装饰公司员工培训制度

装饰公司员工培训制度（共8篇）

装饰公司员工培训制度 篇1

公司员工培训制度 第一条 员工培训的目标

1．为提高员工素质，满足公司发展和员工发展需求，创建优秀的员工队伍，建立学习型组织。

2．培训的目标是通过培训，不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性。

3．培训方针是自我培训与传授培训相结合，岗位培训与专业培训相结合。

第二条 培训的形式与方法

1．公司的培训形式包括公司内部培训、外派培训和员工自我培训。内部培训又分为员工职前培训、岗位技能培训和员工态度培训。

2．职前培训：公司新入职人员均应进行职前培训，使新入职员工了解公司的企业文化、经营理念、公司发展历程、安全生产等方面内容。职前培训由公司办公室统一组织、实施和评估。

3．岗位技能培训：根据各部门工作的需求，按专业分工不同对员工进行岗位技能培训。

4．部门内部培训：部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。

5．外派培训：培训地点在公司以外，包括参加各类培训班、管理人员及专业业务人员外出考察等。由公司出资外培的，公司应与参培人员签订培训合同。

6．个人出资培训：由员工个人参加的各类业余教育培训，均属个人出资培训。公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余教育培训活动。

第八条员工培训的成果列为考绩的记录，作为年终考核的资料之一。

第九条 凡受训人员在接获培训通知时，应在指定时间内向组织单位报到，特殊情况不能参训，应经分管领导批准。

第十条 本制度经自实施，修订时亦同。

装饰公司员工培训制度 篇2

本文首先扫描行业和A公司的内部环境, 分析公司的培训需求和目标, 建立销售人员素质模型, 从而进行销售培训制度建立的方法与策略分析。

1 环境分析

1.1 医药销售人员现状分析

目前中国医药行业间的竞争主要是来自于医院终端销售的市场, 而这又依赖于医药销售人员的销售能力, 但是现在我国医药销售人员的现状是销售人员分层非常严重, 绝大部分仅仅是社交活动家, 而称不上专业化医药代表。在外资医药企业, 销售人员95%以上拥有大专以上学历, 70%以上拥有医药学背景, 这个比例远远超过民营和国企医药公司。医药销售人员的能力, 主要是指产品专业化的知识及销售技巧两个方面的能力, 只有这两个方面的能力同时具备的销售人员, 才能称为专业化的医药代表。这就需要企业建立相应的培训制度, 通过培训来提高销售人员的专业知识和销售技巧了。

1.2 企业内部环境分析

A公司是一家制药企业, 同时也为全球500强企业, 中国区总部位于上海, 业务遍及中国主要城市, 包括香港、澳门地区, 员工分布在生产、销售、临床研究和新产品开发等领域。A公司是一家以销售为导向的公司, 销售人员在公司所占的比重非常大。A公司全国总人数为4950人, 其中销售人员3100人, 一线销售经理490人, 各占到63%及10%。

A公司的培训分为两部分, 一部分是SF L&D部门, 专门针对销售人员及一线销售经理进行培训;另一部分是A公司商学院 (隶属于人力资源部) , 专门针对职能部门及二线以上销售经理进行培训。SF L&D部门全称为销售队伍学习与发展部门, 共计33人。A公司销售培训人员相对于销售人员的比例约为1∶100, 这个比值在国内医药行业属于中上水平。另外, A公司销售培训部门分别从治疗领域、销售区域、课程设计三方面支持销售人员, 基本做到了专业的、多方位的支持。

2 销售培训制度的建立和方法分析

2.1 培训部门目标

结合行业及企业环境分析, 从公司战略目标出发, 作为一家以销售为导向的公司, 公司的培训重点应该放在销售人员的能力提高上, 其中包括专业知识、销售技巧水平。

2.2 RCP模型

本文主要结合RCP模型和MOFE模型, 对建立销售人员培训制度的方法进行探讨。我们根据RCP模型来得出建立系统的思路和方法。

首先, 我们得出企业培训所要的Result——结果, 如前面分析:第一, 销售人员专业知识的提高, 这包括自身产品、竞争产品及疾病知识;第二, 销售人员专业销售技巧的提高。

其次, 根据企业培训所需要的结果, 结合公司的企业文化, 进一步提炼出销售人员的Competency model——素质能力模型。

最后, 进入Practice阶段, 根据提炼出来的素质能力模型, 制定合适的培训制度及相关课程 (在下文会重点介绍) , 进而使销售人员达到公司对其素质能力的要求。

2.3 MOFE模型

RCP模型得出了建立培训制度和课程体系的思路和方法, MOFE模型 (即Mandatory, Optional, Field Coaching, E-learning) 将帮我们具体细化整个培训体系。

MOFE模型将整个销售人员的培训分为四个部分:必修课程 (Mandatory) 、选修课程 (Optional) 、实地辅导 (Field Coaching) 及网络学习 (E-learning) 。我们根据这四个部分, 制定出了具体的培训制度及课程体系。

必修课程是指销售人员根据其在公司的服务年限, 必须参加及完成的培训课程, 在A公司分为:一星、二星、三星及四星培训。参加哪个级别的课程由人员在公司的年限决定, 不同的星级培训安排了不同的培训课程, 这些课程的内容是根据销售人员能力模型所涉及的各个方面而设计。

选修课程是指销售人员可以选择参加的各个培训课程, 课程主要以Workshop的形式来举办, 主要针对的是完成三星及以上级别必修课程的销售人员。选修课程的内容主要是补充提高销售人员的能力模型所要求的各个方面, 另外还会根据销售人员各自的职业发展方向, 设计满足不同技能需求的课程。

实地辅导是指以一线销售经理实地辅导销售人员为主的培训形式, 主要用于日常拜访工作当中提高销售人员的核心销售技巧。按照A公司的要求, 实地辅导的时间必须占据一线销售经理60%及以上的工作时间, 一线销售经理需要对于销售人员当天的拜访工作给出反馈及具体的改进建议, 并填写协访报告。

E-learning是近几年广泛、快速发展的一种培训形式。在A公司, E-learning主要用于全体销售人员公司相关业务、行为准则的培训, 以及每年2次定期的产品、疾病及竞争产品知识的考试。E-learning的开发, 极大地降低了公司的培训成本, 包括被培训人员的差旅费用、被培训人员占据的工作时间等。

3 设定销售队伍培训制度

3.1 根据销售人员能力模型制定的具体培训课程 (见下表)

3.2 销售人员培训流程 (见右图)

4 结论

A公司在2005年开始组建专业的销售人员培训团队——销售队伍学习与发展部门, 这个部门的总监直接向销售市场高级副总裁汇报, 而不是简单的隶属于销售部门。这就保证了该部门有独立的费用预算和汇报权限, 从而有助于更好的开发和健全培训体系。A公司销售人员的流动率2005—2010年一直保持在17%左右, 行业的平均水平是在20%。可见A公司的销售人员流动率低于行业平均水平, 这和该企业完善的培训制度有密切关系。在健全的培训制度下, 销售人员的工作技能稳步提升、工作态度保持在良好的状态, 一定程度上保持了企业人员的稳定性。A公司一线销售经理由企业内部销售人员提拔的比例在80%, 外招比例仅在20%。较高的内部提拔率源于企业内部销售人员优秀的任职技能, 而销售人员具备优秀的任职技能很大部分归功于企业优秀的培训体系。

