利丰案例分析报告

利丰案例分析报告（精选5篇）

利丰案例分析报告 篇1

利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理

----案例分析

王亮201112185 2011级MBA 3班

一、利丰贸易成功因素分析

（一）与时俱进的经营策略。

回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，做到了与时俱进。

随着经济社会的不断发展，利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。

1、采购代理

利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。

2、采购公司

该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。

3、无边界生产

该阶段，利丰贸易从采购公司向前迈进了一步，成为无边界生产的计划管理者与实施者。

4、虚拟生产模式

在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。

5、整体供应链管理

虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。在整体供应链的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。

（二）管理模式蜕变：从家族企业到国际化跨国公司。

与所有早期创办的华人公司一样，利丰在相当长的历史时期内，一直是一家典型的家庭企业。不过，随着时代的演变，面对每次出现的管理危机，利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧，重视将先进的管理模式和管理经验引入公司，使之脱胎换骨，从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。

（三）经营角色蜕变：从中间商人到全球供应链经理人。

从 1906 年利丰创办以来的 100 年间，利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处，就是与时俱进，不断更新经营理念，利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。

供应链管理就是把供应链最优化以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果进行流程再造，就能大大节约成本及提升回报。另外，通过共享设备、减低库存等手段，可减少占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，提高企业的竞争力。

（四）将信息技术应用于供应链管理。

信息技术的应用正在改变供应链的运作。现在，供应商、生产商、分销商和零售商正在以十几年前被认为是不可能的方式把产品和服务带给消费者，通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息，使消费者获得他们真正所需的产品与服务，亦增加了供应链伙伴间的协同和联系，可降低营运成本和提高效率。

利丰将西方的先进管理知识与中国的传统文化相结合，使企业在提高效率的同时，保持了华人企业的特色，特别是在用人方面相当重视“人情味”。在冯国经、冯国纶兄弟的领导下，利丰成为了一家具有亚洲色彩商业公司，兼具“制度”与“人情味”的管理特色。这正是利丰超越家族企业、成就百年基业的重要基因。

二、利丰贸易目前供应链管理模式的威胁和风险分析

1．以客户为中心的供应链管理模式面临不确定性和多变性风险。在面临多变的客户需求时可能导致需要协调的部门和供应商过多而降低效率，增大实施难度。

2.对信息技术的依赖度过高。完善高效的供应链系统需要好的信息系统和信息技术软件的支持，如果信息系统发生问题，将导致整个供应链系统的瘫痪。

3.客户和供应商可能通过利丰提供的平台直接交易，跳过利丰集团。

三、利丰贸易供应链管理的成功因素分析

1.利丰集团以贸易为核心，向零售和经销领域扩张，打造供应链的上游、中游和下游构筑协同竞争优势。

以与业内领先企业合作的形式进入零售终端，拓展供应链的末端环节。利丰贸易最近以品牌特许授权的形势与迪士尼、Levi’s、Canon、Royal Velvet生产并销售相关产品，寻找新的业务模式和利润增长点。

2.以客户为核心建立固定的团队提供供应链管理服务，发挥贸易团队的灵活性。

每个部门经营２０００万－５０００万美元的业务。

目前利丰贸易大约在全球有300名客户，其中前五名客户的订单额占到总营业额的46%(1996年)。

部门的主管有供应商选择、是否出货等较大的管理和运营自主权。

上级行政部门为各业务部门提供后勤、行政和财务支持。采取透明的奖金激励制度，奖金上不封顶；奖金比例高于同行。3.以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；

4.强调企业的核心业务和竞争力，并在供应链上定位，将非核心业务外包；

5.供应链上各企业紧密合作，共担风险，共享利益； 6.利用信息技术优化供应链的运作； 7.不断改进供应链的各个流程；

8.缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求； 9.降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。

四、信息系统在利丰贸易供应链管理中所起到的作用。利丰贸易的信息技术系统一直是维系公司环球业务营运的重要构成部分。公司从两方面着手，即内部的信息技术，如内联网（Intranet），以提高营运效率；而外部的信息技术，如外联网（Extranet）和电子商贸（E Commerce）软件，则可促进与供应链伙伴间的协作和信息传递。通过运用外联网和信息软件，不同工厂可跟利丰贸易交换产品的设计和生产规划；原材料供应商及运输公司亦可就新产品的研发和物流策略与利丰进行交流。

为了能实现协同规划及虚拟生产等高增值生产模式，利丰贸易构建了一个以内、外联网为主干的信息系统架构，整合公司的内、外部信息。利丰贸易的内、外联网的结合能够实现以下三种互联：（1）区域互联（2）企业资源互联（3）与客户及供应商的商流、物流及信息流互联。

（一）外联网系统构架

利丰贸易的外联网系统利用不同的软件来处理三项工作：(l）产品开发（WehPDM、JustWin、Import Direct和e-Lap Dips）;(2）订单处理(XTS-5和电子数据交换）;(3）生产控制（订单追踪系统，Order Tracking System)虽然各系统都有自己的核心功能，然而每一个系统所处理的资料都可以传送到其他系统，所以信息的流向是多方面的，而这些系统的建立与互动就是要使信息能够快捷地传送到各供应链成员之间，实现信息共享、缩短产品制造时间及加强品质监控的目的。

（二）内联网系统优化了公司的内部工作流程 利丰贸易除了与客户及合作伙伴建立外联网之外，在公司内部亦建有管理信息系统及内联网，方便外勤员工存取资料。

内联网可以说是外联网的企业版，就像是企业组织中的小规模外联网。内联网采用外联网技术满足公司组织的应用需求，它不仅是公司内部及公司与供应商之间的信息交流平台，亦为公司经营模式的发展和重整带来了新机会。内联网使员工突破部门、组织、地域和时间的限制，真正以公司的目标和客户的需求为中心展开协作；通过内联网的通信资源，利丰贸易能迅速、廉价地建立一个营销网络。

