公司招聘面试流程

公司招聘面试流程（通用11篇）

公司招聘面试流程 篇1

模拟招聘面试流程

面试前的准备：

1、招聘岗位设置：销售经理1人，副总经理助理1人

2、面试场地设置：公共教学楼1153、人员设置：主持人一位（##）；

主考官一位（##）；

副考官两位（####）；

应聘者——销售经理两人：##（正面），##（反面）；应聘者——副总经理助理三人：##（反面），##（正面）；##（正面）。

4、面试开始前，应聘者应在等候区等候。

面试过程

1、考官入场就坐；

2、主持人介绍公司简介及招聘岗位；

3、开始面试

1)销售经理的面试

① 应聘者做自我介绍（应聘者由主持人请入面试现场单独面对三位考官）；

② 问答环节（考官与应聘者一问一答形式）；

③ 考官对应聘者做记录，并告知在等候区等待面试结果。

2）副总经理助理的面试

① 应聘者做自我介绍（应聘者由主持人请入面试现场单独面对三位考官）；

② 问答环节（考官与应聘者一问一答形式）；

③ 考官对应聘者做记录（考官根据评分标准给应聘者评分），并告知在等候区等待面试结果，同时准备下个环节（情景模拟）。

4、考官整理应聘者分数后转交给主持人

5、主持人公布应聘成功者名单并通知竞聘成功的销售经理进行情景模拟环节

6、情景模拟（具体情景和人员身份设置“情景模拟模块”见）

7、考官对所有应聘人员作简短的点评

8、主持人宣布招聘会圆满结束

9、所有人员撤离现场

公司招聘面试流程 篇2

面试作为一种人事测评方法,面对一个个复杂的个体,在有限的时间,通过提问的形式,能否把最合适的人选拔出来,是人力资源部门担心的问题。面试也是存在问题较多、水平不高,改进余地、提升空间较大的一个环节。

1 招聘面试往往存在的问题

目前,面试存在的问题主要有:1)规范性差,准备不充分。2)面试考官素质不适应工作要求,临时拼凑班子,招聘班子组成搭配不合理。3)提问随意性大,主要靠临场发挥,效果不好,考察不到应聘者的必要素质。4)问题设计不科学,网上就能搜到的经典题目太多,可信度不够区分度不高。题目与岗位等级和专业性缺乏对应。5)水平不高。有的面试就是个人资料的询问及核查。有的面试就是以貌取人的相面。

2 提高招聘面试水平应注意的若干方面

2.1 合理确定面试的结构化程度

面试按其标准化程度的不同,可以分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试。结构化面试有着诸多的优点,有助于提高和保证面试质量。但对结构化面试也不能过于迷信,采用结构化面试的形式,并不一定就能保证面试的内容和质量。况且结构化面试费时费力,追求形式,复杂繁琐,实施难度大,虽适用于专业机构和较大单位的人力资源部门,但一般的招聘单位往往难于适应和运用。由于过于程式化,过于机械、死板,缺乏必要的灵活性还会束缚高水平面试官的面试过程和水平发挥。非结构化面试颇类似于人们日常非正式的交谈,过分依赖于面试考官的个人素质,缺乏科学的规范,随意性太大,不易保证面试的效果。基于以上原因,正确的做法应该是根据本单位人力资源工作的实际情况,尽力借鉴结构化面试的做法,合理确定面试的标准化(结构化)程度,不盲目追求结构化面试的形式,组织有形无实的结构化面试。

2.2 保证面试考官的素质

面试考官在面试中处于主导地位,面试考官的素质决定着面试的结果和质量。一名合格的考官应具备良好的个人品格和修养,具有相关的专业知识,丰富的工作经验,良好的自我认知能力,善于把握人际关系,能熟练运用各种面试技巧,能够控制面试过程,具有公正性,了解组织状况和职位要求。

对面试考官的培训是非常必要的。由于担任面试官的人员在本单位一般地位较高,对培训二字不易于接受,可以采用准备会、研讨会的形式,进行必要的培训。

2.3 科学、合理设置面试问题

面试题目同笔试题目相比具有不确定性,面试的提问并不能全部预先编制设计好。有的试题需要根据面试过程的具体情景,由考官临场编制。尽管如此,事先就面试提问做好充分准备,仍是实施一场成功面试所不可缺少的前提条件。面试命题时,书刊及网络上可供选择的现成题目不多,如果再考虑避开常见的题目,命题就显得有点捉襟见肘了。面试命题,就成为面试官的重要任务。面试命题应当注意以下问题:

2.3.1 结合简历和岗位准备设计问题

面试考官在面试之前首先要了解招聘岗位的职位说明书和应聘人员的应聘材料,然后准备好面试大纲或面试问话提纲,准备一些基本的问题,使面谈过程围绕岗位需求这个中心,避免遗漏重要问题或提出无关问题。由于面试时间有限,问题应当尽量以一当十、一题多用。

简历和会计报表类似,重要性不仅是告诉我们什么,还在于从它们出发我们可以剥茧抽丝、进行追问,发现他没有或不想告诉我们的信息。例如,应聘者在前一家公司离职的原因是什么?要得到真实的信息,就得对问题有所设计、讲究艺术,例如采用间接式、迂回式问法。问题的设计甚至应当借鉴律师问话和质证的技巧。

2.3.2 尽量避开应聘者预料之中,有备而来的问题

对于面试的准备,应聘者也许比面试官更认真。有可能提出什么问题,应该怎样回答,应聘者会有所准备。有些问题,一般的应聘指南书刊上都有,或是从网上很容易就能搜到的经典题目,对此应聘者往往有充分准备,有备而来,难于反映真实水平和素质,只能排除掉一些连起码准备都没有做好的应聘者。如果在面试结束时,让应聘者对面试做一个总结和评价,应聘者对此难于有充分准备,就会较真实地反映应聘者的表达能力,文字组织能力,思路是否清晰以及应变能力。

2.3.3 注意提问技巧,对题目进行必要的设计

如果面试官的问题是理论性的,那么应聘者的答案往往只是反映了应聘者认为一件事情应该怎样做,不一定能代表他的实际行为。实际上,应聘者的实际行为往往更为重要。应该设计一些情景式、行为式的问题,让应聘者用事实来说话,这样才可以比较真实地反映出应聘者多方面的有意义的信息。情景式、行为式的问题,对于面试价值较高。

知识性问题主要是考察应聘者对所要从事的工作所需的一般知识和专业知识的了解和掌握,一般适宜于放在笔试环节。如果能对知识性问题进行加工、添附或包装,成为知识性的情景式、行为式问题,那就会成为高质量的面试问题。因为对此类问题的回答主要靠平时积累所形成的扎实的基本功。例如,问:什么是权责发生制?什么是收付实现制?就不如问:会计报表显示企业实现利润不错,但实际上企业缺乏货币资金不能保证正常支付,老总对财务部门非常不满,请你分析可能的原因,用浅显的语言向老总进行解释。这个问题已经涵盖了权责发生制和收付实现制,主要考查了应聘者对会计报表的理解。如果应聘者能艺术地提示老总不仅要关注利润表,还要关注现金流量表,则体现了很强的沟通能力。

2.3.4 慎重使用心理测试类题目

心理测试、智商测试类题目,非专业人员只是一知半解,运用不好不仅不能准确反映应聘者的情况,有时还会南辕北辙。由于心理测试、智商测试类题目应该科学配置且达到一定数量,才能得出正确结论,如果确实需要,可以安排专场测试。

