论腾讯公司的成功之道

论腾讯公司的成功之道（精选8篇）

论腾讯公司的成功之道 篇1

以下摘自吴宵光在腾讯大学活动上的演讲，虎嗅进行了部分的编辑和删改。

腾讯业务发展第一阶段

早期QQ：抓住核心功能点

我从南京大学气象学专业毕业后，便进入了深圳市气象局工作。起，互联网开始在非学校以外的公众普及，那时第一波上网的是政府及电信行业里面的人，互联网世界非常小。我们非常幸运，赶上了非常好的时期。

19Pony(马化腾(微博))创办了腾讯，一开始是要打造网络寻呼系统，因为Pony之前在润迅工作，润迅是当时深圳最大的寻呼公司。当时腾讯想通过互联网把信息发到寻呼机上。很巧的是，当时广东电信拿出90多万元招标，要做一个即时通信系统，90多万对一个创业公司来说是一个非常大的项目。Pony找到我说需要一些人来开发客户端，当时我们3个人做了QQ的第一个版本，我做前端，还有一个人做后端，我们的CTOTony(张志东)负责整个架构的设计。

所以最开始时决定做QQ，是为了应标赚电信的钱，但最后我们没有拿到中国电信(微博)的标。没有办法，我们只好自己去经营这个业务。

当时我们做对了几个点：

QQ第一个版本做得非常小。第一版本是我开发的，印象也比较深，做到200多K。那时候中国上网的用户大部分是30多K的下载速度，好一点的可能有100多K。而我们有很多竞争对手一出来都是1~2M，这在今天看起来非常小，但在十几年前下载一个软件要花1个小时。那时候网费是按小时计的。软件太大对于用户体验和用户的心理门槛，都是非常大的压力。

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其次，我们在软件设计上给用户提供了很多卡通头像，非常可爱。早期上QQ，因为身边的人大多都没有上网，所以上网认识的大多是陌生人，我们在QQ上聊天完全不知道对面坐的是一条狗还是一个人。那时也没有数码照片，没有任何信息可以知道对方是长什么样子。所以当时QQ用户都可以有一个很可爱的卡通头像，让用户想象这个朋友背后是什么样的人。

第三，很重要的一点，我们的CTOTony等的技术非常厉害。那时候我们只有一台服务器，他们每个星期要优化一次程序。QQ在线人数从1000人升到人，再升到4000人，我们的人数发生了变化，但是我们没有钱买那么多的服务器。这就迫使我们不断优化，从而奠定了腾讯在中国首屈一指的技术服务。

早期互联网技术不成熟，竞争对手都没有特别好的技术，所以他们很不稳定，容易掉线。那个时候我们也会掉线，但我们恢复也很快。那时候所有网吧基本上都在用QQ，只要一掉线，用户就要求网吧老板赔偿。网吧老板也很冤，这是腾讯的问题，不能怪我们啊。所以那时候我们也接到很多网吧老板的投诉，不断催我们改进服务。

综合起来，早期QQ在基础服务方面抓住几个核心的功能点，体验非常好，体积很小、很快、很稳定，还有很多个性化的体现，让客户觉得这个东西很有意思。现在的QQ和微信能提供很多复杂的功能。但是在最初的时候我们只是简单的切入，抓住几个核心基本点。能在第一阶段胜出非常重要。

腾讯业务发展第二阶段

前后，全球互联网行业遭受了很大的冲击。21世纪初美国纳斯达克崩盘，非常多上市公司股票跌得一塌糊涂。那时互联网虽然吸引了很多用户，但商业模式非常不成熟。所有人都说我可以卖广告，但那时用互联网的人还很少，广告主并不认可互联网模式，还没有在互联网上买广告的习惯。另外支付远远没有今天发达，没有在线支付，用户就算想买你的东西，也没办法把钱给你。

我记得在纳斯达克崩盘时，要做收入怎么办呢?相互买广告。新浪买网易200万，网易买新浪200万。大家都是200万的收入，但利润其实没有，还要纳税。整个行业那个时候感觉有点绝望，包括腾讯也面临了很大的压力，因为没有办法商业化。那个时候甚至我们也在谈并购，打算卖给电信算了。

20靠无线增值业务赚得第一桶金

好在2000年的时候中国移动拯救了互联网行业，还是要感谢一下运营商。腾讯本身最早就是做互联网寻呼起家的，手机开始起来时，我们便跟运营商谈移动QQ业务合作，5元包月，就可以在QQ上发短信到手机，这其实还是挺吸引用户的，因为那时手机打字非常不方便，如果能在电脑上发信息到手机，是不是很酷?这在今天太平常了，但那个时候太不可思议了，竟然可以把信息从电脑发到手机上。而且也很方便，包月以后信息任发。

虽然那时靠与运营商的合作腾讯开始有了营收，但我们还是有很强的危机感，一家公司的营收完全来自另外一家，这个风险非常大，因为公司所有命运都来自另外一个巨无霸，它说了算。所以腾讯必须找新的机会。

推出互联网增值服务

20我们尝试推出QQ会员，想拥有腾讯自有的增值服务，包括QQ秀。那时候QQ聊天基本上不知道对方是长什么样子的。最早我们推出QQ头像，而QQ秀可以让你有虚拟的形象，可以买衣服打扮自己，让别人看到你是什么样子。QQ秀一推出来就取得了巨大成功，成为腾讯第一个赚钱最多的业务。QQ秀是用户第一个愿意为它付费的业务，让腾讯摆脱了对中国移动的依赖。大家为了展示自己的形象，真的愿意把钱充到Q币帐户里面购买增值服务。这也为下一阶段网络游戏打下了很重要的基础。

