采购部部门职责

采购部部门职责（共13篇）

采购部部门职责篇1

采购部部门职责

1、建立健全采购管理制度、工作流程、工作标准等文件体系，对采购全过程实施有效管控；

2、依据生产计划及库存情况，编制物资供应计划和资金需求计划，报审获批后组织实施；

3、制定供应商管理办法，加强对供应商的管理、考核和评审工作，建立并更新合格供应商名录、档案，确保供应商提供优质产品；

4、建立询价、比价制度，优化信息收集和供应渠道管理，降低采购成本；

5、依据市场供应及公司的实际情况，会同库管部、财务部设定合理库存，及时了解存货情况，实施合理采购；

6、依据采购计划与供应商开展谈判，签订供货合同，实施采购；

7、跟踪合同执行情况，及时协调和解决合同履行过程中的各种问题；

8、建立采购合同台帐，并对合同执行情况进行监督；

9、按技术清单和要求做好采购物资的及时送检和入库工作；

10、采购中异质货物的退、换货工作；

11、合同、供应商档案、各种表单的保管与定期归档；

12、对大宗采购组织实施比价或组织招标、竞标活动，择优采购，并负责中标计划执行情况的监督；

13、承办公司领导交办的其他工作。

采购部部门职责篇2

部门绩效上承企业组织绩效,下启班组绩效,实现对企业组织绩效的支撑和对班组绩效的衔接。然而,不少企业的绩效指标通过咨询公司来设计,自行设计的比较少,与企业实际的符合度较低; 另一方面企业缺乏绩效管理的知识和经验,特别是绩效指标设计的知识,也会因工作的特殊性和复杂性,绩效指标难以选择提取,或考评抓不住重点,实施难度大。

2部门绩效指标设计方法

以某公司采购部为例,根据制造部门的物料需求计划,采购部编制、实施和跟踪标准件的采购计划,并将采购的标准件及时、准确、按质交付制造部门入库。采购部部门职能主要包括采购物资管理、采购成本管理、采购风险管理和供应商的开发与评价管理,物资的仓储管理则归属于制造部门。

2. 1设计原则

1设计来源。绩效指标的设计体现公司战略,来自于年度经营目标、重点工作和采购部部门职责。

2设计原则。绩效指标设计遵循“SMART”原则,即可具体、可衡量、可达到、相关性、时限性。可具体( Specific) : 绩效指标要切中特定的工作,容易理解; 可衡量( Measurable) : 绩效指标应数量化或行为化,是可以度量的; 可达到( Attainable) : 在职责范围内,通过努力可以实现,是可控的; 相关性( Relevant) : 与其他目标相关、与本职工作相关,体现业务工作的价值驱动因素; 时限性( Time - based) : 在考评期内完成业绩成果。

2. 2设计方法

2. 2. 1基于KPI的方法设计

KPI设计方法主要是从部门职能方面梳理出影响工作完成的关键因素,并从这些关键因素中提取出关键绩效指标。如表1。

2. 2. 2基于BSC的方法设计

《哈佛商业评论》将平衡记分卡( Balanced Score Card) 评为是“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一,在全球五百强企业中,应用BSC的企业多达80% 。平衡记分卡包括财务、客户、内部运营以及员工学习成长四个维度,形成“财务—客户—内部运营—学习与成长—财务”的逻辑体系。如图1。

2. 2. 3基于重点工作的方法设计

部门年度重点工作来源于公司年初制定的年度重点工作计划的分解。结合重点工作定性指标和部门职责范围内定量指标的考评,明确部门重点工作的具体时间和阶段性成果,并从重点工作完成的时间和质量进行评价。日常工作是对部门常规性工作关键项的考评。如图2。

2. 2. 4基于经营管理类别的方法设计

公司的年度经营目标一般包括财务目标、质量目标和安全目标等。针对经营管理影响较大的四个方面: 质量、财务、安全及部门职责内的业务管理,由相应的主管部门负责分别将年度经营目标分解到各责任单位,并按考评周期提供考评数据。如图3。

2. 3指标权重

可采用模糊综合评价法、层次分析法、专家讨论法、经验法等方法设计指标权重。实际工作中,可结合年度重点工作, 采用专家经验法进行设定,赋予各指标不同的比例权重或分值。

2. 4目标值

1设置依据。在部门的现有水平基础上,分析指标历年来的考评结果趋势、年度经营目标、与同行企业同一( 类) 指标的对比差距,经综合评判后,提出指标可实现的新的目标值。

2设置内容。可结合绩效指标定义,设置绝对值 /相对值,正向/负向的目标值,或定量/定性值。

2. 5考评

1考评周期。据工作的周期性和重点工作完成的时间节点,部门绩效可按年/季/月度为考评周期。

2考评标准。可对应指标的目标值,定量指标可按频次考评,或按百分比的增减量考评; 定性指标需要有相关的文件资料/报告/事项作为考评的依据,并将其折算成考评得分。在设计考评标准时,需考虑部门在极限情况下完成指标的可能得分( 扣分) ,避免出现考评扣分过重或过轻的现象。

3数据考评单位。部门绩效的主管单位组织指标的监管单位提供考评数据,考评数据结果应具体、简洁,做到考评有理有据。

3结语

通过分别采用四种方法对部门绩效指标进行设计发现: 关键绩效指标设计方法是部门绩效指标设计方法的基础和核心; 从绩效指标设计和绩效结果来看,工作完成的时间、质量、成本是重点; 四种设计方法考评的侧重点不同,可结合企业的发展阶段、实际情况和部门特点,选择一种或结合多种方法之所长,设计出适合本企业特点的部门绩效管理体系。

环保部门如何推动绿色采购的发展篇3

由于政府、公众、社会团体的共同努力和积极参与，目前绿色采购已经在我国形成共识，并在社会的各个层面展开，呈现良好的发展势头。当然，我们也要看到，绿色采购在我国兴起的时间还很短，在全国各地发展还是很不平衡的，社会公众的环保意识也还有巨大的个体差异，在国家政策引导和支持方面也还有很大的潜力可开发。因此，这些因素都直接或间接地对绿色采购的进一步深入普及发展，产生极大的影响。

为了消除这些因素带来的不良影响，首先要进一步加大对绿色采购重大意义的宣传，提高社会各界环境保护的意识和自身的责任。使大家都充分地认识到，环境保护人人有责，必须首先从自身做起，从日常生活做起，只要把绿色采购引入我们日常的消费活动中，就是我们每一个人从自身做起保护环境的最佳切入点和最好体现。

