公司信息化规划方案

公司信息化规划方案（精选8篇）

公司信息化规划方案 篇1

集团公司信息化建设规划方案

一、集团信息化存在的问题

近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。

但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。

目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。

此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。

集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。

二、企业信息化整体规划的必要性

随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。

集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升XX集团的核心竞争力，为打造“百年XX”奠定基础。

三、XX集团信息化建设规划

（一）信息化指导原则

XX集团信息化建设的指导原则应确定为：“集团领导，归口管理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。

（1）集团领导，归口管理、组织保障

成立由集团公司COO任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作；领导小组下设集团信息化委员会，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划；

建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领导担任首席信息主管（CIO），负责具体领导集团的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督；

对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。

XX集团的ERP项目组织如下图所示：

领导小组由集团COO担任组长，小组组员由主要管理部门和业务部门的总监组成。信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。

各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成，设小组长或项目经理一名，小组长或项目经理由主要相关业务部门的总监以上领导担任，在集团信息化委员会的领导下，和XX软件的子项目经理对口，负责本子项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等。

建议XX集团建立ERP项目激励和考核体系，以更好地推动ERP项目和管理提升工作。

XX软件公司在XX集团的项目组织和XX集团内部的项目组织类似，设项目领导小组和项目总体协调人，并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等，项目领导小组和项目总体协调人负责分别和XX集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调，XX软件项目组织结构如下图所示：

XX软件项目领导小组由事业部相关领导、分公司总经理等共同组成，负责项目高层沟通和高层协调，项目关键决策等。

XX软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下，总体协调各子项目在项目整体规划的指导下协同工作，内部其他资源和工作的协调，以及和XX相关领导和信息化委员会的对口沟通协调等。

各子项目小组由子项目经理和相关顾问组成，负责具体子项目的项目管理和实施工作，同时整体项目设开发和技术小组，负责各子项目的客户化开发的管理与协调，技术支持等。

（2）统筹规划，分步实施

集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则；

集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。

（3）统一标准，互联共享

信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。XX集团必须建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等），这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础；

从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。

（二）综合信息系统整体架构

（三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算

1、总体实现目标

以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建设一套符合XX集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。

加强集团总公司的集中管理与监控，加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动和共享，提高集团实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变化快速反应，降低整体经营成本，提升集团的核心竞争力，为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。

2、阶段性规划

（1）第一阶段规划

第一期实现核心目标：

（1）建立统一的信息化开发基础应用平台

建立一个能够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、个性化二次开发平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具并且能够支持异构协同集成，迅速配置IT运营系统与功能模型和数据展现集成，能够高效利用资源，性能稳定和提供安全保障的基础应用平台。

（2）实现整个集团商贸板块所有公司、经营部的集中统一的财务集中核算体系，建立统一的财务核算规则与流程，实现财务核算信息的实时、透明、统一，为集团获得经营关键信息知情权，及时准确掌握生产和销售经营数据奠定基础。

涉及软件模块：总账、固定资产、库存管理、应收管理、应付管理、存货集团对账、报表等基础核算功能的集中化、集团化、规范化。

（3）实施商贸业务板块的内部供应链协同管理，实现从产品到最终用户的流通环节的供应链管理和分销体系管理，以达到合理控制成品库存、加强业务流过程监控和业务分析，加速存货周转速度、提高商品及时到货率、客户服务满意度，并与集中财务核算系统无缝集成，满足商贸业务财务一体化运作和管理，实现成品的物流与信息流、资金流的统一管理。

涉及软件模块：销售渠道管理、价格管理、客户信用管理、销售管理、返利管理、退货管理、库存管理、内部交易、发运管理模块。并满足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成；满足集团对销售、库存、运输、价格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。

（4）配合商贸供应链管理，对生产板块，先行实施工厂的成品库存管理。对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范，实现工厂产成品的库存实时和准确信息反馈。

实现包括：规范和优化库存业务流程与管理，工厂成品完工入库业务，一次物流涉及的内部交易调拨与结算业务等；实现一次物流业务在工厂和商贸两个板块的的集成互通应用，从而实现对成品库存的优化管理，充分降低产成品的库存成本和库存占用，更好地实现成品生产与库存的平衡管理。

第二期实现目标：

（1）实施工厂供应链管理与财务集中核算系统，满足工厂业务财务集中的一体化实时运作与管理。

实现包括：

A．建立采购业务管理平台，满足集团集中采购和工厂分散采购的不同采购业务管理要求；

B.实现供应商管理，以及采购合同的管理，实现采购业务的内外部计划与流程的协同，为未来实现供应商协同和进一步建立XX集团的联合库存管理战略和管理模式打下基础；

C.满足工厂库存管理要求，包括生产领用、消耗性领用等业务。合理管理原材料库存的计划协同管理，合理降低原材料库存占用，同时提供产成品的直接材料成本消耗数据，满足集团成本管理中对材料成本归集的数据来源要求。

D．解决工厂的发运管理和运费计算，满足工厂对生产物流环节产生的运费核算和分摊管理要求，实现存货成本的精细化管理和优化。

E.集成工厂财务与工厂业务信息，打通财务业务工作流与信息流，实现工厂的财务业务一体化管理，实现财务业务的数据联查与统计、分析，实现财务对业务的关键节点实时监控和管理。

（2）启动工厂成本核算系统的实施。在实施过程中，应充分考虑成本管理系统从现有供应链及总账系统中抽取相关数据，以满足目前工厂成本核算的基本要求。

在生产制造系统未启动前，成本资料所涉及到直接与制造有关的数据，皆直接录入到成本管理系统中，待生产制造系统上线后，制造系统会与成本系统集成，届时再调整成本管理的方案。

生产成本核算系统的架构图可如下图所示：

第三期实现目标：

（1）实现工厂供应链与采购招投标平台的集成，利用NC的Portal技术，建立供应商门户。

（2）系统支持导入和集成现代物流技术，如物资条码技术、商品条码、箱码、无线扫描、库位管理等，加快物流速度与库存周转率。

（3）实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化，加强人力资源规划与分析，整体提高集团人力资源管理水平。人力资源管理实施分为两步骤分步实现，即先行实现以人事薪酬管理为目标的集团人力资源基础应用阶段；再实现以达到员工绩效管理和人力资源战略规划为部门的集团人力资源高级应用阶段。

本阶段实施人力资源基础应用，主要涉及模块：职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理、经理自助、员工自助。

可对现有的人力结构做出系统分析，包括员工结构、更新率、增长率、离职率、流动（异动）率等规划指标。

可满足XX各个部门，各种岗位薪资结构的定义，并能按条件输出工资单，减轻人工工作量。同时，从集团层面能实时统计分析所有分支机构的薪资福利发放情况，各地区岗位实际薪酬水平等。人力资源管理系统与集中财务系统需无缝集成，薪资数据直接生成总账凭证。可为财务集中核算提供可靠数据来源。

（4）在完成商贸供应链和工厂供应链上线和推广后，需要通过一系列的业务规范措施，来加强集团对整体供应链运作的管理，并同步优化供应链，提升效率和效益。

第一阶段概预算

第一期：400万；第二期：300万；第三期：100万 小计：800万

（2）第二阶段规划

第一期实现核心目标：

（1）实现集团协同办公自动化管理。

建立集团范围内统一的办公自动化管理平台，并与ERP系统实现部分信息和流程的集成，提高流程和办公的效率，进一步提高业务流程的透明度和可视化。

（2）实现集团报表合并，达到新的会计准则应用要求。包括实现：同时按管理层级的逐级合并和跨越管理层级的一次性合并；跨行业经营的集团财务合并。会计制度差异的调整与外币报表的折算；不平的内部债权与债务的核对与自动抵消；自动进行内部利润抵消计算；对资产减值准备的自动抵消；复杂股权结构下的股权投资的自动抵消算法。

股权投资权益法核算、成本法核算下的自动合并算法；灵活确定合并范围，或按区域、经营版块进行分部合并报告；留有可供审计的抵消痕迹，支持手工抵消；自定义的分类数据汇总与统计分析；在线催报与提交状态管理；B/S结构的WEB合并报表，（3）建立集团商业智能分析系统。

包括：提供元数据模型管理方案、数据存储和同步机制的建立、分析模型的设计与实现。

帮助集团建立决策支持平台，实现部分核心业务智能决策支持功能。对企业决策层、商贸业务、工厂业务和集团财务所需的分析数据和模型的展现方案，进行智能分析的系统实现。

第二期实现核心目标：

（1）建立符合XX管理特色的销售预测模型。

进行XX集团的销售预测的调研，确定销售预测的流程与业务模型。在计划与信息协同的基础，结合公司经营战略和总体计划，分不同的产品、销售周期和分销渠道建立集团的销售预测流程与模型，预测误差管理模型和调整流程，逐步形成相对准确的销售预测体系，并结合科学的产成品库存分析，实现销售预测到销售计划、库存计划的一体化协同管理，从而提高整个产业链对市场快速变化的反应能力，降低供应链上的原料、半成品、成品的库存占用和库存成本，提高存货周转率和经营效率，降低集团公司的供应链成本和经营风险。

（2）建立XX内部供应链计划体系。在销售预测模型确定的基础上，完成销售预测系统的实施以及与ERP的集成，完善商贸和工厂的供应链计划体系，包括：销售预测、销售计划、库存计划、采购计划及要货计划，实现整个供应链的信息流的闭环管理与协同。

（3）启动工厂成本管理的咨询工作，提供目前消费品行业及流程制造行业先进的成本管理模式，针对XX特有的生产管理方法和成本核算体系，共同商讨确定适应于XX自己的工厂成本管理体系，并提出与成本管理目标相匹配的人事考勤、薪资、总账、存货成本及车间管理的匹配方案，成本管理作为企业内部管理系统而言，只有要求其他业务系统的精细化、规范化才能达到成本管理的精细化和可靠性。

第二阶段概预算

第一期：150万第二期：150万 小计：300万

（3）第三阶段规划

第一期实现核心目标：

（1）在一个平台上统一实现多工厂协作的生产管理系统。建立计划及车间作业流程，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。

包括建立产品数据管理，工艺过程文件；建立生产计划协同管理平台，实现生产作业流程管理，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。

生产系统与财务集中管理、供应链系统以及成本管理系统能形成协同、集成和一体化管理。

生产管理系统的架构如下图所示：

（2）实施和调整、优化成本管理系统。在成本管理咨询方案的指导下，充分考虑成本管理系统与其他业务系统的接口关系，并对核心业务流程做出必要调整与优化，以满足集团成本目标管理的要求。

成本管理系统的架构图如下图所示：

（3）实现集团全面资产管理。不仅仅要实现资产核算与统计，而且要对资产的全生命周期，即从资产的采购到资产报废的整体管理流程。资产的实物管理、资产从采购到报废的全生命周期的管理、资产的保险租赁与内部资产的调拨等管理。目标实现包括：资产的预算；资产的采购与接收；资产的库存管理；在用资产管理。

XX集团的资产管理架构可如下图所示：

第二期实现核心目标：

（1）实现以员工绩效考核为核心的集团人力资源高级应用管理目标。涉及的模块：人力资源规划、培训开发管理、招聘甄选管理、绩效管理。按部门岗位职责为主要考核要素，合理确定关键绩效指标和考核方案，并可灵活设置考核层级关系，构成如360°、270°、180°等不同度数的绩效考核；灵活定义考核方案中的考核人类别权重、考核要素权重、考核指标权重。