互联网增值服务抓住了人性的需求，它本身是一种会员类的服务。年轻人会更喜欢，他们有炫耀的需求，开通会员星星月亮等级加速更快，名字会排在其他好友前面，这样他们很有面子。QQ的用户基数非常大，QQ会员大概是三四千万，占百分之个位数。如果用户基数太小，百分之几就没有意义。只有做到这么大规模时，才有机会做百分之几的用户商业模式。

进军网游市场

20网游开始蓬勃发展。中国最早的网游公司是盛大，它靠《传奇》挣了很多钱。今天《传奇》还在为它挣钱，很不可思议。它的模式在今天看来很老土，打怪，不停地PK、杀人。当时也有很多儿童沉迷游戏，带来很多问题。

过去非网络时代的游戏都是单机版，所有人都在买盗版游戏，作为游戏开发商几乎赚不到钱。但是到了网络时代，要玩游戏就要登录，不充钱就把你踢下线。你正在兴奋地打怪升级时突然没钱了，就得赶紧找个小卖部把钱充上。所以游戏的驱动力非常强，这个商业模式一下子让整个互联网产业都激动地涌进来了。

我们也开始想进军网游市场，但那时腾讯没有任何游戏基因，不知道怎么做游戏。最早我们是从开发棋牌游戏开始，另外也代理游戏。当时绝大多数代理游戏都来自于韩国，我们也去拿了一款游戏叫《凯旋》，是中国第一款3D游戏。但是我们一开始没有经验，而且这家公司的技术不太好，上线后服务很不稳定，经常掉线，我们叫它“卡旋”。所以我们也走了很多弯路。

而棋牌游戏则比较顺，当时市场上第一名是联赢，他们的产品和技术能力还是比较强的。我们用了一两年时间超过了他们，成为中国第一。腾讯棋牌游戏最火的是斗地主，最多的时候有两三百万人同时在线。

游戏业务是奠定腾讯商业模式很重要的开始。年到现在，公司超过一半的收入来自游戏，因为它的商业模式非常清晰，一个很轻量的消费就可以获得很愉快的娱乐体验。

文化产业是非常大的支柱产业，包括日本，动漫、游戏等都是日本非常大的产业。当人们生活水平越来越高、闲暇时间越来越多的时候，游戏产业，包括影视、动漫将是未来非常大的机会。所以在未来，游戏行业依然非常重要。

2004年发力媒体&广告业务

年底我们还推出了qq.com新闻平台。一开始做新闻对腾讯来说也是外行，也走了很多弯路。腾讯本身是即时通信公司，那时的三大新闻平台是新浪、网易、搜狐。所以要想把用户拉过来时，我们设了QQ弹窗，弹出腾讯新闻，现在大家觉得还是挺不错的。但一开始时用户还是会骂，因为你的新闻、编辑能力跟新浪还是有差距。

那时大家提到腾讯会想到是小孩子玩的东西。传统品牌的广告主要看广告投在这有没有影响力，像可口可乐这样的广告商就会觉得这个东西很非主流。所以新浪获得了很高的品牌溢价。腾讯网至少花了时间才达到今天的影响力，从品牌广告的营收及流量的影响力上，基本超越新浪。今天看，我们很多业务在行业内做到第一了。但回头看的时候，其实走了很多弯路，花了很多年时间不断积累，才能慢慢超越竞争对手。

布局WEB2.0，推出Qzone

20我们布局了新的业务领域“QQ空间”，这是QQ的延伸。年数码相机开始在国内兴起，越来越多的用户开始有数码照片内容，他们有很强的分享欲望。我们那时专注做好一件事——QQ相册。

QQ相册今天一天的上传量有1亿张照片。最开始每天在几百万到一千万时，遇到很大的性能瓶颈。一天1亿的上传量，对带宽、服务器消耗非常大。当时我们的竞争对手是51.com，因为开始时我们性能不好，在头一两年他们领先我们。我们花了很大精力想把技术做好，投入了很多服务器，花了很多精力投在基础设施、基础用户体验上，后来逐渐超越51。QQ空间现在是中国第一大社交网络平台。

2005年搜索+电子商务：SOSO，拍拍

2005年我们还布局了搜索和电子商务业务，这在当时公司内部争议非常大——公司发展到底是应该多元化还是聚焦?在传统行业，多元化很容易失败，到今天，主流的声音还是说一家公司要聚焦一件事情。但那时互联网还在跑马圈地阶段，大量荒地没有被圈养。而且相对来说，互联网的边际成本较低，新领域获得成功的概率相对很大。所以腾讯当时积极多元化。在第二阶段布局中，6个领域里面有5个领域我们取得了第一。

网易一开始靠游戏赚了很多很多钱，曾经有一段时间丁磊是中国首富，整个公司的影响力非常非常大。但因为它过于聚焦，只做游戏跟新闻，坚决不扩张，后来反而丧失了很多互联网新出来的机会。

当然，腾讯的多元化也并不是每个领域都成功。搜索业务百度绝对领先。移动互联网开始起来时，我们曾经以为我们有机会，因为QQ浏览器市场份额第一。我们把搜搜跟搜狗合并以后，曾将QQ浏览器的搜索框默认用搜狗，但超过一半的用户会手动将默认搜索引擎改成了百度。这说明百度的品牌黏性非常强，用户不在百度上搜一下，总觉得这个结果不放心。但实际上从技术的角度，搜狗和百度搜索出来的结果不会有太大差异。

我们后来反思为什么难打。百度某种程度上就是先发者的平台，有口碑效应，让用户有很强的认识：百度就是最强的，它的搜索功能是最好的。这样的口碑效应和高技术门槛给百度建立起了先发者口碑，第二名很难打得动。因为它就一个框，也很难做差异化。

