道扁平是一个趋势，厂家渠道偏平只是时间的问题，对代理商而言，时间越长越好。代理商应该通过其他代理商了解厂家会不会把手伸向代理商下面的经销商，做到心中有数。

七、代理政策的吸引力

现在的厂家进行招商，多数时候聘请了专业的策划公司进行包装。本来正常的包装无可厚非，但是许多厂家抛出来的“绣球”却成了“金玉其外，败絮其中”。代理商这个时候可要使出“火眼睛睛”，看清楚“妖魔鬼怪”。

1、毛利空间。厂家给你的价格与你给下面经销商的价格之差就是代理商的毛利。毛利空间如果超出平均毛利很多，那么这中间就会出现很多的猫腻。比如为了降低成本，采用了差的原材料，导致产品质量达不到起初的要求；再者毛利空间大，很有可能引起代理商之间，甚至是经销商之间的价格大战和窜货。毛利空间是一个诱饵，看着肥，你不一定能吃到肚子里去，因为只要把你“钩”住了，很多时候就由不得你了。所以代理商要评估一下厂家的毛利是不是不肥不瘦正合适。

2、返利。多数厂家实行“坎级”返利政策。代理商可以根据厂家的返利政策测算一下在自己区域市场上正常的销售量是多少。如果你处在比较下级，那你要注意厂家制定那么高的返利干什么？要么让大家都拿不到，要么就是引诱大家压货。这样的厂家会给代理商很大销售压力。

3、支持/协作力度。厂家的广告、促销预算如何，有没有一个详细的实施计划；厂家的售后服务工作是不是能及时跟上；厂家在物流配送方面能提供什么样的协作。这些厂家应该明细，否者厂家根本就还没有做好准备。

八、考察厂家老板（老总）

中国市场有一个特殊性，那就是企业的老板（老总）是整个企业的灵魂（如李东生之TCL，张瑞敏之海尔），一旦失去，企业很有可能跌落下来。厂家老板（老总）对企业的发展影响是很大，整个企业都会深深地烙上老板（老总）的个性。考察厂家老板（老总），主要考察这样几个方面：

1、人品。代理商总不希望跟一个人品差的老板打交道吧。

2、能力。老板（老总）的能力决定着一个企业的发展的速度、规模以及时间。

3、信用。跟一个没有信用的老板（老总）打交道，你心里有底吗？

细考自己

一、资金实力

资金是对厂家非常重要，对代理商更为重要，特别代理商不仅代理一个产品时。代理商在代理一个产品时，通常厂家会要求代理商打一部分款，而后代理商在操作这个产品的时候，还需要投入一定的资金，这就会产生紧缺的矛盾。如果还有其他产品代理，那资金紧缺的问题将更加显现，不注意就导致资金链的断裂。现在厂家还喜欢在销售淡季的时候，拼命给你压货，占用你的资金。因此，代理商要清晰认识到自己的资金实力，量力而行，这是代理商资金投入的一个基调。

二、代理商经营目标

代理商在做代理时，首先应考虑的是“打一枪，换一个地方”还是“打持久战”。现在的厂家“过眼云烟”的不少，这也让很多代理商追求短期的目标，这无可厚非。但是仅仅局限于短期目标并不可缺，厂家可能会消失，但是行业不会消失，代理商应该“一颗红心，两手准备”——扎根行业，把长期目标和短期目标结合起来考虑。这时候，代理商就应该选择有一定实力或者有发展空间的厂家进行代理，而且，多数企业也是考虑长远发展的，这样厂商目标一致，在合作过程中也会减少不少的冲突。

三、代理商明确自己在市场上的定位

目前代理商在市场是什么样的定位，未来一段时间代理商将要扮演一个什么样的市场定位，这是代理商需要明细的。这主要考虑两个方面：其一是产品定位，简单来说，厂家的产品定位（高、中、低档）与你的目前经营的产品定位是否相吻合。如果目前代理商在运作中低档产品方面比较成功，那么就要考虑引进高档的产品是否会与目前的产品定位产生冲突，自己有没有能力来运作高档产品；其二是经营定位。代理商也面临着转型的问题，目前的厂家希望代理商扮演一个什么样的脚色，代理商自己想充当什么脚色，两个角色是否一致，或者两个脚色变化时也是否一致。代理商与厂家目标不一致，其结果就是厂商持续不断的冲突，甚至分道扬镳。

四、代理商对经销商的号召力

代理商振臂一挥，是“云者响应”还是“掌声寥寥”呢？对经销商的号召力也是代理商成功的一个重要砝码。在代理之前，代理商应该好好掂量一番，自己掌控的经销商有多少会追随自己的，特别是代理商代理的是一个新的厂家或者是一个以前从来没有经营的产品时。对厂家可以说大话，“只要我吭一声，大家都跟着我走”，可代理商自己心里要有一杆秤，不要打没有把握的仗。代理商在准备代理一个新的产品时，铁定跟自己的、摇摆不定的、不跟的、倒戈的，对自己渠道里的经销商心里要有一清二楚。

五、代理商所掌控的经销商的销售能力

销量，厂商之间一个不可能避开的东西，不仅时刻触动着厂商的神经，也时刻左右着厂商之间的合作关系。对代理商而言，有了销量，也就有了话语权，跟厂家叫板时也理直气壮，嗓门也能提高好几分贝；但是要没了销量，不仅自己的中气不足，而且嗓门也只能压低着说。厂家给代理商代理权，一般都是以一定的销量作为底线来考评的。因此，代理商先要评估一下自己所掌控的经销商的销售能力，最低保底的销量是多少，通过挖掘潜力还能提高多少，尽最大努力能达成多少，这本账代理商心里可不能糊涂。这要用实事求是的数据来说话，而不是想当然我能完成多少。完成了，好；完不成，受损的不仅仅是厂家，也包括自己。