其次，各级政府部门要充分地认识到实施政府绿色采购，是落实科学发展观、促进经济社会可持续发展的具体行动，是建设资源节约型社会和环境友好型社会的客观要求，更是减少政府开支，建设节约型政府和廉洁型政府的有效途径。因此，政府部门要做推进绿色采购的典范，为社会做出榜样，引导社会公众参与到绿色采购中来。政府的绿色采购更重要的意义是引导公众，给公众做出表率。

第三，要进一步建立和完善引导激励社会绿色采购、绿色消费的政策措施，充分发挥政策的引导和激励作用，调动大家的积极性，鼓励更多的企业和社会公众参与到绿色生产和绿色消费活动中来，自觉地为环境保护贡献自己的一份力量。

绿色采购的政策引导，包括法律法规的建设是一个非常重要的方面。如果我们在政策鼓励、制度化的建设方面没有很好地引导的话，你的产品可能比别的产品贵一些，消費者更多还是从经济性角度来考虑。政府绿色采购对引导社会团体和个人消费有非常重要的作用。

第四，进一步采取措施加强对绿色生产和绿色采购的规范和管理。目前，在绿色生产和绿色采购方面还存在着不规范的缺陷，有弄虚作假的现象，如果得不到有效的制止和管理，一方面会搞乱绿色生产和绿色采购市场，另一方面会严重挫伤社会公众参与绿色采购的积极性，丧失对绿色产品的信任，从而使绿色采购的发展受到影响。所以，必须加强对绿色产品生产市场和绿色采购市场的监督和管理，引导它沿着正确的规范的方向发展。

第五，我们国家实施绿色采购还不到10年的时间，制度也还不完善，而且政府采购的种类也是有限的。国务院原来搞过标准，在我的印象当中，政府采购主要还是办公用品这类的采购，还没有做到凡是政府花钱的这些产品都应该纳入到绿色采购这样的范畴当中。

采购部部门职能和岗位职责篇4

2. 负责项目的供应商调研、询价、建立采购信息库，为商务部及工程部物资采购提供信息;

3. 负责对项目供应商的评审、推荐、合同的签订，负责对项目付款、项目结算的审核，有效提高材料成本控制;

4. 建立健全合格供应商资源信息库，及时扩充储备合格供应商资源，定期对供应商绩效考评以及供应商关系维护;

采购部主要职责内容篇5

1、及时掌握材料市场价格动态，积极开拓材料渠道，确保采购材料具备价格优势且满足要求;

2、熟悉各种材料技术性能、标准以及规定;

3、根据项目要求，确保材料供应及时到位;

4、跟踪工地仓库材料的出入帐情况，并进行有效管理;

5、配合其他与材料相关的工作;

6、完成上级领导交办的其他工作。

采购部主要职责21、负责采购内容的询比价，坚持“货比三家”“择优选购”等采购原则，控制采购成本，控制风险，积极维护公司利益;

2、负责采购执行，付款申请，发票报销，以及采购进度的跟踪反馈，确保采购任务按时完成;

3、负责采购合同的草拟、签订、履行等系列操作，及时进行合同归档，确保按照合同管理流程操作;

4、负责仓库日常物资的验收、入库、码放、保管、盘点、对账等工作;

5、每日做好进出明细账记录及定期盘点工作;

6、完成领导交办的其他工作。

采购部主要职责31、建立和维护供应商体系(如：供应商数据库、供应商甄选和评估、发展多种品类供应商、发展供应商战略合作伙伴);

2、依据经审批的采购清单，将所需的材料品种、规格、型号、用料时间、质量要求等做可行性研究，确定供货商和价格;

3、跟进材料的供货时间、质量，对一些风险较大的材料应做好应急的预案准备;

4、根据项目施工进度计划，编制相应详细材料供应商计划

5、定期与供应商对账等;

6、对项目材料进行成本分析，提高项目利润率;

7、跟进供应商款项结算与财务部做好衔接，合理安排材料资金计划;

8、完成上级主管交办的其他任务;

采购部主要职责41、按照公司规定的采购流程进行采购操作;

2、采购订单的下达;

3、采购物品交货期的跟踪及控制;

4、与供应商相关采购以及售后等各方面沟通协调;

5、完成上级交给的其它工作。

采购部主要职责51、调研、收集潜在供应商信息，寻找性价比___的供应商，持续开发新供应商;

2、定期分析、考察评估现有供应商，掌握供应商制造能力的变化;

3、分析采购订单及外委项目，对成本及供货服务期综合考虑，制定最有的采购执行方案;

4、保存采购信息记录，采购合同整理归档;

5、完成领导分配的其他工作。

采购部主要职责61、在满足需求部门要求的前提下，选择合适的产品进行采购，以保证公司的正常运作;

2、选择性价比较高的产品和供应商，从而达到降低采购成本的目的。

3、根据需求项目选择合格供应商。

4、按照采购原则完成询价、比价、采购。

5、货品交期的追踪，到货报检。

6、对品质不良的物品与供应商及时沟通协商。

7、与供应商对帐并将签核完的请款单提交财务。

采购部主要职责71、专业人员职位，在上级的领导和监督下定期完成量化的工作要求，并能独立处理和解决所负责的任务;

2、按照公司规定的采购流程进行采购操作;

3、监控物料的市场变化，采取必要的采购技巧降低采购成本;

4、及时协调解决采购物料、生产使用、客户服务过程中所产生的供货及质量问题;

采购部部门职责篇6

现在大多数关于采购部门绩效的研究都是从企业整体角度出发, 确定相应的考核指标及其权重。但作为一个独立的部门而言, 为了追求自己利益的最大化, 而忽视整体利益, 从而导致库库存量过大。本文在原有考核机制不变的基础上, 采用激励惩罚机制, 通过调节价格节约激励系数与库存节约激励系数的大小, 来约束采购部门的行为, 从而寻找实现总成本最小化的次优方案。

二.采购与库存博弈

本文通过在采购绩效评价中加入库存因素的影响, 来约束采购部门的行为。下面, 通过纳什均衡理论确定库存水平在采购绩效评价激励惩罚机制中的激励系数。

假设:

(1) 供应商可提供的价格折扣为

(2) 采购部门实现价格节约的奖励系数为e;

(3) 缺货惩罚成本系数为p, 采购量为最优订购量Q*时缺货率为a, 采购量为Q1时缺货率为b, 且a>b;