电子商务领域，淘宝C2C模式建立了巨大无比的买家、卖家网络，几千万卖家在上面。我们当时跟它竞争时很痛苦。我们当时C2C平台叫拍拍，腾讯有巨大流量，我们给用户群发消息，快来拍拍买东西。用户一来说，这里的卖家这么少，东西这么贵。问一下卖家“在吗”，还没有人回应，因为都在淘宝那边忙呢。

卖家也是一样的。卖家说既然腾讯有拍拍，我就开多一个店吧。过去以后发现，这些用户都是小孩，拍着玩的，拍下都不买，都不付钱。算了，维护这个店也是要成本的，转化率太低，不好在这做生意。于是淘宝就越来越大，卖家网络越大，就越多人来买。所以第一名、第二名、第三名的差距就会越拉越大，跟QQ、微信的道理一样，几个月时间，身边所有人开始用微信时，就迅速拉大第二名的差距。

所以在网络时代，具备网络效应的平台非常可怕，你要赢，就要绝对赢。要输，就没有任何机会。可能生死很多时候就在三个月到半年之间。

2005年第一次组织架构变革

2005年、腾讯做的第一次组织架构变革是BU化。当时公司内部在讨论到底要不要多元化?如果公司只有一个业务的话，上面的CEO只关心一件事，CEO把所有的业务部门抓住协调推进。到2005、20时，公司多元化布局已经完成，有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等等，这时候CEO已经不可能管好每一块业务，没有精力也没有这个专业度自己管，而且协调成本超级高。

2005年之前，最早我们是四层架构：渠道部门、业务部门、研发部和基础架构，CEO管一块，COO管渠道和业务，CTO管研发和智能架构，全部靠上面的最高层统一协调，到2005年时，已经没办法再进行协调。所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐，产品部门根本影响不了研发部门，产品做得好，研发部门也不受激励，大家仿佛都不是一家人，我们做的第一次变化就是“事业部制”，把研发、产品全部拿下，由事业部的EVP来负责整个业务，相当于这个业务的CEO了。

腾讯业务发展第三阶段

2000~2005年腾讯完成了第二阶段布局。到，公司业绩达到一个顶峰，基本上在每个领域，除了电商、搜索以外，大家都说，要创业就面临三件事，“生、死、腾讯”。我们在行业的口碑也不好，外界会说腾讯就是“抄”。确实那个时候我们也有这个倾向，这是过去战略里面的一种“跟随战”。第一名看第二名、第三名怎么做，你发现他们的一些创新应该迅速跟进，利用原来平台的优势把它们压下去。作为战略的角度，这无可厚非。但是作为行业的角度，大家就会说老大欺负小弟。

事实上这个行业的变化太快了，没有任何一家公司的创新或复制可以压制整个行业的创新，不管是美国还是中国，其实任何一家公司面对这个行业时都很渺小。比如我们看硅谷，这么多年来，微软当了霸主，后来是谷歌(微博)，后来是脸谱。到了现在，还是有越来越多新的公司成功了，并不会因为大公司的垄断而导致整个行业就这样了。而且大公司心态越来越开放，达到共赢。因为这个行业越来越复杂，价值链越来越长，没有一家公司可以通吃。

20开启PC产品无线化

年智能手机开始露出苗头。腾讯动得比较早，开始将所有产品无线化。当时腾讯所有部门99%的人都在PC互联网工作，开发的所有产品都是基于PC互联网的产品。这时候我们看到无线的机会。开始说要把公司所有PC产品无线化，从QQ开始，到手机腾讯网等产品，开始启动无线化工程。

生死关头推出“微信”

到20时，我们看到了公司生死——小米推出了“米聊”。当时公司内部争议很大，到底是用QQ去竞争，还是启动新的产品呢?

所幸当时张小龙他们部门是做QQ邮箱的，相对来说在公司是属于没有那么大压力的部门，但他们并不满足于只做好这一个产品，虽然QQ邮箱非常好用，用户量也很大，但相对而言，邮箱这一技术本身已经不是用户第一关注的领域。所以整个团队在张小龙的带领下，十几个人就开始做“微信”这个产品。

当时米聊比我们要早，无线部门也启动了另外一个产品叫Q信，也是基于手机通讯录的模式。内部有竞争，外部也有竞争，跑到最后，赢的是微信。我们用了三个月的时间就超过了米聊。行业里有句术语叫“临界点”，10个人里有5个人用你，第6个人就会用你，那剩下的4个人也会被吸过来。在竞争时，如果对手率先爬到临界点，那第二名就会失败。

米聊虽然是早，但毕竟他们不是做即时通信出身的，而腾讯做了十几年的即时通信，很快就把公司所有的力量调动起来强推，把QQ的用户往微信上去导，在几个月时间里迅速发展。包括微信当时推出的语音对讲、微信群等创新功能，让其得以一波一波爆发式发展，才奠定了微信今天在移动互联网第一入口的地位。

回头看公司的管理团队非常心有余悸，内部竞争在某些程度上，尤其在互联网这个高速变化的行业里，还是很有作用的，因为竞争本身就能激发大家的斗志。那时候微信部门跟无线部门同时开发微信类产品，两个都是封闭性开发，住在同一个酒店，相互都不说话，紧张度跟外部竞争的敌人是一样的。正是由于这种竞争促成了强大的执行力以及压迫感，由此，团队才能迸发出真正生死存亡的活力。

竞争在某种程度上是可以打破固有的思维，比如说QQ，它是PC时代的产物，微信是完全重新基于手机设计的，很多不用考虑PC上的包袱，只针对手机对手机形式，凡是手机对PC的要求，一旦不考虑。我不考虑任何商业模式，不考虑任何商业化的市场，这样它的包袱非常轻，内部的竞争反而造就了新的微信。

第二次组织架构调整

20是中国互联网的分水岭，手机QQ的消息数第一次超过了QQ，大多数用户的主要时间开始花在手机上。这时候原来传统部门就开始急了，未来在另外一个部门手里怎么办?那时公司内部各部门开始各种各样的PK。