2.4 做好与其他环节的分工和配合

简历考查、笔试考查、面试考查、实际操作考查,这些考查方式各具特点,适用性不同,应当各有分工、互相配合。

简历载明应聘者取得某种学历证书、资格证书,在一定程度上反映着应聘者的专业知识,通过证书层次、学校档次、成绩高低即可把握应聘者的知识水平。尤其值得一提的是,财会人员有比较完善、可信的证书体系,就不必再做过多的重复考查。

面试由于面试官与应聘者能够面对面进行交流与互动,可以直接观察到应聘者的言谈举止,甚至面部表情,得到的信息比笔试更为丰富和全面,可以有效地弥补笔试的不足。如果将宜于笔试的题目用于面试,就不能充分地发挥面试的作用和优势。面试问“如何通过资产负债表、现金流量表、利润表看出企业的资产状况及盈利能力和风险”就不如放在笔试或操作环节,提供三张报表让应聘者分析来考查更合理。面试环节问“你会Excel,ERP吗?”,就不如安排实际操作来考查。

3 结语

面试婚介公司 篇3

2006年12月25日，我像往常一样到报摊买了一份《前程无忧》，心想，做“走鬼”不是长久之计，再碰碰运气吧。翻开报纸，里面有一则某某咨询服务公司的招聘启事，一下子吸引了我的眼球，内容是：诚聘：文员，要求大专以上，英语过四级，要有一定的语言组织能力和与人沟通的技巧，能承受压力；翻译，要求本科以上，英语过六级……我想，我英语没过六级，就试试文员吧，并且它要求也不是很高。

第二天一大早，我就起床了，化了个淡妆，看起来挺精神的，心想，今天一定要旗开得胜。走过天桥不远的某大厦六楼就是某某咨询服务公司了，电梯门一开，我就看到了醒目的公司的名字，感觉好像在哪儿看到过有这样一家公司，但具体是做什么的已经记不清了。我礼貌地跟前台小姐打招呼。她挺忙的，让我稍等一会儿，然后拨了个电话说：“宝贝，来了个面试的靓女。”

我想，这里的文化也挺特别的，同事之间还叫宝贝，应该是不错的公司。

一会儿就出来一个年轻女子，热情地招呼我进会议室面试。我内心钦佩极了，她这么年轻就做招聘员。

我应邀坐了下来，恭恭敬敬地递了简历，她认真地看起来。好一阵沉默，我知道，有些招聘人员会制造一些沉闷的气氛，主要是考察应聘者的沟通能力和表达能力。想到这里，我赶紧打开话匣子，介绍起自己来，但还是显得有些紧张，介绍得有点结巴，但后来，在她的沉着之下，我也沉静下来了。她开始问问题，然后就说起了她们公司的性质。她说她们公司是广州最早的一家婚介公司，专门帮助国内的女士嫁到国外去，促进中外婚姻。我的角色就是以自己的高学历、凭自己的能力扮演顾客去跟外国人谈恋爱，说白一点，我们就是帮别人写情书。

居然还有这样的职业，竟可以代替别人谈恋爱！虽然心中疑惑，但我还是饶有兴趣的样子，说，你们公司的工作挺新鲜、挺刺激的，我可以考虑一下。提及薪金待遇，她说试用期1300元，过了试用期后签合约是1800元，每“谈成”一次恋爱，“促成”一桩婚姻，就加300元，以此类推。我说，那还挺吸引人的。见她并没有强人所难的样子，我慌不择路地走了。

回到住处，我跟朋友说起这件事，征求他的意见。朋友叫我不要去了，现在形形色色的骗子公司都有，形形色色的骗人招术也有，哪有代替别人谈恋爱的？明摆着就是坑人，而且是坑外国人，到时能摆脱法律的制裁吗？再说，如果真正想嫁到国外去的女方对对方毫不知情，也不懂英文，到最后就算促成了一桩跨国婚姻，到了国外什么也不懂，你说她的婚姻会幸福吗？谁知对方会不会是也想骗中国女子呢？

家教中心招聘老师及面试流程 篇4

精诚家教辅导中心，是一所专业从事中小学生课外辅导的机构，现在结合家教、辅导一体化。因业务发展需要，长期招聘从小学到高中的各科优秀教师。

要求：

1.在校大专生、本科生、研究生，在职教师，退休老师。

2.绝对认可本家教辅导中心的规章制度，绝对服从本辅导中心的管理。

3.为人积极向上，努力协助本辅导完成各项工作。

4.具有团队精神，努力维护团队的整体形象。

5.有无工作经验亦可。

面试流程：

1.看清楚本家教辅导中心的规章制度。

2.电话预约我辅导中心负责人。

3.到本家教中心运营中心面试。

银行校园招聘之工行面试流程 篇5

银行校园招聘之工行面试流程

工商银行北京分行的已发面试通知，面试时间是在4月26号上午9点，距离了今天只有一周不到的准备时间了，作为准备去面试的考生，一定要提前了解工行的面试流程，面试的形式有哪些，主要考察考生哪方面的素质，只有清楚了这三点，面试的准备才能够有备无患。

一、历年来工行面试的流程为（以其中一轮面试为例）：

1.面试前准备：考生根据工作人员点名，按分组进入相应考场，工作人员发面试题，考生进行思考准备，自行安排座次，并将姓名填写在面前桌签纸上，时间8分钟。2.面试开始：

（1）评委进入考场，主考评委宣布开始；（2）每位考生进行自我介绍，每人1分钟；

（3）考生就面试试题进行讨论或辩论，规则与时间如下： 试题如为辩论形式：

①正反两方考生交互发言自由辩论，时间15分钟；

②正反两方各选一名考生总结发言，其他成员可补充，双方时间各3分钟。试题如为讨论形式：

①考生发表个人见解，然后小组自由讨论，时间20分钟； 3.面试结束，考生离场。需注意：

（1）面试开始后，考生要严格按照上述流程自发进行，注意掌控每个环节的时间，各环节如超时工作人员直接叫停。每个环节各考生的发言时间由小组平衡把握。

（2）面试结束后考生将笔、试题、草稿纸留在桌面上，不得带出考场，并尽快离开金融培训学校，不得影响其他面试考生。

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二、面试形式

面试形式主要有两种，无领导小组讨论面试和结构化面试。1.无领导小组讨论面试：

无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，其采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过给一组考生(一般是5～7人)一个与工作相关的问题，让考生们进行一定时间(一般是1小时左右)的讨论。

（1）考生入场：一般由工作人员引导，排队入场。敲门得到“请进”的允许后按顺序进入，等考官示意后在坐下并道谢。

（2）个人陈述：考生入座后，认真听面试考官的导语，按照导语的提示和要求作答。审好题目，快速阅读材料，掌握好时间，分配好思考时间和答题时间，可以粗略地罗列提纲。自由讨论：在自由讨论阶段，可以根据自己的性格特征和实际情况来决定自己的角色。总结陈述：总结陈述阶段是由小组中的一位考生对整个小组的观点进行汇总和陈述。（5）考生退场：考试结束时，得到考官、工作人员面试结束的示意或可以退场的提示后起立，鞠躬行礼：“谢谢各位考官。”然后将桌上的纸笔摆放整齐，随手关门。2.结构化面试：