另外, 笔者认为A公司还可以在选修课程及E-learning两方面进一步优化。第一, 在每年度初, 培训部门对于销售人员进行需求调研, 了解销售人员感兴趣的课程涉及哪些方面, 再根据专家的建议和过往的经验, 制定出可供选择的培训项目。在可选择相关课程数量规定的前提下, 让销售人员进行自由选择。这样可以更好的调动销售人员主动参与培训的积极性, 可以设计出更多符合大家需求和兴趣的课程项目。第二, 培训部门进一步开发E-learning平台, 扩充其学习功能。考虑增加产品、疾病及竞争产品知识在线学习, 英语在线学习, Office软件操作在线学习等其他和业务相关知识和技能的学习课程。甚至可以上传过往培训的视频, 供销售人员在驻地可以进行生动的再学习。

面对国内竞争的巨大压力, 人力资源的开发是现代化企业的必需选择, 培训作为人力资源的一种重要手段将发挥越来越重要的作用。国内外不少大企业都非常重视培训文化, 把培训作为企业发展的重要手段, 把培训文化作为企业文化的重要部分。可以说, 企业培训是一项事业, 培训管理是一项制度。

摘要：本文以某外资医药公司为例, 从环境分析入手, 结合企业战略发展目标, 通过分析企业的培训需求, 利用RCP模型和MOFE模型, 对销售人员培训制度建立的方法和策略进行分析和探讨, 并提出部分制度改进建议。

装饰公司员工培训制度 篇3

摘 要 随着时代的不断发展，80后劳务员工已经走上工作岗位，成为我国许多大型企业中的重要组成部分。本次研究从T公司80后劳务员工人力资源的管理现状出发，并结合80后劳务员工职场特征与公司实际情况，探寻适宜员工与企业同步发展的管理制度。文章对于进一步强化企业人力资源管理有着重要的参考价值和借鉴意义。

关键词 80后劳务员工 人力资源管理 现状 制度探寻

一、前言

劳务员工，指的是与劳务公司存在劳动关系，并由其派到有业务往来单位工作的员工。由于其身份不属于用工单位，普遍存在流动性大、工作周期短等特点。近年来，出生于1980年至1989年之间的80后员工已经成为了劳务员工中的重要力量。这一群体出生在改革开放之后，在成长的过程中受到市场经济浪潮的冲击，其人格特质、人生价值、工作理念、兴趣爱好等都与以往时代的员工有很大的不同。因此，如何将劳务员工和80后的特征相互结合，用新的思维和方式管理80后劳务员工，己经逐渐上升为人力资源管理理论界和实践界共同关注的课题。

二、T公司80后劳务员工人力资源管理的现状

（1）人力资源管理现状调查

T公司目前约有80后劳务员工3000名，分别分布在机械司机、机械维修工、理货员、装卸工等不同岗位。为了对T公司80后劳务员工人力资源管理工作的现状进行调查，本次研究结合“工作满意度、薪酬水平、发展前景”等方面制定了指标体系，并随机选取200名80后劳务人员，采用“问卷调查法”的方法对其进行了全面调查并进行统计分析。

分析结果显示：超过90%的80后劳务员工希望参与企业的建设与发展；约60%的80后劳务员工过对现有的薪酬制度和薪酬水平上感到不满；40%的80后劳务员工对外界的尊重和关怀感受程度不高；约70%的80后劳务员工认为职场发展前景不明朗。在遇到问题的时候，绝大多数80后劳务员工喜欢求助于网络而不是求助同事。此外，调查还显示出，如果80后劳务员工在工作中感觉受挫，部分人会倾向于放弃这份工作，而不是改变自己去适应这份工作。

（2）80后劳务员工职场特征

结合上述调查，可总结出T公司80后劳务员工的职场特征。第一，渴望成就，然而情绪波动大。由于劳务员工的工资待遇、各项福利、升迁机会等与正式员工无法统一，这使得80后劳务员工对于工作的激情容易转移，自身流动性较高。第二，容易接受新知识，创新能力强，然而往往眼高手低。劳务工作往往以重复性的操作工作为主，而部分80后劳务员工不愿从事简单重复的基础事务。第三，部分80后劳务员工对用工单位缺乏归属感，出现积极性不高、管理困难等现象。第四，80后过分强调以自我为中心。在职场上信奉随心所欲的观念；通常与其他年龄的员工间存在代沟。第五，80后在价值评价时自觉运用多重标准，如生产力标准、市场标准、具体利益标准等。

三、T公司80后劳务员工的管理制度探寻

（1）帮助员工规划职业生涯

建立职业生涯规划，一是有利于帮助企业吸引和保留人才，增强员工的归属感和满意度，给员工切合实际的工作期望，二是有利于保持企业的竞争优势和核心竞争力，三是有利于实现组织目标和个人目标的一致性，四是有利于企业的人力资源配置，实现人岗匹配，岗能匹配，五是有利于保证员工个性的充分发挥。公司应切实建立多阶梯的晋升制度，将每一位80后劳务员工都涵盖在内。并为专业技术人员提供专业职务晋升，从而健全横向职业发展通道。

（2）建立科学合理的薪酬体系

薪酬制度是影响企业生产效益、员工忠诚度和满意度、企业竞争优势的重要因素。因此，企业必须设计和完善薪酬制度，建立科学合理的薪酬分配体系。在对于80后劳务员工的薪酬待遇上不仅要和市场价位接轨，而且还应具有相对优势和竞争力，使公司保持旺盛的生命力。通过引入关键绩效考核指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度绩效考核法等来建立分层分类的绩效考评体系，并将考核结果作为岗位调整、等级晋升、档次进退、奖励分配的重要依据，充分激发每位80后劳务员工的积极性。

（3）用企业文化同化员工

优秀的企业文化激励可以充分挖掘智力资源的潜能，潜移默化的影响员工。倡导企业精神的过程，正是帮助员工认识工作意义，建立工作动机，从而调动积极性的过程。80后劳务员工重视良好的人际关系、通畅的交流沟通和及时的工作反馈；他们希望在和谐良好的工作环境中享受乐观积极的心态。因此，企业应建立人性化的企业文化，以人为本，成就个人，如充分的尊重，丰裕物质奖励和精神激励，各种优质的发展机会与空间，特色的福利计划等等。

（4）用学习培训激励员工

通过建立充电培训的激励机制，提供独特的方法进行评估、促进职业发展，增强员工就业能力意识。对于在职的学历继续教育、职称获取等给予一定的奖励，鼓励员工持续的自我学习和发展。这种组织同化是对组织成员进行“组织化”的系统活动过程。通过这个过程将企业员工带入组织技术和文化环境之中，对其进行培训和教育，使其具备在组织中工作和生活必须的技能、经验和行为方式，使新成员真正成为组织有机体中的一员；此外，对老成员不断进行更新教育，增强其对组织的认同感和归属感。