年以前QQ散落在三个部门，QQ在一块，无线QQ在另外一块，QQ上的增值服务、SNS业务又在另外一部分，三部分扯得一塌糊涂，天天扯不完的协调，开会都是在协调，都不在谈业务，实际上最后用户体验没有人负责。公司在2012年做了重大架构调整，把无线应用部门拆散，这对无线应用系统冲击很大。当年是无线系统为腾讯打下江山赚了很多钱，到无线互联网起来，他们把手机QQ、手机腾讯网这一系列的东西都做起来，抓住了市场上的机会。但没办法，对外决战在即，内部还这样缓慢，公司很可能就会被拖累。

2012年全面无线化+电商布局+投资

2012年腾讯开始全BU的无线化。最开始无线应用部门负责把公司所有的产品无线化，2012年各个部门纷纷醒悟过来，因为用户都在开始往手机上转移了。今天你看腾讯，基本上每个部门80%以上的人都在从事移动相关的开发和产品工作。这跟2012年之前是完全是相反的，2012年之前，所有人都在做PC互联网，只有一个部门在做无线，今天完成了大的组织变革和转型。

2012年我们把电商也拆分出来了，我在那时候去开始管腾讯的电商业务，那时候公司还是不甘心，觉得淘宝做得这么大，还是要看看电商领域还有什么新的机会。此外我们也开始去大量投资一些新兴领域。

专注核心业务+剥离长链业务

2009年之前，大家都在骂腾讯，什么都要自己做，让别人没活路。那时候基本上是内生增长模式，什么东西确实都是自己可以做好，因为那时候几个特点，比如QQ空间，本身就是QQ的延伸，越来越多的数码照片开始有被上传分享的需求。游戏，音乐，新闻等产品，我们自己确实都能做好。这些业务的特点就是价值链很短，把内容做好，再加上腾讯的巨大流量，慢慢市场地位就能取得，没有那么强的长尾特征。比如新闻要么是大事件，要么就是八卦热点，没有那么长尾的特点，大家关注的点都差不多。所以，后来我们总能够后来居上。

20我们做了一个新的更大的变化——开始“剥离”。过去腾讯的模式是“一站式服务”，什么都要做，插根扁担也能开花。但后来我们发现腾讯要有所为而有所不为，有的东西你能做好，有的东西你做不好。很多新的领域价值链越来越长，相比外面一些创始团队，他们拿VC的钱和自己全部的身家都投入在这里，一天20个小时上岗工作，我们自己内部的团队很难有这么强的战斗力，包括很多新的模式要管几千名地面人员，文化、组织包括腾讯擅长的事都不匹配。这时候我们就要开始搭建一个新的生态模式了。

所以我们慢慢走向开放，跟合作伙伴一起合作，现在的心态也越来越开放：我们给你流量，给你入口，占你股份，一起合作，大家一起共赢。在我们没有投资京东之前，京东估值大概不到100亿人民币，今天最新统计已经过了400亿。一方面腾讯投资了它，本身给了它巨大的流量、入口、概念和未来的期望，一方面减少了竞争。以前我们一直在它后面拖着，一定要搞死你，它也赚不了多少钱，资本市场也不敢给它更高的估值。现在合并了，我们也不用那么辛苦了，它本身也获得了更高的溢价，市场上也减少了竞争。

今天回过头来看，很多东西很清晰，但在当时看不清楚，走了很多弯路，吃过很多亏，所以这些东西某种意义上也是学费。当你经历过这些东西的时候，你就会很坦然的做今天的决定;当你没经历过的时候，你的心态就很难平衡。看清楚哪些东西是自己能干好，哪些东西自己是干不好，哪些东西应该是给别人干，如何帮助别人，这些心态慢慢捋顺以后，腾讯的战略是越来越清晰了——专注做“连接器”和内容产业。

未来连接一切

未来腾讯基本上还是连接的战略：

底下是我们的平台，公司的立业之本QQ、微信，自营业务有游戏、广告、媒体、支付、音乐、地图等，这些是我们自己要做好的“造血”业务。

再往后的领域，内容、搜索、O2O电商、打车、房地产、旅游等，这些基本上都不是自己做，而是跟合作伙伴一起来做。

再往后更多是中小企业的创新，依靠应用宝、广点通、腾讯云、微信公众平台等资源对他们进行扶持。尤其是微信公众号，这是非常开放的系统，越来越多的创业者在用微信公众号来连接线下的商业以及其他的行业。

今天腾讯一方面在业务上越来越开放，另一方面在创新方面也是越来越开放。在过去的时候，出去搞一个东西跟公司来竞争，这是叫叛徒，但今天我们是共赢，我们可以投资你，做好了，我们可以进一步的合作、扶持。

互联网跟传统的结合，是未来非常大的机会。开放的生态系统是必然的选择，有一句话，我觉得非常有意思，“颠覆别人是创新”。“颠覆”是目前非常热的词，颠覆别人就是创新，颠覆自己就是持续创新，某种程度上，我觉得腾讯在这方面做得还是可以的，不断地在内部颠覆自己，挑战自己。

腾讯企业文化：

愿景：最受欢迎的互联网企业。

使命：通过互联网服务提升人类生活品质，使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，为人们带来便捷和愉悦;关注不同地域、不同群体，并针对不同对象提供差异化的产品和服务;打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联网生态环境。