1．利丰贸易内联网

利丰贸易的全球采购网络是通过内联网以电子方式互相联系的，这可让全球员工即时共享信息，内联网是文件传递和信息沟通的设施。

2.利丰贸易运用内联网实现知识管理。

总括而言，利丰贸易的信息技术与供应链管理的结合使利丰获益良多。利丰贸易应用的电子通信和信息传送工具可以使供应链中各企业直接获得市场需求和与生产相关的信息，缩短了供应链成员间的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立起更紧密的关系。商务软件的应用则增加了合作伙伴间的可见度，使供应链成员能够作为一个整体运作的组织，缩短和简化冗长的流程，提高了执行效率，并加强了双方的信任与长远的合作关系。

利丰案例分析报告 篇2

尽管多元化战略在公司层级中也属于差异化战略之一,但本文的研究对象主要集中在单一企业的业务层级的竞争战略。虽然暂时相关的实证数据还比较少,但是以往研究表明,这种所谓的有效链接实际上是协同的供应链管理(SCI),比如与顾客的亲密程度对于支持企业战略并实现差异化有重大的影响。供应链效应与差异化包括对价值链下游的顾客提供特定价值增值服务,比如向多样化需求的核心客户提供定制服务等,这种价值增值的服务是一种直接的定制方案,而不是反映市场一般情况的标准化方案(Morash和Clinton,)。因此,未来的差异化战略是通过供应链整合实现客户定制。

本文目的是通过利丰集团全球化供应链整合战略的案例,研究供应链整合战略与企业战略如何结合、企业如何通过这两者的结合发挥协同效应。解决以上问题将有助于我们明白供应链整合战略在发展和实现企业差异化战略中的重要地位。

1 文献综述

企业竞争战略的制定很大程度受到企业的外部环境影响。以往研究已得出外部环境是影响选择战略与其实现方式的重要影响因素(Hofer,Bourgeois,Prescott,Swink和Way)。很多学者(Fisher,Christopher,Adeleye和Sivayoganathan)已经对供应链战略的类型有基本的共识,他们认为供应链战略主要两种类型:精益生产和敏捷制造,而这两种类型都是强调根据市场环境与产品特点选择正确的供应链战略。

随着供应链管理的崛起,竞争战略与供应链战略的整合变成极具挑战性的新任务。竞争战略反映的是企业如何通过差异化、成本领先和聚焦战略,获取并保持竞争优势 (Miller和 Roth)。而供应链战略是强调企业如何通过它的供应链能力,如成本有效性、反应速度和灵活性获取它的竞争优势。供应链战略是包括如何生产、购买原材料、市场营销和物流去支持企业设定的竞争战略(Handfield和Nichols)。因此,竞争战略与供应链管理相比较,前者强调“是什么”,而后者则是“怎么做”。

竞争战略与供应链战略的关系。Porter将竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。在Porter提出竞争战略的二十年过程中,有大量的学者进行了后续研究,并在其价值链理论基础上提出企业竞争战略的实现方法,他们把这种具体的实现方法定义为供应链战略。Fisher在他的文章中提出两种供应链战略的类型,分别是效率性供应链和反应性供应链。效率性供应链的最初目标是以最低价格有效满足可预期的需求;而反应性供应链则强调以最快的速度回应不可预见的需求变化,目的是减少成本和不必要的存货。他认为产品的特点、市场的要求和销售收入的预测对于选择与之适应的供应链战略是十分重要的。后来,西方学者把精益生产理论引入供应链环境中(Naylor,Naim,Berry,Cigolini,Cozzi和Perona),“效率性供应链战略”也变为“精益生产战略”,以突出“精益”的特点;相应地,“敏捷”也替代了“反应性”,以强调供应链中的不确定性与变化环境。无论是精益还是敏捷的供应链系统,强调的都是供应的整合、减少浪费和时间压缩,但是一个精益系统更强调的是抚平生产进度,然而敏捷系统强调的是快速的重新配置(Naylor,Naim,Berry),把精益与敏捷整合将会创造出“精敏”供应链(Mason-Jones)。这种“精敏”关注原材料的流动与变动的下游需求之间的结合,即整合了企业上下游之间的资源(Naylor,Naim,Berry)。

以往研究认可竞争战略与供应链战略之间相互影响的关系,但还缺乏实证或者案例去检验两者之间的关系(Morash,Cigolini,等)。从理论上分析,精益生产的核心思想强调的是整合各要素以减低成本,并保持在行业和市场中低成本的地位(Porter);与此同时,追求差异化战略的企业尽管其战略目标是向顾客提供独一无二的产品或者服务,但也会保持精益生产。但是差异化的企业保持精益生产的目的是提高经营的效率而不是追求最低成本,当差异化与成本之间出现冲突时,该企业会选择差异化。

敏捷供应链可以帮助企业解决变化的顾客需求以增加他们在动态变化环境中的竞争优势 ( Christopher,Christopher和Towill),因此,敏捷供应链最适合提供独一无二的产品和服务给特定需求的顾客的差异化战略企业,它通过更快的反应速度以满足迅速变化的顾客要求。

2 案例分析

既有研究表明,企业的竞争战略与供应链战略之间具有明显的相关性。竞争战略是一个纲领性的思想,而供应链战略是具体如何实现该竞争战略。下面我们将通过利丰集团的案例研究两者的关系。