(4) 标准库存水平为H, 实现每单位库存节约对仓储部门的奖励为h1, 对采购部门的奖励为h2;

(5) 采购量为Q时, 平均库存为Q/2;

(6) 仓储部门采取积极措施时可实现库存节约为a Q/2。

当Q*

在以上假设下, 仓储部门最终的利益主要受节约库存收益与缺货惩罚成本影响;采购部门的最终利益主要受实现价格节约的激励收益、实现库存节约的激励收益及缺货惩罚成本影响。

1、当仓储部门选择积极时,

采购部门选择Q*时, 采购部门获得的收益为

仓储部门可获得的收益为I11=h1[H- (1-a) Q*/2]-a Qp*

采购部门选择Q1时, 采购部门可获得的收益为

仓储部门可获得的收益为I12=h1[H- (1-a) Q1/2]-b Qp1

2、当仓储部门选择不积极时,

采购部门选择Q*时, 采购部门获得的收益为

仓储部门可获得的收益为I21=h1 (H-Q*/2) -a Qp*

采购部门选择Q1时, 采购部门可获得的收益为

仓储部门可获得的收益为I22=h1 (H-Q1/2) -b Q1p

所以采购部门与仓储部门的简单博弈模型为

由于h1[H- (1-a) Q*/2]>h1 (H-Q*/2) , h1[H- (1-a) Q1/2]>h1 (H-Q1/2) ,

所以无论采购部门采购量为多少, 考虑到自身的利益, 仓储部门都会选择积极的态度。此时, 采购部门选择采购量Q*时, 可获得的收益为P21;选择采购量Q1时, 可获得的收益为P22。

所以, 只有当P21>P22时, 采购部门才会选择采购量Q*, 化简得

三.成本约束

采取激励惩罚机制的最终目的是实现总成本的节约, 因此还需要考虑成本对激励系数的约束。本文主要考虑物流总成本与激励惩罚机制所带来的激励成本的影响。

假设需求率为恒定, 单位时间的需求量为λ;库存持有成本系数为h;每次订货成本为K;当采购量为Q1时, 缺货率为b, 最大缺货量为b Q1;当采购量为Q*, 缺货率为a, 最大缺货量为a Q。*

当采购量为Q1时, 单位时间的总物流成本为

当采购量为Q*时, 单位时间的总物流成本为

下面用C (Q1) -C (Q*) 表示物流总成本节约。增加的员工奖励成本等于采用Q*时采购部门获得的收益减去采用Q1时采购部门获得的收益, 即

其中, C (Q1) 表示未采用激励惩罚机制时的物流总成本, C (Q*) 表示采用激励惩罚机制后的物流总成本。

若要使激励惩罚机制有效, 则需要满足Ct>Ce, 由此可以得出

在满足上式的前提下, 由于采购部门选择采购量Q*时, 比选择采购量Q1时, 实现的总物流成本节约是不变的, 因此要实现总成本最小, 只

需实现Ce最小即可, 即

由目标函数可知, Ce (h2, e) 是关于h2、e的二元一次函数, 因此当h2、e都取最小值时, Ce (h2, e) 值最小, 即e=0, h2取h2> (a Q*-b Q1) p/[ (1-a) (Q1-Q*) /2]的最小值, 理论上讲h2无限接近H2> (a Q*-b Q1) p/[ (1-a) (Q1-Q*) /2]时, 成本最小, 即h2≈ (a Q*-b Q1) p/[ (1-a) (Q1-Q*) /2]。

四.结论

企业在原有的运作机制的基础上, 可以根据以上约束条件确定对采购部门关于库存水平的激励系数。同时, 也可以通过协调采购部门因价格节约而获得的奖励系数e与对库存水平贡献的激励系数h2之间的关系, 以实现总成本最小化。要实现总成本最小, 则h2≈ (a Q*-b Q1) p/[ (1-a) (Q1-Q*) /2]。

参考文献

[1]刘永胜, 唐波.企业采购绩效评价研究现状与发展趋势.物流技术, 2009, 28 (11) :177-179.

[2]张素琴, 梁凯.政府采购情感绩效与任务绩效的多维度综合评价.温州大学学报 (自然科学版) , 2011, 32 (4) :31-36

[3]尹丽.JIT采购模式下和信息系统绩效评价研究.北京交通大学, 2011, 6

[4]靳长巍.基于物元分析法的政府采购绩效评价研究.价值工程

[5]郑志国, 韩志.基于模糊层次分析方法的政府采购绩效评价研究.科技信息, 85-90.

采购部部门职责篇7

在终端市场竞争中，产品是竞争的核心。李东源谈到，早在几年前，千年翠钻同很多零售品牌一样，都是盲目从各大工厂去挑选一些款式，然后铺到各大门店。最后发现，自己门店所销售的款式在当地其他店里也有，同质化十分严重。这对于品牌发展容易带来一些负面的影响。

后来，千年翠钻改变了策略，不再直接从工厂展厅拿现货，而是组建了自己的设计研发部，也邀请一批香港珠宝设计师担任主题产品设计。而与工厂的合作上，除了直接“供版下单”外，还让工厂设计师根据他们既定的设计方向，进行款式开发，确定后再进行封版生产，这样就保证了各门店销售的珠宝款式一定是独家。产品款式的个性化，并且符合品牌定位，无形中增强了千年翠钻在终端销售中的竞争优势。

不仅如此，千年翠钻在某些产品批量下单之前，一定会先在1至2家门店进行试销，如果反响可以，才会批量下单生产。因此，他们准备投入上市的款式，一定会提前半年准备。产品一旦上市，随后在当地进行大范围的广告宣传，店面也将随势进行各式各样的促销活动，促进新款式的销售。

李东源，目前零售商与生产商合作，已经不能仅限于简单的生产加工与批发层面的合作，而是加强产品研发的合作。毕竟产品只有终端销售得好，才能给零售商带来利润，零售商才有利润回馈给生产商。这种价值的回报才是产业链顺利运转的根本。

采购部工作职责篇8

岗位名称：采购部经理

直接上级：总经理

下属岗位：采购员

岗位性质：在总经理的领导下，负责采购部所有的管理工作

岗位权限：行使公司物资采购工作的实施、指挥、监督、管理的权力

管理责任：对采购部的工作全面负责

主要职责：

1.在总经理的领导下，负责主持本部门的全面工作，组织并督促本部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务；

2.贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与行政、质检、销售、人事、财务、机修、仓库等部门的工作关系，加强协作，配合做好衔接交叉工作；