并可对员工绩效关键事件进行记录和管理，为绩效评价提供参考；提供员工绩效申诉及处理、绩效面谈记录管理；考核结果与薪资、职业生涯规划及培训相关联；根据考核的历史记录，分析员工及部门业绩的改善情况，从各种角度对考核结果进行统计分析。

（2）建立工厂MRP体系。

基于工厂生产管理系统的运行的基础，根据物料主数据、产品数据结构，根据销售预测结果和生产状况，通过MRP运算，自动生成生产计划和采购计划，包括产成品、下阶半成品或原材料。运算过程充分考虑经济批量和累计提前期，帮助企业降低存货库存水平，及资金占用，提高生产准时交货率。

（3）实现集团资金集中管理。

包括：资金结算、网上银行、资金计息、信贷管理、资金预测、资金监控、远程支付。资金系统与应收、应付和总账系统的自动接口；经常性银行、内部结算账户的对账；支持多银行网银接口或服务协议，实现收付款的自动划账；准确及时的集团资金监控和短期预测；定期活期信贷与内部结算处理规则；多种灵活的资金利率计算规则；可依据内部结算规则处理内部结算手续费；本外币分账制；资金预算与支付计划，尽量减少备用金和外币金额；提供内部信用评价以支持对贷款额度的控制；在线的内部结算门户，提供适合电子商务系统的安全认证方案，确保交易安全。

（4）实现集团全面预算管理，建立集团内控体系。

包括：预算目标下达、预算编制、汇总与审批预算，预算的执行与财务核算，预算分析与调整、预算考核与业绩评价。并且根据咨询方案，对方案提出的财务和业务的内控制度定义的流程进行系统实现。

（5）完善智能决策系统。主要实现：生产数据分析与数据模型的展现，以及决策层对集团的运营整体的分析数据和模型的展现，实现决策层的科学快速决策和经营管理数据信息的挖掘分析。同时建立绩效评估管理体系和量化的绩效评估管理平台，实现集团统一的绩效管理和分析评价。

第三阶段概预算

第一期：250万第二期：150万 小计：400万

（4）第四阶段规划

第四阶段实现目标（远期规划）

（1）建立集团的门户网站，进行企业的标准信息披露。

（2）建立集团的电子商务系统。包括：BTOC----实现终端客户网上在线定单、交易、支付，BTOB----上、下游客户的对账和权益确认，网上支付。建立安全认证系统和指纹加密认证系统。

（3）建立集团客户关系管理。包括：集团统一的电话呼叫中心----进行标准的电话售后服务接待和电话导购，网上订单处理与订单协同；集团战略客户数据库管理和张略大客户关怀系统、客户反馈信息管理，集团危机应急攻关处理等，并且建立统一和标准的客户信息数据库档案。

（4）实现企业产品生命周期管理，包括：应用智能决策支持系统的数据分析，建立企业研发产品数据管理，以及市场竞争对手产品研究数据，竞争对比分析；市场份额、人群、销售趋势等综合产品生命周期的管理。

第四阶段概预算

该阶段软件投入预计：400万 规划的硬件投入该预算 该阶段投入预计：200万

四、规划实现的总结

整体规划总体投入约2100万元，将能够有效支撑集团100亿以上的销售规模，适应集团5-10年的规模发展，为打造XX奠定坚实的信息化基础。

五、本给规划的实施说明

本规划个阶段的项目目标、实施进度、项目周期、项目预算投资将根据实施的具体情况，做出相应的调整。

每个阶段的参与组织是指相应组织中的关键用户，要求是相应组织中的骨干员工或核心领导，熟悉ERP理论和内部管理流程，有一定的技术能力和沟通能力，在项目实施期间有大于50%的时间投入。

公司信息化规划方案 篇2

信息化作是解决目前企业出现的问题的有效途径在电力行业已经达成共识。信息化已成为不少电力企业的一项基本战略。利用信息技术来解决上述这些热点问题是电力企业义不容辞的工作和任务,迅速变化的环境对电力信息化工作提出了更高的要求。K公司信息化建设分三个阶段完成,分别为:信息资源规划与重点专项应用建设阶段;以集成应用为主、全面应用推进阶段;综合决策应用建设阶段及各信息系统集成阶段。

1 K公司信息化目标

K公司是一家大型电力公司,在全国各地有一定数量的分公司和子公司,公司急需进行信息化改造。

1)基于对公司业务体系的分析,构建集团整体的信息资源模型体系,实现对集团、分/子公司和发电企业的人、财、物、信息等所有经营资源的记录和描述。

2)构建集团统一的信息资源技术架构,支持信息资源的利用与管理;建立统一的数据结构和信息平台,对数据进行统一的管理,满足不同应用系统的数据要求,满足公司的信息整合要求。

3)建立集团统一的信息资源编码体系,实施集团统一的信息编码,实现信息的唯一性、同一性,避免数出多源、信息失真、信息缺失,实现信息共享,支持协同工作、综合分析。

所以,K公司需要对信息资源进行规划,全面、系统的审视集团信息资源,构建信息资源的模型体系,建立统一的信息编码体系,建立统一的数据平台,实现集团范围的信息共享与整合,以满足集团对信息综合利用的需求。对各个信息系统进行整合

2 信息资源规划和信息系统设计

K公司信息系统根据电力行业生产的特点,将信息系统根据电力企业业务分为四大支撑体系。建设支撑系统主要为工程建设管理系统;生产支撑系统包括生产管理系统和生产调度管理系统;经营支撑系统主要包括燃料管理、物资管理、营销管理系统,支撑公司系统发电主业的燃料、物资、营销管理;管理支撑系统包括财务管理系统、资金结算管理系统、人力资源管理系统、计划与统计系统、企业绩效管理系统、决策支持系统等;协同办公系统包括办公自动化、远程办公、视频会议、档案管理系统;企业信息门户内部信息门户和外部信息门户。系统用户通过综合的接入渠道接入,并通过身份认证,按照给定权限访问各应用系统。各应用系统与后台的数据库、数据仓库连接,为业务与管理提供全面的支持。本节将对各应用系统的内容进行阐述。根据公司的业务情况对信息系统功能模块结构如图1所示。

2.1 建设支撑系统

K公司建设支撑系统主要指工程建设管理系统。K公司工程建设管理涉及到集团内部的四层主体(集团工程部、分/子公司、项目公司、工程建设管理分公司)和外部的设计机构、工程公司、监理单位、设备制造安装单位,项目管理复杂,信息交互多。支持公司建设项目的管理,包括新建火电项目、水电项目、核电项目的项目开发、项目建设,以及技改工程项目、燃机工程项目管理。工程建设管理系统面向工程建设项目,以项目管理实施机构(工程建设分公司)为主体,贯通公司本部管理部门、分/子公司、项目公司,同时对项目设计单位、施工单位、监理单位开放,对设备生产、安装、调试单位等外部单位开放,成为项目相关参与者信息交互的平台、集团管理部门监督管理的工具。

工程建设管理系统的功能有工程建设安全管理;进度管理;质量管理;工程造价管理;投资与资金管理;设计管理;设备管理;采购招标管理;项目审批管理;合同管理;工程档案(图纸、文档、标准等)管理;综合查询;统计分析等。

2.2 生产支撑系统

生产支撑系统建设的目的是建立安全生产的有效管理监督机制、提高安全生产水平,建立集团生产调度管理体系,加强设备管理、提高设备健康水平、提高生产可靠性、降低维修维护成本,加强生产技术管理。生产支撑系统主要支持K公司的生产管理活动,包括生产调度管理、安全管理、运行管理、设备管理、技术监督、可靠性管理以及环保管理、节能管理等。

生产支撑系统根据公司在生产管理上的三级管理体制和“分级管理、越级监督”的特点而建设。公司总部对各发电企业的安全生产、运行、设备、可靠性、节能、环保等进行统一管理,实行“分层管理、分级负责、上下贯通、协调一致”的安全生产管理体系。分、子公司对所属区域内的发电企业生产安全、运行、设备、可靠性、节能、环保管理等进行协调、指导、监督和管理。基层企业负责对本企业安全生产实行全面管理。发电运行分公司、区域检修公司承担专业的运行、检修职能。生产支撑系统建设应以公司发电运行、检修的专业化、集约化管理模式为出发点,公司新建电厂的发电运行以运行分公司为管理主体,公司的检修工作由区域检修公司承担。具体有以下一些子系统。

生产支撑系统的功能有:生产调度管理系统、运行管理系统、设备管理系统、安全管理系统、生产技术管理系统。建设集团统一的生产技术管理系统,为集团技术监督、可靠性管理、节能管理、环保管理的提供支持手段,提高集团生产管理的及时性与效率。

2.3 经营支撑系统

经营支撑系统主要包括燃料管理、物资管理、营销管理系统,支撑公司系统发电主业的燃料、物资、营销管理。燃料、物资、营销管理系统覆盖公司三级机构,对于相关产业的企业,如煤炭企业、环保企业,在经营管理上可根据行业和企业特点建设相应的专业系统,通过应用接口与公司系统建立连接。如燃料管理系统是适应公司在燃料管理方面的专业化、集约化管理模式,为保证电力生产的燃料供应、控制燃料成本提供支持。建设公司统一的燃料管理系统,包含公司本部、区域燃料公司、区域分/子公司、基层发电企业燃料管理在内的统一的燃料管理系统。同时,燃料管理系统需与财务管理系统、生产管理系统建立联系,形成公司财务、物流集成化系统,实现物流、资金流、信息流的统一。它的功能有燃料计划管理;燃料采购合同管理;燃料收耗存管理;燃料市场信息查询;燃料运输运力查询;燃料生产、调运管理;燃料质量验收管理;燃料成本管理等。

2.4 管理支撑系统

管理支撑系统主要对集团的综合计划、财务、资金、人力资源等支持性管理活动提供支持。根据公司三级组织和管理特点,管理支撑系统应覆盖公司三级机构。管理支撑系统建设的目的是通过信息化手段建立公司上下贯通、横向渗透的管理渠道,提高管理效率与效益,促进集团现代化管理水平的提高,增强K公司的竞争能力、盈利能力和可持续发展能力。

管理支撑系统主要功能有财务管理系统、、资金结算管理系统、人力资源管理系统、、计划与统计系统、资本市场与股权管理系统、监察审计系统、科技管理系统、企业绩效管理系统、决策支持系统等。如财务管理系统的功能有预算管理;资产管理;工程项目管理;现金管理;成本费用;应收应付;燃料管理;销售管理;物料管理;投资管理;税务管理等。

2.5 协同办公系统

K公司协同办公系统包括集团办公自动化系统、远程移动办公系统、视频会议系统、档案管理系统。

1)办公自动化系统,适应于公司本部、区域分/子公司、新建电厂组织机构设置精干化的特点,为了便于集团办公效率的提高及各级机构之间建立流畅的文件流转渠道,建立集团化办公自动化系统。办公自动化系统的建设引入工作流技术,提供对办公管理流程的客户化定制。