2.1 企业简介

利丰贸易公司(以下简称利丰贸易)是利丰集团中历史最悠久和重要的组成部分,主要从事消费产品出口,以欧美日为主要出口市场,采购基地集中于亚洲,采购出口类别以成衣为主,同时还包括时尚饰品、家具等一系列产品。利丰贸易不仅为供应商和顾客提供中介服务,还为顾客提供贸易供应链中各种增值的多元化服务组合,包括市场研究、产品设计与开发、原材料采购、工厂选择、生产安排、质量监控、出口批文办理,甚至是融资等。利丰贸易并没有自设工厂,而是通过协调10 000多家产品优质且具有成本效应的供应商进行生产,满足客户对品质和交货时间的要求。

利丰贸易在40个经济体设有80个采购办事处,并有12 000多名员工。虽然近年来面对美元贬值、油价飙升等不利环境,但利丰贸易的营业额和盈利依然保持增长,2007年销售额达到118亿美元。作为一家跨国经营的公司,利丰贸易获得了多家权威机构的认可。

2.2 传统贸易行业的挑战

在过去数十年,随着中国等亚洲国家成为世界制造中心,亚洲的贸易行业发生了急剧的变化。

在传统的贸易行业中,贸易商在市场上担当中间人和品牌代理人的角色,他们有产品的分配权,承担从制造到出口之间的所有工序,也承担一定的经营风险,包括产品质量、退货、信贷风险、汇率风险等,他们往往需要筹集大量的资金应付供货商的资金支付和顾客的长信贷期限需要。然而,在边际利润高和竞争不激烈时,这些问题并未凸显。由于对制造市场和技术的不了解,贸易商在这过程中处于强势,该阶段成为供应主导模式。

自中国进入WTO,市场发生了根本的变化。多品牌选择的出现及电子商务等信息技术的发展,使顾客与制造商之间的联系日益紧密,贸易行业由供应主导逐渐改变为需求主动,贸易商只能通过大幅度降低利润才能应对剧烈的竞争;同时,贸易商的利润被零售商和生产商双重挤压,一方面毛利大幅下降,同时又要加大投入,但也只能勉强生存。2008年,大量的贸易公司只能维持1%的利润率。

2.3 利丰贸易的全球化供应链战略

在贸易行业整体环境不利的情况下,利丰贸易公司却获取高于5%的利润收入。在激烈的市场竞争下,大部分贸易公司希望能减少成本。许多公司只着眼于生产成本,而利丰贸易却利用供应链管理从原材料采购、物流运输、批发零售和信息管理方面下手,从价值链出发重新构建供应链,利用全球化网络获得成功。尽管利丰贸易比其他供应商的收费更高,然而,客户却认为利丰全球化网络相对于其他代理商能提供更优惠的价格和更好的产品质量。

利丰贸易的全球化网络并非一个有组织的实体,它的核心是利丰贸易与供应商的关系和对全球供应商的整体协调能力。这个全球化的网络会为利丰的客户提供利益,供应商甚至会优先处理利丰的订单,这是利丰长期建立的信誉;采购商在利丰贸易的帮助下,能从其全球化网络中的关系直接得益。而且,利丰贸易对供应商的定位十分清晰,他只承担中介人的角色,这使供应商觉得他们是有信誉的,从而双方的关系更为紧密。

2.4 利丰贸易的服务

利丰贸易的主要服务包括采购和增值服务,其中增值服务包括质量保证、出货监控、原材料采购和度身定制客户服务。

贸易商作为代理人最主要的任务是采购。所谓采购就是为客户寻找最合适的供应商。当客户找利丰时,利丰会建议他们找最合适的供应商,并询问供应商价格。在大多数情况下,利丰贸易以中介的角色参与双方的合同前谈判,甚至有时会主动提醒供应商或客户注意合同中不合理的地方。利丰贸易通过其全球化的网络为供应商和客户进行良好的匹配,从而减少谈判失败的次数和客户花费的时间。

(1)质量保证。

利丰贸易将其接近20%的员工用于监督产品质量。比如对一个新的服务供应商生产,利丰贸易负责质量监督的员工会四次亲临工厂视察生产。在生产开始前,会先做第一次视察,检查原材料的质量并收集回公司的实验室进行检验。当样板制作完成后,他们会进行第二次视察,找出样板中的错漏。当进入包装阶段,利丰会检查压缩包装的程序。最后,当80%的包装完成后,利丰将会对产品抽取样本以保证达到客户要求,否则拒绝出货。

(2)监控出货。

利丰贸易是针对供应商的整个生产流程进行了解,以保证其准时完成订单。这对于季节性的货物尤其重要。对于如服装等无生产限期的货物,利丰将会和供应商一起制定生产限期,以保证能在限期前完成。

(3)原材料采购。

与其他贸易公司不同,利丰贸易的员工对哪个供应商的质量最好且价格最低的知识相当丰富,甚至利丰的员工会直接与供应商沟通,以确保提供能满足顾客质量要求和价格水平要求的原材料。

(4)量身定制服务。

利丰公司会根据每个客户的具体要求为他们量身定做各种服务,而服务的内容将会根据产品和客户的特点有所改变,如为玩具公司的新玩具服务时,利丰公司的塑料产品事业部将会针对该产品的各个细节进行设计,为其制造模具、设计包装、采购原材料和部件、监督生产流程、处理零售商订单甚至航运文件以及为客户开账单,等等。

2.5 案例分析

利丰贸易采用的是差异化的竞争战略,主要体现在他们重新对行业的价值链下的供应链环节进行定义,同时这种新的供应链战略是基于全球网络建立的。其商业模式是为每个需求不同的客户提供各种定制的服务。其服务的流程为:分析顾客(消费者/客户)需求——设计开发产品——选择生产商和供应商——制定生产计划——采购原材料——监督生产——保证品质。其主要特征如下:

(1)以客户为中心。

利丰的客户以欧美零售商为主,这些客户非常了解市场的需求,然而,他们国内生产成本过高,但对中国等发展中国家的市场情况不了解,只能委托如利丰贸易的代理人选择生产商和供应商。利丰公司为他们设计整个生产计划和流程,代为监督产品品质和生产时间,甚至代为处理产品出口前的一切事务。在特殊情况下,有些专注于销售和服务的客户,甚至会要求利丰公司根据其创意,提供产品设计和产品开发,设计各种样式供客户选择。利丰根据客户的要求承担了“贸易中间人——简单代理商——增值代理商——贸易供货商——虚拟生产商”等角色,然而不同的模式皆在核心业务的基础上为客户提供服务。针对不同客户的需求,利用自身的知识技术和公司全球化网络,帮助客户把每个环节的优势整合在一起,坚持与客户成为共同体的理念。

(2)与供应商紧密合作。

由于拥有长期的合作经验,利丰公司了解各个国家供应商的特点,甚至对各国的进出口法律体系也了如指掌,因此能帮助客户在全球范围内选择最优的供应商;同时,供应商也对利丰的要求、生产程序及角色有深入的认识,因此供应商愿意在各种生产环节上为利丰公司提供方便。这种合作和信任使订单处理更为快捷,为供应链环节创造价值。

(3)预定产能。

预定产能是指在生产计划中,将信息传送至各个相关的制造单位中,以便预留足够的生产能力。当订单落实后,该供应链就能结合客户的实际需求马上投入生产,保证完成订单。在这过程中运用运筹学理论,保证生产过程中环环相扣,减少不必要的时间浪费。

(4)核心业务。

利丰公司在供应链的核心业务是贸易采购,其核心是客户服务、网络采购和管理能力,非核心业务是生产、运输外包和货运代理。利丰公司的强大协调能力帮助供应链中个环节都能在其业务上专注,为每个订单创造最优效率的供应链,从而为客户提供最大弹性和最具成本竞争力的产品。

(5)以客户为中心,建立业务组织架构。

消费行业的特点在于产品的多样性,这要求员工必须与客户紧密联系,熟悉产品的特性和供应链的结构。利丰贸易公司将一线业务分为100多个组别,每个组别单独服务一家或几家客户,从而帮助客户实现精细化专业分工,令客户享受一站式的专业服务。

3 结论

利丰研究中心供应链价值分析师 篇3

研究模型：配合集团主业，完善运营模式，并对行业做出分析预测。

研究方向：供应链管理、消费与零售行业观察。

研究成果：利丰供应链管理、采购经理人指数。

从最初给洋人做采购中介的小商号，到现在全球最大的贸易与采购商之一。一本《供应链管理——香港利丰集团的实践》已经成为零售、电商等从业人员的必读书目。这本书的撰写者便是利丰研究中心，书中揭示了一个事实，百多年的成长历程中，利丰的核心竞争力就藏在它的供应链管理当中。

利丰集团的并购与扩展、供应链信息系统的构建、供应商网络的管理、绿色供应链的搭建，都在应用利丰研究中心的总结和研究成果。而且利丰旗下有不少代理业务，比如雅培奶粉、欧美奢侈品服装等，这些业务在中国内地市场的开拓，都参考应用着研究中心的供应链模型。

在全球化的生产采购业务当中，如何安排生产、库存、物流等任务的外包，如何统筹整个生产流程，包括一切设计、采购、生产管理、物流、融资及其他支持性的工作，这些供应链管理模式的搭建要素、变化与调整的原则，都需要借鉴研究中心的模型。

作为集团的智囊机构，研究中心的主要任务是要深入集团的各项业务当中，对集团内部各部门、合作伙伴进行调研。与从事实际操作的业务经理、管理人员，以及合作伙伴进行访谈，系统地收集最新业务管理模式和业务发展方向等信息。梳理运作经验，补充并完善运营机制，将既有的经验固化为理论、规则和模式。继而在利丰集团内部分享、推广，并且对合作伙伴产生影响，更好地强化合作。

除了供应链，零售与消费行业、经济动态两方面也都是利丰研究院的重要研究方向。在利丰集团内部，每天要面对1000多张各不相同的订单，需要寻找成千上万的供应商，在这过程中，就产生了庞大的供应商网络、产业采购动态信息。

于是，研究中心就总结这些数据，分析并提供制造业采购经理指数、物流业景气指数、连锁行业KPI指标体系等方面的系列报告，为利丰集团及其业务伙伴提供研究分析及咨询服务，协助它们掌握内地市场的最新动向，帮助它们做出有关的业务决策。比如，采购经理人指数是制造业状况的晴雨表，可为上游供应商的生产决策提供有效参考。

这种参考对全球化程度极高的利丰集团十分重要。类似于国家的五年计划，利丰集团的发展采用的是“三年计划”，利丰研究中心就需要对公司的三年计划给出自己的建议。研究中心首先要通过环境分析预测三年后企业发展的基本景观；其次根据未来预测，结合公司愿景，制定发展目标；然后从目标回望现况，提出跨越距离的策略建议；最后根据环境变化改变修订策略。这其中，环境变化的感知，是研究中心尤为突出的任务。

某种程度上，利丰研究中心也成为利丰集团影响力的一个出口。利丰研究中心频繁发布一些榜单，比如年度“商业热点展望报告”、“流通蓝皮书”、“经销和代理制度的研究报告”等总结性的深度报告。这些报告并不是短期的市场动态信息，而是针对各行业的生存环境做出分析，并提出对策。

利丰案例分析报告 篇4

第一章 总则

第一条 为认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针,强化各级、各部门、各直属单位主要负责人的安全生产责任意识,预防和减少各类生产安全事故的发生,保障人民群众生命和财产安全，根据《中华人民共和国安全生产法》、《四川省安全生产条例》、《四川省生产经营单位安全生产责任规定》（省政府令第216号，以下简称《规定》）以及省安监局印发《中央在川和省属企业安全生产目标管理考核办法（试行）》等有关法律、法规的规定，制定本办法。第二条 本办法适用于四川利丰化工有限责任公司（以下简称“利丰公司”）有关主管部门和直属单位安全生产目标管理的考核。考核工作由公司安全生产委员会办公室具体组织实施。