考官会根据应试者最初的网申简历进而提出一些随机性的问题，因此大家简历千万不要造假，要不然会事与愿违。当然有一些小细节要记清楚，不要临场发挥的时候和简历上有偏差，这是非常忌讳的。

（1）报到：提前三十分钟到达，核实准考证、身份证等相关证件。抽签：确定进场顺序和所在小组。

候考：等待时复习面试可能会问到的问题和应答策略，不建议四处走动，会影响面试官对你的印象，也会使自己更加焦躁和紧张。

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（2）进入考场：有老师带领或自己进场。

面试答题：进来坐下之后，会有面试纪律的宣布，宣布结束后可以阅读题目，考生根据题目回答。回答完毕后，可以退场，老师会登记分数，如果合格会通知考生。

三、面试考察重点 1.无领导小组讨论面试

一般都是选择能充分讨论的起来的话题，让每个人都能有话说，但同时又要有一定的深度，这样才能鉴别出学生的思维能力和逻辑性，这种面试题，都是没有正确答案的，面试官只是想判断学生的思考能力、表达能力和性格，所以面试时，要尽快的阅读材料后，找出某种解答逻辑、框架，有了框架，比如按时间、按类别等，提出自己解答此问题的框架，然后分别提出几点理由即可。无领导小组讨论主要测试应试者论辩能力，其中既包括对法律、法规、政策的理解和运用能力，也包括对拟讨论题目的理解能力、发言提纲的写作能力、逻辑思维能力、语言说服能力、应变能力、组织协调能力。2.结构化面试

语言表达能力：看考生表达的是否清晰，语言是否有感染力。综合分析能力，计划管理和组织协调能力，人际交往意识与技巧，自我情绪控制：面试官可能会问到比较难以回答的问题，当下看考生的情绪反应。应变能力：面试官也许会问到意想不到的问题。举例：如果没有录用你要怎么办？观察考生的随机应变能力。举止礼仪和专业能力：举止要适当得体，这也是重点考察项目。求职动机和岗位匹配性：考生的性格特点、成长历程和过往经历，会积累成自身的能力和特性，面试官会从中评断考生的综合能力是不是与岗位相匹配。也会通过考生的兴趣爱好、考生的态度（积极）以及创造力来评断。

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四、工行面试常见题目例举：

举例：为什么硬币分为两面？对外捐助的爱心活动有什么利和弊？面试官根据考生的回答，评断考生对问题的综合分析能力。

举例：请说一说对银行信用卡的推广方案？怎样组织一场演讲比赛？这就要求考生要提前策划好一些活动的方案，尤其是与银行相关的。

举例：领导和你发生矛盾如何处理？同事之间如果有矛盾该怎么解决？

举例：对中国工商银行的认识。答题思路：经常会被问到，回答这一题时除了网上搜集的资料外，最好多添加以下个人的看大。

举例：推销一下自己。答题思路：考察的重点，从特长或是工作能力中找出你的最大优势进行推销。

招聘面试的方案设计与研究 篇6

关键词：招聘,面试,面试方案

毕业季即将来临, 很多毕业生都在忙于找工作, 有的跑各大学校的校园招聘会投简历面试, 有的在网上应聘各单位的招聘岗位, 比毕业生还要忙的就是用人单位的人事部们, 为了给单位注入新鲜血液, 人事部门在各个学校、网站、招聘会现场组织招聘会, 通过现场面试、挑选简历等方式挑选优秀人才加入自己的单位。在招聘前各用人单位都会制定公司的招聘面试方案, 为招聘优秀的人才, 各用人单位可谓殚精竭虑。

一、用人单位的面试招聘现状

随着我国经济的快速发展, 用人单位对人才的需求也越加迫切, 对人才的竞争也是越来越激烈。用人单位对优秀人才都抱着求贤若渴的态度, 面试形式也各式各样。招聘形式主要以现场招聘和在网上招聘为主。

为了挑选到优秀的人才, 各用人单位都会在招聘之前制订一份详细的面试方案, 在方案中将招聘的前期准备、人才的岗位要求、招聘方式、面试方法、面试流程及后期的培训上岗等都计划设计好。在实际的招聘工作中按照制定的面试方案进行, 这样可以使招聘工作达到事半功倍的效果。

现在用人单位常见的面试流程如下:一是用人单位人事部门的工作人员收集求职者的简历;二是对求职者的简历进行筛选, 挑选较符合标准的简历, 淘汰与招聘要求不符的求职者;三是通知求职者进行面试并决定是否进入复试;四是由相关的主管进行复试并决定是否聘用。主要的面试方法有一对一面试、结构化面试、无领导小组讨论等。

二、招聘面试方案设计存在的问题

(一) 招聘流程混乱

1.面试方案制订不够细致。一个好的面试方案不仅能够为用人单位招聘到新的优秀员工, 还可以反映用人单位整体的用人导向, 但现在很多用人单位的招聘面试方案都不够细致周全, 有的甚至草草略过。通常情况下, 招聘面试方案是由用人单位人事部门制作的, 但是因为工作人员对招聘岗位了解不深、考虑不够周全等原因, 制订的方案往往只是一个大纲, 可操作性不强。经常出现的状况就是制订出的招聘面试方案, 只确定了招聘流程中大的轮廓计划和程序, 而对具体的操作细节却不作说明或说明不够详细。一般情况下往往会忽略掉在招聘过程中有可能要用到的预算费用, 且不注重招聘细节。除此之外, 很多面试方案对于招聘面试中的选人要素、选人途径缺乏具体操作要求。

2.面试方案中的面试方法不完善。在通常的招聘当中, 用人单位需要的主要是三方面的人才:技能类人才、销售类人才和职能类人才。因为三种类型岗位对应聘者要求的侧重点不同, 在制定招聘方案时需要对三种人才制定不同的三种面试方法。但当前有些用人单位招聘方案的面试方法一定程度上并不完善, 导致新入职的工作人员在实际工作岗位上无法适应工作, 影响单位工作的整体进程, 有些用人单位甚至出现二次招聘的情况。如销售类的岗位面试方法, 有些用人单位在面试方案的初试当中采用笔试的方法, 复试才是直接面对面的面试或无领导小组讨论进行面试。销售类的岗位与技术类的岗位要求不同, 销售类的岗位主要看销售技巧、语言表达能力等方面。因为有些人适合纸上谈兵, 实际的工作能力不是很强, 如果初试以笔试的形式进行, 就会出现一些优秀的销售人才因为笔试成绩不好遭淘汰, 而那些笔试成绩好但是在实际中却不适合做销售的人被录取的情况。所以制订一个正确有效的面试方案对用人单位的人才招聘很重要。

(二) 面试方案中对各岗位人才的要求不明确

很多用人单位在制订面试方案时忽略对人才的要求, 这种情况在网上招聘中最为严重, 因为在制定面试方案时并没有在人才要求方面进行严格限定, 标准很模糊, 以至于在实际招聘过程中很多应聘者都接到了面试邀请函, 面试当天人很多但又不全是符合标准的人才。有些应聘者在面试过程中因为没有经验、专业性不强等与要求不符失望而归。这样不仅是在浪费面试官的时间, 也是在浪费应聘者的时间。所以制订面试方案时应该将所有的应聘要求写入方案, 在实际面试中按照要求筛选简历, 最基本的要求符合以后再看其他方面的能力。