2)远程移动办公,公司的资产遍布全国各地,公司本部领导、员工经常出差在外,每人承担的工作都具有不可替代性,为了便于领导、员工出差的情况下仍能处理职责内的相关工作,而不受时间、地域的限制,建设远程移动办公系统。

3)视频会议系统,建设集团视频会议系统,以公司本部为中心点,以各二级单位为分中心,建立起集团会议、交流的辅助工具。

4)档案管理系统,档案管理系统的目标是建立集团“数字档案馆”。

2.6 企业信息门户

企业信息门户作为连接企业内、外部各种资源与各类群体的桥梁,为企业员工提供信息发布与共享的平台,连接原有的各信息孤岛,使信息的沟通变得更主动更有条理;对于企业的商业伙伴与客户,企业信息门户提供了一个使他们能方便及时地了解企业的窗口。当前,企业信息门户为企业所提供的价值已远远超过传统意义上的企业网站。基于K公司信息化需求分析和K公司业务、管理、组织设置的特点,K公司企业信息门户平台的建设内容将包括提供信息展现与交流的内、外部信息门户和提供信息管理等方面。

1)外部信息门户,主要为K公司的合作伙伴、客户、外部用户提供了解K公司的窗口与交流的渠道,具体内容包括外部网站,建立与完善公司外网,对外发布K公司的企业概况,对外公布的公司新闻、公司动态,以及专题介绍。

2)内部信息门户,主要为K公司各级机构、各个部门提供信息发布与共享的平台,包括内部网站,在企业内部发布公司新闻、动态、通知、公共信息,建立信息专栏等,包括公司信息发布、部门信息发布;知识管理系统,建立K公司统一、集中的知识管理系统,提供对工程建设、发电运行、核电工程建设、核电运行、生产技术的知识管理,提供对法律信息、政策信息的管理等。

3)信息管理,K公司企业信息门户将企业的各种应用和数据集成到一个信息管理平台上,以统一的用户界面提供给集团内各级机构的用户内部和外部用户使用浏览器就得到自己需要的数据、分析报表及业务决策支持信息。

K公司信息门户平台在信息管理上须具备的功能包括:统一的信息访问渠道、用户身份认证、用户权限管理、统一用户管理,单点登录、信息集成、应用集成、竞争情报管理、内容管理、搜索和处理各种格式的文档、个性化的应用服务。企业信息门户根据用户的权限,提供相应的应用,实现个性化应用服务。

3 信息系统应用集成

K公司实行集团化管理,为加强集团资源、信息的整合,加强管理、提高效率,应用系统应按集成化的目标与思路建设,包括信息集成、系统集成与业务集成。为此,应考虑应用系统的集成关系。

在大型企业应用系统建设中,通常有两种应用系统构建模式——集成化方案与最佳组合方案。集成化方案是一个企业的主体应用系统都采用一个软件供应商的解决方案(如包含了财务管理、人力资源管理、物流管理、设备资产管理、项目管理等),由其提供一套集成化的应用系统方案,实现企业业务、管理系统;最佳组合方案是企业在各个业务领域(如设备管理、燃料管理、物资管理、发电企业营销管理、财务管理、人力资源管理等)的应用系统建设中都采用本领域最佳的方案,将各业务领域的系统组合在一起,实现企业整体的应用系统建设。

集成化方案由于采用相同的平台、系统间整合化、一体化程度高,所以集成性强、效果较好;最佳组合方案由于采用的平台不同、系统开发方各异,所以整体性差、容易造成系统孤立。

对于业务紧密度高、具有行业共性的、软件供应商有相应解决方案的应用系统采用集成化应用,包括财务管理、人力资源管理、物资管理系统,集成化方案将能实现系统集成和业务集成,达到较好的业务整合,实现业务协同。对于企业业务与管理模式具有特殊性、集成化方案不能提供的应用系统采用专项应用系统,包括生产调度管理、燃料管理、运行管理、工程建设管理、集团协同办公系统等,专项应用根据需要通过集成平台(应用服务器、EAI平台)实现与其他应用的信息集成或系统集成。

4 结束语

K公司需要一套切实可行的信息化规划来指导其信息化建设,因此,在当前形势下研究K公司的信息化资源规划具有重要的意义。由于K公司信息化体制方面的原因,其内部在信息化组织、管理流程等方面均存在不足之处,在信息资源规划的同时要对各信息系统进行集成,实现信息系统资源共享,提高生产效率。

参考文献

[1]林韩.电力企业一体化信息集成平台的研究与实践[J].电力信息化,2007(10):66-69.

[2]赵永彬,丛培贤.信息资源整合集成平台的设计与实现[J].电力信息化,2007(10):74-77.

[3]黎曦.电力企业信息集成平台中的数据集成模型研究[J].电力信息化,2007(10):81-84.

[4]王国梁.企业级统一信息平台的构建及开发[J].电力信息化,2007(9):67-69.

[5]刘俊瀛.火电厂信息资源整合与开发[J].电力信息化,2007(9):70-73.

[6]赵建华,何锐.银南供电局管理信息系统整合[J].电力信息化,2007(9):74-75.

公司信息化规划方案 篇3

关键词：劳动就业；信息化管理；建设；规划方案

中图分类号：TP39

1 劳动就业管理部门信息化建设概述

1.1 劳动就业管理部门信息化建设目标

在劳动就业管理部门信息化建设与规划过程中，应因地制宜，结合当地的实际状况，以及对人才的需求情况，形成依托基础信息服务平台，有效整合信息资源，以服务社会为目的的人事人才服务管理理念，充分考虑劳动就业管理部门的政务需求，采用先进的电子政务系统开发技术，着力打造统一规范、先进实用、功能齐全、操作便捷的劳动就业管理部门信息化办公平台。利用该信息化平台向下可以不断优化和完善核心业务系统的建设，进一步规范劳动就业管理部门业务办理流程，从而提高业务办理的效率；向上可以有效实现劳动就业管理部门各应用系统的整合与集成，提高整个部门IT应用架构的关联度与集成度，从而提高对部门领导的决策支持能力和知识支撑能力；对外持续完善和丰富公共服务渠道，提高公共服务能力，不断强化公共服务平台的建设；对内可以加强综合业务平台的建设，不断提高劳动就业管理部门办公和决策的网络化、数字化管理水平，降低事务性消耗和行政管理的成本。

1.2 劳动就业管理部门信息化建设内容

劳动就业管理部门信息化办公平台建设后可将办公业务和信息服务统一集中到一个平台上，主要提供统一的数据库服务，统一的用户认证登录服务，统一的权限划分和角色配置服务以及统一的工作流程配置引擎和全站搜索服务，最终建立统一的政务协同基础平台和统一的政务内网信息门户，为劳动就业管理部门各种政务工作提供支撑服务。

其中，劳动就业管理部门信息化办公平台建设的主要内容如下：一是协同办公平台，用于支持业务开发的公共平台；二是通用办公平台，包括政务管理、公文管理等功能的通用行政办公系统；三是内部门户平台，用来实现整个部门IT的应用集成和内容集成；四是义务流程统一管理平台，该平台可以为劳动就业管理部门政务信息系统以及相关的办公系统等提供统一的业务流程服务；五是数据集成平台，该平台用来建立一个可实现不同业务系统间的数据同步、共享、交换的数据处理中心，从而有效解决不同业务系统间的信息孤岛问题；六是用户统一身份认证中心，通过建立统一的用户身份认证管理系统来解决用户访问平台的权限和身份真实性安全认证的问题。

2 劳动就业管理部门信息化建设规划中需要解决的核心问题

2.1 坚持科学规划，避免网络和信息滞后的问题

像城市建设的规划一样，劳动就业管理部门的信息化建设也应做好开始的规划工作，应坚持用发展的眼光进行科学规划。其中，在规划时最重要的是要解决网络和信息滞后的问题，要求相关的规划方案要立足于自身经济社会发展的实际需求，充分利用现有的基础条件和信息资源，建立集劳动就业管理部门的电子政务以及面向社会的远程培训、便民服务等若干应用系统与一体的资源共享的信息平台。同时，还应结合地方实际情况，开发和建设具有地方信息特色的数据资源库，从而有效避免信息化建设中网络滞后和信息落后的问题。

2.2 强化就业服务能力，解决就业服务平台深度和广度覆盖问题

建设的公共就业服务平台作为一个专门针对就业服务部门业务管理软件和就业服务平台，应该在积极促进就业工作，维护社会稳定的工作中发挥巨大的作用。因此，必须全面深入的推动就业服务平台向各个基层单位的延伸，全面推动各级劳动就业管理部门全面应用统一的信息管理平台，以确保上层决策者充分、准确、快速掌握各基层的就业情况，为其决策提供准确的数据支持。另外，要确保为地方就业人群提供规范、标准的就业指导和就业服务工作，为就业者提供良好的标准化就业服务。

2.3 加强应用系统整合工作，解决平台协同应用的问题

信息化建设工作不仅要提高业务服务能力和效率，还要解决各级业务办理人员的业务办理问题，但更为重要的是要让各级决策者全面、准确、快速的掌握各项数据和指标，为决策提供科学、准确地支持。因此，相关的劳动就业管理部门应利用门户技术、关联分析技术、应用整合技术、数据仓库等复合型IT技术，加强部门应用系统的整合，提高应用协同能力和决策支撑能力，从而为各级员工提供一个集成的日常工作平台，为决策层提供一个高效的决策分析平台。

2.4 坚持高效率应用，解决应用水平不高的问题

要提高劳动就业管理部门工作的质量和效率，实现办公的信息化，关键是要提高信息化平台的应用效率。一方面，要积极推进人力资源和社会保障体系建设和管理信息化，在提升劳动就业和社会保障整体功能的同时，提高其管理和服务水平；另一方面，要推动劳动就业和社会保障各相关社会事业的信息化，整合一批能够为社会提供普遍服务的公共信息资源，提高社会公共服务水平。

3 劳动就业管理部门信息化建设规划方案设计

3.1 设计思路

随着J2EE技术和中间件产品的日益成熟，劳动就业管理部门信息化建设所依靠的支撑平台的设计可以采用基于多层框架结构和组件技术的符合J2EE规范的平台设计策略，严格按照国家相关部门规定的电子政务规范和数据设计依据标注，以实现劳动就业管理部门各个职能部门的信息化办公，全面建立安全可靠、经济实用、灵活便捷、易于维护的电子政务信息化办公支撑平台。

另外，为克服平台开发效率低等问题，引入基础平台作为业务系统开发的技术框架，该技术框架以通用技术架构（如MVC）为基础，通过业务组件实现平台的共性功能，然后再依靠应用支撑层，将组成应用的业务组件整合在一起，显示给用户。最后由专门的开发人员根据接口规范，合理设置接口属性，科学处理各业务系统的业务逻辑，为业务实现提供灵活、高效的实现途径。

3.2 支撑平台体系框架设计

为了满足平台体系可扩展性、安全性、系统性、技术的先进性和成熟性以及经济性等特点，可采用基于SOA的中间件技术搭建应用平台，从平台部署逻辑结构可以将其划分为：如下五层：一是网络层，主要包括对网络安全、网络管理、交互标准和通讯协议的管理；二是支撑层，由数据库服务器、应用服务器、操作系统组成；三是信息资源层，包括信息共享域和数据交换域；四是应用层，主要由工作流管理平台构成；五是展现层，包括内网信息门户、领导办公门户、内容管理以及即时消息通讯等。

整个支撑平台体系的核心包括应用支撑域、信息共享域、数据交换域三部分。其中，应用支撑域集成有内部办公、政务门户以及内容管理功能，主要为劳动就业管理部门的政务应用提供流程管理服务；信息共享域是以接口封裝的形式为应用支撑域中所需要的应用资源提供统一的数据访问服务，从而有效解决不同业务流程的“信息孤岛”问题；数据交换域以信息资源数据中心为基础构建了可覆盖劳动就业管理部门所有业务的数据交换平台，完成劳动就业管理部门政务系统业务数据的同步、回转、合并等一系列操作。而基于MQ的消息中间件为整个应用支撑平台的底层数据传输通道，提供了安全保障机制，可以很好的保证核心业务数据在传输过程中的安全、可靠。

参考文献：

[1]姚诗慧.劳动保障部门信息化建设方案探究[J].电脑知识与技术，2010，5.