六、代理商的营销管理能力

俗话说，没有金刚钻，别揽瓷器活。厂家的产品交给你代理，你手里没有几把“金刚钻”，要做好这个产品的运作是很难的。关键的几把“金刚钻”包括：

1、策划能力。产品的定位、卖点的提炼、品牌的推广等都需要代理商具备一定的策划能力。

2、促销能力。如何把销量做起来，考验代理商的促销能力。

3、市场开拓的能力。如果要开拓新的渠道和市场，代理商有没有能力打开。

4、掌控终端的能力。对销售终端的控制，代理商能不能掌控，能掌控多少。

5、营销队伍的素质和作战能力。代理商构建的队伍中，营销人员的综合素质如何，具有多大的战斗力，能不能实现代理商的销售目标。

6、对经销商以及自我的管理能力。代理商如何管理经销商，能不能管得住经销商，有什么“招”能用来管理；还有自己呢？怎么管？“正人先正己”，管不好自己，也很难管住经销商。代理商要看看自己的管理能力能不能达到销量所需要到达的要求。

7、当地的公关能力。与当地媒体、政府的一些部门、大型的家电连锁店等的公关能力也是代理商营销能力的一个很重要的方面。

七、代理商的个性

最后不能不提到是代理商的个性。不同的代理商具有不同的个人性格，所经营的企业风格也深深烙上了代理商的个性。这些个人性格和企业风格将深深的在厂商之间的接触中显露出来。江湖义气型的代理商就很难跟“一个罗卜一个坑”（管理严谨型）的厂家合作。两种不同的经营风格碰撞在一起，会有不小的冲突的。

抉择在祥察厂家中，我们从定性的角度分析了代理商在挑选厂家时应考虑的八个方面，这是不够的，我们还可以从定量的角度来进行分析挑选。如下表。

选择的标准 所附分值代理商评分

一、产品

15分

二、品牌15分

三、厂家的实力10分

四、厂家商誉 5分

五、营销能力及其市场支持力度20分

六、渠道的控制能力10分

七、代理政策的吸引力20分

八、考察厂家老板（老总）

5分合计：100分得分：

注：

1、所附分值代理商可以根据自己的理解有所调整；

2、每一个大项下还可以对每一个小项进行打分。

根据最后的得分，我们可以进行一个初步的判断：得分60以下，不予考虑合作；60-70分,有较高风险；70-80分,合理风险；80分以上,则属于低风险高回报的合作伙伴。这样代理商对所要选择的合作厂家有一个初步的选择。

前面我们讲到，适合自己的才是最好。得分在80分以上未必就是最好的合作厂家，得分在60-70分的厂家未见得就不是一个好的合作厂家。厂家有厂家的优势和劣势，代理商有代理商强项和软肋，关键是怎么组合的问题，以及效果如何。厂商就每一个选择标准都可以产生四种组合（强强、强弱、弱强、弱弱）。

因此，代理商在选择合作厂家的时候，首先要一条条的分析。孙子说，知己知彼，方能百战不殆。代理商在逐项分析完后，应从整体上把握选择的标准——适合自己的才是最好的。厂家的弱项是你的长项，你的弱项是厂家的长项，优劣互补，这样的合作才会是比较愉快的，厂商也都才能获得各自想得到的东西。

业务员如何与代理商搞好关系? 在做业务过程中，业务员如果与代理商搞好关系，不但可以节省大量的时间和精力，而且还可以做好市场工作，相反，如果业务员不能与代理商搞好关系，则会出现事倍功半的效果。

小原虽然是厂家派驻到王经理这里的区域业务员，来协助王经理负责市场工作，但他与王经理的关系特别的好。而且在日常工作中，王经理感觉得工作中少了小原，则就象少了一个左右臂一样。而在小原来到之前，王经理公司也有许多公司派来的业务人员，在这些业务人员中，有的是新官上任三把火，没有到王经理公司前踌躇满志，到王经理公司后立即投入，风风火火对王经理公司原业务团队动手术;严肃“军纪”、整顿“军风”、队伍精简、去冗增新;结果导致在代理商公司得罪一帮人，弄得在代理商的内部工作难以开展。

另一种就是因人地生疏，又有派驻公司重任在身，生怕搞得过激，队伍会分裂，影响业绩;所以基本不敢或不愿轻易得罪王经理公司的业务团队成员，搞“中庸”之道,一直走“好好先生”路线;结果，没有过多久就变成了王经理公司一名“运输送货员”了，一点威信都没有，而业务团队也变成了一支一团和气的队伍。最后弄得王经理也没有办法收场，对公司外派人员也失去了信心，只好不管大小事都向公司和高层领导汇报请示，搞得王经理也非常被动。

而小原则不一样，他发现大多数的代理商老板还是很通情理的，只要自己能舍身处地的为代理商着想，给代理商做实事，那么自己跟代理商的关系就能很好发展下去并且代理商也会与公司建立良好的合作关系。他也知道王经理明白：和厂家业务人员建立良好的合作关系是厂商合作良好的标志之一，同时和自己打交道最多的就是厂家的业务人员，和他们搞好关系，他们才可能尽最大努力为自己搞好服务。

这是一种双赢的平衡点，那么代理商喜欢什么样的业务员呢?这点小原心中特别清楚，也用自己的一系列行动做给了王经理看，具体怎么做才能让代理商喜欢自己呢?请听他逐一道来：

1、让代理感觉“你办事，我放心”