第三条 实施本办法的目的在于建立安全生产目标管理体系，落实安全工作责任，完善考核奖惩措施，促进安全监管，控制和减少各类生产安全事故发生，维护社会稳定。

第四条 安全生产目标管理考核办法的总体要求：

坚持“以人为本”、树立安全发展观，贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，切实保护人民群众的生命安全和身体健康，预防和减少安全生产事故造成的人员伤亡。

第五条 利丰公司以及各直属单位应对安全生产目标管理考 核先进单位、以及对安全生产有突出贡献的单位和个人实行奖励，奖励资金从各单位的专项安全资金支出。

第二章 考核目标和内容

第六条 目标分类和内容

安全生产目标分为控制目标、工作目标两类，基本分为100分。

（一）控制目标（50分）。控制目标为当年安全生产工作的主要控制指标。即公司与责任单位签订的《安全环保目标责任书》

（二）工作目标（50分）。工作目标为安全生产工作要求和任务。具体内容有：

（1）建立安全生产责任制的情况和安全生产工作目标落实情况。各级、各部门和企业单位负责人安全生产责任制的制定实施情况。是否将责任目标逐级分解下达，年终进行全面考核。考核结果是否与负责人的经济利益、责任挂起钩来，奖惩是否兑现。

（2）安全监督管理机构建设情况。人员配备是否符合规定要求，工作制度是否健全，是否制定工作计划和工作要点，能担负起本地区、本部门和本单位的安全监督和管理职责。

（3）安全生产执法检查情况。能针对各自的实际情况，适时组织开展季节性或专业性的安全生产执法检查，及时排查整改各类事故隐患。对重大事故隐患和重大危险源采取切实有效的监控与整改措施，能按公司要求和各自的实际情况，制定重大安全事故应急救援预案并组织演练。（4）建设项目“三同时”情况。认真贯彻执行国家有关建设项目劳动安全卫生设施与主体工程同时设计、同时施工、同时竣工投产的规定，年内投产使用的新建、改建、扩建和技术改造项目的劳动安全卫生设施，均应按规定同时设计、同时施工、同时竣工验收。

（5）企业负责人、安全管理人员和职工的安全培训情况，特种作业人员必须持证上岗。

（6）安全技术措施经费情况。重视安全技术措施经费的提取和使用，不断加大安全投入，逐步改善劳动条件，职工在安全卫生方面的基本权益能得到保护。积极开展职业安全健康管理体系认证工作，职业危害能得到有效控制。

（7）信息统计报告情况。积极完成利丰公司部署的各项安全生产工作任务，及时反馈安全生产信息，按时报送本企业职工伤亡事故报表，各类事故速报、周报、月报、年报及时准确，无瞒报、拖报事故现象。

（8）安全事故处理情况。充分运用正反两方面的典型来促进安全生产工作，对生产经营中发生的各类死亡事故，能按照有关规定查清原因，分清责任，严肃处理，及时结案通报，从中汲取教训，不断总结。推广安全生产先进经验，树立典型，推动工作。

（9）对企业安全投入的监管情况。是否督促企业按照有关要求提取、使用各项安全经费。

（10）安全许可管理情况。

（11）“安全生产月”活动组织情况。深入宣传贯彻《中华人民共 和国安全生产法》和《四川省安全生产监督管理规定》。对企业负责人、安全管理人员和职工进行认真教育培训。

（12）安全生产委员会工作情况。能每季召开一次会议，总结部署工作，及时解决安全生产工作存在的突出问题，能充分发挥综合协调作用，督促负有安全生产监督管理职能的部门和企业主管部门，履行职责，密切配合，共同抓好安全生产工作。

第三章 考核基本原则

第七条 坚持“安全第一，预防为主”的方针，以落实公司安全监管和生产经营单位安全生产主体责任为核心，以制度建设、措施保障和建立健全防范体系为重点，突出基层和基础工作考核，强化第一责任人的安全责任。

第八条 坚持控制目标与工作目标考核相结合，年终考核和日常考核相结合，建立和完善各项监督考核制度，严格监督管理，使安全生产目标考核适度、科学、规范。

第九条 控制目标考核以事故统计和事故调查处理资料为依据，对发生人员伤亡事故的，当年安全生产目标实行“一票否决”制度，对发生事故和瞒报事故的行为从严进行考核。

第四章 目标监控与考评

第十条 目标监控。利丰公司安全环保生产管理部采取适时抽查与定期检查相结合的方式，对各直属单位安全生产目标实施过程进行 监控，随时了解情况，协调解决出现的矛盾和问题并及时反馈目标完成情况。

第十一条 检查与考评。

（一）半年自查。当年7月15日前，各有关直属单位对上半年安全生产目标完成简要情况进行自查并总结，将自查报告报利丰公司安委会办公室备案。

（二）年终考评。次年1月15日前，各有关直属单位对上安全生产目标完成情况进行自查，写出自查报告报利丰公司安委会办公室。安委会将组织人员对各有关直属单位完成情况进行考评。第十二条 目标考评计分办法。采用倒扣计分法，每项扣分至该项基本分扣完为止。