价值观：正直、进取、合作、创新。

腾讯公司办公大楼正直：遵守国家法律与公司制度，绝不触犯企业高压线;做人德为先，坚持公正、诚实、守信等为人处事的重要原则;用正直的力量对周围产生积极的影响。

进取：尽职尽责，高效执行;勇于承担责任，主动迎接新的任务和挑战;保持好奇心，不断学习，追求卓越。

合作：具有开放共赢心态，与合作伙伴共享行业成长;具备大局观，能够与其他团队相互配合，共同达成目标;乐于分享专业知识与工作经验，与同事共同成长。

创新：创新的目的是为用户创造价值;人人皆可创新，事事皆可创新;敢于突破，勇于尝试，不惧失败，善于总结。

经营理念：一切以用户价值为依归;注重长远发展，不因商业利益伤害用户价值;关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求;重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共成长。

管理理念：关心员工成长;为员工提供良好的工作环境和激励机制;完善员工培养体系和职业发展通道，使员工获得与企业同步成长的快乐;充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦。a`

论腾讯公司的成功之道 篇2

一、品牌延伸的概念和作用

所谓品牌延伸, 是指把一个品牌的名字加在原产品类别的新成员或新的产品类别之上。品牌延伸大体包含两种:类别延伸和系列延伸。类别延伸是指把品牌名字加在一个不同的产品类别上。系列延伸是指把品牌的名字用在原产品类别的一个新的细分市场上。

欧美国家的公司常常使用牌品延伸的方法, 据统计, 在上世纪80年代进入市场的新产品, 有50%以上使用了品牌延伸的方法。1991年, 在美国的各种商店中, 大约有90%的新产品采用了品牌延伸的方法。目前的中国企业在进行产品营销时, 也广泛使用品牌延伸的方法, 尤其是当前中国的大多数知名企业, 均有过品牌延伸的行为, 并从中获得了不少利润。企业之所以广泛采用品牌延伸的方法, 是由于品牌延伸起能到以下重要作用:

第一, 品牌延伸可以提高品牌的资产。知名品牌的建立往往需要漫长的时间和艰辛的努力。但是一旦建立, 就可以相对容易地被延伸到新的细分市场或产品类别中, 这个过程往往投入少, 见效快。所以许多国际知名品牌如丰田、联想等, 都是利用已有的家族品牌导入新产品并获取成功, 从而较快地增加了品牌的资产。

第二, 品牌延伸有利于新产品进入流通渠道。当前市场竞争异常激励, 各种新产品多如牛毛, 非知名品牌的新产品往往难以得到经销商的关注和认可, 无法进入商场, 即使进入, 也很难被放在显眼的位置。使用品牌延伸策略则情况会有很大不同, 由于有一个著名的家族品牌, 比较容易得到经销商的重视和认可, 从而可以比较顺利地进入流通渠道。

第三, 品牌延伸有利于降低风险和成本。如果一个新产品进入市场时使用新的名字, 企业一般都要付出巨额费用, 即使如此, 失败的可能性依然很大 (失败率高达50%到80%) 。如果企业采用品牌延伸的方法, 则可以大大减少风险, 增加成功的可能性。不仅如此, 品牌延伸还可以帮助消费者减少搜寻信息的成本, 较快地找到并确定所需购买的商品。

二、母品牌和延伸品牌之间的相互关系

一般来说, 母品牌会影响消费者对延伸品牌的认知和评价, 这种现象不仅被广大的企业所认识, 而且已被众多的学者研究所证明。有关专家经研究发现, 如果消费者认为母品牌产品与延伸品牌产品关联性很强, 那么会比较容易地把对母品牌的认知和评价转移到延伸品牌产品上去, 对延伸品牌产品产生正面的看法;反之, 则会认为延伸产品不属于公司的传统专业范围, 进而对延伸产品的质量产生怀疑。例如, 联想公司的传统产品是电脑, 如果联想公司开始生产软件并向市场推出, 消费者会比较容易把对联想电脑的认知和评价转移到对联想软件的认知和评价上, 从而接受联想软件。但如果联想公司开始生产洗衣粉, 则消费者会认为这两种产品没有多大关系, 很难接受海尔生产的洗衣粉。

延伸品牌不仅受到母品牌的影响, 它反过来也会对母品牌产生很大的影响。研究表明, 延伸品牌对母品牌的影响可以分为两类:正面影响和负面影响。

正面影响是指延伸品牌对母品牌产生有益的影响。一般来说, 如果延伸品牌产品在市场上的表现比较成功, 其与母品牌产品的关联性又较强, 则会加强消费者对该品牌的正面联想, 提升品牌在消费者心目中的形象和地位, 从而对母品牌产生积极影响。

负面影响是指延伸品牌对母品牌产生有害的影响。母品牌的成功并不必然导致的延伸品牌的成功。有时延伸品牌产品的市场表现是失败的, 这就会对母品牌产生不利的影响, 甚至还会使消费者对母品牌产品的质量产生怀疑。此外, 也有学者发现, 如果母品牌被过多地被延伸到不同的产品上, 则会对母品牌的影响产生稀释作用, 近而对母品牌产生危害。例如, 著名学者Ries&Ries在他们的著作《品牌22戒:如何建立世界级的品牌》中指出, “破坏一个品牌最简单的方法就是把它的名字放在所有东西上”, “当你的品牌名称无所不冠时, 品牌自然而然失了力道。”不过, 这种负面影响是否真的存在, 如果存在会在什么情况下起作用, 对此学者们尚未形成一致看法。

三、品牌延伸的成功之道

品牌延伸犹如一把双刃剑, 运用得好, 则能够把新产品顺利地推向市场, 并提升母品牌的正面形象;运用得不好, 则会适得其反, 不但不能把新产品顺利导入市场, 反而还有可能对母品牌产生不利影响。因此, 在进行品牌延伸时, 必须特别谨慎, 尽可能避开负面影响, 创造有利于品牌延伸成功的各种有利条件, 促使新产品顺利进入市场。