3.负责公司合格供应商的评定和采购计划的制定及实施；

4.严格控制原辅材料检验标准及材料采购程序，收集材料样本三证（、营业执照、产品合格证、质检报告）并存档；

5.负责工厂原辅材料、包装物品和各类设备采购计划的制定和购进，并做好对供应方相关审核工作，协同相关部门确保采购合同的有效履行；

6.严格按采购程序办理相关事务，保证本部门正常工作秩序；

7.组织收集有关购进品的市场信息，反馈于相关部门参考，随时了解生产状况及购进品的使用和库存情况，保障工作的正常进行；

8.负责组织物资的供应，组织物品的供应、采购工作，做好物品进、出、存等统计核算工作；

采购员岗位职责

岗位名称：采购员

直接上级：采购部经理

下属岗位：无

岗位性质：在采购部经理的领导下，负责物料的采购与管理工作

岗位权限：在采购部经理的领导下，负责物料的采购、监督、管理的工作

管理责任：对采购事务工作的全面负责

主要职责：

1.认真贯彻执行工厂采购管理规定和实施细则，努力提高自身采购业务水平；

2.负责根据

3.负责根据物料供应计划的要求制定物料采购计划并报审；

4.负责进行物料价格的市场调查与分析，争取最低的采购成本；

5.负责根据采购计划与供应商洽谈供货合同，并负责合同的归档与管理；

6.负责协助相关部门的人员对到厂物料进行验收，并办理相关的手续及支付货款；

7.负责建立物料供应体系，开拓供应渠道；

8.负责与物料供应商进行协调，并对其进行管理；

9.及时协助财务部对照款项数目或者合同要求安排对供应商进行付款；

采购部部门职责篇9

【关键词】军队院校;国防采购

一、相同点

(1)逻辑起点和目标归属。不管是军队院校采购还是一般的国防采购它们的逻辑起点和目标归属是战斗力的最大化。军队院校采购是通过采购相关的教学设施来保障军校学员的学习生活,为部队提供高素质人才队伍,从而提高部队战斗力水平。一般的国防采购则是通过购买武器装备、工程、服务,直接表现为战斗力水平的提高。(2)采购的性质。军队院校作为培养各种军事人才的场所,其采购始终都是围绕着如何提高军事人才素质展开的,显然军队院校采购就必然带有军事色彩。一般国防采购不论是对于武器装备还是军民通用物质的采购,都是直接为部队提供的,其性质更是不言而喻。(3)采购主体的性质。但是军队院校采购和一般国防采购却是特定,不论是军队院校还是军区机关、基层部队等他们始终都代表着军方。(4)采购部门的设置。军队院校与军区机关、作战部队等属于一个大的系统,其采购部门的设置也采用了相同结构模式。军队院校采购与一般国防采购机关则以党委作为决策领导机关,采购中心组织协调各方面的工作,财务部门执行结算和监督的职能。

二、不同点

(1)采购的对象。军队院校作为军事人力的“供应商”,在提供“军事人才”这种产品过程中消耗是教学仪器设备、基建工程和各类物资等,其采购对象也相应的是这些,一般国防采购对象包括武器装备、国防工程、服务以及军民通用物资。可以看到尽管它们的最终用途相同,在具体表现形式上还是有所区别。(2)采购的方式。一般国防采购实行指令性计划采购和市场采购相结合。在社会主义市场经济条件下,国防采购必须以市场采购为主要方式。目前我国军工行业尚未全盘放开。在仍将长期实行国有国营的情况下,许多武器装备采购将保留指令性计划采购的方式。军队院校采购的教学仪器设备、基建工程和各类物资一般为竞争性商品或服务,通过市场采购方式,既能降低采购成本,又能通过竞争激励供应商提高商品或服务质量,主要实行市场采购。(3)采购的市场结构。从两者的采购对象便可知道,军队院校采购和一般国防采购面对的市场结构是不同的,前者面对的一般是完全竞争市场或者垄断竞争市场,供应商为完全竞争或者垄断竞争厂商,而后者则所面对的市场结构根据其采购的对象呈现出多样性的特征。(4)采购的保密性。国防采购尤其是武器装备采购涉及到许多军事机密,国防采购会设置较高程度的保密等级。军队院校采购的是教学仪器设备、基建工程等通用品,这些物品都是通过招投标方式在市场上公开采购,其保密等级较低。(5)采购合同的管理。由于国防采购涉及军队的战斗力和国家安全,故国防采购合同要比一般政府采购合同更强调严格履约,若不能履约或以次充好,供应商不仅要受到经济制裁,更要受到法律的严厉惩罚。国防采购对供应商要求很高,在国防采购招投标时必须进行资格认定,实行市场准入。国防采购要积极制定措施加强对采购风险的预防和补救。军队院校采购尽管也属于国防采购范畴,其合同管理没有一般国防采购合同管理严格,其管理更多的是参照政府采购合同管理模式来进行的,同时又比政府采购合同管理要严格。

三、启示

一是原则性与灵活性。军队院校采购首先应该遵循国防采购的原则性,在采购过程中要坚持把国家安全利益放在首要位置,以集中采购为手段,以提高采购效益为目的,以增强战斗力为宗旨,不断为军队院校提供优质的采购服务,为国防事业输送优秀的军事人才。军队院校采购与一般政府采购有着一定的相似性,军队院校采购也应该保持一定的灵活性,要开拓采购新领域,探索采购新手段,提出管理新思路。二是保密性与适度公开性。军队院校采购尽管没有涉及到武器装备,有些信息仍然属于军事机密,对于这些关系到国家安全的信息,在采购活动中应该严格做好保密工作,以确保军事机密遭到泄露。保密只能是相对,不能以保密为名逃避监督,实行 “黑箱操作”。地方企业也会利用这一特性强加寻租行为,要求军队院校采购要保持适度的公开性,接收相关机构监督。军队院校采购自身的特点也要求采购信息公开发布,采购活动公开招标,企业投标公开竞争,这样有利于提高采购质量,增加采购效益。三是特殊性与公平性。军队院校作为一个特殊的组织,它是为国防提供军事人才的地方,与一般的组织有着根本的区别。在很多方面军队院校都享有着一些特权,以此来保障军事人才的正常培养,这种特权不能成为采购交易双方权责不对等的先天因素。很多企业就是因为合同中的某些“霸王条款”望而却步。