（一）控制目标。基本分为50分。具体计扣分标准和方法见附件1。（附件1：直属单位安全环保生产目标管理考核表一（控制目标））

（二）工作目标。基本分为50分。具体计扣分标准和方法见附件2。（附件2：直属单位安全环保生产目标管理考核表二（工作目标））

（三）其他扣分项目。

1.当年安全环保生产工作受到省、市政府或安监、环保局通报批评的，扣5分；受到集团公司通报批评的扣2分，同项内容按最高级别扣分。

2.造成不良影响，查有实据的事件，每发生一件扣2分 3.被考核企业在考核中弄虚作假的，隐瞒、谎报事故，视情节轻重从目标管理考评得分中扣减2—10分并通报批评。

（四）加分项目。

1.企业安全环保生产工作成绩特别突出，当年获得省、市政府或安监、环保局表彰的，加3分；获得当地政府或安监、环保局表彰的，加2分；获得集团公司表扬的，加1分。同项内容按最高级别计分，本项加分最高不超过8分。

2.安全环保生产工作创新，被上级部门或当地政府认可推广的，加2分；被集团公司认可推广的，加1分。同项内容按最高级别计分，本项加分最高不超过4分。

3.控制指标连续3年未超标的企业，加1分。连续3年未发生伤亡事故的企业，加1分。

4.积极建立职业安全健康体系和安全标准化并通过验收的，加2分。

第五章 考核结果与奖惩

第十三条

考核结果。考核得分在85分以上（含85分）且无本办法第十条规定的“一票否决”项的企业为完成安全生产目标单位；其中，考核得分在95分以上（含95分）的企业为安全生产工作先进单位。考核得分在75分以下或有符合本办法第十条规定的“一票否决”项的企业为未完成安全生产目标单位。第十四条 表彰和奖励。

利丰公司安委会依据考评得分，对完成安全生产目标的直属单位及其主要负责人予以通报表彰，并给予一定的物质奖励，其奖励金额见《利丰公司安全环保生产管理奖惩细则（暂行）》。未完成安全生产 目标单位及主要负责人不得奖。第十五条 惩 处。

(一)突破安全生产控制指标的或发生重大以上(含重大)生产安全事故或影响恶劣的安全生产相关问题的,扣除相关责任人的全部抵押金。

（二）考核为“未完成安全生产目标管理单位”的直属单位，年终评选时适当扣罚。

（三）突破安全生产控制指标或发生重大以上安全事故的，取消被考核单位评选先进单位资格；被考核单位主要负责人和分管安全生产负责人取消评选先进个人和劳动模范资格；

(四)扣减的抵押金额度要于下1月31日前补交到利丰公司安全生产委员会办公室。

第六章 附 则

第十六条

各直属单位可参照本办法，制订本单位的生产经营单位安全生产目标考核办法并报利丰公司安委会办公室备案。第十三条 安全生产责任人发生变动时,原责任人经核查,未被追究相关安全生产责任的,安全生产抵押金全额返还,接任人重新交纳抵押金。若内完不成安全生产控制指标或工作指标的,按前后责任人的责任大小分别扣减抵押金。

第十四条 本办法由利丰公司安全环保生产管理部负责解释，第十四条 本办法自颁布之日起实施。

利丰的全球供应链管理模式 篇5

利丰认为：“供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有流程，包括上述的工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，均有效地操作。”利丰研究中心在《供应链管理：利丰集团的实践经验》中指出：“从各种不同的论述和实践中，我们总结出以下三个方面：（1）供应链由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计，到原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。（2）供应链的参与者包括企业和企业内的部门单位，供应链是这些单位之间的互动和关系，企业之间要密切企业内部的合作。（3）供应链的业务过程和操作，可以从工作流程（有研究称为商流，work flow）、实物流程（physical flow）、信息流程（information flow）和资金流程（funds flow）四个方面分析。供应链的信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。”这段话反映了利丰对供应链的理解。

20世纪90年代以来，越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入它们的战略议程中，国际上一些著名的大企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等，在供应链管理实践中都取得了瞩目的成绩。在全球范围而言，香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者。美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析，《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”，具有“快捷、全球化和创业精神”。利丰贸易有限公司总裁乐裕民表示：在这个世界中，各采购国之间将没有边界，而利丰拥有在一个“平的世界”中管理供应链的独特模式。“在美国任何一家商城里，都会有30%~40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到我们公司，但在各类服装以及家庭用品背后，却是我们在提供服务。”“供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。”正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活，同时更低成本地为客户提供产品，并将来自供应链上的收益最大化。以笔者的观察，利丰的供应链管理模式，至少具有以下一些基本特点。

积极拓展全球性的采购经销网络，对产品供应链进行优化管理，并实现供应链各节点上的企业的紧密合作，以争取“零售价里的软三元”

在竞争日趋激烈的国际市场环境下，利丰管理层极为重视“零售价里的软三元”（The Soft $3）：即一件商品在美国的零售价是4美元，其生产成本仅为1美元，要再减已经非常困难，但另外3美元则是供应链各个环节的价值，包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等，在这方面企业有很多机会节省获利。传统的市场智慧，是研究如何把这价值4美元的产品卖得更多，卖价更高。但最好的办法是向供应链上的3美元增值入手。只要售价不变，来自供应链上的收益，就可直接增加经济溢利，这就是冯氏兄弟（利丰集团掌门人）的经济哲学。因此，利丰积极拓展全球性的采购经销网络，通过不断改善供应链管理赚取这“软三元”。

1992年上市后，利丰贸易除积极在世界各地开设办事处外，同时相继展开一连串的横向收购，包括收购英之杰采购服务、太古贸易和金巴莉、Colby、Janco，等等。经过多年努力，利丰贸易的采购网络已扩展到在全球40个国家和地区设有超过80家办事处。一个庞大的、运作有效的全球性采购网络，有利于利丰各产品小组为特定的客户制定最优化的产品供应链，以最低成本向顾客提供最快捷的优质服务。