[2]丁新军.人力资源保障部门信息化建设方案的实施分析[J].计算机科学与探索，2010，19.

[3]王庆民.电子政务在劳动就业管理部门中的应用[J].才智，2011，6.

某公司灾难恢复规划方案 篇4

一． 日常备份检查

1.日常服务主机按时定期做备份，分为两类:

主机备份:主机备份应在每周，确认服务运行正常后，制定备份计划和类型，并指定备份时间应为网络最空闲时。在自动执行计划后，应确认备份是否完整，是否有错误

数据备份：数据备份应做每日备份，确定需要备份的数据库，制定每日备份和备份类型。每日，数据库管理人员应对前一日的备份，进行检查，确认备份是否成功完整。

2.日常备份检查

日常备份检查应由网络部主管人员不定期或定期指定检查，查看备份时间是否符合备份规定，备份文件是否完整，存放是否规整。

3.备份空间检查

日常由网络管理人员检查备份空间是否充足，如空间紧张，应提前把距离最远的备份文件，存放至指定存储介质中，网络部管理人员应对存储介质存放进行检查，查看存放空间是否达到防潮防磁，并对存储介质进行封存

二．灾难恢复小组：

组长：梁群

灾难鉴定：梁群、王剑

恢复实施人员:王剑、张建东

恢复后检查人员：梁群、王剑、张建东、赵丽娟

灾难恢复制度：

1.灾难级别划分

A类：计算机软硬件故障

发生概率：对于企业，发生可能性最大。由于设备长时间运行，升级硬件所造成。状况有（服务停止，正常业务不能办理）

B类：人为操作故障

发生概率：日常工作中员工对于本部门的资源进行更新或维护，由于不正当操纵或误操纵造成文件损坏或丢失。状况有（个别部门文件丢失，使得部门正常办公受到阻碍）

C类：资源不足引起的计划性停机

发生概率：由于操纵系统软件或硬件资源不足所造成的系统；服务宕机，造成的数据丢失或损坏。状况有（服务器无法正常提供服务，重启后无效，需要转移服务，升级维修服务器）

2.相对应级别的处置方法

当发生时。应先报告网络维护人员，由灾难鉴定小组进行灾难鉴定，确定灾难级别，上报灾难小组组长，并对灾难发生时间，解决方法，恢复时间进行记录。

2.1 发生A类灾难时，灾难鉴定人员确定灾难级别后，上报灾难恢复组组长，确定恢复方案，排除硬件原因，在主机正常启动后，检查缺失的文件或不能正常启动的服务，上报灾难组组长，并准备备份文件，进行恢复。

进行恢复后，由恢复后检查人员检查主机是否恢复正常服务，文件是否完整且可以被正常访问，检查无误后。上报灾难恢复小组组长，并对灾难恢复的过程进行记录。

2.2 发生B类灾难时，灾难发现人应及时上报网络部及灾难恢复小组组长，明确丢失的文件，确定文件丢失原因，并对丢失原因和责任人进行记录。由丢失文件部门提出书面“恢复文件申请”，由灾难鉴定确定丢失文件，在灾难恢复小组组长批准后，准备备份文件恢复。恢复后，由丢失文件所在部门进行确认。

2.3 当发生C类灾难，由灾难坚定人员确定主机故障，并上报灾难恢复小组组长：

2.3.1确认为主机操纵系统故障或硬件资源不足所引起宕机时，先确认该主机是否为应用服务器（如是应用服务器，应先断开该主机的网络连接），如有需要，应及时转移服务，由其他服务器代为承接业务。故障主机再进行维修。

公司信息化建设规划 篇5

目录：

一、公司加大信息化建设投入的必要性

二、公司现阶段状况分析

1、公司现有信息化建设状况

2、公司信息化硬件基础问题

3、公司信息化软件相关问题

三、公司信息化建设预案

1、信息化建设原则

2、信息化系统整体框架构思 3、2016年信息化实施策略

第一页

一、公司加大信息化建设投入的必要性

随着XXXX成为中国无数上市公司的一部分，接踵而来的是与日倍增的公司发展机遇，机遇是动力也是压力，这些压力来之方方面面，一言不能道之。

回顾此次公司上市历程，可谓艰辛，而我作为公司普通员工，也有幸参与了进来贡献自己的能力。在参与的过程中，单从公司的财务信息系统的管理与梳理上管中窥豹，就发现了不少问题。而随着公司的不断发展创新，可以预见的是，现有的信息管理方式已必然无法适应公司快速发展的需求，因此寻求一种更加高效的公司资源管理方法已势在必行。

“信息化管理”对公司领导而言早已是老生常谈，虽说这两年公司也一直坚持推行着简单的信息化体系建设，但其根本的信息资源管理方式依然延续着老一套模式，这样必然无法满足公司现有发展的需要，所以如何制定建设一个规范化、标准化的信息化管理模式来提高企业经营效益，就成为一个必须面对的问题。

这里，要强调的一点是，企业信息化是一个过程，信息化水平是一个标准。这建设过程不是说购买一堆机器设备，再购买各种平台软件，最后按照说明书一装就可以了。所谓企业信息化系统建立，不是模拟现有管理方式，更多的是需要对现有管理模式进行结合和变革。

而此次提出的针对公司信息化建设的目标非常明确，就是全面升级梳理公司财务系统，整体提高公司供应链响应时间，改善公司各部门现有沟通和协调的情况，以求从根本上改变并促进公司内部的信息交流的能见度、准确度、及时度、集成度。最终实现公司的管理者能够通过一个大一统的信息平台即时的掌握公司方方面面的动态，以便做到事前预测有充足的数据依据，事中及时把控提出意见，事后能有效的总结和分析。

二、公司现阶段状况分析

（一）公司现有信息化基础状况

近年来，公司蓬勃发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，公司领导也对企业信息化建设越来越重视，推进许多卓有成效的措施，现况如下：

1、根据目前IT设备台帐统计，公司办公用电脑已经超过了一百台，基本实现了公司行政、项目、技术、管理各个岗位人手一台。

2、信息化辅助办公用品，如打印机、一体机、传真机、扫描仪也基本做到了全面普及。公司更是在主要办公楼拥有独立的复印室，提供了大批量文档复印打印的途径。

3、归功于信息化设备的普及，公司员工在日常办公中也逐步具备了使用电脑等信息化设

第二页 备的基本技能，这已经为公司下一步的信息化建设奠定了坚实基础。

4、公司内部已建立了统一互通的局域网络，部分电脑得到批准后也能联通互联网进行资料查看、邮件收发等业务活动，部门与部门之间也利用着这最原始的网络，共享交流日常工作信息。

5、公司财务会计系统拥有独立的会计核算系统，用友U6普及版。

6、各车间库房在近期也开始使用用友U8进销存软件进行仓存管理。

综上所述，目前公司的基础是好的，但其信息化建设水平尚处于起步阶段，甚至都没有达到一般事务处理和简单信息管理的阶段。各部门各车间都呈现出“信息孤岛”、资源不能共享的局面。

尤其是公司各类信息资源的综合集成，也仅仅停留在财务-供应这种独立的业务系统上，从本质上来说，并没有真正意义上用信息化提升管理水平，距离信息资源集成、共享、价值实现还相差甚远。

（二）公司信息化硬件基础方面的问题：

1、部分设备老旧

公司现有的上百台电脑设备，有三十台左右是2010年之前购买配置的，还有二十台左右是2010年到2012年之间配置的，这两批次的办公电脑现在已经普遍出现硬盘读写迟缓，整体运行速度逐年降低的情况。

因此，有些车间部门的第一批电脑已成摆设，公司员工只是在非常迫切的情况下才开机进行一些数据录入，平均下来每月使用次数甚至不超过三五次。而这些电脑因为远远落后于时代，导致完全没有维修升级价值。

2、公司没有自己的Internet网络来源

公司现有的办公网络，其本体是XXWW局域网络，互联网来源也依靠于WW的电信光纤。而一根15M带宽的光纤负担起了两个公司近三百台各类网络设备，这就直接导致了公司办公电脑网速极慢，公司员工无论是资料查询、邮件收发还是网银出纳都效率极为低下。

这种情况又导致一旦WW方面出现网络故障或者断电事故，XX公司这边就只能被动等待对方维护修理完成，在此期间公司的一切互联网对外事务都只能停顿。

其中最直接的危机来自公司财务出纳这一块。在公司对外资金业务日益增多的现在，一旦来自WW的网络中断，就会导致财务出纳无法登陆网上银行，公司资金流转业务只能停顿，必然给公司带来不必要的损失。

第三页

3、公司没有企业级别的网络防火墙

一个没有网络防火墙的企业网络，意味着无需高深技术，不法分子便能轻易侵入公司网络上任意电脑，偷窥公司银行账号信息、窃取各部门的机密技术信息、查看公司重要项目计划和企业战略方向等信息。

再来，从公司员工管理上讲，企业级防火墙不但能防止公司员工基于内网的不当行为，更能从源头上阻止公司员工访问违反相关法律法规的危险网站。前段时间公司总经理也通过会议，传达了要求公司员工不得散播针对公司的谣言，而一个功能足够强劲的企业防火墙，原则上是可以完美阻止员工通过公司网络，向外部众多自媒体发布对公司发展不利消息和资料的。

4、公司缺乏服务器

服务器的种类很多，单从我公司实际情况上来说，主要缺乏的是的高效的财务信息系统服务器、资料服务器、数据备份服务器。

公司财务用友U6系统使用的服务器是戴尔T410服务器，购买日期为2010年左右。从机器本身性能和公司近期规划上分析，此服务器已经不适用作为新的ERP系统（财务+生产供应链）的服务器，一来其本身既没有磁盘RAID阵列作为数据保证，二来此服务器上保存有公司整个前10年的财务资料，导致此服务器系统近年来都不能随意更改和调配以作他用。

接下来说的是资料服务器和数据备份服务器。资料服务器扩展来说就是一个公司资料文档电子化后的一个储存平台，可以是最普通的树形文件结构，也可以是便于查阅整理的OA办公平台。而数据备份服务器主要为上面ERP服务器和资料服务器服务的，作用无需多说，就四个字：“灾难恢复”。单就公司现在财务系统，一旦出现数据丢失，后果不堪设想。