作为一名厂家的区域性业务员，有时的身份介于公司与代理之间，公司派你来协助代理商，从某些方面来讲，有时让自己也就是在代理商服务期间的一名“临时”员工，作为一名员工，而说实在，大部分代理商要的很简单，他们要求的只是两个字--“放心”。“你办事，我放心”，代理商们要求的只是这个。而不是自己天天站在所谓公司的方面去强硬派或私人业绩利益方面，而单纯从公司的任务角度而给代理商造成一股脑儿的麻烦。如果代理商和派驻业务人员之间能够培养出一种默契、有一种互信关系，就是事情商量交代下去就一定没问题，在代理商的眼中一件事交代给你，话讲完就等于是事情做好了，因为这个人值得信赖，不用隔三差五还得去盯进度，甚至去问开始动手了没有。代理商们也是人，人都是很懒的，能够不必这样事必躬亲、一步又一步防着你做，这样对大家都省心省事。若弄得代理商一直来问东问西的话，大家都会觉得烦，包括代理商自己在内。如果大、小事都要盯得紧，或是像老牛拖车，抽一鞭才走一步，大家的日子都会过得很痛苦。只要能建立这个互信关系，大家的日子都会很轻松愉快。

2、多做些有效、有意义的事情

要想自己公司的产品能在市场上站稳脚，最重要的一点就是我们始终将协助代理商共同发展当作企业的一个战略方针坚持不懈地来抓。代理商直接同终端用户来往，最了解直接用户的需求，也最了解公司产品在用户心中的位置，因此，代理商才是对市场最有发言权的人。

所以一定要先深人市场一线，亲自掌握来自终端销售人员的最真实的信息，来协助代理商解决实际困难，协助代理商的提升他公司规模档次，这样不但有利于培养忠诚客户，提高企业产品的市场占有率，而且还能让公司产品在一定区域上升为强势品牌、领导品牌。有的人会说：我们也在协助代理商啊，促销、广告、售后服务等等不都是协助吗?很对，这些都是对代理商的协助，但是这些协助是经销商真的需要的吗?因为任何的促销和广告的目的不外乎一个，那就是要提高产品知名度，提开公司产品市场占有率。但是，我们不能忘了最重要的一点：因为我们的产品走的是代理制，大部分产品是由各级代理商及经销商卖出去的。假若这些都成为了走秀，代理商及经销商毫无兴趣而言，自己的这些协助又会有什么效果呢?多为代理商做些有效、有意义的事情才是代理商最求之不得的。

3、深入市场第一线

我们是外派业务人员而不是“钦差大臣”，不是天天坐在代理商的办公室的指挥官，一定要亲自同代理商业务负责人或者自己独自去市场跑跑。通过深入交流，下级经销商对我们公司和产品有更加深刻地了解，尤其是对公司的经营理念、质量方针、服务宗旨有更深一步的认识，对公司的战略发展思路有了更好的认同。而且在交流过程中，代理商就市场上出现的问题，也会给我们提出了许多参考性的意见和建议，从而使我们对市场状况有了更清晰的认识。同时，通过坦诚的交谈，代理商才会将多年来困惑在心中的问题讲了出来。若就这些问题，我们均能给予代理商有着实际指导意义的建议，帮助寻求最佳解决办法，协助他们提升企业管理水平和综合竞争能力，达到经营效益的最大化。这样一来，也会奠定代理商与自己公司长期合作的基础和决心。

4、切入日常管理

我们外派厂家业务人员是协助代理商开拓市场、培养业务队伍、提高市场竞争力。而我们中国现在很多代理商还没有真正走向正规公司的管理机制，人员考勤、企业文化等日常管理均是时有时无地做，有的连个专门监管的人都没有，而代理商也不是不想去做这些，而是自身的思想局限性太大，公司内部的人员大部分也没有接触这方面的管理培训，所以他很希望借助公司派来的优秀人员充当自己的外脑，协助自己建立健全工作流程和规章制度，特别是建立了终端档案管理系统。因为这样，代理商能够对整个市场的开发进程和维护情况了如指掌。并且也希望公司外派人员对代理商自己的业务员进行相应的培训。这样业务员不但提高了工作能力，而且接受到先进的企业文化的熏陶，为以后融入自己公司的营销队伍奠定许多基础工作。

5、让他看到希望和未来

代理商之所以能成为老总，不论是白手起家，还是继承祖业或父业，他能有今天，也是他在战胜了许多个不可能才走到这一步的。所以我们的外派人员要站到一定的高度，再来看市场，让代理商觉得做公司的产品有许多的机会与希望。并让他感觉得在这个充满机会和希望的市场里，只要认真跟着公司的发展方向去做，自己的企业也就是越来越大，越来越强。所有在呈报给代理商包涵新创想与新规划的方案中，一定要设定一个正面的结果与预测，自己一定要让代理商看到这个新创想与新规划能让他收获到什么东西，是不是与代理商一贯以来所主张的未来发展方向相符?一定要给代理商展现一个全新的方向，给他带来新的启发与思考。

6、帮助突破局限思维

有些代理商通过几年、甚至十几年的努力，企业规模、个人资产都已不小，有的上百万也有的上千万甚至上亿资财，但由于所经营的范围和区域的局限性，仅凭代理商个人的力量很难使之再上升一个台阶。

而我们厂家就不一样，第一，有着良好的专业人才团队，能凝聚出更多的智慧;第二，拥有或者享有广泛的社会资源，通过有效整合，能将这些资源变成对代理商的强大推动力;第三，有着实体企业的经营管理经验，能为代理商带去众多的参考和指导。其次，与代理商接触久了，对它的管理方面的不足也就了解得越多，自己就要不断倾听代理商和用户的心声，结合不同区域以及代理商自身的实际特点，制定出协助提升代理商的计划书，并将此当作对营销团队绩效考核指标的重要组成部分。

7、实现做生意的价值

我们认为，现今国内的经销商什么都不缺，最缺的是让他们从小变大、从弱变强的解决办法。通过走访，我们会发觉经销商最渴望解决的问题有三个：一是为什么没有找对一个好品牌;二是为什么我就是做不大、做不强;三是怎样才能体现出做生意的价值。而这三个问题是相辅相成的，什么才算得上是一个好品牌?不但要有良好的利润空间，而且还能协助代理商不断成长，使赚钱更有意义和价值。如果钱是赚得不少，而社会公众对自己的认知度、认可度从十年前到十年后仍毫无变化的话，这样的赚钱又有何意义呢?而我们代理商卖我们公司的品牌不仅是在卖一种产品，而且还在经营着一种文化，经营着现在营销界所倡导的“出色源于专业”和“肩负责任才能真正成长”的崇高价值观，让代理商明白真正的生意人的价值在于何处。当企业和经销商真正成为了利益共存、荣誉与共的战略伙伴时，我们也就不愁自己的产品不能领导市场。