三、解决措施

(一) 制订科学的招聘计划

由于招聘面试计划制订不科学, 会出现招聘计划不详和参考价值不高的状况。所以在这过程中, 制订招聘计划一定要科学、高效。不能只制定出一个大纲, 而要科学分析实际情况, 制订详细的招聘计划。人才的竞争是企业竞争的关键。由此可见, 制订一个科学、合理的招聘面试方案十分重要, 也是对人事部门工作人员工作和思考能力的一种考察。合理地制订出一份招聘面试计划也是对人力资源专业员工的一种检测。制订招聘面试方案计划时一定要注重细节, 预算合理。

(二) 完善面试方案

现在的招聘单位都在一定程度上存在面试方法不完善的问题, 完善面试方案才能为招聘单位注入优秀人才。在制定招聘方案时, 对于不同的人才需求要有不同的面试方案。如技能类的岗位。技能类的岗位要求应聘者专业过关、技术达标, 在这种情况下, 用人单位应该在第一轮的初试中进行笔试, 因为很多技术类的岗位都需要进行计算或者其他技术上的考验。如计算机类的岗位需要编程, 工程类的岗位需要计算等。对于技术类的岗位, 笔试能直接反应应聘者的技术是否过关。通过笔试以后可以安排一对一的面试, 技术过关以后用人单位要了解应聘者的整体素质, 防止招入有才无德的人。

销售类和职能类的岗位初试可以无小组讨论的面试形式, 在面试过程中面试官可以通过对各应聘者整体表现的考察判断哪些应聘者适合销售岗位, 哪些应聘者适合职能类岗位。除此之外, 销售类的岗位初试还可以进行现场销售模拟, 直接反映出应聘者销售方面的能力。而职能类岗位的面试方法可以通过面试官现场提出问题, 让应聘者提供解决方案。因为文职类的岗位重点考察应聘者解决问题的能力, 所以现场提出问题并找到解决方案可以考验应聘者灵活的反应能力和解决问题的能力。

(三) 简单化面试流程

从招聘的周期来看, 一般白领的招聘周期要比蓝领的招聘周期长, 因为蓝领的面试在正常过程中只需要一轮面试就可以确定去留, 不需要那些繁琐的过程。白领的面试就不一样了要通过筛选简历、初试、复试等各个阶段才可以进入用人单位, 总的来说要用的时间比招聘蓝领多很多。所以在人事部门的工作人员计划招聘面试方案的时候, 通常情况下要延长整个面试的周期。要想提高工作效率, 就要简化工作流程, 具体步骤如下。

1.蓝领的面试步骤。主要走现场招聘, 由于对蓝领工作的技术和专业化的要求程度不高, 所以由相关部门的领导直接面试决定是否聘用。

2.白领的面试步骤。通过现场招聘和网上投递简历等两种渠道对白领进行招聘, 然后再规定面试日期, 由招聘人员和相关部门负责人进行第一轮面试并决定进入复试的人员。再由相关部门总负责人和人力资源经理进行第二轮复试, 并决定将要聘请的人员。

3.主管级别的面试步骤。通过现场招聘和网上投递两种方法同时进行招聘流程。面试分为两个部分:初试和复试。初试由相关部门的经理和人事总监进行, 决定进入复试的人员。最后由公司总经理进行第二轮复试, 并将要录用的人员决定下来。

4.经理级别的面试步骤。由于经理级别属于高级管理层的人员招聘, 所以将由用人单位的领导层进行面试。第一轮面试由人力资源总监和总经理进行, 并决定进入复试的人员。再由区域总负责人进行第二轮复试决定聘请人员。

在进行以上面试工作内容时, 因为面试人员不同, 白领面试和主管级别、经理级别的面试可以同时进行, 以缩短面试周期, 节约工作时间。

四、结语

随着社会的发展, 各用人单位对人才的需求越来越多, 招聘面试方案也是千姿百态, 别具一格。21世纪竞争的关键是人才的竞争, 越来越多的用人单位注重对人才的培养。所以在招聘时用人单位人力资源部门应制定各种面试方案来挑选优秀人才, 为单位注入新生力量。一份优秀、合理、科学的招聘面试方案对人才招聘有着很重要的作用。制作人才招聘面试方案时要注意其中可能出现的问题。一旦出现问题要及时补救, 不断改进和完善面试方案, 以达到事半功倍的效果。

参考文献

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[5]张海, 华进.浅谈企业人才招聘面试存在的问题及解决对策[J].重庆电力高等专科学校学报, 2012 (2) :55-58.

设计完整的公司内部流程 篇7

中国的民营企业发展最多只有30年的时间，已经涌现出了众多营业规模数十亿、百亿的企业，毫无疑问将会有更庞大的民企航空母舰出现。快速发展的民营企业需要有一个全面、与时俱进的管控模式作为支撑，而其内部流程的特点和问题是管控模式中一个重要方面。

在规范化、体系化过程中，民营企业会在战略、运营、财务、人力管理的管理流程方面遇到相当多的具体问题。举例来说，在很多民营企业中，在战略目标制定和分解上往往简单地在历史数据上加以修订，这样的战略目标制定缺乏合适的方法论来支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的沟通机制。

很多民营企业并不存在一套完整的管理流程，当然也没有对关键决策方在流程中的清晰定义。这些企业往往沿用粗放型的方法来进行管理，它们以往在各自领域取得了一定程度的成功，但由于缺失对关键流程的梳理和定义，这些成功无法进行复制，企业也无法取得可持续的竞争优势。

完整的现代化管理流程是企业可持续发展的重要保障之一。这些关键流程可能包括战略规划和运营计划的制定和调整、运营数据的收集、整理和分析、财务相关流程、人事相关流程以及风险管理相关流程等。对于缺乏这些流程的民企来说，当务之急是建立这些流程。

建立的方法可以通过参照行业典范的做法，并针对企业自有的特征进行修订和梳理。其中最为关键的不是仅仅记录下最主要的步骤，而是清晰地定义每一个参与部门、个人在关键流程中的定位。现代管理体系中有“RASIC”模型来定义流程中的职能和职责：

R（Responsible）负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。

A（Approve）决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。

S（Support）支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。

I（Inform）需被告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。

C（Consult）需被咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。

RASIC是一个协助管理项目的工具，它可以帮助组织更加细致地规划项目的责任和部门之间的关系。每一个举措最好只有一个“R”角色，保证没有责任的缺口或交叠。同时，职责必须与权限相匹配，并使决策者能根据有效信息进行决策。

一旦关键流程制定完毕，除需要督促在整个企业自上而下的实施之外，还需要通过内部控制等机制来监督流程的实施，以产生合适的效果。许多民营企业甚至更进一步，延请外部咨询公司来帮助梳理、设计完整的管理和业务流程，并请第三方认证机构进行长期的审计和认证，使流程的实施能够自始至终、一以贯之。

（谢祖墀：博斯咨询公司大中华区董事长）

（编辑：绳 娜 snn0001@126.com）

面试流程图-面试流程安排 篇8

广州公务员面试流程图暂未发布，在此先提供2015年广州公务员面试流程图供各位考试参考。

大学生村官一般面试流程【2】

各位考生，最近一些地方村官考试的笔试考试成绩已陆续登出。对于村官面试的面试流程有些考生还存在疑问，下面知鸟教育人事考试的专家就为各位考生介绍一下村官面试的基本流程。