（三）公司信息化软件基础方面的问题：

1、公司使用盗版软件问题

提到正版软件这个问题，估计公司领导都会觉得莫名其妙，这难道不是中国基本国情，这里就说说XXWW。2010年到2012年，WW长期接到所谓微软公司员工的来电，说公司使用盗版软件了，说公司这样属于侵权，说公司必须马上停止使用相关软件不然就递交律师函之类的。在双方的沟通中，对方非常清楚WW的信息化建设情况，有多少台电脑，可能有多少侵权软件，都说的很准确。没办法，面对这种情况，WW只好删除了公司里所有员工电脑上的office软件，对质保部和财务部的工作造成了很大的麻烦。再后来呢，WW效益不好了，而整个国家的钢铁行业也进入了低迷期，微软针对WW的正版骚扰电话也就消停了。

XX面对的情况和WW又不一样，因为公司上市了。最近去网上各大股票网站，某某的消

第四页 息多造势又猛，随便拉一个票友出来，说的都是什么国内前列，两市唯一。虽说外人怎么说都无所谓，但蛋糕大了，谁都会想来分一口，偏偏公司还属于制造行业的一份子，针对某些行业软件的使用根本就是完全无法避免的。

面对这种情况，盗版软件对公司的危害，往大了说，根据《关于印发<关于推进企业使用正版软件工作的实施方案>的通知》，证监会有督促上市公司及时披露涉及盗版软件的涉诉事项或重大违法违规行为等相关信息的职责。往小了说，XX已经进入上市公司的步伐，蓬勃发展中必然出现不和谐的声音，一旦出现内部员工因为个人情绪通过某些途径投诉公司使用盗版，造成的危害也是不可忽视的。

近年来，成都地区的软件侵权案例披露情况愈发增多，上了新闻的都有很多，面对这种情况，公司最好有所准备，做好预案。

2、公司财务系统过于老旧

随着公司上市成功，业务量迅速增加，给公司现有的财务系统和销售、采购、合同、仓存等管理提出了新的要求。

而公司现有的财务U6系统，已是十年之前的版本，此版本相对公司现有业务不但理念算法落后，也无法满足今后财务数据的处理和会计核算要求。同时因为此套财务系统的版本落后，也导致了各车间库房还在使用传统的手工记账，这些情况都极大的增加了公司内部数据的不安全隐患，更给财务查账等行为增加了额外的负担。

公司原材料种类日益增多，产成品与销售日益多样化，财务与销售、供应的往来也越来越多，涉及的采购订单、合同等也需要更新的规范化管理。

纵观现今国内最新的财务系统，无论是用友ERP还是金蝶ERP，都可以有效的帮助公司对这些业务数据进行实时处理，一方面能对公司产品物料进行规范化管理，一方面能提高现有各部门的协同工作效率，更能让财务准确、快速的提供各种财务资料和成本数据。

3、缺少信息化的办公平台

从进公司到现在半年多，每次传阅公司生产经营会议纪要，都能看见公司总经理在会议上强调又强调：负责人要准确监督项目进度；部门间要做好协调工作；中层人员商量工作不要全在口头；员工间要减少推诿扯皮；物资消耗采购要及时准备向财务反馈。周复一周，月复一月，提了又提，操碎了心。

这些情况反映出，公司管理层面对日常工作或项目处理，缺乏一个高效透明，可回溯的监管机制和手段。往往导致了领导吩咐事情基本靠说，属下接受工作基本靠听，工作完成后，又变成属下说领导听。同时，因为没有信息数据统计平台，公司各个项目完成后，也无法进

第五页 行准确的物资人力对比统计，也就谈不上什么信息统筹力管理执行力了。

再来，因为缺乏一个广泛有效，方便快捷的信息协同平台，导致公司各部门间没有一个高效的企业资料共享渠道和协同审批方式。每当工作需要，要找个资料，要发个通知，动辄跑遍全公司，花费数个小时，结果不是人不在，就是自己分不开身，谈何效率。

最后，算起来公司成立至今已整整15年了，而各部门各车间的重要电子文档资料竟然都是分散保存在员工个人电脑上的，日常工作中我最经常遇到的情况就是：“这电脑是某某某的，他在里面储存了许多资料，但具体有什么我们都不知道，只有等某某某回来才行。”而工作往来间的资料文件传递，使用的竟然还是XXWW服务器共享文件夹，里面敏感资料众多，却又谁都可以查看甚至删除。

4、没有专职信息化部门

企业信息化建设的过程也是企业信息化水平提升的过程，在此过程中，信息部门在企业信息化变革中承担着重要的角色和职能，不幸的是，公司现在还没有具体的相关职能部门，也缺乏相关复合型人才。

展望公司未来的信息化建设，如没有系统理解与把握信息化知识、技能的管理层、技术层、执行层人才队伍的密切配合，信息化是难以成功的。从我们公司目前情况看，信息化人才特别是既懂业务、管理，又懂信息技术的复合型人才严重缺乏。这对公司信息化建设带来很大的不利影响。

最后，随着公司信息化建设的深入，我相信信息化部门的存在将愈发重要，一方面需要有这么个部门将管理层的策略、意图和实施方案等通过信息化手段沉淀到信息系统中来；另一方面，这个部门还需要承担整个公司各部门、各环节之间以及内外环境的信息沟通与协调工作，实现企业的协同作业和信息资源共享。

三、公司信息化建设预案

（一）公司信息化建设原则

1、目标

（1）建立一个科学、规范、高效、透明的信息协同平台；（2）升级公司财务信息系统；（3）加速公司供应链响应时间；（4）改善公司部门沟通协作情况。

最终提升公司决策力和执行力，打造企业的核心竞争力，是此次信息化建设的最终目标，第六页 信息化建设的一系列事务都是向这个目标努力。

2、核心

信息化建设的核心应该是公司的决策者和管理层，公司的信息化建设应该是“一把手”工程，它绝不仅仅只是某个部门或某个人员的职责。

无疑，信息化建设涉及到大量的专业知识，需基层员工承担最繁多的职责，但公司信息化建设作为一个管理工程，也是企业管理模式、管理方式改革的过程。这个过程往往都伴随着公司业务流程的重组、公司管理制度和方式的变革，其中部分同事的工作习惯甚至个人利益都会受到一定程序的影响，因此，信息化过程中可能会遇到一些阻力。这些阻力单靠某个部门或员工是难以协调的，只能依靠公司高层由上至下地推动。

3、对象

信息化建设，最终使用对象依然是公司全体员工。

总体来说，公司各位同事的电脑应用水平是参差不齐，这就必须要制定具体的培训计划，同时还要用公司制度来保障，部分企业是用绩效考核制度与员工运用信息系统的规范化程度挂钩的，这个可以作为参考。而公司花费了大量人力物力进行信息化建设，也只有员工完全自觉使用时，信息系统才能产生最大的效益，否则，它只是一个摆设，信息化也成为一个空洞的口号。

所以企业信息化需要公司的高层领导给予及时的关注和支持，使公司从上至下都能积极地配合信息化建设，降低信息化建设工作中的推进难度，增加信息化建设的深度和广度。

4、从实际出发、统一规划、分步实施

信息化建设，我们应当从XX公司的管理需求出发，实际出发。从理论上说，一个具有完善信息管理的公司，都是以项目管理系统为核心，结合营销管理、合同管理、计划管理、质量管理、材料管理、采购管理、设备管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、行政办公管理、文档管理等等一些列功能的统一的企业管理信息平台。

然而建立这样一个涉及公司方方面面的系统，工作量十分巨大，不可能一蹴而就，特别是像XX这样的从传统制造业发展起来的核电军工企业，没有三五年时间，是不可能做到的。

为了有效地完成公司的信息化工作，建议采取统一规划、分步实施的建设方式。首先组织人力物力制订公司的整体规划，完成需求分析和系统的整体涉及；实施过程则按照业务的重要程度和对信息化要求的紧迫程度和准备完善程度排序，逐步进行实施，保证实施一块成功一块。一方面可以保证信息化实施的有效性，同时也可以避免一次性投入过大，从而尽可能减少信息化建设对资金的压力。

第七页

（二）信息化系统整体框架构思

1、具体需求

（1）需要一个更加高效、全面，能紧跟时代的财务ERP系统。

（2）需要一个能即时获得各车间、各项目工程动态进度、内部管理监督情况的平台。（3）需要一个能将财务、供应、生产等一系列供应链数据整合成表格化、图形化的智能平台。

（4）需要能提高部门协同，实现企业知识共享，促进员工交流的平台。（5）此平台要能尽量多的减少手工录入及中间环节，提高工作效率，降低成本。（6）需要一个稳定高速的网络环境（7）需要安全可靠的硬件基础设备。

2、框架设计

（1）重新搭建规范、合理的网络硬件平台

为满足公司未来信息化建设的需要，迫切需要建立一个高速、功能齐全的网络平台，该网络系统是支持办公自动化、供应链管理、ERP以及各应用系统运行的基础设施，同时应该始终贯彻面向现实，注重实效的方针，坚持实用、经济的原则，建设本公司的网络系统。

此次网络硬件平台搭建原则为：先进、安全、灵活、可管理、适用、经济。如图：

第八页 ◆骨干网的建设

基于性价比及发展的眼光，此次建网选择在内部局域网主干网上采用千兆以太网，辅以各个车间办公室的小型交换机，可以很好的保证内网的传输速度和质量。而广域网的连接则采用四根电信100M光纤接入，保证内、外网在速度上得以保证。

【注：电信光纤分商用和民用两种，商用光纤费用极其昂贵，速度也没有优势，唯一好处是拥有固定IP，让公司得以组建自己的对外服务器，例如网站、邮件服务器。但价格方面是硬伤，20兆左右商用光纤每月费用为6000以上，而4个民用100兆光纤费只有700上下。但公司现在主体性质有变，需要预防电信后期不在提供给我们民用光纤使用。】

◆网络硬件产品配套

此次基础建设，从实际考虑，公司首次需购买的产品为硬件防火墙及企业级路由器，另外公司现在机房中使用的是WW提供的交换机，在资金富裕的情况下，建议更换。

在网络产品的选择上，我们必须经过市场考察，考虑产品的性能价格比，又能满足公司建网需求并且有良好售后服务保障的网络产品，我们将考虑选择如H3C、CISCO，华为等厂商的网络产品，另外，带宽体系结构中服务器和其它数据中心的连接比一般用户连接需要更多的带宽和冗余的体系结构。骨干连接（或折叠式骨干交换机备板速度的聚集）要等于所有服务器连接的带宽之和。

◆服务器等应用设备的配套

此次信息化建设，服务器等设备的购买，建议在办公自动化信息平台及财务ERP系统实施时再行购买，防止出现性能过剩等情况。（2）建立信息化基础应用平台

此次信息化建设的最终目标是希望达到：“三控三管一协调”，即：进度控制、成本控制、项目控制；物资管理、员工管理、文档管理；协调公司内外部关系。

为达到最终目标，公司信息化建设需建立一个横跨公司个部门的协同办公平台。如图：

第九页

◆协同办公平台（OA）

根据目前公司的现有系统情况：财务部已采用了用友U6财务系统，实施了部门级的信息化；采供部则使用了用友U8进销存系统，但其数据、信息无法与财务实现信息共享；其他部门均没有任何针对性的应用。