8、做培训自己是专家

最后，帮助代理商不断提高自身和员工的素质。对代理商进行培训，提升素质，这好像是一个很普通的做法，虽然都是培训，但这时自己就要有思路，我们得另辟捷径。很多企业都在搞代理商培训，但是往往精力花得不少，效果却不理想。为什么?关键的就是他们的培训是否正是代理商所需求的。而我们做培训则要严格把自己作为专业的培训师来对待，因为在现在竞争激烈的市场中，对代理商素质的提高不仅仅局限于培训的表面形式上，更多的是注重培训后的跟踪服务，培训是否对代理商的实际工作有指导意义，代理商的经营团队是否有真的提高，要使培训变成促进代理商改进企业管理的有效推动力。

代理商与厂家关系协调的技巧(转）

厂商关系日前有很多种比喻，说厂家与省级总代理为“夫妻关系”，是唇齿关系，荣辱与共，忠诚坚贞；与城市二级代理为“情人关系”，表面上承诺对您忠心耿耿，暗地里为了利诱而又与第三方或多方合作。那么，什么才是厂商关系的实质呢？我们代理商又将如何与厂家处理关系呢？

其实，厂商间的利益共同体关系，是全局观的体现，但有时在代理商身上却常常是模糊的、动态的，这是不用置疑的现实，特别是发展中的中小代理商，要和厂家将来能成为“夫妻关系”，更有一个渐进的孕育过程。这一点，要有正确的认识。而心急又想吃热豆腐，怎么办？这时候，不妨先走出“商家眼里的好厂家”这个“心牢”，而换个角度，给自己一个“厂家眼里的好代理”的命题，重新考虑一下，自己那些曾经的“要求”，再想想“推出”它们的方式方法。经过换位思考梳理、过滤后的“要求”，比“单边主义”的成功率要大得多。也就是说，如果我们能在提“要求”之前，审慎的综合、双向思考一下各自的利益点和共同的利益点，将非常有助于我们代理商的目标实现。

第一它能改变代理商的工作心态，使我们“要”得更有“底气”。以前代理商只是纯粹从单方利益以及单方操自己的可能性出发，欠通盘考虑和双赢策略，甚至有时候连自己也知道是“十拿九不稳”；而现在的“要”则更多的体现为“对市场的积极态度”、“对更大销售责任的承担”和“对厂家的主动配合”。

第二它改变了代理商与厂商谈判时的方法，使自己“要”得更有“技巧”。死缠硬磨、拖货款、夸海口、以难制难相胁迫等等这些方法，不仅不利于引起厂家重视，无济于要“政策”，而且绝对有害于合作关系的发展。

即使是以规范与正统著称的外资大品牌，厂商操作中的政策施放也还是有一定人为掌控的成分，所以，如何要“政策”，如何获得应有甚至额外的重视与扶持，真的是一门学问。下面笔者就代理商如何与厂家处理关系谈谈几点看法：

方关心点

在厂商关系中，代理商最关心的是：更高的利润保障，具体讲就是返利的高低、对于滞销产品是否可以退货、广告支持力度、降价后对库存产品是否补差、各种促销支持、产品如出问题厂家能否及时处理等，更大的区域代理，更多的政策优惠等；而厂家最关心的是：最大销量的利润最大化，最大销量的成本最小化即通过代理商良好的实力，有效降低营销成本。如：严格遵守厂家制定的市场规范，对经营公司的产品有极大的忠诚度，合作代理商有成熟的网络、强大的配送能力，对厂家各种促销政策的执行力度，对销售本公司产品的投入情况等。

学会和厂家换位思考

换位思考才能了解厂家的战略意图和部署。市场精耕细作已是厂家不得不面临的选择，作为代理商一定要清楚市场发展的趋势。一方面配合厂家进行市场的精耕细作，另一方面对于自己没有能力运作的区域该让出就让出，不要满足于自己有多大地盘的自豪感中。其实现在许多聪明的代理商已经意识到随着利润的微薄，自己赚钱的秘诀是围绕一定的运输半径进行市场的精耕细作，而不是不做成本核算成天跑几百公里去送货，然后给厂家发牢骚说自己赔的一塌糊涂。因为作为商家如何合理的压缩自己的运营成本是我们代理商自己的事，厂家无义务帮代理商承担高出平均成本的 不合理成本。

不要脚踩几只船

厂家之所以反对自己的代理商经营竞品，是因为竞品争夺的是自己产品的消费群。许多厂家在对代理商的经销协议或通知中都明确告知代理商不得同时经营竞品，否则将会给予相应的处罚直至撤销代理权。若有的代理商同时经营着两家两个甚至多个相互冲突的品牌，显然会造成资源的分散，这是任何一个厂家都不愿看到的。而且这样好会导致代理商自己所代理的所有厂家的产品都做不好的局面，这也是每个厂家都不想看到也最不满意的状况。因为厂家通过代理商投入的部分资源，在提高自身品牌吸引了客户的同时，也提升了代理商的品牌形象，扩大了客户群。因此，厂家不希望自己的投入被其他竞争对手分享。一个有实力的厂家是不会长期依靠一个只看暂时利益、脚踩几只船、并有频繁跳槽史的代理商的，所以作为一名代理商要清醒地意识到这一点。