参考文献

采购部部门职责篇10

通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说过:“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门, 其他任何部门发生的都是管理费用”。采购作为企业管理中的重要环节, 采购成本将会占到最终成品价格50%～90%的份额。对于一般的生产型企业来说, 采购往往不是所采购产品的最终流通环节, 采购的产品需要通过企业的二次加工, 以提升附加值、改变形态等方式成为消费环节的最终商品。

1 采购行为

1.1 采购行为前期

采购大致分为采购前期、采购期、以及采购后期。采购前期主要是对市场进行综合考量的过程, 其中市场信息涉及到产品供求信息、产品供应商素质等方面。采购行为也主要集中在前期, 这是整个采购行为能够顺利成功的基础。

1.2 对市场信息的考量

传统的采购, 一般是需要采购的企业将采购产品的资料通过采购人员与供应商之间的直接沟通完成。采购企业与供应商之间存在信息不对等的关系, 信息流通的完善、通畅与否, 是采购目标能否达成的重要前提。

在全球信息化的今天, 芜杂的各种信息来自四面八方, 采购模式也逐渐发展演变为订购点采购模式、原料需求计划采购模式、零库存采购模式及网络采购模式。供应商在采购行为中发挥的作用越来越大, 在与供应商打交道的过程中, 需要采购人员结合最适合的采购模式, 通过精湛的专业知识、熟练的社交能力以及勤勤恳恳的工作态度对市场及产品进行分析。

1.3 供应商评估

供应商素质分为供应商的配合度、研发能力、对产品要求的领悟能力、交货能力、服务质量、产品多样性等。

如果产品做得再好, 供应商与公司不够配合, 所需要的产品总是数量或质量打折扣、甚至不按期交货;这样不但不能完成终端客户的要求, 更有可能造成索赔等后续麻烦。

在这里, 要着重强调一下供应商对产品要求的领悟能力。凡涉及到设计范畴的产品, 如新模具、家具设计、汽车零配件等等, 往往需要供应商根据草图或书面的产品描述进行试生产。这就需要供应商有足够的对产品要求的领悟能力, 否则很可能生产出的产品不合要求或者完全不能用。不但耽误了采购企业的做货时间, 也浪费了生产资源。

在传统采购模式中, 一般是多头采购。供应商的选择可以有很多种, 对采购企业来说, 更换不合格的供应商是优胜劣汰的自然选择, 但频繁更换供应商不但会消耗企业的能源、更会使采购的产品质量参差不齐, 影响下一阶段的生产。

供应商的研发能力就是供应商的成长性。在科技日新月异的今天, 固步自封可能能够保全一时, 但终归是要被淘汰的。为了保证产品和公司不被淘汰, 供应商的研发能力起着至关重要的作用。能够提供具有先进创新能力、且处于行业领先产品, 甚至无可替代的供应商一般叫做“战略供应商”, 这类供应商对采购企业的地位举足轻重。他们的产品甚至能直接导致采购企业的生死存亡或利润的高低。

虽然不能提供独一无二的产品, 但是综合供应商的供货能力、对产品的理解力、产品价格、产品质量、出货守时性、人员管理、服务来说, 都比同类供应商更优秀的供应商称为“优先考虑供应商”。和这一类的供应商合作, 是每一个采购企业都乐意而为的。这类供应商往往有良好领悟力和优秀的执行力, 更高层次的“优先考虑供应商”甚至能为采购企业想得更多, 提前发现问题、解决问题。

1.4 对产品的考量

产品的考量主要是从质量、性能和价格上。价格永远是采购行为中的焦点。采购企业能够接受的适当价格需要经过对市场价格的考察、多方对比、并经过和合适的供应商议价得出。采购人员和供应商刚开始接触的时候往往得不到真实的合同价格, 这需要与多家供应商长期商谈方能确定。

产品的质量需求是相对于采购企业的定位来说的。不同的产品质量相对不同的产品价格将会给企业带来更多不同接受层面的订单。合格的采购行为是要在产品的价格和质量中取得平衡, 既要价格适中, 又必须质量过关。

对不符合生产要求的产品, 即使价格再低也坚决不能要, 否则在后期的生产销售过程中, 不但可能造成返工、误期, 严重的还会导致客户退货、索赔。但是, 如果在没有前期布局的条件下一味追求高品质, 丧失企业的产品定位, 不但无法打开市场, 甚至有可能丢掉本已开辟的大好局面。

2 采购期

采购期是采购企业前期的市场考察结束, 已选定了适合的供应商、产品, 开始根据终端客户要求, 实施采购行为的阶段。这个阶段主要是与供应商打交道的过程, 选定的供应商的综合素质在此时最淋漓尽致地展现出来, 同时, 在采购前期所未发现的问题也会在与供货商的进一步接触中暴露出来, 采购人员需要对新供货商进行跟进, 为避免下一次采购出现同样的问题而准备。

2.1 采购行为后期

采购行为后期主要是指采购结束后, 产品发往终端客户手中, 并获取客户回馈的阶段。采购的完成, 并不代表采购行为的结束。采购后期的客户满意程度直接表明采购行为是成功还是失败。终端客户对产品的态度也决定了采购前期对产品、供应商选择的正确与否, 采购人员要通过采购后期的反馈来修正下次的采购行为。采购人员为提高供货商的配合度, 可将客户对产品的反馈转给供货商共同商讨。

在工程的采购中, 采购行为后期还包括工程的完成顺利度, 以及工程现场的配合程度。

2.2 采购成本与企业的关系

采购环节每降低1%成本, 企业利润将增加5%～10%。可见采购成本对于一个企业、一个工程来说是何等举足轻重。采购成本主要由以下几方面因素构成:

1) 地域因素

采购前, 目标产品、甚至产品生产链越集中, 越能够节约产品变动、更新换代等信息的汇集时间;在采购行为发生时, 产品集中地的供货商选择性更大, 一旦发生问题, 更换供货商的行为不致会引起后续连锁性的大变动;相对于公司所在地来说, 供货商所在地离采购企业越近, 企业对产品或供货商的可控度越高, 物流成本也相应较低。

2) 产品因素

在采购过程中, 产品的废品率、废料率越大, 直接导致成本越高;同时, 废品率增加也使得返工率增加, 返工成本也直接体现在采购成本中;采购的数量也是构成采购成本的重要因素, 批量生产和科学核算是采购者合理降低采购成本的必要手段。采购人员应该运用科学手段, 准确预估所需的采购数量, 这在原材料计划采购和零库存采购的模式中尤为重要。