在考虑实用、经济、逐步发展等多方面问题后，建议使用OA协同办公软件作为公司协同工作平台。现今市面上的OA办公平台，基本都可以很好的支持财务ERP系统和项目管理系统，同时也拥有档案管理、协同办公、项目及进度监督等功能。使用操作相对MES或者SCM要简单明了，无需公司管理层参与过多的培训就可正常使用。

其基本功能如下： A、内部通讯平台 B、信息发布平台

C、电子公告：可发布各种公共信息如公告、通知或启事等。每个部门也可以建立自己的公告系统。

D、日常办公

E、网上审批：网上办理单位内部的各项审批，如：工作请示、工作报告、工作交办、部门间的工作联络、出差申请、采购申请、报销、请假等日常工作流程都可以通过网上进行办理和审批。

F、公文处理：实现收文处理和发文处理的电子化，提高公文处理的效率。

G、工作监控：领导可对各项工作的进展情况进行实时监控，了解每个人员每项工作的办

第十页 理情况，并可进行催办。

H、文件管理：对文件的存放、阅读和查找进行有效的组织与控制；并提供快捷的检索工具。

I、文档管理：办公中形成的各类文件可直接归档到档案管理系统，并按档案管理规范进行管理和利用，实现文档管理的一体化。

其它辅助办公功能，如：日程安排、活动安排、物品管理、车辆管理、资源管理。◆财务ERP系统

财务管理是所有业务的核心，所有的业务最终都关联到财务这个核心。同时，各个业务模块与财务管理之间的工作衔接，有力地支持了各个业务部门之间的工作协作，很好地解决了各个业务部门之间的条块分割。

此次信息化建设，财务ERP系统是重中之重，其涉及软件模块应当包含：总账、报表、应收管理、应付管理、固定资产、采购管理、仓存管理、存货管理等基础核算功能。

◆人力资源系统

可实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化，加强人力资源规划与分析，整体提高集团人力资源管理水平。

如欲实施人力资源管理，基础应用可涉及模块为：职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理、经理自助、员工自助。

系统完成后，可对现有的人力结构做出系统分析，包括员工结构、更新率、增长率、离职率、流动（异动）率等规划指标。

同时可满足公司各车间部门，各种岗位薪资结构的定义，并能按条件输出工资单，减轻人工工作量。同时，从公司层面能实时统计分析所有分支机构的薪资福利发放情况。人力资源管理系统与财务ERP系统如选用同一公司产品，可无缝集成，薪资数据直接生成总账凭证。可为财务集中核算提供可靠数据来源。

第十一页

（三）2016年信息化实施策略

公司的信息化建设这样的整体解决方案应该遵循“整体规划，分步实施，滚动发展，重点突破”的实施策略。而根据前期的调研，公司信息化建设可按照以下步骤进行：

1、公司总体规划、领导批准指示

2、基础设备设施准备、部门需求调研、实施方案策划

3、财务ERP系统实施

4、OA办公平台实施

5、人力资源系统实施

6、培训及推广应用

公司信息化规划方案 篇6

目录 公司企业制度体系建设与实施规划方案.............................................4 一、建立管理体系的意义...........................................................................4 二、制度体系建设概述...............................................................................4 1、四个内容和五个阶段.....................................................................4 2、五个问题.......................................................................................5 三、制度体系的四个内容（体系建设导向）

..............................................5（一）战略管理层面内容：

................................................................5（二）企业文化层面内容：

................................................................5（三）组织架构层面内容：

................................................................6（四）业务流程层面内容：

................................................................6 四、五个阶段（具体实施阶段介绍及实施规划方案）

................................6（一）救火阶段：出现什么问题，解决什么问题（规划化起步阶段）（二）规范化阶段：完善与管理相关的各种制度，并培训实施..........7 1、制度化管理总目标：

..............................................................7 2、制度化管理首要任务..............................................................7 3、制度化管理工作框架..............................................................8 4、建立制度化管理的重大意义.................................................11 5、制度化管理的完成周期.........................................................11

6、制度化管理的运行周期 .........................................................11（三）理性化阶段：企业已能按照既有制度及流程自动运作............12 1、理性化阶段工作内容............................................................12 2、理性化阶段具体实施方案.....................................................12（四）文化性阶段：企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司长期战略共同努力.......................................................22 1、企业文化性阶段内容：

.........................................................22 2、领导体质：

...........................................................................22 3、组织机构..............................................................................22 4、管理制度..............................................................................23 5、企业文化性阶段的要求.........................................................23 6、打造企业文化的方向............................................................24 7、具体工作内容：

...................................................................24 8、文化性阶段周期...................................................................25（五）人性化阶段：企业超越理性约束，更加注重“人性化”管理。（简要，暂无具体实质内容）

..................................................................25 1、人性化管理的实质和必要性.................................................25 2、构建企业特色的人性化理念.................................................26

公司企业制度体系建设与实施规划方案 一、建立管理体系的意义

公司经营的目的是取得良好的经济效益，是取得良好的投资回报。公司经营的过程简单的说就是对投资过程进行有效管理，保障资金的合理安排使用，最大限度提高资金的使用效率。

公司的经营不同于一家一户式的个体经营，它是一个完整的系统工程，要保证这一系统的高效运转，就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制，同时辅之以奖惩机制和保障机制，因此公司应当建立一套完善的制度体系，使公司的运转有章可循、有迹可查，保证公司对外是一个整体形象，对内充满生机、活力。

公司应当建立以高效管理为先导的岗责体系，建立以合理分配收入为促进的绩效考核体系、财务管理体系，建立以人为本的人才培养、储备和后勤保障体系，保证公司的规范经营和可持续发展。

二、制度体系建设概述 制度体系建设包含四个内容，五个阶段，目的在于解决五个问题。、四个内容和五个阶段

战略管理层面 企业文化层面 组织架构层面 业务流程层面。

五个阶段：救火阶段、规范化阶段、理性化阶段、文化性阶段、人性化阶段 2、五个问题

问题一：每个人应该干什么——目标

问题二：应该怎么样去干——组织执行

问题三：怎么样干好——控制及思考

问题四：怎么样才算干好——考核 问题五：干好怎么样，干不好又怎么样——奖惩）

三、制度体系的四个内容（体系建设导向）

（一）战略管理层面内容：

1、目标制定

2、建立完善考核系统 3、奖惩机制建立（二）企业文化层面内容：

1、建立员工职业生涯管理规定

2、员工能力开发

3、公司福利体系（非现金形式）

（三）组织架构层面内容：

1、组织架构图

2、工作分析

3、招聘管理系统

4、培训管理系统

5、薪酬管理系统

6、绩效管理系统

7、职业生涯管理系统（四）业务流程层面内容：

1、拆分制度汇编，形成人力资源及行政管理制度、财务管理制度及具体实施细则三个部分。

2、梳理工作、业务流程。

3、建立健全协调联系机制、互相制约机制。）

四、五个阶段（具体实施阶段介绍及实施规划方案）

（一）救火阶段：出现什么问题，解决什么问题（规划化起步阶段）

1、针对各分公司、各部门出现的具体问题，公司决策层给出相应的解决办法，处理意见。行政部门根据决议，拟定具体章程并执行。

2、“高端设计、重点突破”企业管理者要进行符合企业发展的管理设计、明确管理模式和机制，规范核心能力、核心业务的相关制度。

（二）规范化阶段：完善与管理相关的各种制度，并培训实施 1、制度化管理总目标：

1.根据董事长、总经理的战略规划，我们公司的管理体系的建设的方向，是将行政、人事、销售、采购、质保、信息、技术、财务等各个体系纳入高效的信息化平台流转管理系统。

2.“一切按规章制度办事”。建立科学的制度化管理体系是实施企业在日常经营管理中的重要手段，可以协调与控制不同部门、不同岗位的职务规范，促进企业的整体优化。

3.为企业实现文化性管理提供了重要基础。

2、制度化管理首要任务 一、据此，我们当前需要完成的首要任务是：

1、分析整个现有资源，现在在做什么，怎么做，问题在那里，目前怎么解决的，更好的建议和意见。

2、建立健全母目前各体系的架构、岗位和编制、职能、流程、制度、规定、标准、程序、表单、QA 工作流等，特别是各个体系中应有的相关管理规定和操作规程。

3、由行政部门牵头，各单位、部门通力合作，为公司实现从管理出初级向中级跨越打下基础并创造条件。

二、统一认识，协同合作

1、建立制度必须全员高度重视，持续不断改进，作为公司管理的核心依据。

2、行政部门牵头，主要针对整个体系建设工作和行政管理体系的建立，所有职能部门精诚团结、协同合作，各公司负责人，各部门管理者完成制度具体落地实施，做好相关培训，而不是宣贯。

3、岗位技能，业务熟练程度必须作为一项重点工作来抓。

4、执行力纳入绩效考核制度，并作为重要一项。企业制度体系建设的成功是公司全体员工不折不扣地执行各种规定和指令。

5、部门互评将是公司一项长期政策，是否对兄弟部门作出客观公正的评价，将直接影响上级对该部门的满意度打分。

3、制度化管理工作框架

一、组织系统（由行政部门负责）

1、公司介绍

2、公司大事记

3、公司章程

4、公司组织架构

5、公司各部门职责

二、行政系统

1、办公室管理制度

2、出差管理制度

3、会议管理制度

4、文书管理制度

5、档案管理制度

6、保密管理制度

7、办公用品管理制度

8、车辆管理制度

9、安全保卫制度

三、人力资源系统

1、人力资源制度基础文件

A、组织机构图

B、各部岗位设置及人员编制

C、公司级别层次表（含薪金等级表）

D、岗位职责

2、考勤及休假管理制度

3、招聘管理制度

4、晋升及调任制度

5、员工培训管理制度

6、薪资管理制度

7、员工福利制度

8、绩效考核管理制度

9、奖惩制度

10、合理化建议制度

11、员工离职管理制度

四、财务系统：（待补充完善）

1、资金管理制度

2、财产管理制度

3、财务控制制度

4、报销管理制度

5、会计档案制度

6、审计工作制度

五、市场管理系统：（根据各企业实际业务补充完善）

六、物采原料购系统：

1、仓储管理制度（含货物进出程序，手续，流程图）

2、盘点制度

3、计算机使用管理制度

七、各分公司管理体系：

1、需和总公司用同一制度的，统一发放

2、和公司制度差别不太大的，在公司制度基础上修改

3、差别较大部分，由各分公司自行编制

4、各分公司管理体系相应部分的协助编制和监督由总公司相应部门负责；各分公司的管理体系在总公司行政必须有备份，并在调整时随时上报。

八、梳理全公司各岗位工作业务流程 4、建立制度化管理的重大意义

1.节约时间金钱

2.改善工作质量

3.固化企业流程

4.流程自动化

5.向知识型转变 5、制度化管理的完成周期 内容 一-七 八 时间 5 个工作日 1 个月

（*奖惩制度实施条例延期）

6、制度化管理的运行周期

内容 一-七 八 时间 2 个月（试运行阶段）

长期

（三）理性化阶段：企业已能按照既有制度及流程自动运作 1、理性化阶段工作内容

1.目标化管理与精细化管理

2.导入绩效管理模式

3.整合内控，建立员工职业规划

4.制度创新带动企业创新 2、理性化阶段具体实施方案 一、目标化管理与精细化管理

1、目标化管理

公司目标：电子政务、智慧城市、智能信息系统集成为主要发展方向，为社会提供信息系统集成、软件研发、产业孵化等一体化服务。

个人目标：在遵守公司各项规定的前提下，保质保量的完成工作任务，良好的履行岗位职责，为推动公司发展作出贡献。

2、精细化管理

“精确定位”每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；

“精益求精”对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；

“细化目标’任务进行层层分解，指标落实到人；

“量化考核”考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。

3、实行目标化管理与精细化管理需要：

3.1 强化领导，健全制度、从严考核。领导是企业运营的核心组织者、指挥者，在企业实行目标管理与精细化管理，需要组织职能，同时指挥协调各个部门相互关系，调动各个利益群里的积极性与创造力，完成企业制定的各项目标、计划等。在实施过程中，要不断完善、补充管理工作内容及标准，保证目标管理与精细化管理的目的性与有效性 3.2 安全管理。安全问题是智能信息产业的头等大事，要不断健全管理体系，落实安全举措，研发安全防御手段，加强网络安全检查力度，及时消除隐患。