四、T公司80后劳务员工管理工作的注重要点

首先，管理中应兼顾8O后员工“勇于挑战、富有激情”的性格特征，为他们营造发展空间广阔的工作环境；其次，管理者应与8O后员工建立民主、平等的沟通渠道，在坚持工作规章制度的基础上听取员工的心声，让他们在自主的工作环境中更好地发展，成长为企业的核心员工。第三，在管理80后劳务员工的时候，应注重员工个性与公司共性的统一、为员工提供良好的职业发展通道、构建轻松的工作环境，以及根据员工的能力适当使用弹性工作制。另外，企业应根据实际情况对员工进行职业发展规划，鼓励员工向上发展。

五、结论

随着时代的不断发展，80后劳务员工在我国劳务人才市场中所占的比例正在日益增加。对于80后劳务员工管理方法的研究也正成为当前人力资源管理的一个研究重点。本次研究通过问卷调查的方式对T公司80后劳务员工人力资源管理的现状进行了详细分析，并结合企业实际总结出适宜80后劳务员工的管理方法。文章认为：帮助员工规划职业生涯、建立科学合理的薪酬体系、用企业文化同化员工、用学习培训激励员工，是适宜80后劳务员工的管理方法。企业应强调精神鼓励，增多可变薪酬的比例，把员工的个人需要与组织的需要统一起来，从而增强80后劳务员工对企业的强烈归属感，并最终达到企业和员工双赢的最终目的。人力资源管理体系的建立是一项长期性、复杂性、可变动的系统工程，未来，T公司80后劳务员工的管理制度建设工作还需要在实践中不断地改进、修正与完善。

参考文献

[1]张德创.浅谈企业劳务派遣用工的有效管理.神州民俗.2010（4）：100-102.

[2]張士卿.创新劳务派遣用工管理机制.中国远洋航务.2010（5）：61-62.

[3]陈晓霞.赵沐天，企业80后人力资源管理对策.企业研究.2010（3）：56-57.

装饰公司员工考勤制度 篇4

为确保公司进行有秩序的经营管理而制定。

一、出勤制度：

1、工作时间（冬季版）： 早8：30——11：30；下午1：30——5：00；

2、休假：每月正常休假2天，休假时间不固定，但为保证工作的顺利开展，需提前一天申请，遇急事需电话说明缘由。

3、迟到早退：上班8：30以后到达，视为迟到，下班5：00以前离开，视为早退。迟到早退半小时以上视为旷工半天，无任何事由上班期间私自离岗着，视为旷工半天。每月允许两次迟到（不超过半小时）作为员工应急使用，超过两次，每次扣伍元；超过两次，累计达到三次，扣两天工资；旷工扣半天扣一天工资，每月累计旷工一天，扣五天基本工资。

4、请假：需提前安排好公司事情，在不影响正常经营情况下，填写请假条，并交由部门经理签字认可。

二、休假制度

1、根据公司实际情况，实行轮休制度，保证每天必须有设计师在公司。

2、本公司不提倡加班，员工应在正常工作时间内提高工作效率，充分利用工作时间。如需加班，加班时间超过晚上十点，第二天可在不影响正常经营情况下，休假半天。

公司员工培训制度培训准备工作 篇5

教学计划的重要性

授课之前作好教学计划的话，会有下列的优点，公司员工培训制度培训准备工作。

1.对授课内容具有自信

讲师的自信心影响教学的成功与失败。而制作教学计划的过程，教学内容或实例引用的检查，资料的收集等过程都会使自信更加强。

2.在预定的时间内达到教育的目的考虑内容和重点的组成，减少多余和不相关的话题，明确地强调重点，使听讲者接收到强而有力的内容。

3.控制授课时间

内容和实例引用可以分开来，以实例引用来调整时间。

4.可以应用在各种对象上

做成一次教学计划后，以后的授课也可以再使用，实例引用略做改变的话，也可以应用在别的授课上。

5.有利于讲师的自我启发

制作教学计划时，必须有充分的准备，对内容的融汇贯通将有利于讲师的自我启发。并且借着对教材优缺点的检查，可以发现下一次的启发目标。

□

各部门主管担任的讲课题目

教学计划可分为个人用和定型(指南)的计划两种，由讲师自己作成的计划属于个人用的教学计划。

接下来以新进员工的教育为例来介绍部门主管的讲义内容，这个内容是由担任的讲师自己制作的教学计划。

1.高级干部：致欢迎词、公司历史及概要、公司的方针和理想、同学中的地位、经营思想等。

2.总务经理：公司的组织、人事管理及各项规定、就职规则、资历和薪水、劳资关系、就职合同，管理制度《公司员工培训制度培训准备工作》。

3.业务经理：公司的经营活动、经营网路、商品构成、业务员心得、销售技术。

4.生产经理：公司的生产管理、研究开发体制、关于质量管理、生产部门的概要。

5.教育部主管：职业礼仪、待客礼节、电话礼貌、人际关系、公司活动心得、各种手续、命令报告、电脑技术等。

□

教学计划的制作顺序

决定担任讲师之后，接着就要以下列的基本顺序来制作教学计划。

1.确定讲义目的：

确定课程整体的评鉴和重要性，明确地制定教学中心和教学目的。

2.决定授课题目(教学名称)：

题目最好能清楚明白并具有弹性。例如以“公司的生产管理”代替“生产管理体制的概要”。

3.检查教材内容：

要例举能包含教材全部的内容，并将重点项目列举出来。内容要以听讲者能够接受的程度为准，稍微简单一点比较好。

4.定教学方法：

以教材为主进行还是以边教边讨论的方式进行。

5.选定教材和辅助工具：

为了提高教育效果，使用辅助工具和教材是必要的。在这个阶段就必须决定要使用幻灯片或录放影机。

6.设计进行方式：

这是整个教学计划的重心，所以必须多花一些时间来讨论。

7.时间的分配：

完成所有程序之后，最后就是计算分配时间。使整个课程能很顺利地进行，最好在课程结束前5分钟做总结，使时间不会显得太紧或过多。

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教学计划书的写法

范围和每个项目都决定之后，最后就是添入教学计划书中，可以将这计划书当做是讲义的笔记。其写法如下。

1.项目栏里写上讲座名称，训练名栏里写上新进员工教育，或女性员工教育等名称。

2.时间栏里写上所需要的时间，形式栏里写上授课或讨论，或是事例研究等形式。

3.强调点栏里写上这次讲义中所强调的几点。

4.内容按照每个要点、项目(细项)分类记入左边的栏里，中间栏写上说明。项目前面的数字是所需要的时间，和下一个项目之间要空一行。

5.要强调的地方划红线。

宁夏石化公司员工培训工作制度 篇6

本制度规定了员工培训工作管理体制和管理制度。

本制度适用于宁夏石化公司员工培训管理。2 培训管理体制、领导机构和管理组织网络

2.1 员工培训实行“统一规划，合理分工，层层负责，分级实施”的管理体制，员工培训工作做为企业经营管理的重要内容列入各级领导班子的任期目标，严格加以考核。

2.1.1 公司设立教育委员会，教委下设办事机构，集中统一管理全公司的员工培训工作。2.1.2 各专业管理处室负责策划和组织对口业务的员工培训工作，各处室的管理人员负责策划和组织所辖业务的员工培训工作。