培育相到信赖关系

对于一个着眼于长远利益的厂家，更加愿意与已建立了信赖关系、值得长期给予支持、能够长久依靠的代理商进行合作，使代理商能够为用户提供有竞争力的产品和长期的、有保障的、完善的售后服务，从而鲜明地突出了双方的品牌形象。这种厂商关系在遇到市场变化或其中一方遇到困难时，可共同抵御风险，渡过难关，目前国外的这一做法在国内许多行业已渐被接受。

建立共同目标体系

站在代理商的角度来想，代理商追求的是厂家给予最优惠的销售政策，而厂家追求的是以代理商给予开拓市场的最大支持，来降低营销成本。由此不难看出，代理商是厂家打开当地市场的钥匙，是厂家与终端市场之间的桥梁。作为代理商与厂家的关系是既对立又统一的辨证关系。那么我们厂商双方都要以长期合同为基础，去建立一个契约式的营销网络体系，认真地界定双方的责任和义务。这就是说双方将为共同的目标服务而努力，这个目标服务要与长期的问题的解决相适应。

学会沟通以感情笼络人

感情因素在中国的人际交往中总占据着一个非常重要的位置。代理商在与厂家经理交往中，也避免不了这一点。聪明的代理商会从利益之外的感情出发，努力取得厂家的好感，并且确实应该做到这一点。因为他们明白建立了良好的人际关系，尤其是厂商之间的经理级别的个人关系，能够很好地提高自己区域市场销售业绩，而且厂家的经理们也会更加地扶持自己。这已经被一些成功企业的经验所证明了。比如古井贡酒公司一位区域经理经常描述他和代理商之间的关系：“我喜欢他。我们建立了私人关系。我们总是可以积极地解决重大问题。很多问题的核心就是人们的态度和个性，因此，我们之间很坦率。”其实，国际上大国之间的外交，也十分注重领袖间个人魅力的沟通与吸引。

要尊重厂家业务人员

有的代理商由于给厂家合作时间较长，也有过一定成绩，以前分管的业务人员得到厂家的提拔，于是对厂家现有的分管业务人员就不予尊重。请示汇报工作直接到老板和高层领导，有事情也不与现有分管人员沟通，甚至经常对现有人员出言不逊和人身攻击，动辄就是我跟老板和某领导怎么怎么样。导致现有人员工作几乎无法开展，无奈之下，采用“我死之前先找你垫背”的举动。

代理商必须明白和厂家业务人员建立良好的合作关系是厂商合作良好的标志之一，同时和代理商打交道最多的就是厂家的业务人员，和他们搞好关系，他们才可能尽最大努力为自己搞好服务。而不管大小事都向老板和高层领导汇报请示的代理商实际上会把自己搞得很被动，且不说会和厂家业务人员关系搞得紧张，自己还会什么得不到，甚至失去代理权，因为在规模较大管理正规的企业里，老板和高层领导是不会插手业务人员按照相关制度进行的正常管理活动的。

顺着厂家的经营理念走

按照通常的看法，代理商是厂家的客户，但实际上双方又是合作的伙伴。代理商通过销售厂家的产品和提供服务来获取利益，同时也提高了自身的知名度。许多代理商往往只着眼于从厂家获取更多的促销费、返利、赊销额度、市场保护等，而真正聪明的代理商会从厂家获取更多的经营理念、管理思想、销售方法、售后服务等方面的支持，着眼于在合作的过程中通过不断学习与实践提高自己的实力，把自己的事情做好了，厂家会更加信任与依靠，从而深化双方的合作关系。一般来说，双方的关系会从合作初期的观察期--双方进行取舍，进入调整期--对双方的关系及相关政策进行调整，最终进入长期的合作期。厂家在对市场及代理商进行投入与支持的同时会要求代理商在资金、人力资源、客户关系、市场促销等方面同样进行投入。一个合格的代理商会认识到这样投入的价值，最终会带来合理的回报。

理解厂家的战略规划和市场整合意图

由于市场竞争加剧，许多厂家迫于竞争压力，不得不进行通路分解。市场分解。通路压缩，这就给许多代理商产生了冲突。因为许多代理商在市场运作前期，厂家一般给其销售区域较大，但是由于代理商自身的资源制约，无法对市场进行进一步的精细化运作，从而给竞品厂家留下了许多空隙。而代理商又不愿意让厂家分割其销售区域，于是很多代理商就对厂家的通路分解行为进行抵制，甚至对厂家的业务人员进行人身威胁，最终导致厂家给的区域得不到，反而失去代理权。例如某酒厂家的连云港客户，他原来的销售区域是整个地区，月销售量也在两百多万以上，在该酒当时的客户销量中排名前三名，但是该酒为了抵御另一竞品进攻，通过市场调查，发现该客户的网络无法覆盖整个地区，许多市场见不到公司产品，厂家决定对其进行分解，但是该客户拒不配合，结果不仅没有拿到公司的市场分解补偿和分解后的销售区域，反而失去了该公司产品代理权。

总而言之，厂家是喜欢代理商理解并接受自己的经营理念，有良好的信誉，有能力按照厂家的要求进行销售并提供良好的售后服务，并尽量接近渠道的终端，愿意接受厂家对渠道的管理。而持续合作，相互信任与理解的厂商之间战略性伙伴营销关系，必将带来市场永续的经营，永续的经营必将带来双方恒久的利益，从而实现风险共担，利益共享的一体化经营。

厂家和代理商的关系

生产商的营销渠道“扁平化”市场重心下沉，区域市场精耕细作，直接面对大终端，在新营销环境中还需要经销商吗，需要什么样的经销商，厂商和经销商之间以什么为基础相互博弈的呢？以下是我在经销商和厂商工作过程中所遇到的在合作过程过程中双方的角色和地位变化。个人意见.仅供参考。

第一.厂家如何选经销商

1.是找分销商还是找代理商：大企业找小经销商，小企业找大经销商

2：小企业开发运作市场能力不强，就希望找一个能代替自己运作市场的经销商，对经销商的角色定位是代理商.3：大企业运作市场能力很强，而且强调密集做市场，对市场进行深度开发，对经销商的角色定位是分销商，主要起物流配送的作用。