为了能在全球范围内为客户制定最优化的供应链，利丰非常重视供应链各节点上企业的紧密合作。利丰通过其庞大的全球采购网络，与各种不同类型的生产商保持长期的密切合作，建立了互信关系，利丰能为其网络中的生产商带来一定数量、价格合理的订单，生产商也愿意在预订产能、快速生产和各种生产细节上与利丰配合，并提供最高的生产弹性，以便利丰能为客户度身订造最优化的供应链。利丰供应链管理的思想，就是强调各企业核心能力要素的优化组合。由于企业的资源有限，企业要在各种行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上，这样才能在供应链上取得一个位置。企业具有在核心业务上出色的竞争能力是伙伴们愿意合作的前提。供应链管理强调的是企业根据自己的核心业务能力，在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色，只有这样，其他企业才无法轻易取而代之。同时，企业应将非核心业务，以外包的模式交给其他更专业的企业，使整条供应链发挥更大的效果。如果企业缺乏或者不理解自己的核心业务，或把资源分散到没有优势的业务上面，将难以在供应链上明确定位，亦会缺乏资源来不断强化其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置便容易被其他企业取代。企业的核心业务由多项核心竞争力支持，这些核心竞争力需要企业不断维护和强化，以保持与竞争对手的距离。跨国界生产体现了各个企业依其核心竞争力进行分工的情况：将供应链分拆，让每个企业集中于其专长的某一个或几个环节或生产工序，通过有效率的运输，使生产活动得以在世界各个角落进行配置，联结成为一条有竞争力的供应链。

建立从采购、经销到零售的一条完整供应链的组织管理架构，重视并不断强化各企业的核心业务和核心竞争力

20世纪80年代中期，利丰的供应链管理从采购贸易扩大到零售环节，90年代收购英之杰在亚太区的市场推广及相关业务后，进一步扩大到经销领域，从而形成从采购、经销到零售的整条供应链管理。在整条供应链管理中，利丰集团的三个重要组成部分—利丰有限公司、利和经销集团以及包括利亚零售在内的利丰零售，分别处于产品供应链的上游、中游和下游，并以其具竞争优势的核心业务为客户提供服务，而把非核心业务外包。

处于供应链上游段落的上市公司—利丰贸易，主要业务是从中国内地和其他亚洲发展中国家或地区采购货品（主要是成衣和各种硬产品，如玩具），销售给欧美的经销商和零售商客户。长期以来，利丰贸易一直专注其核心业务—贸易采购，包括接单、选择生产商和供货商、根据顾客（消费者/客户）需求设计和开发产品、制定生产计划、采购原材料、监控生产和保证质量等，而把非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的工厂和货运代理（见图1）。作为供应链上游段落和组织专家，利丰贸易凭借其核心竞争力（主要是客户服务、采购网络和管理能力），与各种不同类型的生产商和供货商建立紧密合作关系，形成一条高度专业化、具经济效益的供应链，为客户提供最具成本竞争力的产品和服务。

处于供应链中游段落的利和经销，主要专注于经销代理和批发业务，包括市场推广、品牌代理、品类管理、物流服务、销售渠道的拓展和管理等。与利丰贸易代理外国客户采购不同，利和经销作为一个区域性的经销商，是品牌厂家与零售商的中间桥梁，主要负责推广生产商或品牌持有商（供货商）的产品，包括食品、家居用品及医疗药品等，其销售市场主要是亚太地区，客户遍及区域内的大型综合超市、超级市场、便利店、小市场、家庭式商店、医院、诊所、药房、传统药店及牙科诊所等。在这段供应链里，利和经销的角色有三个不同的层次：销售、完整的市场服务（包括销售、进出口、处理订单、存货管理）、整段供应链的管理（从生产、采购到销售一条龙），可根据供货商的需求提供不同层次的服务（见图2）。

为了更好地提供这些服务，利和经销一直致力于其销售网络的拓展，为产品打开销售渠道。

处于供应链下游段落的利丰零售，旗下拥有利亚零售和利邦两家上市公司，主要经营三个连锁店集团——OK连锁便利店、利邦连锁服装店和玩具“反”斗城，其核心业务是紧贴消费市场，针对目标顾客的需要提供产品和服务，建立零售店的品牌形象，改善对顾客的销售服务，优化工作流程、实物流程、资金流程和信息流程，从而最大限度地减少库存，提高效率。在这段供应链里，零售店以顾客为中心，针对顾客的需要提供产品和服务；同时，与供货商紧密合作，在各个流程相互配合，以提高双方的工作效率和工作绩效，并降低成本，为整条供应链创造效益（见图3）。例如，OK便利店与供货商伙伴合作，通过网络将信息系统互相连通，共享信息，使供货商可以准确把握一线的销售情况，为生产和配送作出部署，提高补货速度，加快货品流转。

建立以客户为中心、以市场需求为原动力的拉动式（牵引式）供应链运作模式，为客户提供“一站式”的增值服务

目前，国际上有两种不同的供应链运作方式：一种称为“推动式”(push)，一种称为“拉动式”(pull)。“推动式”的供应链运作方式以制造商为核心，制造商向供货商购买原材料生产产品，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。在这种运作模式中，分销商和零售商都处于被动接受的地位，各个企业之间集成度较低，通常采取提高安全库存量的方法来应付市场需求的变动。而“拉动式”的供应链运作方式，其原动力产生于最终用户，由用户的需求拉动上游的生产行为，进而拉动整条供应链。在这种运作模式中，供应链的集成度高，信息交换迅速，缓冲库存量低，能够实现对市场的快速反应。

利丰的供应链管理属于拉动式的供应链运作模式，以客户为中心，以市场需求为原动力。利丰的客户主要是欧美市场的零售商，这些客户非常了解欧美消费市场的需求，知道如何销售产品和服务顾客，但他们也知道自行管理生产事宜并不合算，于是委托利丰代理，要求利丰帮助他们选择生产商和供货商，设计整个生产计划及流程，代为监督质量和生产时间，处理各种各样的琐碎事项，直至产品装运出口。利丰的供应链管理强调了真正的客户导向，它将客户分为大客户和中小客户，大客户由一个部门专门负责，提供一对一的贴身服务；小客户也由专门的人员全程服务，满足客户多样化个性化需求。利丰根据顾客的需求，从采购服务逐步发展起一系列的增值服务，并扮演简单代理商、增值代理商、贸易供货商、虚拟生产商等多种角色（见图3）。