2.1.3 各部门责成一名负责人分管员工培训工作，同时设立兼职培训员，在公司培训主管部门的统一部署下，负责策划和组织本部门的员工培训工作。2.1.4 班组长负责策划本班组的员工培训工作。2.1.5 工会组织负责策划和组织员工的业余教育工作。

2.2 公司教委主任由公司经理担任，副主任由公司主管副经理担任，成员由有关处室负责人担任，公司教委负责公司员工培训的领导工作，履行以下职责：

2.2.1 紧密联系生产经营实际和企业科技发展需求，重视人力资源开发，培训工作与人事制度相结合，坚持“科技兴企，人才为本”，贯彻国家和中油股份公司员工培训工作的方针、政策。2.2.2 督促各部门建立健全各项员工培训管理制度。

2.2.3 规划和推动员工培训设施、培训基地和培训教材建设工作。2.2.4 审查和批准员工培训规划和培训计划。

2.2.5 监督和协调公司员工培训工作，组织检查和评比，总结推广先进经验，不断提高员工培训工作水平。

2.2.6 每两年召开一次员工培训工作会议。

2.3 公司人劳处是公司教委的办事机构，主管公司员工培训工作，履行以下职责： 2.3.1 贯彻公司教委的各项决议，制定并不断完善员工培训的各项管理制度。

2.3.2 管理和培训专兼职教师和培训管理干部，管理各项培训设施和培训资源，组织各部门建立培训基地和培训题库。

2.3.3 组织编制公司员工培训规划和公司培训计划。

2.3.4 主持员工培训的计划实施、检查评比、经验总结、统计汇总、考试考核、培训评估等日常工作，指导各部门有效地开展员工培训工作，整理和保存培训记录，建立培训档案。

2.3.5 负责公司员工培训研究工作，鉴定和管理员工培训工作成果，定期向公司教委报告员工培

训工作情况。

2.3.6 在同级财务部门的监督下，掌握和使用员工培训经费。2.3.7 接待外来实习。

2.3.8 会同各专业管理部门做好各种培训证书的发放、审验、登记和管理工作。

2.3.9 负责协调解决培训场地、培训教材和各种培训设备、用具、用材，提供必要的培训条件和培训资源。

2.3.10 负责各类外委培训项目的策划、组织和实施工作。

2.3.11 负责“五大”学历进修人员的资格审查、学历认可和学历登记工作。2.3.12 负责组织各类专业技术职务资格考试和继续工程教育考试工作。2.4 各专业管理处室负责对口业务的培训工作，履行以下职责：

2.4.1 根据主管工作业务的需要和员工接受对口业务培训的实际情况，提出专业培训计划，开展对口业务培训工作，进行培训效果评估，保证培训质量。

2.4.2 整理并保存各种原始专业培训资料，建立专业培训台帐，会同培训主管部门做好学员的考核发证、登记、资格验审等工作，及时将培训结果抄送培训主管部门和相关部门。2.4.3 管理专业培训资源，指导其它部门开展对口业务的培训工作。2.4.4 负责对口业务培训教材的建设工作。2.4.5 审查本业务口上送外培训的学员资格。

2.4.6 负责对口业务的高级人才规划工作，推荐本专业专家和学科带头人人选，提出培养意见。2.4.7 协助公司培训主管部门做好对口业务的培训制度建设工作。2.5 公司各部门负责本部门的培训管理工作，履行以下职责：

2.5.1 制定并组织实施本部门的各类员工培训计划，落实培训教师、教材、学员，做好培训考核和培训效果评估工作，保证培训质量。

2.5.2 组织本部门的岗位练兵、技术竞赛等活动。

2.5.3 协同有关部门制定（修订）《岗位规范》，为员工培训提供依据。2.5.4 管理外来实习人员，安排实习进度和实习内容，对实习学员作出实习鉴定。

2.5.5 做好本部门各种原始培训资料的登记、收集、整理、统计和存档工作，总结员工培训工作经验。

2.5.6 管理本部门各项员工培训资源。

2.5.7 审查送外培训和参加公司级培训的学员资格。

2.5.8 上通下达，相互协作，做好员工培训的宣传鼓动和内外联系工作。2.5.9 做好本部门员工培训制度建设和员工培训监督检查工作。

2.5.10 会同安全监察部门和人事部门做好本部门使用的临时用工的安全知识培训和上岗前岗位技能培训工作。

2.6 各部门一般管理人员协助本部门培训负责人和兼职培训员做好员工培训工作，履行以下职责：

2.6.1 机关处室的管理人员负责策划和组织所辖业务的员工培训工作，对全公司的有关人员进行培训。

2.6.2 班组长协助本部门培训负责人和兼职培训员做好员工培训需求评估和培训效果评估工作，提出本班组员工培训计划和培训工作建设性意见。

2.6.3 技术人员协助本部门培训负责人和兼职培训员完成员工培训的教学、考试考核等培训任务，做好兼职教师工作。3 员工培训的主要任务

3.1 员工政治思想、职业道德、敬业爱岗精神教育。

3.2 以提高本岗位工作能力与技术业务水平为重点内容的全员岗位适应性培训。3.3 以《岗位规范》要求的上岗必备能力和基本素质为中心内容的岗位资格性培训。

3.4 以提高专业技术人员技术素质，适应企业发展需要的外语、计算机、“四新”技术、开发创造力、组织协调能力、工作前瞻性能力培养为重点内容的继续工程教育。

3.5 对技术、业务、生产骨干的择优培训和关键岗位人才、紧缺专门人才、复合型人才、装置专家、学科带头人的重点培训。

3.6 技术工种的技术等级培训和特殊工种的职业资格培训。3.7 员工在职学历教育。

3.7.1 对未达到岗位规范规定学历的员工，督促其参加对口专业的学历教育。

3.7.2 在不影响工作的前提下，员工利用业余时间自费学习，所取得的学历、学位证书和资质证书，经公司培训主管部门和审计监察部门审查后承认，并按公司有关文件兑现待遇和评聘职称。4 员工培训经费

4.1 以工资总额的1.5%作为员工培训的经常费用；工会经费中的员工业余教育经费必须用于员工培训方面。

4.2 在员工培训费用中设立员工培训专项奖励基金，奖励和表彰对员工培训工作做出突出贡献的单位和个人，表彰学有成效的学员。

4.3 员工培训经费只能用于员工培训工作，由公司培训主管部门统一掌握和使用，任何部门和个人不得挪用或截留，当年用不完的结转下年使用。

4.4 企业在安排基本建设、技术改造、扩大生产、项目引进和生产新产品时，要在固定资产投入中安排必要的培训经费，用于员工培训和培训基地建设，保证生产投资与员工培训投资同步进行。4.5 各部门在组织员工培训工作中所发生的各种费用，经培训主管部门审核，培训主管部门负责人签字后，财务部门给予支付。

4.5.1 计划内的外培项目除往返路费外，原则上报销全部其它费用，计划外的外培训项目原则上只报销培训费，差旅费由学员所在部门负责，正常情况下每个外培学员报销的培训费不得超过1500元，超出部分由学员所在部门承担。