3.3 重点强化细节的管理力度、能力。对岗位技能与业务熟悉程度要进行有效的培训及考核，把握各个环节的要素，提升细节管理能力。

为企业目标的实现打下基础。

4、实行目标化管理与精细化管理目的：

4.1 科学安排，提高质量，降低损耗。

4.2 充分调动员工积极性，强化技能、业务能力。

4.3 持续创新、持续改进，增加企业发展后劲。

5、施行目标化管理与精细化管理周期 内容 时间周期 目标化管理与精细化管理 2 个月后（运行制度管理）

二、导入绩效管理模式

1、绩效考核建立的目的

1.1 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行考核，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；

1.2 绩效考核使各级管理者明确了解被考核者的工作状况，通过对被考核者在考核期内的工作业绩、行为以及能力的考核，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。

2、考核系统建立的用途

2.1 了解员工的工作行为、能力以及对组织的业绩贡献；

2.2 奖优汰劣，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职、解职和培训计划制定提供依据；

2.3 通过公开、公平、公正的绩效考核方式，对员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。

3、考核方式方法

缺失。（参照公司现有考核机制并结合上次会议内容补全部门互评机制）

4、奖惩机制建立

4.1 总则

4.1.1 加强经营管理，明确奖惩的依据、标准和程序，鼓励和鞭策员工创造更好的工作业绩。

4.1.2 奖惩制度与严格管理相结合，以严密、公正的考核为依据。针对员工对公司贡献的大小，采取不同形式的奖励；对违反规定的，给公司造成经济损失和不良影响的员工，要给予严肃的处罚。

4.2 适用范围

除董事长、总经理外，全体人员。

5、完成周期：

内容 时间 绩效考核系统 5 个工作日

（*奖惩制度实施条例延期）

考核周期 内容 月度考评 季度考评 考评 时间 每月月底 季度月月底 每年 12 月月底 对象 全员 经理级、主管级、部门级 全员

三、整合内控，建立员工职业规划

1、把员工职业生涯管理规定纳入汇编中。

2、总则

为有效开发与利用公司的人力资源，激励员工主动提升专业技能和综合素质，实现自身职业目标，促进员工与公司共同发展，公司根据员工所处岗位类型制定相应的员工职业生涯管理规定。

3、原则

系统性原则：对不同岗位的员工设立相应的职业生涯发展通道。

长期性原则：职业管理贯穿于员工的整个职业生涯。

动态原则：根据公司发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。

4、岗位分类

根据岗位工作性质和工作内容的差异，将公司所有的岗位划分为三个职系，即：经营管理职系、职能专业管理职系和操作职系。

5、职业发展通道

每一职系分别对应一种职业发展序列（下图为内蒙古智信）。根据具体岗位的性质、经验技能、职责大小等的不同，每个职业发展序列都分布有相应的层级，不同层级对应不同的工资待遇，员工在各自的序列通道内享有平等的晋升机会。

职级 职业发展通道 经营管理序列 职能专业管理序列 操作序列 6 总经理

经理/总工程师

具备高级技能 4 主管 中级业务 具备中级技能 主管 3

初级业务 具备初级技能 主管 专员

中级业务 操作人员 专员 1

初级业务专员

6、职业发展方式

公司鼓励员工向与公司发展战略相符的方向努力工作，设计了纵向发展和横向发展两种途径，帮助员工获得更多的发展机会，实现自己的职业发展目标。

纵向发展是指员工在所属职业发展序列内获得职级的晋升。

横向发展是指员工在满足岗位任职资格要求的条件下，在不同的序列之间进行转换，包括丰富工作内容、换岗等。

7、晋升

员工在本岗位所属序列发展通道内，实现岗位层级的上升，包括职级和职档的晋升。

7.1 考核指标：

评价因素 评价标准 分值分布 学历 硕士及以上 20 分

本科 16 分 大专 12 分 职高/中专 8 分 高中及以下 4 分 公司司龄 5 年及以上 20 分 3—5 年(含 3 年)16 分 2—3 年(含 2 年)12 分 1—2 年(含 1 年)8 分 1 年以下 4 分 绩效考核 优秀 20 分 称职 10 分 所获荣誉 国家级 20 分 省级 16 分 地区级 12 分 公司级 8 分 安全或单项奖类 4 分 技能证书/职称 公司评审或鉴定颁发的证书 20 分 国家认可的专业资历证书 16 分

省级认可的专业资格证书 12 分 地区级认可的专业资格证书 8 分 其他类型的专业资格证书 4 分

7.2

晋升流程：分提名、审核、审批三个步骤。

提名：符合晋级条件的员工，由公司“规划小组”进行初审，原则上不允许越级晋升。

评估：“领导小组”办公室负责评估审核。

审批：审核通过后，经部门分管领导和人事分管领导审定，报董事长、总经理签发后次月生效。

8、降职、降挡

对于降职、降挡的人员考核结果划分为基本称职、不称职、连续两年基本称职、连续两年不称职。（考核）

员工绩效考核结果的应用：

考核结果 级档调整（自下起）

基本称职 岗位工资下调一档 不称职 只发岗位工资，部门待岗 3 个月 连续两年基本称职 岗位工资下调二档对应下一级 连续两年不称职 解除劳动合同关系

考评结果按公司绩效考核的相关规定执行。

内容 时间 员工职业生涯管理规定 长期

四、制度创新带动企业创新 1、内容和目的 企业本身是一种生产要素的组合体，企业对生产要素的组合，实际上就是依靠制度组合起来的。

企业制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营理念等规划性设计与安排的创新活动。

企业制度的创新目的在于建立更优的制度安排，充分发掘本企业人员的能力，使其主动的参与企业经营活动，从而增加企业活力。

员工能力开发 2、培训计划管理与实施

1、培训管理的原则与分类

采取分类分层培训原则，分为主管级及以上的员工培训、一般员工培训、新入职员工培训。

主管级及以上员工培训

1、公司行政部门拟定章程，原则上主管级及以上员工每年不少于参加 1 次社会性质的培训（包括业务技能培训、各类职称考试培训等），并获取相应的结业证书或职称证书。

2、主管级及以上员工要拟定安排下属部门的相关培训，要求每季度至少 1次，全年不少于 5 次，行政部门全程参与并做记录报给董事长、总经理查阅。

一般员工培训

开展多种形式培训手段，培养各自团队的内部讲师或领袖。团队协同能力及人员素质提升作为依据，公司行政部门拟定开展相关活动，对优胜单位或团队发放奖励，并记录到绩效考核中。

新入职员工培训

行政部门负责告知员工企业的各项规章制度

分管领导针对性培训。如：企业文化、组织结构、信息化建设、安全知识、基本产品知识、岗前培训等。

类别 周期 主管级及以上的员工 1 年至少 1 次 一般员工 1 年至少 5 次，每季度至少 1 次 新入职员工 入职起

（四）文化性阶段：企业形成自有的企业文化并根植每位员工的心中，并为公司长期战略共同努力 1、企业文化性阶段内容：

1、领导体质

2、组织机构

3、管理制度 2、领导体质：

1.企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。包括正式组织结构和非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。上述三者，构成企业的制度文化。

2.企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。

3、组织机构

组织机构是为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。组织机构是否适应企业生产经营管理的要求，对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化，有着不同的组织机构。组织机构形式的选择，必须有利于企业目标的实现。

4、管理制度

企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完善、实用的管理方式的体现。

5、企业文化性阶段的要求

1.制度体系建设同精神文化的一致性。企业文化系统中，精神文化具有决定性作用。同精神文化相一致的制度文化能够强化企业文化的作用，反之，同精神文化相背离的制度文化则减弱企业文化作用的发挥。因此，制度文化的诊断、提炼和创新，都要以企业精神、价值观作为指导思想，要契合企业经营管理理念并充分体现企业理念。

2.制度体系建设要“以人为本”。制度对于企业的意义在于通过建立一个使管理者意愿得以贯彻的有力支撑，使企业管理中不可避免的矛盾由人与人的对立弱化为人与制度的对立，从而可以更好地实现约束和规范员工行为，减少对立或降低对立的尖锐程度，逐渐形成有自己特色的企业文化。

3.制度要调整、变革。制度化过程既是推动企业文化发展的重要手段，同时又可能成为阻碍企业文化发展的主要障碍。制度化的过程同时也是企业文化相对固化的过程。我们要密切关注原有制度对新文化的负面影响，做到及时纠正、调整。

6、打造企业文化的方向

1.打造核心团队，增强企业的凝聚力，保证企业持续发展、不断进步。（团队精神、团队理念）

2.公司各个层面人员要参会公司项目活动。多开会、多协调、多配合。要有工作计划且分工明确，配置有效的监管措施。（管理领导理念）

3.标语、口号。精炼出公司的口号，正面且积极。（经营服务理念）

4.统一公司制服、LOGO、办公用品、对外名片等。（对面宣传）

7、具体工作内容：

1.确定企业的价值核心。编写企业各类资料。如：公司简介、公司资质、发展规划、员工情况、年产值等。

2.确立企业发展目标和追求：电子政务、智慧城市、智能信息系统集成为主要发展方向，为社会提供信息系统集成、软件研发、产业孵化等一体化服务。

3.“以人为本”，重点在于提高人的素质，达到聚人才、共发展的经营理念。

4.内外并举，塑造品质超群的产品形象或服务品质。企业的产品要与宣传相一致，要有明确的产品标识与公司标识。深度强化服务意识，多方位，多角度展示企业文化特性。

5.塑造优美整洁的环境形象，打造制度文化。办公区域的卫生保持，开展多种文体艺活动，待人待事文明礼貌等。

6.工作内容时间：

内容 周期 编写企业各类资料 2 天（完成制度内容）

企业形象及提成服务品质 长期 塑造优美整洁的环境形象 长期

8、文化性阶段周期

需要规范化阶段、理性化阶段平稳过度，制度化阶段施行 1 年以上。

（五）人性化阶段：企业超越理性约束，更加注重“人性化”管理。（简要，暂无具体实质内容）

1、人性化管理的实质和必要性

1.人性化管理的实质。企业在管理过程中突出人的地位和作用，把人的因素提升到主动性的位置，高度发挥人的能动因素。把人作为管理活动的核心，尊重人的本性，满足人的合理需求，激发人的热情、调动人的积极性，发挥人的创造力。