（1）简单代理商。作为简单采购代理商，利丰会根据客户的需求为客户选择合适的供货商，为客户提供设计、执行各项采购计划，但具体的合约则由客户和供货商直接签署，利丰从中收取佣金。

（2）增值代理商。作为增值代理商和贸易供货商，利丰除仍为客户执行采购和生产计划外，还会为客户提供一系列附加值服务，这些服务包括： ◎ 从事各项市场调查来了解消费者的需求，为客户提供主要市场潮流信息； ◎ 研究与开发原材料（布料、花边和其他服装配件等），为客户搜集最新的原材料信息； ◎ 根据市场最新的潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品； ◎ 根据客户对于原材料的需求和不同地区的供应能力进行配对，与客户共同选择最佳的采购国家与地区，执行无疆界的生产，实现产品全球化的增值； ◎ 监控采购、航运和配置原材料与配件到各个工厂； ◎ 在生产过程中提供技术援助，确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户的生产要求； ◎ 务求做到快速反应的生产，不单监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库存和适时适量地补充库存； ◎ 计划组装运输和航运送货服务； ◎ 将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商的环节中，并为境外买家客户度身设计网页。

（3）直接的贸易供货商和虚拟生产商。作为贸易供货商，利丰会与客户直接签约，为客户提供最终的产品，使客户无需自己与供货商打交道。在这一模式下，利丰收取的不是佣金而是产品的利润。贸易供货商的典型就是利丰旗下的金巴莉和莱特贸易公司所推行的虚拟生产模式。

拉动式系统要求快速的响应，否则消费者需求得不到实时的满足，或者消费者需求发生改变，生产的产品就变成过时的库存。因此，拉动式系统需要利用信息系统的高效率机制快速传递需求信息，并将信息快速反馈到生产和配送，只有这样，才能实现以顾客为中心的供应。安达信咨询公司曾这样描述根据客户所需的服务特性来划分客户群：“企业传统上根据客户所在的产业、产品和流通渠道，把客户分成不同的客户群，对同一客户群内的客户提供同样的一种服务水平。有效的供应链管理则根据客户的服务需求进行分类，并为每一群体提供度身定做的服务。”

利用流程管理和信息系统去优化供应链的运作

供应链管理本身就是一个流程管理，包括工作流程（商流）、实物流程、资金流程和信息流程的管理，是工作流程、实物流程、资金流程和信息流程的综合，并将这四个方面综合考虑，进行优化。其中，工作流程是主体，但需要实物、资金、信息等流程的密切配合。流程管理的水平，关系到能否最大限度地为客户提供最具价格竞争力的产品和最优质服务的问题，关系到公司能否最大限度地赚取“软三元”的问题。因此，利丰的供应链管理，极为重视流程管理的设计、执行、检讨和不断改善。以利丰零售旗下的OK便利店为例，1998年，面对香港零售市场竞争日趋激烈的严峻环境，该集团重整供应链管理模式。在行政总裁杨立彬的带领下，OK便利店进行了大规模改革，以顾客需求为出发点，根据目标顾客需求重新设计店铺形象，确定销售商品组合，并为顾客提供优质服务。在物流配送系统管理方面，公司投资2 000万港元建立综合供应链网络，形成快捷、低成本的供货商直接配送系统和仓库配送系统。在信息流程管理方面，OK便利店先后建立综合信息系统、电子数据交换系统（EDI）、仓库管理系统（WMS）和电子销售点管理系统（e－POS），为公司提供准确、及时的信息，以改善销售计划。通过改善流程管理和信息系统去优化供应链的运作，OK便利点的营运开支占销售百分比，从1998年的26%下降到2000年的21%，最终实现扭亏为盈。

实物流程包括整个运输过程、仓库管理、包装分配等处理交付接收的流程，其优化目标就是运用现代信息系统缩短供应的前置时间，减少库存和积压产品，增强货物运输的准时性和准确性，提高成本的竞争力。为实现实物流程的优化，利和经销多年来一直致力于第三方物流的发展，建设了支持业务的软硬件，包括先进的物流中心网络（如2001年开始运作的新加坡自动化物流中心）、信息系统和管理知识，并向客户提供包括包装、上卷标、组合销售包等多种增值服务，形成了其在亚太区物流运输的核心竞争力。

信息流程是沟通的过程，亦是工作流程、实物流程和资金流程能够顺利运行的基础。信息流程除了协助整个流程的操作，也能让管理层通过信息系统随时随地掌握每个订单的实际情况。虽然客户和订单千变万化，但是程序一致。有效率的流程设计，使企业从上而下达到一体化的管理。利丰集团旗下各公司都非常重视收集、处理和利用市场信息。除统计销售数据外，市场人员在销售的同时还直接到销售点现场采集第一手的市场信息。作为全球供应链的协调和组织专家，利丰拥有一套完整的IT系统，利用统一的IT信息系统，进行订单的输入、交货和收款等工作，有条不紊地处理订单，确保一致的服务水平和效率。利丰虽然不是技术型企业，但却被《连线》（Wired）杂志列入世界前40名IT公司。正如利丰贸易总裁乐裕民所指出：“利丰利用IT技术进行大规模的业务经营，如果没有IT技术，我们肯定无法达到现在的规模”，“世界各地的办事处全部通过一个计算器系统相互联接，我们仍是一个完整的企业”。

本文摘编自作者著作《百年利丰（第二版）：跨国集团亚洲再出发》，中国人民大学出版社出版