4.5.2 员工外出培训时用于购买软件、书籍资料、观光考察等方面的费用，原则上不予报销，特

殊情况下经培训主管部门事先同意可以报销。

4.5.3 各部门在开展各类内部员工培训工作或主持公司级员工培训工作中所发生的各类培训费用，经公司培训主管部门审批，给予支付相关的费用。

4.5.4 用于购买各类培训教材和员工培训专项奖励等方面的费用，由公司培训主管部门提出申请，经公司主管经理批准，给予支付。5 培训师资和管理人员

5.1 员工培训师资队伍的组建坚持“专兼结合，以兼为主”的原则，必要时外聘专业教师。5.2 兼职教师

5.2.1 各部门精通业务、实践经验丰富、熟悉员工培训规律、主事公道、作风正派的员工均可聘为兼职教师。

5.2.2 兼职教师从事员工教育工作，按规定付给报酬。

5.2.2.1 兼职教师在业余时间里授课，每课时付给兼课酬金20元，工作时间授课酬金减半。5.2.2.2 专兼职教师编写培训教材，经培训主管部门审定采用的，每千字付给25元稿酬。经中油股份公司审定内部发行和经出版社审定并公开发行的，由发行单位发给稿酬，本公司不再另付稿酬。

5.2.2.3 本公司组织兼职教师为各类培训考试组卷命题（含拟定评分标准和出具标准答案），每份按4 课时计，按授课酬金标准付给报酬。

5.2.2.4 公司组织兼职教师评阅试卷，每10份试卷折合为1课时，按授课酬金标准付给报酬。5.2.2.5 公司组织兼职教师参加各类考试监考工作，按实际监考时间计算课时数，按授课酬金标准付给报酬。

5.2.2.6 兼职教师补贴按培训项目进行申报和结算，各部门在完成项目报批、组织教学、考试考核、结果登记和各种培训资料整理移交等工作后，由公司培训主管部门统一办理。

5.2.2.7 兼职教师补贴必须严格照章办理，任何部门和个人不得随意扩大补贴范围和提高补贴标准，违者扣除多报补贴并追究部门负责人责任。

5.2.2.8 兼职教师补贴一律发给兼职教师本人，任何部门和个人不得截留或挪用。5.2.2.9 下列情况不得申报兼职教师补贴 5.2.2.9.1 未经培训主管部门同意的计划外培训。

5.2.2.9.2 各部门正常的生产活动分析、事故分析、技术讨论和岗位练兵。5.2.2.9.3 各部门正常的政治、业务学习和所辖业务的指导活动。

5.2.2.9.4 专兼职教师从事编写培训讲义，准备培训教材、教具，拟定教学计划等工作。5.3 外聘教师

5.3.1 外聘教师必须坚持专业对口，按需聘用的原则，严格控制聘用数量和聘用次数。5.3.2 外聘教师的授课酬金标准由用人部门根据课程性质与对方商定，提出专项费用申请，经公司主管经理和培训主管部门批准后，财务部门给予支付。

5.3.3 外聘教师的酬金一般应申请专项费用，数额较小的可在培训经费中列支。5.4 专职培训教师和专职培训管理干部

5.4.1 专职培训教师必须具备本科以上学历，从事一线生产工作3年以上，具有丰富的实践经验。5.4.2 专职指导教师必须具备大专以上学历，从事一线生产3年以上，具备本专业（工种）中级以上技术水平。

5.4.3 员工培训管理干部应熟悉员工培训工作规律，熟悉企业的生产经营情况，有较强的组织能力。

5.4.4 专职培训教师每周带课6学时以上的，可享受教龄津贴。员工培训专职管理干部原则上不享受教龄津贴，原享受教龄津贴，现仍承担部分教学任务者，保留其教龄津贴。5.4.5 专职培训教师有享受寒暑假的权利，每年可享受寒暑假合计一个月。

5.4.6 专职培训教师和专职培训管理干部在专业技术职务评聘、调资、奖金分配、住房和其它生活福利待遇等方面与其它技术人员同等对待。

5.4.7 专职培训教师和专职培训管理干部在业余时间里从事授课、编写教材、组卷命题、阅卷评分等工作，按兼职教师的酬金标准付给报酬，工作时间里从事以上工作的，不享受相应的酬金。6 员工培训设施和培训基地建设

6.1 结合本公司生产经营的实际需要和公司未来业务发展的实际需要，逐步建立主要技术工种的技能培训基地，在条件成熟时建立仿真培训基地。

6.2 有计划有步骤地发展电化培训设施和网络培训设施，提高员工培训工作质量。

6.3 企业在安排基本建设、技术改造、扩大生产、项目引进和生产新产品时，要在固定资产投入中安排必要的培训经费，同步进行培训基地建设。7 员工培训的计划和组织

7.1 员工培训计划按制定，培训计划在实施过程中根据员工培训需求进行调整，除了本公司制定总体培训计划外，各部门还要制定内部的培训计划，各管理处室要制定对口业务的专业培训计划。

7.1.1 制定员工培训计划的依据。

7.1.1.1 中油股份公司对员工培训工作的指导方针和政策。7.1.1.2 公司教委对员工培训工作做出的决议和要求。7.1.1.3 员工思想、文化和技术素质状况和工作能力缺项情况。

7.1.1.4 公司目前的生产经营状况对员工工作技能的需求以及公司未来发展对员工工作技能的需求。

7.1.1.5 基本的培训办学条件情况，员工培训工作与正常的生产经营工作的相容性、协调性。7.1.2 制定员工培训计划的分工。

7.1.2.1 各部门在充分做好培训需求调查工作的基础上，制定本部门的员工培训需求计划。7.1.2.2 专业管理处室制定对口业务的专业培训需求计划。

7.1.2.3 培训主管部门根据各部门制定的培训需求计划和管理处室制定的专业培训需求计划，制定本公司下一的员工培训总体计划。

7.1.2.4 培训主管部门制定的本公司员工培训总体计划提交公司教委讨论，广泛征求各方面的意见，修改完善，经公司主管经理和经理批准后，下发执行。

7.2 各部门根据所辖业务范围和应负有的员工培训工作职责组织员工培训工作，员工培训工作涉及到两个以上部门的业务的，由有关部门共同合作完成培训任务。

7.2.1 公司培训主管部门负责组织实施各类公司级员工培训计划，审批并监督各部门实施各类员工培训计划，协调各有关部门共同完成培训工作任务。各部门负责组织实施本部门的各类员工培训计划。

7.2.2 各部门应当按时实施既定的培训计划，不得因客观条件的变化而任意取消或延误培训工作，不能按时实施的员工培训计划应当办理延期实施手续，延续至适当时机实施，培训需求不再存在的培训计划应当办理取消手续后停止执行。在实施培训计划前，有关部门应当向公司培训主管部门提出申请，办理开班手续，经批准后开展培训工作。未经批准擅自实施的培训，培训结果无效，培训费用由实施部门自负。

7.2.3 经批准付诸实施的各类内部员工培训工作，培训主办单位要负责培训工作的全过程，包括学员的招收、培训进度安排、教材准备、组织教学、学员考勤、考核发证、培训效果评估、各种培训资料的收集、整理、移交和存档等工作。