4.在厂家积极参与区域市场运作的时候，以前全职全能的经销商就变成有限职能的经销商，这是市场发展的必然趋势

5、我们对代理商的三大要求（1）提供下线客户（2）提供下线客户的分销（3）提供下线客户的管理是厂商不可替代的职能。经销商不可替代 的角色是“货物的分销和陪送”配送中心式的经销商是我们最需要的，无论厂家想怎么深度的参与区域市场的运作，他都无法承担区域市场的分销职能

第二、新营销环境下需要什么样的经销商

1、以做市场为目的的经销商，他们在区域市场行成了有效的客户覆盖，有相当集中度的下线客户。

2、经销商的规模没有价值，主要是经销商的营销模式，好的营销模式才有广阔的市场空间，适合的流通渠道和运作方法是吸引厂家的。

3、有些代理商以资历和经验吸引厂家，其实资历和经验没有任何价值，还会成为包袱，经销商能愿意学习新的营销思维，接受优秀制造商的先进经验和思路最重要。

4、有实力不一定有信用，不重视本企业的产品一定做不好市场，有些经销商会借助自身的实力要求特殊的政策或不接受管理，这是厂家所担心的。

5、企业家型的经销商最受宠，综上所述，选择优秀的经销商主要考虑以下方面 A：经销商的营销思路 B：经销商的配送能力 C：经销商的管理能力 D：经销商的下线客户的覆盖 E：经销商对事业的投入程度第

三、经销商是如何博弈厂家的在厂商关系中，经销商是弱势的一方，经销商最终的利益是靠经销商最终的地位来决定的，而不是有与厂商的博弈过程中所决定的，弱小的经销商只要能成为本地区的地头蛇，就获取了和强龙较量的资格，经销商博弈厂家，首先是博弈资格的问题，一定要先成为厂家尊重的棋子.1.抵挡厂家渠道“扁平化” 要抵抗厂家的渠道“扁平化”首先要将自己的分销网络渠道“扁平化”管理，A.发展大量小型客户，使下线尽量向终端靠拢，另外坚决不让二批做大。

B：经销商主动与下线建立双向的生意关系

C：建立个人在行业领导威望和一呼万应的重要地位

D：强化经销商自身资金平台和物流平台的作用

2、反控盘模式控制厂家和终端

A：咨询模式，经销商不光做代理还向厂家提供当地市场的操作建议。

B：功能替代模式，经销商在流通领域最大的价值在于降低销售成本，经销商能更灵活的去经营区域市场，通过整合资源来达到控制上下游的目的。

C：消费者模式，代理商为了摆脱终端的控制，买段部分终端的供货权来控制终端。

3、代理商反制厂家

A：在一个局部形成行业垄断局面

B：重心下沉，客户小型化

C：保持稳定的增长节奏

D：形成多品种小批量的局面

E：组建自己的营销机构,销售政策的二次设计.4、充分借助厂家资源

A：学习厂家KA操作和管理

B：学习厂家的内部管理

C：学习厂家的市场维护和管理

第四.对厂家而言，经销商扮演着多种角色，让厂家对待经销商时不得不受角色冲突的煎熬，在战略层次上经销商是厂家的伙伴，在战术层次上经销商是厂家的竞争对手，这是厂家博弈经销商的困境根源。在如何参与市场竞争，厂商之间避免不了讨价还价，在投入时相让，在收获时相争。厂家博弈的艺术就在“伙伴’和”对手“的摇摆中显漏无遗。

1、先治穷，后治乱经销商的目的就是为了赚钱，对经销商的管理也只能建立在赚钱的基础上才能有效，因此对经销商的管理首先是个利益的问题，就是要先给经销商设计挣钱模式，然后在制定严格的市场管理制度.奖励大，还是奖励好

A：奖励大就是结果为导向的政策，奖励好是过程为导向的政策，需要严格的管理，需要对营销过程进行严格的监控和纪录，区域市场的精耕细作没有管理过程是根本行不通的。

B：我们已经进入了利润向导时代，以前的的销量通常就意味着利润，而现在，有结构才有利润，但一些经销商和业务员还停留在销量时代。盈利为导向的销售政策有可能使业务员和经销商在向厂家提要求时都需要权衡一番。

3、对经销商的诱导和培训企业高层--企业中层--经销商--经销商的业务员综上所述，代理商希望得到利润的同时，更希望得到好的营销理念，使公司的经营管理得到提高，他们更希望和那些有一定市场知名度，有营销和管理输出的公司品牌合作。达到利润和知识的双丰收。

知识产权代理企业简介 篇6

无权代理有三种类型：第一种是根本没有代理权的“代理”，即当事人实施代理行为，根本未获得被代理人的授权。第二种是超越代理权的代理。即代理人虽然获得了被代理人的授权，但他实施的代理行为，不在被代理人授权的范围之内。就其超越代理权限所实施的代理行为，成立无权代理。例如：甲厂委托乙某代理其向丙厂购买电视，并签定了授权委托书，乙某在完成代理事项后见空调市场前景不错，遂擅做主张以甲厂名义与丙厂订立了空调买卖合同，此时，乙某擅做主张与丙厂订立合同的行为就属于超越代理权的代理。第三种无权代理就是代理权终止以后所进行的代理。即代理人获得了被代理人的授权，但在代理证书所规定的期限届满后，代理人继续实施代理的行为，就其超过代理权存续期限所实施的代理行为成立无权代理。