要想确保品牌延伸的成功, 首先, 要全面建立母品牌强大的品牌效应。研究表明, 越是强势品牌, 其品牌延伸就越容易获得成功, 延伸产品的市场份额往往也越大。这是由于母品牌越强势, 就越能够提高延伸品牌产品的品牌效应, 消费者也越愿意把对母品牌美好的联想和情感迁移到延伸品牌上。但需要特别指出的是, 只有既知名又能获得消费者信赖的品牌, 才能保证品牌延的成功。如果一个品牌只有知名度没有美誉度, 就不可能获得消费者的好感, 其品牌延伸自然也不会获得成功。例如, 一些企业把注意力仅仅放在打广告、作宣传上, 热衷于制造一时的社会轰动效应, 却忽视了产品的质量、服务等最根本的东西, 结果引发消费者的不良印象, 造成产品滞销, 最终在市场上销声匿迹。

第二, 努力形成有利于品牌延伸的品牌联想特性。对于不同的品牌, 消费者的品牌联想特性也会各不相同, 有时会比较具体, 有时会比较抽象。通常情况下, 品牌联想越抽象, 品牌延伸的局限性就越小, 母品牌就越容易被迁移到新的产品上;反之, 品牌联想越是具体, 品牌延伸的局限性就越大, 母品牌就越难以被迁移到新的产品上。这是由于新产品常常会和老产品有所差异, 消费者在评价新产品时, 母品牌的联想越抽象, 对消费者就越具有参考和评判价值。因此, 为了增加品牌延伸成功的可能性, 企业应该尽量增加消费者对于母品牌的抽象性的联想, 如产品的品质、性能、持久、风格、安全、信赖感等等。在各种抽象性的联想中, 质量对品牌延伸具有特别重要的意义, 质量高的品牌在进行品牌延伸时更容易获得成功, 而且其品牌延伸的跨度也可以更远。另外, 品牌的名字也会影响品牌联想的抽象性。有的品牌的名字包含的信息比较抽象, 这样的名字诉求广泛, 可以被延伸到许多新的产品上。有的品牌的名字包含的信息则比较具体, 这种名字则暗示了产品的属性、功能或类别, 因此较难被延伸到其他类别的产品上。

第三, 合理安排延伸品牌产品进入市场的顺序。通常一个著名品牌会拥有比较多的延伸品牌, 一般情况下, 越是先进入市场的延伸品牌产品, 成功的概率越高, 反之成功的概率越低。这是因为先进入市场的延伸品牌产品之前没有或只有少量的其他延伸品牌产品, 消费者对母品牌的联想会比较容易的迁移到新的延伸品牌之上;后进入市场的延伸品牌产品, 其前面已有不少延伸品牌产品, 消费者对母品牌的联想会受到弱化, 对母品牌的联想不容易被迁移到新的延伸品牌之上。因此企业应该根据这一规律, 合理地设计延伸品牌产品进入市场的顺序。

第四, 大力提高延伸品牌产品本身的质量。母品牌的质量好不等于延伸品牌的质量好, 延伸品牌的成功最终要靠自身过硬的质量。如果延伸产品的质量过硬, 那么再凭借母品牌的强势品牌效应, 就能够比较顺利地打开市场。反之, 如果自身质量不过关, 只想单纯依靠母品牌的知名度打开市场, 那么即使母品牌真的很有名, 延伸品牌也无法赢得消费者的青睐, 反而会破坏母品牌来之不易的好名声。

第五, 改善公司整体状况, 为品牌延伸成功打下坚实的基础。公司的规模、营销实力、对延伸品牌的支持力度等各方面的状况对延伸品牌的成功起着重要的支持作用。如果公司能够获得规模效益, 使成本降低, 利润上升, 就会帮助延伸品牌获得竞争优势。公司的营销能力也与延伸品牌的成功率密切相关, 如果公司的新产品开发上市的速度、销售渠道的建设、产品销售的效率、核心竞争力等等都处于领先地位, 则品牌延伸就更容易获得成功。公司的支持力度对延伸品牌的成功更是起着重要而直接的作用, 如果公司对延伸品牌投入足够的资源, 广泛进行新产品的宣传和促销, 则会对延伸品牌的成功起到巨大的促进作用, 有时甚至是决定作用。

第六, 加强母品牌和延伸品牌产品之间的“适合程度”。这里所说的“适合程度”比较抽象, 它可以从三个方面来进行评估, 即母品牌产品和延伸品牌产品之间的互补性、替代性和迁移性。所谓“互补性”是指消费者在多大程度上把两类产品看成是相互补充的;“替代性”是指消费者在多大程度上把两类产品看成是能够相互替代的;“迁移性”是指在消费者看来, 生产母品牌产品的企业是否具有足够的技术和能力生产延伸品牌产品, 消费者通常认为, 如果母品牌产品和延伸品牌产品在生产技术、生产设备、生产原材料之间具有共同性, 则两类产品之间的迁移性就会比较强, 产品之间可以相互延伸。一般来说, 母品牌和延伸品牌产品之间的互补性、替代性和迁移性越强, 两种产品之间的适合程度就越高, 延伸品牌就越容易获得成功, 这已被市场上许多成功的案例所证实。

总之, 企业要想确保品牌延伸的成功, 就必须深刻地理解母品牌和延伸品牌之间地关系。在此基础上, 按照上面所述的各种原则和方法, 尽量创造品牌延伸成功的各种有利条件, 避免各种不利条件, 使新产品能够顺利走上市场并尽快获得消费者的认可。可以相信, 一旦广大的企业能够熟练掌握并合理使用这些方法, 就一定能够极大地促进新产品的入市和销售, 从而保障企业长久的竞争优势和持续稳定发展。