各类内部培训工作结束后，培训主办单位应当对学员进行有效的考核，检验学员的对培训内容的掌握程度，保存好培训考核资料，同时要组织学员对培训效果认真进行评估，广泛征求学员意见，正确评价培训工作质量，找出培训工作中存在的不足，修订培训方案，制定出下一轮培训工作的改进措施。

关系到员工素质教育的关键培训工作，要严格执行培训与考核分离制度，保证培训工作与考核工作的质量。

7.2.4 公司培训主管部门负责鉴别和审核各类公司级培训工作资料，确认有效后存档，做为判定培训工作完成情况和评估培训工作效果的依据，各部门内部培训的工作资料由各部门负责审核和存档。

7.2.5 各类培训证书的发放、验审培训和考核工作由相关的业务主管部门负责组织，必要时组建专业考评委主持考评工作。培训证书由上级公司或本公司统一制作，分级发放，分级验审，培训证书加盖人事部门印章有效。

7.2.6 除了正规的集中培训外，各部门还应当结合各自的工作实际，开展形式多样、适用有效的岗位培训和岗位练兵活动。

7.2.7 员工外出参加培训，必须征得培训主管部门同意并与公司签订外培合同，不履行外培手续的员工，给予批评教育或扣奖。未经培训主管部门批准自行外出培训的学员，培训结果无效，培训费用自负。

7.2.8 人数在10人以上的外出培训活动由公司培训主管部门责成专人带队，负责管理培训学员和汇报培训工作情况，整理并移交学员培训档案和学员培训总结。

7.2.9 各类外委培训项目，由培训主办单位寻找外委单位（包括质量认证体系中的培训分承包方），做出费用预算，向公司培训主管部门和公司主管经理提出申请，经批准并签订代培合同后实施。8 学员管理

8.1 公司的所有员工（含临时工）都享有参加政治、文化、技术业务、工作技能、管理知识等方面培训的权力，员工每年接受培训的时间应达到国家规定的学时。

8.2 本公司所有的员工都应当依照管理岗位、技术岗位和操作岗位三大岗位类别参加不同级别的资格性岗位培训和适应性岗位培训，取得岗位任职资格后上岗，持证上岗与待遇相结合，干部任职与接受培训情况相结合，员工培训与员工使用一体化。

8.2.1 操作人员未经培训合格的，不得上岗操作，本工种本等级技术培训未合格者，不能参加高一级的技术等级培训，未取得高级工培训合格证者，不能申请晋升技师。8.2.2 技术人员岗位资格培训不合格者，不能晋升高一级职称。8.2.3 管理人员岗位资格培训不合格者，不能聘任或连任领导职务。8.2.4 临时用工未经安全知识和岗位技能培训合格，不得上岗操作。

8.3 在同等条件下，劳动模范、先进生产（工作）者、生产、业务、技术骨干、长期倒班人员可优先安排培训。

8.4 员工接受培训的时间和内容应与其工作岗位相适应，既要避免只培不用，浪费培训资源，又要避免只用不培，降低其劳动技能。

8.5 员工参加各类培训的结果由培训主管部门记入培训档案，做为员工晋升、聘用的参考依据，未经培训主管部门同意的计划外培训结果视为无效。8.5.1 各种岗位技能培训成绩和毕（结）业证书、培训证明。8.5.2 转岗人员的转岗培训结果。

8.5.3 正常调动或参加干部轮岗人员的岗位适应性短期培训结果。

8.5.4 各类人员的上岗证、岗位技能等级证书、特种作业证的取证、换证、验证培训。8.5.5 攻读在职研究生或进修取得的第二学历。

8.6 经组织批准，员工参加各类脱产培训，时间不超过半年的，其待遇与在岗时相同，脱产培训时间超过半年的，其待遇按有关规定执行。

8.7 员工在工作期间转岗、换岗或轮岗，应接受短期岗位适应性培训。由拟接收单位组织其参加新岗位的岗前培训，经考核合格，取证上岗。下岗的员工按就业去向组织再就业培训，无就业去向的，自我培训。

8.8 公司出资外送员工参加培训，须事先约定服务期，签订培训合同，变更劳动合同的有关条款，服务期限按以下规定执行：

8.8.1 外出参加脱产学习2年及2年以上的人员，必须为本公司服务10年以上；

8.8.2 外出参加脱产学习1年及1年以上的人员，必须为本公司服务8年以上； 8.8.3 外出参加脱产学习半年及半年以上的人员，必须为本公司服务6年以上； 8.8.4 外出参加脱产学习半年以下的人员，必须为本公司服务4年。

8.8.5 凡由本公司出资赴外攻读在职研究生、第二学历的人员，必须终身为本公司服务。8.8.6 外出培训后回公司服务期不满规定期限的人员，不能调离本公司和申请停薪留职。8.8.7 培训服务期做为劳动合同的附加条款写入劳动合同中，服务期未满的人员离开本公司要负违约责任。

8.8.8 一般情况下，临时工不送外培训，不执行服务期制度。

8.9 学员有义务向培训主办部门和公司培训主管部门反馈培训工作意见，配合做好培训效果评估工作。

8.10 高层次学员的管理和培养

8.10.1 公司每两年组织一次操作人员技术比武活动，选拔生产技术能手和业务骨干，再择优进行高级工培训，做为工人技师和高级技师的培养对象。

8.10.2 关键岗位人才、紧缺专门人才、复合型人才、装置专家、学科带头人的培养采取“严格筛选、强化培养、定期复审、优胜劣汰”的管理体制。

8.10.2.1 各类专家人选按以下条件进行选拔，经专业管理处室提名、群众评议、同行专家推荐、组织审查后确定。专家人选每三年确认一次，下一次未能入选者，不再保留专家资格。8.10.2.1.1 具有扎实的专业理论基础，专业工作经验丰富，业务能力强，本专业上有独到的见解，熟悉本专业最新发展动向和前沿新知识。

8.10.2.1.2 本专业工作业绩卓著，在同行中有一定的影响，在本行业中享有一定的声誉。8.10.2.1.3 具有中级以上职称，本科以上学历，获公司级以上科技进步奖励。8.10.2.1.4 组织管理能力强，有开拓创新精神，对公司利润最大化做出了一定的贡献。8.10.2.1.5 从事主干专业技术工作，原则上不担任领导职务，年龄不超过45岁。

8.10.1.2 各类专家人才的培养采取送外学术研讨、学术考察、技术研修、课题合作和轮岗锻炼等方式强化培训，促使其明确今后的专业努力方向，了解科技前沿动态，为企业技术进步献计献策。培训工作检查和评估 9.1 培训工作检查

9.1.1 公司培训主管部门每半年对各部门的员工培训工作总体情况检查一次，专项的培训工作进行定期检查，对个别部门和重点培训项目进行不定期抽查。

9.1.2 员工培训工作检查的内容：各部门负责人对员工培训的重视程度，兼职培训员工作情况，兼职教师的培训、使用、管理和待遇兑现情况，员工培训计划完成情况及培训评估工作，员工培训工作经验和先进事迹，培训计划、业务报表、培训记录等基础资料。9.1.3 员工培训工作出色的部门，给予该部门培训负责人和兼职培训员奖励。