一般来讲，村官笔试成绩公布后，进入面试的人员会得到招考单位的电话通知，即通知你去进行资格审查并确认面试。电话通知是最常用的途径，因此，报考村官的时候一定要保持手机畅通，并且千万不能在那段时间换号，不然很可能无法通知到你。除了电话通知外，一些单位还会通过信函、电子邮件以及网上公告的方式通知进入面试的考生，因此，勤上网查询也是很关键的。

得到面试通知后，考生应该根据招考单位的要求，备齐所有的证件，在规定的时间内到指定地点进行资格复审和确认面试，通过审查的考生缴纳面试费。一般对通过资格复审并确认参加面试的考生，招考单位都会出具一份面试通知书或者面试准考证，上面会告知你详细的.面试时间和地点，以及需要注意的事项。

办理完这些之后，便是等待面试了。面试当天，考生需要携带招考单位出具的面试通知书或者面试准考证以及招考单位需要的其他证件准时到达面试地点。凭面试通知书或者面试准考证以及其他相关证件进入候考区。

进入候考区之后，需要签到。之后由候考区工作人员宣读考场纪律，宣读完毕之后，各考生要上交自己的通讯工具等物品。

准备就绪之后，便是组织考生进行面试顺序的抽签。考生将根据抽签的结果决定面试的先后顺序。

抽到第一的考生将由工作人员带到面试区进行面试，其他考生在候考区内候考。候考区和面试区是完全隔离的，候考的考生无法得知前面进行面试的考生的任何情况。

一般来讲，为了缓解候考考生的紧张情绪和让考生打发长时间候考的无聊，招考单位会提供报纸、杂志让候考考生阅读。候考的考生也可以在候考区内交谈、走动。

但是，候考的考生不得离开候考区，如需上厕所，将由同性工作人员陪同前往。

另外，如果面试是全天进行，中午，招考单位将给等待面试的候考考生提供免费的午餐。一般是盒饭，送到候考区。

候考区内，将有工作人员通知即将进行面试的考生做准备。即1号考生在进行面试时，候考区的工作人员将通知2号考生做准备。前一位考生面试完毕之后，即将进行面试的考生将在工作人员的带领下进入面试区。

面试区内除了考官外，一般还有记分员、计时员，还有监察人员全程监督。考生一般是正坐在面试考官的对面，保证双方可以对视。

待你坐定后，主考官将向你宣读面试规则，然后让你抽取面试题目。当然，也有不需要抽取的情况。从目前的情况看，一般报考相同职位的考生的面试题目都是一样的。

面试的题目可能是已经提前打印好，放在你的桌上，你可以看;也有可能没有纸质的题目，所以题目都由考官发问。

在回答问题时，也有可能是你先看完所有题目，集中给你考虑时间，然后连续作答;也有可能是考官每问一题，都给你一段思考的时间，然后作答。

面试一般有4题，考官在一般情况下也不会追问，不管你是否答对。

另外，有的招考单位要求考生在面试时不得向考官介绍自己的姓名、工作单位等相关信息，任何涉及个人情况的信息都不得泄漏，以确保面试公正。

面试答题结束后，考官将现场打分，记分员将所有考官的分数收齐后，去掉最高分和最低分，求出平均分即是你的最后得分。

最后得分将现场向你宣布，在有些面试中，还会给你当场出具面试成绩通知书，载明你的面试成绩。

外企英语面试流程 篇9

外企英语面试流程

应聘外企免不了要英语面试，对于第一次应聘外企的应届生来说，外企英语面试是件陌生事，那么如何应对英语面试，以下为大家介绍一些外企英语面试流程，希望对大家有帮助。第一轮面试一般由公司人力资源部的人员担任考官，他们会从你的个人简历出发，询问一些有关个人的问题，比如请你用英语做一个自我介绍。有些公司，也会有一部分英语笔试，如雅芳公司，其笔试中包含一个中英互译的项目，主要考查应聘者基本的语言运用能力。

第二轮面试则由部门主管经理出面，这时候，有关业务方面的问题成了面试的重点，所以英语面试也从个人情况转向了专业领域。比如应聘市场部，则应聘者通常会被要求谈一谈以往最成功的一个案例，或者自身的业务强项等。如果前面一路绿灯大亮，那么，最后一轮面试就要和big boss———公司的总裁面对面了。外企的总裁一般是老外，当然面试就变成全英语的了。总裁询问的问题一般会和公司的精神、企业文化有关。一位曾任职默沙东制药的小姐说，她在参加的默沙东最后一轮面试时，默沙东老总看到她是学新闻出身的，便要求她谈谈对中国新闻媒体的看法，因为默沙东制药一直对新闻媒体有其比较独特的态度。通过这样比较宏观的问题，招聘方想要发现的是，应聘者的理念是否与公司的文化精神相契合。

公司招聘面试流程 篇10

关键词：人力资源；招聘面试；优化改进

招聘就是根据人力资源的规划选择招聘渠道发布吸引人才的信息，然后通过面试挑选出应聘者并录用。招聘能为企业补充新鲜血液，招聘的结果表现为企业是否获得所需要的优秀人才，而人才是企业生存发展的第一要素，只有拥有高素质的人才，企业才能在竞争中立于不败之地。笔者就如何选拔合适的人才提出招聘和面试的优化改进方法，对提升企业潜在绩效能起到一个推动作用。

一、企业在招聘面试中存在的问题

1.招聘的标准太高

一些企业在招聘员工过程中经常出现用人要求与职位需求脱节的现象，招聘条件好像定得越高越好，认为聘用了硕士、博士甚至“海归”，就能说明自身的管理水平高；还有的企业认为在外企或大企业工作出色的员工，就一定适合本企业的发展。比如，招聘一个会计，要求有 5 年的工作经验，35 岁以下，硕博毕业，要求很模糊。

2.简历造成的假象

在招聘过程中，没有什么比发现应邀面试者根本不符合要求更令人垂头丧气了，因此，面试前必须适当筛选。据深圳人才市场的调查数据：从1997年到现在，验证中心共验出假文凭达6万份，平均每年查出的假文凭有4600多份，仅2010年就查出了4000份，平均每个月查出300份假文凭。如果没有发现简历中的虚假而把人招聘到企业，会给企业造成更大的损失。

3.招聘员工的程序不完善

我们有些企业在招聘员工的程序上还不是很完善，如与感情、猜测、臆断及偏见纠缠在一起，往往根据没有事实基础的个人意见来进行。面试人员不去注意应聘者到岗位后可能会有什么样的表现，而是依靠他们对应聘者的个人好恶做出判断，注重主观印象而不是行为。如有些面试人员要招聘的员工是“能够融入企业文化”，这种标示性的语言只能根据应聘者与自己类似的背景或经历来做出判断。

4.面试中对于应聘者的关键信息把握程度差

当前我们一些企业在招聘中的面试就是谈话，经常扮演着心理学家来辨别应聘者的个性差异，而不知道怎样把应聘者的个性与某个特定的工作岗位匹配起来。一个“职业应试者”在回答无效的面试问题时能够使面试考官错误地认为他就是这一岗位最合适的入选。比如，我们企业在实践中出现了面试阶段表现不错，经过试用，这些人中有的人品有问题，有的能力有问题，有的性格有问题，最后企业只得做出辞退的决定。