摘要：品牌延伸大体包含两种:类别延伸和系列延伸。在企业进行品牌延伸的过程中, 母品牌和延伸品牌之间的关系十分密切, 两者之间相互作用, 相互影响。为了保证品牌延伸的成功, 企业应该采取以下措施:建立母品牌的强大品牌效应, 形成有利于品牌延伸的品牌联想特性, 合理安排延伸品牌产品进入市场的顺序, 提高延伸品牌产品的质量, 改善公司的整体状况等等。

关键词：品牌延伸,母品牌,产品关联性

参考文献

[1]张世贤:现代品牌战略[M].北京:经济管理出版社, 2007.188-196[1]张世贤:现代品牌战略[M].北京:经济管理出版社, 2007.188-196

[2]宋永高:品牌战略和管理[M].杭州:浙江大学出版社, 2003.165-166[2]宋永高:品牌战略和管理[M].杭州:浙江大学出版社, 2003.165-166

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[5]朱瑞庭:消费者求变购买行为及零售商的市场机会[J].商业经济与管理, 2007 (1) .21-23[5]朱瑞庭:消费者求变购买行为及零售商的市场机会[J].商业经济与管理, 2007 (1) .21-23

苹果公司的成功之道 篇3

关键词：营销；乔布斯；苹果公司；产品

现在名气大震的苹果公司，能做到这么好、这么棒，取得这么好的成绩有很多的原因。但就是在这众多的原因当中，有很重要的三个原因：苹果公司特立独行的营销方式和营销手段，还有苹果公司与时俱进的标识和产品，以及苹果的“果心”乔布斯。在独特的营销方式中，苹果公司采用了“拉式营销”和“推式营销”。在营销手段上，采用了“饥饿营销”和“病毒营销”来调控供求的关系，制造供不应求的假象来宣传苹果公司的产品，让人们渴望和期待新产品的问世。

1 特立独行的营销方式

苹果公司随着iMac电脑和iPod音乐播放器的销量达到了顶峰，“饥饿营销”已经被苹果公司推向了一个新的高度，接着苹果公司就采用了严密的保密制度，这样就控制了饥饿的强度，让广大的消费者不知不觉地产生了依赖和对高端技术信息的极度渴望，渴望苹果公司出的新产品会是往哪个方向发展，对产品外观或系统的臆想和猜想。这段时间让广大消费者先是感觉到了“饥饿”，然后等到新产品发表了之后引起一轮抢购狂潮。苹果公司就是利用的“病毒营销”的方式，加上用户口碑宣传，在第一战上，就已经站稳了电子界的龙头地位。

苹果的“推式营销”策略，其实就是苹果公司做很多的广告，来针对最终的消费者而开展的营销攻势。苹果公司把产品的信息，介绍给目标市场的每一位消费者，让他们看了苹果公司做出的产品有强烈的购买欲望，从而很快地形成急切的市场需求，最后再把中间的经销商栓到一块，要求他们去经销这种产品。

“推式营销”的营销方式，其实就是利用推销人员和中间商的一个关系，来进行对产品的促销，从而建立起对外沟通的这么一个渠道，然后向其直接传达产品的相关信息，促进销售的策略。苹果公司喜欢把零售商们的产品，作为独特的种类去销售，因为他们深信推式策略风险小。而推销的周期短，资金回收快，所以中间的经销商也非常愿意和苹果公司一起合作。

2 与时俱进的标识和产品

1976年，苹果的logo是由Ron wayne用钢笔所画出来的，他的设计灵感来自于，牛顿苹果树下思考发现了有名的万有引力定律，他想要表明苹果公司做的产品和创新产品的新理念，就像牛顿发现万有引力定律一樣从未放弃过。在1977年，苹果公司要发布一轮新的产品，但是原来的logo设计太过于复杂，外观还不够吸引、刺激消费者去消费。然而，也是在那个时候，苹果公司找到了Regis McKenna广告公司去设计苹果公司这款新的产品，以至于苹果公司直到现在都是延用的这个广告公司的设计。设计的苹果公司的logo是一个被咬掉的苹果，彩色条纹充满了人性，充满了亲和力，我们熟知的苹果就诞生了，而苹果的logo标志也简单、整洁、明确。

苹果公司新出的产品都是延用的新设计，这样新产品的logo显得更立体、更加的时尚。而由于黑色与白色更能突显苹果公司对产品设计和设计理念的清晰思路，所以苹果公司把黑色与白色，作为自己公司常用颜色中的一种。直到2007年，苹果推出第一款iphone手机，苹果电脑公司就正式的把名字改成了苹果公司，苹果的logo也有了改变，从以前的塑胶质感变成了玻璃的质感。同时，为了配合苹果公司出第一款iphone手机，苹果公司的设计师们引入了Multi-touch触摸屏幕技术，这一次技术革命的改革，给广大的消费者带来了全新的体验理念。在此，笔者更想说，苹果公司并不是放弃简约主义，而是品牌的核心价值的变化。因此，一个公司的logo是一个公司的生命源泉，公司通过改变logo的一个颜色，或者一个图案，都能带给消费者信息，以达到认识品牌、促进销售的目的。

一个公司的品牌logo象征着这个公司品牌的核心竞争力，不一定是一味地简化，就能体现出公司的实力或核心竞争力，归根到底，还是品牌服务的效果。笔者觉得准确地表达出公司品牌的特征，才能给广大消费者的一些联想，但是logo也要有时代的气息和持久性在里面，如果不能顺应时代就很难再产生共鸣。

3 核心人物乔布斯

乔布斯作为苹果公司的CEO，苹果公司的领导者早已经将自己的个人文化修养渗透到了企业文化中去。追求创新的乔布斯给予了苹果公司创新的灵魂，他对技术创新是绝对的信奉，所以他对企业经营模式的要求就是不断地革新求变。同时，作为苹果公司的CEO，他一直秉承着高度聚焦产品战略、严格的控制生存过程、突破式的创新和持续的市场营销的策略，这都是能体现他病态般的完美主义，才能使苹果公司创作出来的产品，有着科技极致的运用和严谨的态度，如他个人的品质一般，以至于有人认为这是一种极端的品质、完美主义控制狂的标志。但这些并不能掩埋，苹果多年来被人公认为“全球最具创新精神公司”的光芒，这就是乔布斯带领的苹果公司，这就是苹果公司企业文化的精髓所在。