3) 市场信息因素

在全球经济和网络经济时代, 及时、全面、准确地掌握分析产品的市场信息, 诸如产品的性能、质量、等级是影响采购成本的关键因素之一。网络采购也越来越成为很多中小企业采购的重要手段之一, 尤其在中小企业的跨国性采购中, 由于地域限制, 实地考察的目的往往无法实现, 或因时间所限, 实地考察无法面面俱到, 那么通过所能够得到的一切信息, 包括对网络信息进行分析, 进而获得所需的资料就成为采购企业非常重要采购的途径之一。

4) 物流因素

在考虑到经济性、时效性、安全性及客户要求的前提下, 正确选择合适的物流运送方式是影响到采购成本的因素之一。

5) 仓储因素

仓储涉及到人力、物力、财力的占用, 这在采购成本中也占有不可忽视的部分。如何最大限度地降低仓储率, 需要科学的计算和对各个环节的统筹规划。仓储过程中的损耗包括折旧、损坏等都将成为采购成本的一部分。

在新型采购模式中, 零库存采购, 亦称“JIT采购”是由日本丰田公司发起, 讲求各部门的统筹协调, 包括供货商的稳定供应。它通过单一的供货商长期稳定的货源, 小批量、频繁采购, 通过减少采购前期的行为来减少选择供应商的成本, 再通过频次较高的小批量采购降低大批货物囤积、仓储的成本。同时, 人为提高采购的频次也会适当降低一部分由于意外而产生的缺少原料现象的发生。零仓储的采购模式必须在科学化核算、高度依赖高品质供货商、企业员工的工作精神高度集中的前提下进行, 否则零仓储采购很容易自乱阵脚。

6) 员工的素质因素

采购行为是一个客观主导主观, 最终由主观决定客观的人的行为, 而所有这一切都需要具备一定科学知识、业务能力和丰富经验的采购和仓库管理员工, 随着经济全球化, 采购活动遍布全球, 则更是如此。

企业要重视人才的培养和成长, 建立人才储备机制, 对采购员工进行必要的专业培训, 同时在员工内部形成竞争机制, 提高采购效率。

3 采购的管理

采购管理不仅仅是对采购行为的管理, 它包括采购计划生成、采购执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程, 对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督, 实现对企业采购活动执行过程的科学化管理。这不但涉及到企业的采购部门, 还涉及到仓储、品管、财务、销售等各个方面。综合采购对企业的重要性, 采购的管理对企业健康发展起着决定性作用。

3.1 对采购人员的管理

采购归根结底是对信息的综合处理和分析的过程, 其中主观因素占了很大作用。为减少因主观因素, 甚至是无关因素的干扰, 对采购部门的采购往来进行电脑系统化采购流程管理是非常必要的。通过对市场的调研, 招投标公开透明地确定采购价格是减少人为因素的途径之一。

3.2 信息共享

由于采购环节所牵连的部门较多, 优化采购流程, 实现信息共享可以使各个孤立的部门都了解到企业目标, 整合企业资源。在共同的目标下, 采购后期的成本会大大降低, 包括在采购行为结束后的销售环节, 采购人员可以直接从销售部门得到第一手的客户要求, 直接指导采购人员的二次采购。通过各部门的共同努力, 采购不但影响着企业的其他部门, 也通过企业的其他部门的反馈, 不断修正, 共同提高。

3.3 采购手法的选择

不同的企业, 如生产型企业、贸易型企业等都有不同的采购要求和渠道, 选择适合的采购手法是企业需要进行的重要决策之一。除本文粗略涉及的几种较为成熟的采购模式之外, 集中采购和分散采购、现货采购和远期合同采购、招标采购和网上采购都可以灵活运用, 以期降低采购成本, 减少采购企业的自身风险。

摘要：文章主要从采购行为、采购成本和采购管理3个方面, 简单剖析了采购所涉及的各方面因素, 阐述了生产企业中采购部门和采购人员需要重视及关注的问题。在网络社会中, 采购也要适应时代潮流, 从传统采购形式发展开, 运用更多的先进手段达到缩减企业成本、提高采购效率的目的。

关键词：采购行为,采购成本,采购管理

参考文献

[1]罗伯特.M.蒙兹卡 (美) .采购与供应链管理[M].中国物资出版社, 2004.

[2]王宗湖.连锁企业采购管理[M].对外经济贸易大学出版社, 2010.

[3]谢勤龙.企业采购业务运作精要[M].机械工业出版社, 2002.

论钢材采购中集中采购的优势篇11

在企业的生产活动中, 采购是第一环节, 采购价格、采购时机都是决定本次物资采购是否合理的决定因素。采购是节约成本的第一步, 重要性不言而喻。面对钢材价格波动, 节约采购成本的最好办法就是预测价格趋势, 尽量提前或推迟采购计划, 最大限度实行趋势采购。

钢材采购人员要注意观察市场动态。尤其是近年来钢材市场价格波动很大, 采购人员更要提高注意, 看准市场动态, 该出手时再出手, 必要时预留提前量, 杠杆采购、联合采购、趋势采购、标准化采购等不同采购方法灵活运用, 这会给企业降低成本带来意想不到的效果。

企业是大批量商品生产的主体, 为了实现大批量产品的生产, 也就需要大批量商品的采购。生产企业的生产, 是以采购作为前提条件的。没有采购, 生产就不能进行。企业的采购, 不仅采购数量多、采购市场范围宽, 而且对采购活动要求也特别严格。它要对全厂的需求品种、需求量、需求规律进行深入的研究, 要对国内国外众多的供应厂商进行分析研究, 还要对采购过程各个环节进行深入研究和科学操作, 才能完成好采购任务, 保证企业生产所需。

1 集中型采购

集中型采购组织模式是指将采购工作集中在采购部门办理, 总企业各部门、分企业及各工厂均无采购权。

2 集中型采购适用条件

建立集中型采购组织的适用条件有以下几点:

(1) 企业产销规模大, 采购量值大, 迫切需要一个采购单位来办理, 即可充分满足各部门对物料的需求。

(2) 企业各部门及工厂集中于一个地理区域, 采购工作并无因地制宜的必要。或采购部门与需用部门虽然不是同处一地, 但因距离也不是很遥远, 通信工具相当便捷, 采购工作集中由一单位办理, 不至于影响需求时效。

(3) 企业虽有数个生产机构, 但是产品种类大同小异, 集中采购可以达到"以量制价"的效果。

3 集中型采购对企业的益处

集中型采购组织施行的采购是集中采购 (控制采购的权力是集中的) , 它能给企业带来如下好处:

3.1 协调采购数量

从历史的观点上说, 集中采购的主要优势就是实现由累积数量所带来的有利价格。不幸的是, 当企业追求集中采购的时候, 不仅仅集中向供应商购买零部件, 而且集中实际供货过程。这使人们普遍认为, 集中采购会降低对内部客户需求的响应性。很多人认为集中化无非就是在经营决策制定过程中增加了另一个浪声时间的步骤。然而, 由于存在着系统技术, 从而使企业可以在分企业或业务部门之间集中确定统一购买共同采购的物品。为了促进这个过程, 下级部门采购人员仍然可以保持直接向供应商下订单的权力。

总企业在汇总各分企业或车间采购员要求的同时, 可以通过合并采购数量来达到物料成本的降低。实际上, 随着电子数据交换和电子商务的普遍应用, 运营要求目前经常由用户直接发出, 经企业或者高层采购部门少量的日常干预就可送达供应商手中。

企业还可以通过累加服务以取得更好的采购合同。几乎所有企业都依赖于运输服务来支持它们供应链的人库和出库部分。现在, 企业经常使用集中控制的运输合同, 不仅仅是为了实现成本降低, 而且是为了在所有地点取得统一的绩效标准。

3.2 减少重复的采购努力

集中控制采购的另一个原因是要减少重复的采购活动。假定某企业的10个分厂位于不同地点, 企业采用完全分散的采购结构, 即每个地点都要负责制定它们自己的采购政策、程序和系统。这些分散的采购活动可能会存在一些潜在的重复: (1) 10种物料发放表格; (2) 10种供应商质量标准; (3) 10种改进供应商质量控制的方法; (4) 10种供应商绩效评价系统; (5) 10种不同的采购培训手册;) 10种制定战略的方法; (7) 10种与供应商交换电子数据的标准。

明显地, 重复的活动增加了成本, 但是在价值增加方面却贡献很少。它提高了成本, 降低了效率, 使得各个运营单位之间缺乏一致性。采购人员应该在增值任务上花费时间, 而不是花时间在不同运营单位间制定多余的或者独立的政策。标准化原则甚至可以跨行业使用。

3.3 开发和协调采购策略的能力

对未设立集权采购组织的企业而言, 开发和协调企业采购策略是一项挑战。一个问题是开发一个企业采购战略是否有利。在很多产业中, 答案是肯定的。一项好的企业采购战略首先会提出运营指南, 然后才提出稀缺资源的采购计划。它也能很好地协调资源利用和调配时间之间的关系, 为各级经理提供操作指南, 并为企业适应动态环境提供了弹性。

当今正在出现以下两个战略发展趋势: (1) 采购的战术功能正在减少, 更多的是战略功能; (2) 企业正在将企业运营和采购战略计划连接成一个完整的竞争战略计划。这些趋势需要设一个集中控制的小组来负责在组织的最高层制定采购战略。没有这个小组, 一个企业将无法协调它的采购战略。

3.4 协调和管理企业采购系统的能力

企业对先进采购系统的需求日益增加。复杂采购系统的设计和协调不应该是个别单位的职责。如果每个分企业或者部门都负责制定自己的采购方案或者建立自己的编码方式, 最终结果将是不协调的系统的混合。集中协调方式将支持系统设计并与所有部门都能很好地协调。

3.5 采购技术的发展

采购人员不可能在采购的各个环节都成为专家, 尤其是当采购部门变得更加综合和复杂时。发展专业采购知识的能力和支持单独采购单位的能力是集中采购小组的另一优势。下面列出了一些领域, 在这些领域中集中采购小组发展专业技术, 为分企业或者业务单位的采购人员提供培训和支持:采购谈判、国际采购、采购的法律事务、培训和发展计划、供应商质量标准、预算和测量系统、采购研究 (包括宏观经济趋势分析) 、价值分析技术、企业商品管理、所有权的总成本、团队建设技巧、全面质量管理、计算机和信息系统技术。

3.6 其他优势

集中采购可对大量资金支出拥有更大的控制权。存货数字减少是当今大多数企业的一个目标, 这对有权监视每个运营单位活动的部门也很方便。从企业高层的观点看, 集权采购应把控制总购买量增长作为主要目标。

结语

人均钢铁材料的消费量代表一个国家的经济发展水平。我国的人均钢材消费量还比较低;与世界上的发达国家相比较相差较大。随着国民经济的发展, 钢铁工业还有相当的发展空间。我国的基础设施建设很不完善, 有些方面还很落后, 加工和制造业对新材料还有相当大量和急迫的需求, 其他国民经济部门对钢材的需求仍然旺盛。因此, 我们的钢材采购人员要努力提高自己的业务能力, 增强事业心责任感, 帮助企业降低成本。

摘要：钢铁工业是中国国民经济的基础产业, 对国民经济的发展有着举足轻重的作用。进入21世纪, 我国钢铁消费量大于生产量, 钢材市场的需求量相当可观。作为企业的采购人员, 我们要重视采购的组织模式, 利用技术优势替企业节约资金, 降低成本。

关键词：钢材,采购,集中采购

参考文献

[1]董千里.采购管理[M], 重庆大学出版社, 2008.

[2]郝渊晓.采购物流学[M].中山大学出版社, 2007.

采购部部门职责篇12

关键词：信息化采购企业电子商务

中图分类号：F71 文献标识码：A

我们所熟知的电子商务，简单地说就是在网络上实现的交易。信息化采购是由采购方发起的一种采购行为，但是一种不见面的网上交易，如网上招标，网上竞标，网上谈判等。人们把企业之间在网络上进行的这种招标、竞价、谈判等活动定义为B2B电子商务，事实上，这也只是信息化采购的一个组成部分。信息化采购比一般的电子商务和一般性的采购在本质上有了更多的概念延伸，它不仅仅完成采购行为，而且利用信息和网络技术对采购全程的各个环节进行管理，有效地整合了企业的资源，帮助供求双方降低了成本，提高了企业的核心竞争力。可以说，企业采购信息化是企业运营信息化不可或缺的重要组成部分。

信息化采购使企业不再采用人工办法采购它们的商品，在这一全新的商业模式下，随着买主和卖主通过电子网络而联结，商业交易开始变得具有无缝性，其自身的优势是十分显著的。

第一，缩短了采购周期。采购方企业通过信息化采购交易平台进行竞价采购，可以根据采购方企业的要求自由设定交易时间和交易方式，大大地缩短了采购周期。自采购方企业竞价采购项目正式开始至竞价结束，一般只需要1～2周，较传统招标采购节省30%～60%的采购时间。