9.2 各部门开展员工培训工作，必须进行培训需求评估和培训效果评估，检查培训内容与实际工作的一致性和实用性，正确评价培训的效果，增强培训工作针对性，不断地改进员工培训工作，杜绝重复无效的培训。

9.2.1 培训需求评估的主要内容：工作业务对人员能力需求情况，人员现有技能构成和能力缺项分析，培训后的预期效果，培训费用测算，培训标准、教材、教师、培训政策等配套措施能否满足培训需求等。

9.2.2 培训效果评估的主要内容：培训工作的经济性，培训内容与实际工作的关联程度和一致性，兼课教师的教学水平和教学管理质量，课程、课时设置的合理性，教材质量，考核内容的难易程度、代表性及考核工作质量，受训学员工作改进和提高情况，培训工作的收获、发挥的效益、实践经验和改进措施等。10 培训工作奖惩与工作监督 10.1 奖励的对象和办法

10.1.1 认真贯彻执行员工培训工作方针、政策和有关规定，能根据所辖业务的需要组织和开展各类培训，培训效果显著的部门和集体。

10.1.2 重视员工培训，认真贯彻员工培训工作方针、政策，在员工培训方面具有远见卓识的部门负责人。

10.1.3 热爱员工培训工作，刻苦钻研业务，勇于开拓创新，在员工培训工作中取得显著成绩的员工培训管理干部和专兼职教师。

10.1.4 结合生产实际的需要，刻苦学习，成绩优秀，学用结合，在生产和工作中做出显著成绩的优秀学员。

10.1.5 敢于坚持原则，举报员工培训工作中的违纪行为，为维护员工培训正常工作秩序做出显著贡献的个人。

10.1.6 员工培训先进集体和先进个人每年评比一次，各部门员工培训先进集体和先进个人的评选数量根据其员工培训工作的总体质量确定，不设置固定的评选比例。员工培训工作出色的部门和成绩突出的个人授予培训工作先进光荣称号，员工培训先进个人给予一次性物质奖励，员工培训先进集体根据该集体的人数一次性给予物质奖励，同时给予该集体所在部门的培训主管负责人和兼职培训员一定的奖励。10.2 惩罚的对象和办法

10.2.1 不重视员工培训工作，未完成应承担的员工培训计划的部门，不得评为员工培训先进集体，部门负责人不能评为员工培训先进个人。

10.2.2 在员工培训工作中徇私舞弊，弄虚作假的部门负责人、员工培训管理干部和专兼职教师，视情节轻重给予批评教育、扣发奖金或给予行政处分。

10.2.3 员工无故不参加硬性规定的培训或在培训期间违反有关制度，视情节轻重给予批评教育、扣发奖金，当年不得评为先进生产（工作）者。

10.2.4 员工参加脱产培训，中途无故退学或因学习不努力导致未能结业者，全部学习费用从本人工资中扣回。

10.2.5 员工脱产外出培训，为企业服务期不满规定年限的，按外出培训合同和劳动合同的规定退赔培训费。

10.2.6 玩忽职守，泄漏员工培训工作秘密者，给予扣发奖金或行政处分。

10.2.7 员工培训工作指标纳入公司关键指标考核体系，未及时完成培训工作任务的单位和个人，纳入经济责任制考核。

10.3 员工培训工作存在下列不良倾向的，任何个人和部门可向培训主管部门举报。经培训主管部门和审计监察部门调查核实，视情节轻重给予违纪单位和个人50-500元扣奖或给予违纪单位负责人行政处分。

10.3.1 培训工作严重失实，故意伪造培训数据、虚报培训成绩或骗取培训荣誉的。

10.3.2 出于个人意愿打击报复，阻拦员工参加正当的培训活动，或采取不正当手段造成员工培训结果不合格的。

10.3.3 明知员工现有的技能水平不足以胜任所从事的工作，可能危及员工人身安全和影响工作质量，仍然不进行培训的。

10.3.4 培训考核过程中有泄露考题内容、冒名顶替和其它作弊行为的。10.3.5 培训过程中存在乱收费、乱处罚行为的。

10.3.6 以虚假手段骗取培训费用，截留或挪用培训费用和兼职教师所得的。11 其它 11.1 外来实习

11.1.1 所有的外来实习事务一律由公司培训主管部门负责接待，任何部门和个人不得以任何借口私自接待实习人员，违者给予批评教育、扣奖或行政处分。

11.1.2 公司培训主管部门根据外来实习单位提供的实习人数、工种与对方协商，确定实习费用和实习对口部门，经公司领导同意并代表公司与对方签定实习合同后，对口实习单位具体接待实习人员。

11.1.3 实习结束后，财务部门根据双方签订的实习合同和培训主管部门开具的收费结算单核收培训费、师徒合同费。

11.1.4 所收经费的分配：培训费公司留40%，培训主管部门留40%，对口实习部门留20%，师徒合同费全部付给带徒师傅。11.2 新员工培训

11.2.1 凡新分配或调入公司的员工，由培训主管部门组织其参加入厂教育，为期1-3个月，入厂教育合格者安排见习，入厂教育不合格者待岗。

11.2.2 入厂教育的主要内容：厂情厂史、厂规厂纪、劳动合同和劳动法、厂内治安、公司现有经营现状和远景规划、安全生产知识、三项制度改革、生产工艺概论。

11.2.3 入厂教育结束并经考核合格，新员工相继在生产车间和生产班组接受安全教育，车间和班组安全教育结束后转入生产岗位见习（试岗）。

11.2.4 新分配的大中专毕业生和复转军人在生产岗位的见习期累计不少于一年，调入员工在生产岗位的试岗期累计不少于3-6个月。见习（试岗）人员在见习（试岗）期间因疾病等因素导致实际见习期限不足规定的，一律顺延补足。

11.2.5 新员工在生产岗位见习（试岗），必须参加所在部门组织的各类培训活动，各单位要根据见习（试岗）人员所在的岗位指定带徒师傅，带徒师傅与见习（试岗）人员签订培训合同，培训工作责任到人。

11.2.6 新员工见习（试岗）期满经考核合格可以转正，其入厂教育的结果和生产岗位见习（试岗）考核的结果做为其转正和聘用的参考依据。12 附则

装饰公司员工培训制度 篇7

关键词：校企合作,理事会,员工培训体系

1 前言

随着汽车技术的日新月异、汽车后市场竞争的加剧,高素质的企业队伍成为汽车4S店生存的核心竞争力,而教育培训则是提升员工能力、获取高素质人力资源、增强企业竞争力、提高企业经济效益、调动广大员工工作积极性、稳定员工队伍的有效手段。企业要在激烈的市场竞争中处于不败地位,就必须不断地提高认识,完善培训机制,改进培训方式,使培训工作落到实处,保证员工得到终生培训。