表见代理

表见代理是指没有代理权、超越代理权或者代理权终止以后的无权代理人，以被代理人的名义进行的民事行为在客观上使第三人相信其有代理权的而实施的代理行为。

根据《合同法》的规定，表见代理须具有以下构成要件：

第一、存在无权代理行为。

第二、第三人在客观上有理由相信无权代理人有代理权。

第三、第三人主观上是善意的且无过错。

北京高默克知识产权代理有限公司 篇7

多年来,公司已经形成了相对稳定的专业队伍,业务人员均毕业于法律等相关专业,其中不乏一批具有深厚资历的律师、商标及专利代理人,为国内外多家知名企业提供专业的知识产权服务,与国内有关行政主管部门建立了良好的合作关系,使公司能为客户提供更上乘、更可靠的服务,并在为客户提供服务的过程中与国内外知识产权界、律师界建立了良好和稳固的业务关系和合作关系。

公司保护知识产权的几个主要部门有专利代理部、商标代理部及法律事务部。其中:

专利代理部主要涉及国内及国外的专利代理业务,业务范围包括代理发明、实用新型和外观设计的专利申请、专利复审、专利无效;代理缴纳申请维持费、专利年费;代理专利检索、专利监视(包括专利公告查阅和市场监视);代理专利许可、专利转让;专利侵权诉讼、专利侵权调查等。

法律事务部主要是维护客户的知识产权权益,保护客户的利益不受侵犯。其重点涉及全国主要的省市级工商行政管理局、技术监督局以及公安、司法的职能部门,并配合相关的行政执法部门处理、查处侵权行为人,保护权益人的合法权益。

我国国有企业的代理问题探析　 篇8

关键词：国有企业；委托——代理；代理问题；激励约束机制

委托——代理制是伴随企业资产所有权与经营权相分离而出现的一种资产经营方式，其本意是促成经营人才的人力资本与股东的实物资本的最佳结合，以求企业在市场竞争中的生存发展和获取利润最大化。但委托人（所有者）和代理人（经营者）之间往往存在责、权、利等方面的矛盾和信息的不对称，因此代理人在追求自身效用最大化的过程中可能损害委托人的利益，从而产生了“代理问题”。 一、我国国有企业代理问题的成因

代理问题是“两权分离”的现代公司制企业共有的特征，对于转制中的我国国有企业来说，代理问题同样客观存在。而且国企的委托——代理关系中存在诸多导致代理问题的体制性诱因，因此代理问题尤为严重和复杂。国企效益欠佳、亏损面大，在很大程度上是代理问题的存在所致。因此，分析和研究国企的代理问题，有着十分重要的理论价值和现实意义。

1． 委托——代理关系链过长。国企的委托——代理是沿着全民——中央政府——地方政府——职能部门——企业经营者这样一个层层委托、层层代理的关系链进行的。过长的委托——代理关系链必然导致信息传递的迟缓和失真，尤其是在各层代理人具有虚报和隐藏信息的动机时，初始委托人要获得真实的信息就更加困难。

2． 委托——代理关系不规范。（1）产权界定不明晰。委托——代理关系的建立应以明确界定产权为前提，但国企的所有者是全体人民，不是一个人格化的利益主体，国企所有权是虚置于委托——代理关系链的各个层次之中的，因此国有资产经常被经营者当作无主资产任意支配，造成国有资产的严重流失。（2）委托——代理关系的形成非市场化。传统的国企的委托——代理关系完全是依靠行政管理机制形成的，企业经理人员都具有政府官员的身份，对其奖罚和评价都与行政绩效挂钩而非经营绩效，因此他们追求的都是行政目标而非资产收益最大化。承包制和股份制的推行打破了行政权威，经营者的任命有了董事会任命、投标中标任命、职代会选举任命等多种形式，但行政任命仍是目前任命经营者的最主要的形式。（3）中间代理人“角色冲突” 。除初始委托人和最终代理人外，国企的委托——代理关系链的中间层次都既是上级代理人又是下级委托人。中间代理人不拥有剩余索取权，也不承担多少经营风险和责任，因此自然缺乏促进国有资产保值增值以及激励约束经营者的动力，甚至可能与经营者合谋，共同对付上级委托人。

3． 激励机制不完善。主要表现在：一是国企经理人员的收入普遍较低，与其个人才能、贡献及所承担的责任和风险很不相称，因此他们的个人价值无法通过成功经营企业得以实现；二是以往对国企经理人员的奖惩和评价都与行政绩效挂钩，近年来虽逐渐开始与经营绩效挂钩，但考核指标的科学性和有效性还有待加强；三是现有的激励方式的长期激励效果较差。

4． 监督约束机制不完善。（1）缺乏内部监督约束机制。国企的董事长、总经理、党委书记往往由一人兼任，董事会与经理层高度重合，这使得法人治理结构中至关重要的股东会——董事会——监事会之间的制衡关系无法形成。在这种状态下，公司内部人就易于利用手中的职权，为自己或雇员谋利而有损所有者的利益，因此国企的“内部人控制问题”尤为严重。（2）缺乏外部监督约束机制。目前，我国市场机制还不成熟，还无法有效发挥产品市场、资本市场和经理市场对企业经营者的监督约束作用，主要因为：一是非市场力量对企业经营行为还有一定的干预；二是国企中占最大比重的国有股不能流通；三是委托人难以从经理市场上获得关于代理人的足够信息，无法筛选代理人。

二、我国国有企业代理问题的解决思路

为解决现代公司制企业的代理问题，20世纪70年代以来，西方经济学家进行了种种探索。他们在研究方法上不尽相同，但实质是一样的，都致力于设计一套有效的代理人激励约束机制，旨在使受自我利益驱动的代理人能以委托人的利益目标为行为准则，使代理问题最小化。我国国有企业在经历了放权让利、利改税、承包制和股份制试点等改革之后，已经进入到建立现代公司制企业制度阶段。因此国企应借鉴西方的代理人激励约束机制，设计适合于解决自身代理问题的有效对策。