2。人性化管理的必要性

人性化管理有利于员工工作积极性的提高

人性化管理有利于企业的长远发展

2、构建企业特色的人性化理念

文化性阶段发展后期，逐步实现人性化管理，马斯洛理论的最高价值体现，实现本我及自我超越。即在严格的制度下，施行：

1.情感化管理：定期定向的管理，达到激发员工的积极性，消除员工的消极因素。

内容包括：社会公益活动、励志讲座、电影文献、领导心理辅导

具体时间安排：

活动名称 时间 社会公益活动 1 年至少 2 次 励志讲座、电影 每季度 1 次 领导心理辅导 视情况及时

2.民主化管理：员工参与决策。管理层在做决策时，多听取参与决策人员的意见。当然，真正的管理民主化，还需要建立一种企业与员工的关联机制，如：员工持股、股权激励等。

3.自我管理：个人事业的成功的核心，员工根据企业的发展战略和目标，自主定制计划、实施控制、实现目标。

4.能人管理：企业激励和保护人才，使人才的培养、使用、流动等工作科学化、合理化，做到人尽其才、人尽其用。

公司信息化规划方案 篇7

针对2010年在伊朗发生的“震网”病毒事件及其他几起攻击工业控制网络的事件, 工信部在2011年9月29日紧急下发了《关于加强工业控制系统信息安全管理的通知》 (简称451号《通知》) , 通知中分析了我国工业控制系统信息安全管理工作中存在的问题, 明确了《通知》适用领域, 同时对适用的领域如何加强工业控制系统信息安全管理工作, 在技术和管理层面都指导和规范。

目前, 公安部等多部委正在全国范围内开展等级保护工作, 等保是国家的强制性要求, 中石油集团公司也拟出相关规定。所以, 有必要进行规划设计整体的、结合等保标准的信息安全解决方案, 并结合实际需求分步进行建设。

一、现状分析

一般配置核心路由器采用华为设备NE20;核心交换机采用华为S5700;接入层采用的均为华为设备, 主要是S2700, S3700。

油田自动化的下级网络为分支网络。通过Mic Will无线网络、无线网桥+光纤/运营商专线与中心网络连接;分支网点通常采用单链路的结构, 多数是H3C或者华为的网络设备。

承载于中心网络的主要应用系统有:自动化测控软件系统采用B/S架构, 上位机 (数据服务器) 负责和RTU的通信同时把数据存储到数据库中。数据库采用IPSAN或单机存储服务器, 需要海量存储并对工业数据进行整理和保存, 与后台各类专家分析数据系统对联。系统还有分发服务, 通过局域网上级系统对联。

作业区有视频监控主机, 通过Mc Will网络相连, 获取管理区域内的视频信息。作业区井场自动化监控主机, 通过专线于数据中心相连, 作为客户端获取井场自动化信息和进行远程控制。

集气站、联合站、测量站场站内有站控设备, 采用PLC等核心工业自控设备, 监测和控制站内如压缩机、分离器、管路仪表、截止阀、液位计等设备。

二、需求分析

根据前述的业务和IT架构分析, 通过对比系统将要达到的安全等级的安全要求, 得到现状和要求间的差距, 即为安全需求。如图所示:

很显然, 本网的安全建设需要考虑以上各个层次的安全需求, 同时还需要结合国际国内成熟的安全体系进行实际建设。

三、设计思想

本项目的设计目标是:落实GB 17859-1999、《信息系统安全等级保护基本要求》 (GB/T 22239-2008) 对第三级系统的安全保护要求:1) 实现系统的自主访问控制, 使系统用户对其所属客体具有自我保护的能力。2) 增加系统安全审计、客体重用等安全功能, 并实施以用户为基本粒度的自主访问控制, 使系统具有更强的自主安全保护能力。3) 通过实现基于安全策略模型和标记的强制访问控制以及增强系统的审计机制, 使系统具有在统一安全策略管控下, 保护敏感资源的能力。4) 满足业务安全的实际需要, 充分保障业务系统、业务数据的安全。以业务需求为主导, 坚持专业服从于全局、安全服从于应用, 适应当前全局管理需求变化, 及时满足业务发展的需要。5) 围绕承载业务及数据的安全需求, 构建业务安全池, 对安全池进行封装, 在安全池中借鉴面向对象的设计方法和工具, 设计满足业务系统安全需求的基线安全体系。6) 统筹协调、分阶段、分步骤实施, 只有阶段适当、步骤清晰, 才能推动等级保护建设方案有序、有效地实施。7) 本方案将以等级保护的制度为依托, 借鉴最新的等级保护思想, 分别从技术和管理两大体系来规划本平台的安全体系, 打造可靠的信息安全保障体系。

四、安全管理体系设计方案

安全管理结构是按照结构化原理描述的安全措施的组合。本方案的安全措施框架是依据“积极防御、综合防范”的方针, 以及“管理与技术并重”的原则进行设计的。

安全管理结构包括安全技术措施、安全管理措施两大部分。安全技术措施包括安全防护系统 (物理防护、边界防护、监控检测、安全审计和应急恢复等子系统) 和安全支撑系统 (安全管理中心、网络管理系统和网络信任系统) 。

公司信息化规划方案 篇8

关键词：规划环评；规划方案；优化调整；环境目标

中图分类号：X821文献标识码：A文章编号：1006-8937（2014）20-0075-01

进行规划环评的意义主要在于使环境的规划更加的科学，科学的规划环评可以从根源上避免环境污染和生态环境破坏现象的出现，从而实现可持续发展视域下社会与环境的和谐发展。规划环评工作的根本目的就是对社会与经济不断发展背景下环境的承载力进行规划，实现社会与环境的可持续发现，从而使社会在发展的同时可以在最弱的环境损坏和影响下获得更多的社会经济效益。而对规划方案提出优化调整的建议是在规划环评工作进行的重要目标。但是，目前我国对规划环评工作的认识还比较浅，这主要是因为规划环评是可持续发展视域下环境影响评价中的一个新的发展方向，所以现今我国规划环评实际工作开展时经常会遇到各方面的问题，这些问题极大的制约了我国规划环评工作的发展与进步。

1规划环评的思路

通常情况下，规划环评的步骤都是按照一条固定的流程实现的，根据相关经验可得出这条流程主要是指“规划分析→环境影响分析→承载力分析→规划环评结论”。首先，对规划方案包含的规划区域周围的环境条件进行具体的调查和研究，然后再对这些调查和研究的结果进行具体和全面的分析，得出该区域环境因规划所形成的环境影响，再将社会发展与环境承受力两方面因素综合起来，具体的对该区域规划环评工作进行的有效性和合理性进行深入的分析；其次，将分析出来的结果与环境影响及区域评价的指标三方面因素综合起来考虑之后，提出相应的对规划方案提出优化的建议；最后，在综合考虑规划环境合理性综合论证结论的基础上，综合该区域的规划规模、结构、布局等三方面因素对规划方案提出相应的调整意见。因此，在规划环评中对规划方案提出优化调整建议，必须要结合多方面因素进行分析。本文主要通过结合相关案例，从规划环评的规划协调性和周围环境的承载力上对整个规划环评进行简要的分析和研究。

2结合案例来分析规划环评的协调性

2.1从规划环评的规划协调性来进行分析

从规划环评的规划协调性进行分析有助于规划师更快的了解当地规划环评所处的环境背景，避免在进行规划工作时对不同部门与层次进行规划时出现冲突或者断链情况的出现，所以对规划协调性进行分析的过程不仅是规划环评中不能缺少的过程，还是对规划环评中对环境的影响评价中非常重要的技术要点。我们可以将规划环评中的规划协调性理解为“在一定的时间、空间、资源环境和社会经济领域之内，不同规划内容一致和互相促进的程度”，主要包含了规划的相容性和互动性等两个方面，其中规划的相容性主要反映的不同规划之间存在的静态关系，而规划的互动性则体现了在通过一定的协调手段之后，根据需要将规划进行适当的调整，让各个规划之间能够互相适应，并达到相容形成一种和谐的动态关系。对规划环评中的规划协调性进行分析的过程分别包含了对规划所处的政策背景信息进行整合与筛选、对规划协调性进行评价以及对规划中出现的冲突和矛盾进行协调等三方面。在规划环评调查所得的生态环境报告中，需要将当地的法律法规政策对规划环评方案的影响重点考虑进来，故而在设计规划环评的方案并对规划环评的协调性进行分析的时候需要注意对规划与当地政府的相关法律、法规、政策以及上位规划之间的符合性进行具体的分析，并且还需要规划和同为有关规划的协调性，尤其是对于生态环境功能区域的整体规划、周边环境保护的规划、环境功能区划、周围城市或城镇的整体规划、土地的利用规划以及能源和资源利用的整体规划等各方面规划因素之间的协调性。整理和归纳之后从规划的协调性来进行整体的分析，关键是要突出不同的规划之间产生的各项矛盾与冲突，然后再对规划方案提出相应的优化调整建议。

2.2案例分析

以我国某工业园区作为案例对象进行研究。然后通过对该工业园区所在地与规划相关的法律法规政策与规划方案的影响以及规划的协调性进行深入的分析，我们发现该工业园区规划中的有一部分使用的土地与周围的生态环境功能区规划出现了较大的矛盾与冲突。在生态环境功能区规划的区域是属于不能用于建设的，更不用说用于修建工业园区等极易破坏生态环境的工程，生态环境功能区规划的主要功能是用于生态环境的保护用地。而因为该工业园区与生态环境功能区域规划产生冲突的区域主要属于围垦区，根据当地相关法律法规规定，围垦的滩涂作为建设用地应该要划入重点准入区。因此，可以看出通过规划环评的规划方案提出了调整该地生态环境区域的建议，有效的协调了双方的矛盾与冲突。

3环境承载力分析

环境承载力主要是指在一段时间之内，在其它条件不变且周围生态环境相对稳定的前提下，规划环评区域的生态环境能够容纳的人口规模和经济规模的大小。规划环评对环境的承载力进行分析，是建立在对规划环评区域生态环境的实际状况进行了具体的调查的基础上的，然后在对规划环评工作会对生态环境产生的影响进行具体的分析，经讨论和研究之后，对环境质量是否达标、生态环境的影响以及对周围环境的扰动情况等方面因素进行明确的评价，并在测算出周围环境纳污能力的基础上，对规划开发会产生的污染物的排放总量的符合性进行相应的明确。然后，对制约规划环评的各方面因素进行总结性分析，从而提出相应的规划方案调整建议。

4结语

规划环境影响评价与建设工程项目的环境影响评价之间存在着比较大的区别，规划环评所设计的环境影响评价在范围上明显更加的宽广且包含的内容也更多，所以就需要综合周围环境各方面因素信息，整体的对规划环评的方案进行具体分析和研究。进行规划环评的目标并不只是为了能够提出一些减少环境危害的建议，而且还需要对规划环评的具体方案提出相应的优化调整建议，这也是一项规划环评工作的重要任务。本文根据自己对规划环评的理解，结合某工业园区的实例，从规划环评的规划协调性来对规划环评进行了简单的分析，以供相关的规划环评工作人员参考。

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