二、企业人力资源员工招聘和面试优化改进的方法

1.运用关键事件深度访谈法，对于职位本身进行 “面试”

在知识经济时代，经营和战略越来越重要，许多中高层管理人员更多的是进行战略性的思考工作，所以传统的选拔方法已经不适用了。关键事件深度访谈法常常用于业绩优秀的员工或者管理者。由主试官向他们提问关键事件，通过访谈若干个相同职位的员工并研究那些关键事件，归纳总结他们成功的因素，做为用于选拔的测评要素。这样，在选拔中，就能够知道与业绩相关的重要特征。

另外，企业还应该建立该职位的“职位简档”，阐明该职位在企业中确切的地位和关联。“简档”关注次职位对整个企业有什么影响，以及从事这一职位的具体的、可衡量的结果对于整个企业会有什么样的影响。为一特定职位确定“职位简档”之后，企业就可以将这一职位与整个企业相联系从而使其发挥出重要的作用。

2.明确岗位素质模型，准确界定选才标准

在企业招聘中，经常出现没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，从而造成企业财力和精力的极大浪费。

根据招聘的理论依据“素质模型理论”以及名企的招聘实践研究，针对企业的招聘体系建设，应通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制来提高找对人才的命中率，把人才招聘选拔工作做得更有系统和有效。构建企业素质模型体系，并针对岗位素质的考察需求，开发人才测评方法与工具，设计招聘流程及相关支持机制，可以弥补传统招聘体系的不足，提高招聘工作的效率。并基于素质模型的基础上，对关键岗位制定《招聘指南》。《招聘指南》包括岗位基本信息、任职资格要求、素质模型、招聘考核评分指引、面试提问问题范例、评估中心备选考核工具等。

3.改进招聘中的面试方法

招聘人员在面试过程中，运用科学的面试方法，可提高选才的准确程度。

对于普通人才招聘，考虑到招聘成本以及面试方法的效度，一般情况下，企业招聘人员可以使用行为面试法来面试。

对于高级人才招聘，企业应较多使用主题演讲法。提前给应聘者一个演讲主题，要求对方制作ppt演讲。评委同时听应聘者演讲，评委有多人，由业务部门的专家、业务部门经理人及人力资源部招聘人员构成。应聘者演讲结束后，由评委轮番提问，应聘者如果学历造假，没有真才实学，很难蒙混过关。

对于校园招聘，企业常用的面试方法是无领导小组讨论等等。

通过不同面试方法的应用，特别是摈弃了非行为面试法以后，企业的招聘速度和准确率可以提升一个大的台阶。

4.提高招聘人员的职业技能

合格的专业招聘人员需要对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入掌握和了解，还需要对心理学尤其是心理测量等学科的有效掌握。为进一步提高主管人员的领导技能，企业可以开展面试技巧系列培训，在一定程度上满足主管人员发展技能的要求。

参考文献：

[1]张大为：浅谈结构化面试在企业招聘中的应用分析[J].中外企业家，2011，（10）.

企业招聘流程的优化策略 篇11

企业战略目标的实现需要一支高素质的人才队伍。招聘作为人才引进的主要手段, 是组织人力资源管理的首要一环。企业只有从战略角度出发, 准确把握用人标准, 系统化设计招聘流程, 才能在招聘的各个环节严把人员的质量关, 真正了解应聘者的职位匹配度, 为战略目标的实现提供可靠的人才保证。

不同企业的招聘过程不可能完全相同, 但在招聘过程中都遵循一般的流程, 如下图所示。即根据组织的战略要求提出用人需求, 在制订招聘计划的基础上, 经过招募和测评选拔适宜人员予以录用, 通过培训、考核与激励等措施激发人才的活力, 最后通过招聘工作评估检验招聘流程的有效性, 使招聘最终服务于组织战略的要求。本文按照这种一般的流程, 分析了影响招聘流程有效性的因素, 有针对性地提出了优化招聘流程的相关策略。

2 影响企业招聘流程有效性的因素

2.1 招聘流程设计的完整性

招聘作为一项兼具科学性和艺术性的工作, 其流程的设计是一个复杂、完整、连续的程序化操作过程。企业的招聘工作首先需要从组织的战略定位出发, 提出招聘需求, 然后选择适当的招募渠道吸引大量应聘者, 通过一系列科学的测评方法, 按照既定的标准进行人员甄选, 从中选出适宜人员配置到空缺岗位, 最后对招聘工作进行评估, 使招聘流程得到持续改进和优化。以上每个步骤之间都是环环相扣、密不可分的。如果某个环节和其他环节没有做到有效衔接, 会导致后续招聘工作的盲目性, 最终录用的员工也难以满足企业的战略需求。企业在招聘之前, 只有系统化设计招聘流程, 明确各部分之间的合理衔接关系, 才能按照低成本和高效率的原则实施整个招聘活动。

2.2 招聘目标定位的战略性

随着组织的人力资源管理趋势向战略化方向发展, 企业越来越需要招聘对企业的战略发展目标有支持作用的人才。企业在制订招聘计划时是否具有长远的战略眼光, 是否能够提前获取并培养组织所需的战略性人才, 成为检验招聘流程有效性的最高标准。以往企业最多只进行两年的人力资源计划, 而现在这已经远远不能满足企业发展的需求, 五年乃至十年的人力资源规划在企业已非常普遍。如很多企业将内部招聘作为提升高层管理人员的通道, 通过制订接班人计划来培养高层经理人员, 就必须提前5～10年进行选拔和培养。因此, 企业只有以战略为指导规划整个招聘流程, 准确把握用人标准, 由此选拔的人才才能为战略的实现提供可靠保证。企业战略成为招聘工作的出发点和归宿。

2.3 招聘标准理解的准确性

在企业招聘中, 要保证招聘的质量, 真正实现“能职匹配”的目标, 关键是招聘人员要准确把握招聘的标准。在招聘流程中, 从制订招聘计划到人员初步筛选, 从素质测评到最终录用, 招聘标准会贯穿于招聘过程的始终。解决这一问题的突破口是工作分析。如果企业在招聘前没有进行系统的工作分析, 没有提供空缺岗位详细的工作说明书, 而是在招聘时临时确定招聘标准, 并且招聘标准比较空泛, 这样招聘人员对评价尺度就难以把握, 操作过程中主观随意性较大, 难以发挥各种甄别测评工具的效用。招聘人员对应聘者的取舍应该取决于岗位所需的标准, 如果过多取决于个人对应聘者的主观感觉甚至个人的某些好恶, 这样最终会导致所招聘的人才的职位匹配度和岗位胜任力大大降低。

2.4 招聘策略制定的全面性

要使招聘流程得以顺畅运转, 各种招聘策略的制定必须非常完善。招聘策略主要包含招聘的地点策略、招聘的时间策略、招聘的宣传策略、招聘人员的选择策略等。其中, 招聘的地点策略主要是从成本收益的角度出发, 考虑如何将招聘的地理位置限制在最能产生效果的劳动力市场上;招聘的时间策略主要是综合考虑企业的用人日期、招聘周期和培训周期来确定招聘的日期;招聘的宣传策略主要是考虑用什么样的方法、手段和渠道宣传企业信息和职位信息, 既要保证信息发布的效果, 又要积极塑造企业的良好形象;招聘人员的选择策略主要是考虑选择一些具备良好的个人品质与修养并且掌握一定招聘技术的人员从事招聘工作。只有这些策略完善并且定位非常准确, 才能保证招聘的最终效果和质量。