1． 明晰国企产权，减少委托——代理层次。目前中央及地方各级政府设立的国有资产管理机构，为设计新型有效的国企经营者激励约束机制营造了良好的外部体制环境。在此基础之上，应进一步明确国有资产管理机构的职能，进一步理顺国有资产管理机构与国企之间的关系，使国有资产管理机构真正成为国有资产的代表，站在初始委托人的立场上，为各级代理人设置有效的激励约束机制，实现对国有资产的有效监督和管理。

2． 建立和完善激励机制。有效的激励应包括：（1）基本工资与福利，用于保障企业经营者的基本生活；（2）与短期效益挂钩的奖励；（3）与长期效益挂钩的奖励。长期激励的比重应相对较大，这样有利于促使企业经营者努力改善企业的长远盈利能力。目前采用的长期激励多为远期薪金，即根据企业生产经营周期的不同，以不低于一年为时间跨度确定经营者的报酬。但仅依靠远期薪金是不够的，如年薪制相对于企业的长期经营行为来说还是具有短期性，因为重大战略实施或长期投资的效益有时至少需要几年时间才能显现。因此可以考虑给予经营者部分剩余索取权，使其更关心企业资产的保值增值和长期发展。如股权激励可使经营者的收入报酬与企业利润最大化尽可能一致，而且是长期的动态正相关关系，因此可采用多种形式的股权激励，如股票期权、股票增值权、限制性股票、股票赠与计划等。

3． 建立和完善内部监督约束机制。（1）完善法人治理结构。法人治理结构是指由股东会、董事会、监事会、高级经理人员组成的，用以协调企业成员利益和关系的一种权力相互分离和制约的机制，这种相互制衡关系本质上就是一种监督约束机制。要完善法人治理结构，首先，要确保各个企业机构职权的独立性，使所有权、决策权、经营权和监督权四权分立，“三会一总”各司其职，各权力要素具有各自的重心和边界，相互制衡。其次，要保证权利与责任的对称，使任何权利都无法摆脱责任的约束。（2）充分发挥职工或职代会的监督作用。企业制度的创新不应导致民主管理与民主监督的弱化，而应使国企在长期的管理实践中形成的这一传统继续发挥其积极的作用。企业职工在经营者的管理之下从事生产经营活动，对经营状况和经营者行为有所了解，同时企业经营的好坏直接影响到职工的利益，因此不应忽视职工或职代会的监督作用。为保证职工参与的经常性与全面性，应对职工代表进入监事会和董事会做出制度安排。（3）规范财务制度，发挥财会人员的监督作用。严格规范的财务制度能有效防止企业经营者的贪污、挥霍公款等行为；财务部门及时准确提供的财务报表有助于委托人了解企业经营状况，从而在一定程度上克服信息不对称。因此，财务必须是公开的、透明的，财务部门应具有独立性，不能完全由经营者控制。高级财会人员的任用也应由委托人和代理人共同决定，其收入应由所有者给付的监视费和奖励与经营者给付的工资两部分组成。此外，还应使监督工作经常化和制度化，以及时发现问题。

4． 建立和完善外部监督约束机制。（1）利用产品市场的竞争机制约束代理人行为。目前我国产品市场还存在竞争不充分的问题，因此必须打破条块分割、诸侯经济的局面，严禁地方保护主义，消除部门壁垒，着力构建全国统一的产品市场，并通过《反不正当竞争法》等法规规范产品市场的秩序，实现价格信息获取的市场化，以促使企业经营者努力降低成本，从而减小经营者用扩大成本开支来满足个人效用的可能性，进而降低代理成本。（2）利用资本市场的竞争机制约束代理人行为。要大力发展资本市场，特别是股票市场，必须健全规范资本市场的法律体系，以规范市场运作；还必须分散股权，扩大市场规模，以防止大户操纵，抑制过度投机行为。这样股价才能真正反映企业的经营状况和成长性，在一定程度上克服信息不对称。（3）利用经理市场的竞争机制约束代理人行为。我国的经理市场还处于起步阶段，要加快其发展，一方面要破除人才流动的种种限制，另一方面要为经理阶层的成长提供适宜的条件。为此，首先要改变过去企业经营者由上级主管部门任命的干部任免式用人机制，引入竞争和淘汰的机制，让市场来选择优秀的经营者，以促进经理人才的合理流动，达到经理人才资源的最优配置，形成经营者自我约束、自我监督的市场竞争机制。在这种机制下，所有者选择经营者时，主要是根据其过去的经营业绩来判断其人力资本的价值和经营能力的高低的。在职的经营者会面临被竞争者取代的威胁，因此严重偏离所有者利润最大化假定的行为是不可能长期存在的。其次要建立经理人信息库。经理人信息库应包括个人基本情况、资格认证状况、具体经营业绩等，并登记在册，随时供企业选择。（4）建立和完善社会和法律约束机制。社会约束是指社会中介组织（如会计事务所、审计事务所、资产评估中心、银行等）、经理人自律组织（如行业协会等）、社会舆论、社会道德等对企业经营者的监督与约束。法律约束是指用法律的形式规定企业经营者的权利和责任。目前我国约束经营者行为的法律法规主要有《公司法》、《证券法》、《全民所有制工业企业法》、《合伙企业法》等。这些法律法规对经营者的权利和责任都有明确的规定，但还应注重法律法规的实施效果，加强立法监督，设计有效追究经营者责任的手段。

三、结束语

我国国有企业的改革是一项系统的工程，本文仅通过分析国企的委托——代理关系，对解决其代理问题的对策进行了一些思考，要实现国企改革向纵深方向的整体推进，还有很多理论和实际问题有待于进一步研究。

参考文献：

1．周泽炯．转型中的国有企业代理问题及对策．贵州财经学院学报，2002，（3）．

2．孙利辉，刘丹，董瑞华．从代理理论看国有企业改革．统计与信息论坛，1999，（1）．

3．刘正芳．论国有企业委托代理关系中的激励与约束机制．四川行政学院学报，2003，（5）．

作者简介：北京航空航天大学经济管理学院硕士生。