2 汽车4S店有多种形式的员工培训模式

汽车4S店依靠厂家的强有力支持,建立了形式多样的培训模式,主要有以下几种形式。

2.1 厂家培训

各品牌汽车生产厂家都建立了针对本品牌汽车4S店的培训机制,就是所谓的厂家培训。厂家培训的优势主要有:①培训内容丰富全面。随着厂家培训体系的完善,除了基本的销售和售后业务技能培训外,还包括了各种管理技能培训、沟通技巧培训、核心人员的上岗认证培训等;②培训课程体系设计比较系统。针对不同的岗位类别,有不同阶段的培训课程,并且根据不同岗位的能力要求,有针对性地开展培训;③直接与知名咨询公司合作,培训师队伍较为强大,培训工作较为专业化;④使用在线培训系统,对培训流程的管理更加高效便捷透明,也为员工提供了更多自主学习的课程内容。由于厂家有资源优势和较为健全的培训体系,因此这种形式是汽车4S店的主导培训模式。

从理论上来讲,厂家培训的优势很多,但在实际情况中,由于经销商外出培训的经济成本高、影响日常业务的开展、有些课程内容对实际工作的指导性不强、经销商担心员工培训后跳槽等原因,经销商并不是很愿意参加。

2.2 公司层面的培训

公司层面的培训一般都是公司的行政部门牵头组织的全员培训。培训内容包括:新员工入职培训(含公司历史、企业制度、企业文化等)、商务礼仪培训、办公软件操作技能培训、安全管理培训等。

在具体的操作过程中,公司层面组织培训的难度较大,原因有以下几点:

①全体员工的岗位分布有较大差异,每个人的培训需求差异大,培训课程的设置难度大;②若将培训需求过于细分,则对培训讲师的要求很高,同时培训组织的规模效应难以发挥;③员工对培训的实用性要求高,而公司层面组织的内容较难满足实用性的要求。

2.3 部门内训

部门内训又可以分为两种形式。一是厂家培训后的转训,二是内部讲师根据实际工作需求自己开发培训课程进行部门内的培训。一般来说,汽车4S店的两大核心业务部门销售部和售后部均配置一名兼职内训师,他们的内训职责主要有:制订部门的培训课程计划、开发内部培训课程、厂家培训转训、内训组织工作等。

内训的优势主要有:①培训时间可灵活安排,大多安排在下班时间后,所以不会对正常业务开展造成影响;②内训的内容更加结合一线人员的实际工作需求,有较强的指导作用。

存在的不足主要有:①内训师一般是兼职人员,所以在内训工作中投入的时间和精力有限;②内训师的培训能力相对来讲专业度不够;③由于和部门员工熟悉度高,培训的权威性会受到影响;④内训的组织工作相对比较随意,对人员的参与率、培训的考核、评估及应用等环节较难有很好的管控与执行。

综合以上情况,可以看出,汽车4S店的培训体系表面上是相对全面的,但实际上存在较多问题,不能很好地适应汽车后市场发展的要求,未能很好地解决厂家、4S店、员工之间的需求,必须有其他的培训体系来补充和完善。

3 校企合作理事会下的员工终生教育培训体系

借助校企合作理事会的平台,广西交通职业技术学院汽车工程系与五个知名汽车品牌建立了良好的合作关系,不仅建立了校企共育共管的全程订单化教学的人才培养模式,而且建立了对企业员工终生教育培训体系,在学院内就可以实现对员工的培训。

在学院校企合作理事会的平台下,充分利用丰田、东风日产、长安福特、上海通用、一汽大众等国际知名汽车品牌与汽车工程系相“联姻”的有利条件,汽车工程系组建了丰田、东风日产、长安福特、上海通用、一汽大众的五大教师团队。

校企双方共同培养教师团队,培养的方式有:派送教师赴国外交流学习、到品牌汽车的培训中心学习、到品牌汽车4S店进行实践锻炼、考取厂家的技术等级证书等。通过双方的共同努力,已培养出一支完全满足企业员工培训的师资队伍。

4 培训体系设计的指导思想

4.1 培训体系设计的原则

培训体系设计的总体原则:有利于公司总体目标的实现,有利于提高员工的综合素质、有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。

4.2 培训体系的一个中心和两个基本点

培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点———即:以“员工”为中心,以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。

五个品牌汽车对员工培训的内容、方式各异,员工所需培训内容与时间也是不统一,年初,教学团队的教师深入汽车4S店调研,采用个人访谈、集体访谈、问卷调查等方式了解员工在本年度培训的需求,然后通过与厂家的协商,各个品牌制订了每年的培训计划,并向区域内4S发出通报,员工根据自己的时间及所需要培训的内容而进行自助餐式的选择。

4.3 培训形式多种多样

培训的形式是多种多样的,坚持以员工为中心,只要满足员工的自身需求的方法都可以采用。按培训的形式有:职前教育、在职培训、脱产培训等;按培训时间可分为:短期培训、周末培训、晚间培训等;按培训岗位不同可分为:销售培训、维修接待培训、机电维修培训等。

4.4 培训内容

培训的一般内容:知识、技能、态度和行为模式,对于不同岗位的人员,培训内容的侧重点也不同,对于在生产第一线的员工而言,主要培训本品牌车型的新技术、维护保养的规范性、故障诊断与排除的思路、技术等级考核内容等,对于各层级管理人员培训内容侧重点有:区域内汽车后市场概况、企业现状和经营方针、经营基础知识、合理化建议的组织和产生方法,各类规章制度等。培训内容要突显如下几个特点:

①强调教育培训的专业性,即对专业部门、专业人员进行专业知识、技能教育培训;②强调教育培训内容的单一性,即单课独进,缺什么补什么;③强调专业知识和技能的层次,如初级、中级、高级等,以适应各专业、各职务不同层次、不同水平的专业人员的需要。

汽车4S店原有的厂家培训、公司培训、部门培训的三大体系存在着经济成本高、影响日常业务的开展、全体员工的岗位分布有较大差异,每个人的培训需求差异大,培训课程的设置难度大;内训师一般是兼职人员,在内训工作中投入的时间和精力有限等诸多问题,但经过校企合作后,双方构建了一种新型的员工培训体系,把上述问题一一解决,得到了厂家、4S店、员工的喜爱,越来越多的4S店员工前来报名培训。

5 结论

要树立人力资源是第一资源的观念,在职培训、企业教育培训、终生学习是企业持续发展的不竭动力。以及树立发展战略、人才战略、教育战略一体化的观念,把员工培训作为汽车维修企业生产、经营工作不可分割的重要组成部分,通过教育培训提升各类、各层次的人力资源。汽车技术的不断更新,决定了员工需要不断地接受培训学习,汽车技术发展很快,新材料、新工艺、新系统层出不穷,这就决定了员工需要不断的学习,掌握汽车的最新技术,才能适应汽车后市场的需求,否则就会被淘汰,不断参加各类培训伴随着员工的终生。

最后,员工在企业中不断成长,岗位也会在不断的更换,如一名学生,在刚毕业时只是一名学徒,随着时间的推移,会成长为维修技师、车间主管、技术总监,甚至是服务经理或是更高职位,而不同岗位就有不同的岗位要求,不同的职业技能与素养,这就决定了终生学习将伴随着员工的成长。

参考文献

[1]姜大源,吴全全.德国职业教育主流思想研究[M].北京:清华大学出版社,2007.

[2]张军.就业为导向的实训基地建设与实践[J].职教论坛,2005(10).

企业员工绩效考核制度 篇8

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。