2.5 招聘方法选择的科学性

招聘流程中, 招聘方法选择的科学性是保证招聘效果的核心。实践中, 企业可使用的测评手段有多种, 但是如果没有明确每种测评方法各自的功能以及适用的招聘对象, 操作过程缺乏规范性的话, 会影响测评结果的效度。同时测评实施者的能力和素质也会对测评结果有直接影响。如面试是企业使用最多的一种甄选方法, 但一些企业的面试考官面试前缺乏相应的培训机会, 考官的判断经验及相关能力要求经常难以达到应有的标准, 没有准确把握衡量应聘者素质的内在标准, 从而使面试结论产生较大的偏差, 没有达到能职匹配的效果。企业的招聘人员只有明确用人标准, 科学选择测评方法并按既定规程操作实施, 才能保证测评结论对甄选人员具有较高的参考价值。

2.6 招聘后续措施的协调性

在企业人力资源管理中, 招聘流程只是解决了引才这个环节的问题。而要充分发挥人才的价值, 必须将招聘流程纳入整个人力资源管理的流程范围统筹考虑, 有效协调招聘和其他管理环节的相互关系。企业的引才、育才、激才、用才和留才是一个完整的循环系统, 只有各个环节相互配套, 才能保证整个链条不会发生断裂。如果企业在招聘环节不遗余力, 但人才引进企业后, 缺乏明确的职业目标定位, 缺乏工作绩效的及时反馈, 缺乏有效的激励机制, 会严重挫伤员工的工作积极性, 甚至会造成一些高层次人才离开企业另谋高就, 使得企业的人力资源管理没有形成一个良性的循环系统。只有在人才引进企业后, 各项后续管理措施制定配套并实施到位, 才能最终体现招聘的真正价值。

3 企业招聘流程的优化策略

根据企业一般的招聘流程和影响招聘流程有效性的因素, 将以下几个环节作为关键控制点, 通过采取适当的管理策略, 有利于招聘流程的持续优化。

3.1 招聘前的优化策略

(1) 增强企业战略和文化对招聘的宏观指导

企业战略和文化会在宏观层面上影响企业的招聘决策。随着市场环境的变化, 企业战略需要作出相应的调整, 企业对员工的工作要求也会随之发生变化。企业的战略决策可以帮助企业明确参与市场竞争的领域和竞争的方式, 而人力资源经理则必须明确要招聘什么样的员工才能为组织战略目标的实现提供人才保证。例如, 实行防御型战略的企业就比较青睐于招聘对安全需要比较高, 对变化的容忍度比较低的人;而实行探索型战略的企业则比较青睐于招聘独立性强、具有创造性思维能力、乐于冒险的人。每个企业独特的文化对招聘人员的工作态度、行为方式尤其是招聘方式都有重要影响。企业也总是根据应聘者的价值观念和行为方式是否与自己的企业文化相吻合来决定是否聘用。丰田公司作为日式企业的典型代表, 是一个强调高度忠诚性的公司。为了筛选那些价值观与公司的价值观一致的应聘者, 在招聘和筛选的过程中融入了企业文化, 公司使用了“整合价值招聘项目”, 不仅仅对应聘者的知识和技术技能进行考核, 更对应聘者的价值观念如团队互动力、品质意识等进行判断。因此, 企业战略和文化对整个招聘工作起方向性引导作用, 对招聘流程的各个组成部分能够进行有效的整合。

(2) 切实做好招聘前的基础性工作

要保证招聘流程的顺畅运行和招聘结果的科学合理, 招聘前的基础性工作是必不可少的前提条件。这些基础性工作主要包括两个方面, 即人力资源规划和工作分析。企业在开展招聘之前, 必须明确几个问题:企业在战略规划期内需要多少员工、需要什么样的员工、在什么时间需要这些员工、从什么地方获得这些人才的供给、如何获得这些人才。这些问题只有通过科学的人力资源规划才能得到科学的解答。人力资源规划要以企业战略为指导, 综合分析组织内外环境的变化, 运用定性和定量相结合的方法预测规划期内企业的人员需求和供给状况, 并通过一系列人力资源子规划的制订, 实现人力资源供给和需求的相互平衡, 确保企业在适当的时间和适当的岗位上获得适当的人选 (包括数量、质量、层次和结构) , 体现招聘工作的战略前瞻性。

为了提高所招聘员工的职位匹配度, 企业在开展招聘之前, 还必须进行系统的工作分析。通过工作分析, 系统地收集、分析和整理工作信息, 为企业的每个职位量身定做工作说明书, 从而明确每个职位的工作职责与任职资格等, 这是招聘中对应聘者进行素质测评和作出录用决策的主要依据, 也是其他管理环节如培训和考核等工作的主要依据。除了应聘者的学历、经验和技能等显性素质外, 应聘者的隐性素质如员工的个性、工作动机、工作风格、人际技能等核心胜任特征, 与他们的工作绩效也是有直接因果关系的。因此, 为了使招聘的员工能够取得较高的绩效, 同时适应岗位职责的动态变化, 在工作分析中, 需要对不同岗位上员工所需的核心胜任特征进行分析, 对每种胜任特征的重要性和需求水平进行科学测定, 在招聘选拔过程中可以以此为依据, 对候选人的胜任特征进行全方位的考察。

(3) 准确定位招聘职责与宣传策略

企业的人力资源部门在大多数情况下并不是最终的用人部门, 如果人力资源部门和用人部门缺乏有效的沟通, 会导致选聘的人员不一定符合用人部门的要求。因此要保证招聘流程顺畅运行, 在正式展开招募之前, 必须科学合理地划分人力资源部门和用人部门的职责。在招聘过程中起决定性作用的是用人部门, 其处于主动的地位, 一些重要事项如确定人员录用标准、确定素质测评的内容、正式的录用决策、员工培训决策等都是由用人部门作出的。而人力资源部门在招聘过程中更重要的是发挥组织和服务的功能, 如发布招聘信息、应聘者资格审查、笔试和面试工作的组织、合同签订、提供培训服务等。只有双方分工明确, 有效协调配合, 才能保证招聘的效率和质量。

招聘作为企业的一次公关活动, 还必须进行积极的企业形象或者声誉的宣传。因此企业在正式展开招聘前, 还必须准确定位其宣传策略。企业不仅需要提供包括职位薪水、工作类型、工作安全感、晋升机会等与职位相关的真实信息, 而且要让求职者了解企业文化、管理方式、工作条件、工作时间等企业的真实信息, 包括优势方面和劣势方面。只有准确有效地传达了这些信息, 求职者才会在评价自身需求的基础上思考自己是否适合这样的工作, 在企业筛选之前完成一个自我筛选的过程。从而降低应聘者对企业过高的心理期望, 建立起心理应对机制, 并由于感受到企业的真诚而产生信赖感, 有利于培养员工入职后的献身精神和忠诚度, 减少离职率。