其次，节约了大量的采购成本。采购方企业通过电子采购交易平台进行竞价采购，可以使竞争更完全、更充分，从而使采购方企业获得更为合理并且低廉的价格，从而大大节省了企业的采购开支。根据我们已经运作的竞价项目得出的经验，采购商品的价格平均降幅为20%左右，最高时可达到40%多。这是令很多采购企业感到吃惊的。

再者，增加了有效供应商。采购方企业通过信息化采购交易平台的专业数据库的帮助，可以跳出地域、行业的限制，找到更多、更合适的供应商；进一步丰富了采购方企业的供应商资源和情报，更进一步了解相关物资和产品的市场供求情况；并在此基础上，可以根据供应商的资信，整合供应商资源。这些都使市场供求关系更加明了。

信息化采购的另外一个优势是信息共享。不同企业，包括各个供应商都可以共享信息，不但可以了解当时采购、竞标的详细信息，还可以查询以往交易活动的记录，这些记录包括中标、交货、履约等情况，帮助买方全面了解供应商，帮助卖方更清楚地把握市场需求及企业本身在交易活动中的成败得失，积累经验。这使供求双方之间的信息更加透明。

总而言之，利用网络技术，通过一个公共的交易信息平台，采购、竞标变得前所未有的快速、高效和公平。一般性的采购，小到日常用品，大到机电设备，参与的采购者从政府、军队到企业，通过一个交易平台，拉近了空间的距离，缩短了竞标谈判的时间，而这样的效率在传统采购中是不可想象的。同时更节省了大量的人力和采购所需的大量间接资金投入。也避免了在有人直接参与的采购与竞标中难以完全杜绝的不公正性。企业可以把更多的精力放在产品的技术含量及品质上。?

目前，企业在生产规模和销售规模没有突破的情况下，采购环节节省的资金可以完全计入企业的利润，尤其是在制造业领域，压缩采购成本绝对是现代制造企业在商海中增强竞争力、提高利润率的必要手段。因此，采购已经从传统的后勤角色逐步地走到了前台，作为企业生产的重要环节，越来越多地参与到企业整体决策当中。据统计，一般制造企业每年用在采购（生产性采购、投资性采购）上的资金占可以占到全年销售额的80%左右。通过信息化采购，采购方平均节省采购资金约为20%，最多可以达到50%，可以想象，大大降低采购成本可以为企业带来怎样的效益。

信息商务平台，也称之为采购交易场，目前主要运行的是网上竞价平台，也是网上交易方式中最快捷，应用最普遍的一种交易方式。推出了网上询价、网上谈判和网上招标等其他不同的交易方式。

网上竞价就是运用反向拍卖原理，邀请数家供应商在规定的时间内轮番报价，最终以最低报价者获得订单。网上采购交易场以曲线图显示价格的走势和出价时间。采购交易场可以依采购方的要求设定不同的报价披露原则：或是所有的报价公开，供应商实时看到别人的报价，并据此调整自己的报价；或是所有的报价不公开，但是供应商可以实时了解自己报价的排序，并据此调整自己的报价。披露报价或是披露报价排序，有效增加了竞争激烈程度和透明度，有助于采购方获得最为优惠的价格。

信息化采购在国外已发展得相当成熟，而且被普遍认可。而信息化采购在中国，还是一个不为广大企业所认识、认可的新生事物。目前已经渐渐有一些企业，特别是大的制造企业，已经开始尝试信息化采购，并从中得到了利润和实惠。

国内企业受历史原因和环境影响，发展极不均衡，搞电子商务的条件也视企业所处行业和内部情况有所差异。在国内推广信息化采购概念的最大障碍是认识问题。信息化的推进是改变人们旧有办公习惯和流程的一个过程，是个非常艰难并痛苦的过程。一个企业在多年经营的过程中已经形成了一套完整、流畅的采购流程，突然之间给他们灌输一个新的概念，并要打破企业运转的惯性，员工也要适应新的工作方式，这是非常难以推进的一项工作。这实际上是一种管理观念的变革，通过这种变革，企业能进一步精化管理，减低成本，提高效率，增强竞争力。

采购流程的信息化不是用计算机和网络技术简单替换原有的方式方法，而是要依据更科学的方法重新设计采购流程，这个过程中，摒弃了传统采购模式中不适应社会生产发展的落后因素。在这方面的工作，企业也可以依靠第三方平台，以最少的投入，能够尽快地转变采购方式。

企业在实现信息化采购，削减采购成本方面取得成功，关键的因素：一是企业高层管理层要达成共识，特别是决策者的大力支持，只有这样才能排除各种内外的阻力，坚决地执行实施。二是要采用专业交易平台，依靠专业的技术力量来为企业搭建网络系统。所谓专业交易平台，除了必须能够实现网上交易、竞价、谈判外，还要对企业的采购和电子商务具备专业管理能力，并能切实协助客户通过管理和技术评估来成功有效地实现线上采购。 ?

网上的采购交易平台使交易信息更加透明，排除了人为因素和偏见，确保供应商之间的公平竞争。因此，对于处于买方市场条件的采购方来说，“凭关系办事”的独特现象，不仅不会成为信息化采购实施的障碍，反而有可能在一定程度上促进信息化采购的发展。

另外，信息化采购软件系统出了保障公平竞争之外，还可以监控供应商的履约情况，这对于采购企业选择战略供应伙伴，提供了可靠的数据支持。

中国经济要保持持续发展，就必须在新技术方面跟上国际发展的趋势，其中包括信息和网络技术在商务上的应用。信息化采购将先进的采购理念、知识和网络技术完美地结合在一起，共同推进现代化采购的发展。由于计划经济体制遗留的问题，国内在采购行业的专业知识方面比较缺乏，国内企业信息化采购发展水平与国际上有一定的差距，但是企业对信息化的认识已经有所提高，因此这一市场开发空间巨大，前景广阔。

传统采购存在许多不良的现状：采购成本高居不下，采购过程消耗过多人力、物力，同供应商的紧张关系，采购方式单一等等问题有待于采购管理信息化的解决。相信，信息化采购一方面为中国企业提供有效采购与供应链管理信息化解决方案，另一方为中国企业储备更多采购专业人才，为中国企业采购管理革新注入新的血液，给更多的企业从采购带来新的利润点。

作者单位：河北经贸大学马列部

参考文献：

[1] 柳彦君.试论电子商务与物流配送 [J].物流科技,2007,5:8-10.