3.2 招聘中的优化策略

(1) 选择合理的招募渠道与人员素质测评方法

当企业产生用人需求时, 有内部招募和外部招募两种渠道, 它们各有其优缺点。在企业招聘实践中, 要综合考虑拟招聘人员的性质、层次、类型以及组织的规模、人才市场的供求状况等因素后作出决策。一般情况下, 企业应该优先考虑内部招聘, 通过信息的公开发布和公平透明的选拔过程, 选择最适宜的人员予以录用。据抽样调查资料显示, 在美国有90%的管理职位是由内部招聘来填补的。当内部员工无法充分满足企业需求时, 就需要从外部补充人才。外部招聘渠道有很多, 如各种媒体广告、校园招聘、招聘会、人才中介机构以及猎头公司等, 企业要认真分析各种渠道可提供的人才类型、数量、质量及成本, 根据所需的人才要求和企业自身的实力做出科学选择。美国通用电气公司在缺少员工时, 首先是在内部选拔人才, 在公司内部没有合适人选的情况下, 就从外部招收人员。其中对于技能人才主要从当地的劳务市场上招收, 对于关键技术人员或高级管理人员主要从其他公司“挖”人, 对于一些基层职位主要是招收应届大学毕业生。通过多种招募途径的综合使用, 为公司的发展提供了坚实的人才保证。

企业通过各种途径吸引到大量应聘者后, 必须根据空缺岗位工作说明书的要求, 开发与此相对应的人员素质测评体系, 对候选人的素质进行全面的测评, 以更好地了解其职位匹配度, 这是企业做出最终录用决策的主要依据。实践中, 甄选的方法和手段有多种, 为了提高测评的信度和效度, 企业首先要根据职位的要求明确测评的要素, 然后将每种测评方法的功能与所需的测评要素对应后, 决定最终选用的测评方法和手段及其组合。常用的测评类型及其功能如下表所示。美国电报电话公司为了观察应聘管理岗位的员工在办理具体事务时能否分清轻重缓急, 采用了整理文件筐的方法, 要求应聘者在10分钟内将一大堆杂乱无章的文件存放于文件筐中。摩托罗拉公司则采用压力面试的方法, 通过故意问几个难堪的问题, 测试应聘者容忍压力的能力。通过开发和选用针对性较强的测评工具和手段, 企业识别人才的能力获得了有效的提升。

(2) 科学作出员工录用决策

录用是最终决定雇佣应聘者并分配给他们职位的过程。在这一阶段, 企业在进行了常规性的背景调查和体验工作后, 就进入录用决策程序。为了保证录用决策的科学性, 企业可以重温工作说明书, 进一步明确用人标准。但企业应该坚持一定的灵活性, 因为工作说明书只是提供一个基本的筛选标准, 在现实劳动力市场上, 常常难以寻找到完全符合工作说明书所描述的应聘者。研究显示, 即使应聘者能够100%地完成他所应聘的工作, 也很可能会因为工作缺乏刺激而在较短时间内离开岗位;相反, 如果应聘者能够完成80%的工作任务, 他可能会有更好的工作动机和更大的工作动力。在录用决策中, 需要对测评过程中通过多种方法所产生的信息进行综合评价与分析, 分别采取三种不同的模型进行决策。如果对应聘者没有某种最低要求而是要强调其综合素质, 可以采用补偿性模型, 根据各项素质得分的加权平均数进行决策;如果要求应聘者在每个方面都必须达到某个最低标准, 可以采用非补偿性模型进行决策;如果对应聘者在某几个方面有最低要求, 但其他方面没有最低要求, 可以采用混合模型进行决策。对于决定录用的应聘者, 应该及时发放录用通知书, 以免失去这些重要的人力资源;对于未被录用的应聘者, 也应该以委婉礼貌的方式发放辞谢通知, 以树立良好的企业形象, 并对今后的招聘产生积极影响。

3.3 招聘后的优化策略

(1) 有效协调招聘与其他管理环节的相互关系

尽管在招聘阶段运用一系列的方法和手段对员工的素质和潜力进行了测评, 但员工价值的充分发挥还必须在使用中对其进行深层次的管理与开发, 因此必须有效协调招聘与其他管理环节的相互关系。一是新员工的培训问题。通过组织新员工的岗前培训, 让员工理解组织文化, 了解重要的制度和政策, 熟悉部门工作内容和岗位工作职责, 尽快融入组织。丰田 (美国) 汽车公司的新员工导向培训就是利用四天的时间, 让新员工潜移默化地接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识以及相互尊重意识, 以此来赢得员工对丰田公司及其目标和价值观的认同。二是新员工的职业生涯问题。帮助新员工尽快确立职业方向和目标也是让其融入和献身组织的重要途径。为此, 企业可以为新员工开展有关的职业生涯咨询, 指导他们选择合适的职业发展通道和职业目标, 并通过建立与其相配套的培训开发体系来帮助他们实现目标。朗讯公司就是通过建立了一套职业生涯发展规划的制度以及与之相对应的实现措施, 帮助人才自我实现, 从而留住了那些具有进取心、不断追求进步的人才。三是新员工的考核激励问题。新招聘的员工是否真正胜任工作岗位的要求, 要让他们工作一段时间后, 根据对其绩效考核的结果才能作出准确的回答。为此, 企业应该参照工作说明书, 制定科学的考核指标和标准, 采用科学的考核方法进行公正的考核, 并根据考核结果决定是否需要进行岗位调整。对于绩效比较理想的员工, 企业要及时采取激励措施, 以促进绩效水平的持续提升。

(2) 及时评估以促进招聘流程的持续优化

企业的招聘活动是一个连续循环的过程, 在每一次招聘活动结束后应该及时进行评估, 找出存在的问题, 并提出改进措施, 以利于招聘流程的持续优化。招聘工作评估的方法有多种, 但最终都要落实到在既定的招聘预算约束条件下, 为工作岗位招聘到的人员的适用性上来。因此, 招聘评估首先要考虑招聘的成本及其产生的效用问题, 既要计算总的成本效用, 又要计算招聘的不同阶段所产生的成本效用, 这样可以发现在招聘的每个环节存在的问题, 有利于提出针对性较强的改进策略。录用人员适用性的评估可以从录用人员的数量和质量两方面进行。从数量角度讲, 包括录用比、招聘完成比、应聘比等指标, 用来反映录用者的素质、录用计划完成情况以及招聘信息的发布效果等基本情况。从质量角度讲, 包括录用人员在工作岗位上的绩效水平、一定时间内晋升的比率、辞职的比率等指标。需要注意的是, 考虑员工的绩效水平和晋升比率等指标时, 要尽可能把员工不可控的因素剔除掉, 以提高评估结果的可信度。

4 结 论

企业招聘流程的有效设计是保证招聘质量和效果的基本前提。为此, 招聘流程的设计要以组织战略为指导, 以提高员工的职位匹配度为核心, 通过招聘前对岗位要求的准确理解, 招聘中对员工素质的科学测评, 招聘后对员工绩效的考核激励, 优化企业的招聘流程, 形成连续化和系统化的流程管理系统, 从招聘流程的各个环节严把人员的质量关, 为组织战略目标的实现提供坚实的人才保证。

参考文献

[1]廖泉文.招聘与录用[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

[2]吴志明.员工招聘与选拔实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2002.

[3]谌新民, 熊烨.员工招聘方略[M].广州:广东经济出版社, 2002.

[4]陈云, 林德.跟顶级企业学管人[M].北京:经济科学出版社, 2004.