乔布斯上任以后做的第一件事情，就是策略性的缩短战线，把要开发的新的15件产品缩短到了4件。当时苹果公司的电脑工程师，每一天都会有一个设计者向乔布斯展示，在新产品和现有产品上加入新特征的创意，但是到乔布斯那里总是通不过。后来才知道乔布斯拒绝的原因是，对一些复杂的设计减少一些产品特征，才能够制造一种期待，才能激发人们对产品的渴望，设计出新的理念，可以慢慢地使用，保留着一点使用，这样当你在新版本中，将这个功能加入的时候会，用户才会更加高兴，才能够刺激消费者去消费，这也是一种营销的理念啊。

苹果公司CEO乔布斯是技术、管理和文化上的精英领头者。在技术方面，他能把电脑作为一种消费来领导消费者去消费；在管理上，他是善于随机应变的企业家；在文化方面，他是电子巨头的革命家之一。苹果公司之所以这么成功，完全是靠企业持续不断地创新和对品牌文化的阐释。在这个全球高科技发展日新月异的情况下，要成为行业的领头羊，就必须成为技术行业的领导者和有着不断创新的思维头脑。电子技术的革命创新是以后的趋势，苹果公司抓住了这个机遇，在今年来，广为流行的iphone手机、ipad平板电脑都是现代电子技术的最前沿，其潮流的外观设计、强大的功能展现及创新的应用集成，对目标消费者产生了强烈的吸引力，看一眼就想要拥有的冲动，所以苹果公司推出后，就引起了广大消费者的大力追捧和引起市场的轰动，这就是苹果公司的成功所在。

4 结语

苹果公司的产品，不论是iPhone，还是iPod，这个设计都在被世界不断地模仿，从而形成一种所谓的苹果风格。但苹果永远是苹果，它永远在时尚的前端，依旧总是更新我们对电子产品的想象，满足我们的追求。

参考文献：

[1]刘亭亭.苹果公司的企业文化研究[J].中国集体经济，2012（01）：74-75.

[2]葛逸尘，归希煜.苹果公司的差异化组合竞争[J].当代经济，2009（10）：60-62.

[3]惠苏渊.苹果公司发展战略分析及思考[J].工业技术经济，2006（01）：48-51.

[4]高晓玲.苹果公司成功的原因分析及其启示[J].北方经济，2013（20）：67-69.

[5]王磊. 美国苹果公司的“世界观”[J].中国报道，2011 （01）：68-69.

宝洁公司成功之道 篇4

在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

当我们关注宝洁这一百多年独特的“守业”历程时，实际上是想回答三个基本的问题：第一，宝洁公司如此成功的经营之道是什么?第二，宝洁为什么能够拥有如此强大的品牌?宝洁品牌管理有什么秘密?第三，中国的企业家，特别是消费品行业的企业家如何能够从宝洁的经验中，学到做大做强的本领?

宝洁为什么如此成功?宝洁前董事长艾德?哈尼斯的解释是：“虽然我们 最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。”这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。

“宝洁之道”由三方面组成：

强调内部高度统一的价值观。

为了保证价值观的统一，宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔，从 CEO 到一般管理人员，宝洁基本上没有空降兵。

领导消费趋势的经营理念。

宝洁的市场理念是“尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势”。宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念，相信只要不断地进行品牌管理与创新，就能保持消费者忠诚。比如象牙香皂有一百多年的历史，汰渍洗衣粉也已经近五十年，但每个产品都仍然是行业中的领先者。

建立在对消费者负责之上的业务管理系统。

全球第一个品牌经理就出在宝洁，著名的产品经理管理体制也是宝洁的发明。在宝洁，高层管理者会亲自参与许多重大决策，如所有新产品的启动，投资十万美元以上的项目，三层级别内的任命及提升，等等。

在“宝洁之道”中，核心内容是对消费者价值的独特理解与把握，宝洁资深公共事务副总经理夏乐特?奥图说得好：“顾客关系是宝洁最有力的竞争优势来源，因为我们的品牌是一对一针对他们的需求‘精耕细作’建立起来的。 ”在宝洁，消费者价值已经上升到了企业信念的高度(宝洁的企业宗旨就表述为：生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活)。为此，宝洁甚至给自己立下一个规定：在世界各地开展业务前，必须先对消费者、市场进行调研。

也就是说，宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”，并通过独特的产品经理体制与产品细分策略，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。在这一基础上，宝洁才能成功地实施它著名的多品牌战略：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其它品牌”也是宝洁的品牌。 从宝洁上百年的经验中，我们能够获得哪些启示?我觉得，宝洁百年辉煌中最重要的一点，就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。宝洁十分清楚地意识到了消费品行业的一个关键点，那就是消费品的价值是一个很“主观”或“个性化”的概念，这个概念的内涵会随著时代而改变。宝洁并不把自己的持续竞争优势建立在产品上(尽管产品也很重要)，而是建立在产品外的消费者价值上。

由此，你就可以很清楚地看到宝洁产品的胜利，既有著全球战略的一致性，又有著区域市场的个性化，原因就在于宝洁的市场优势建立在消费者价值上，而不是建立在产品上。宝洁推出的大部分新产品，例如“沙宣”，通常是在全球范围推出的。但作为中国消费者，我们却会对这些新产品同样产生归属感。这种能力，远远比宝洁针对亚洲或中国这样的区域推出“个性化”的产品(比如“美白润肤霜”)的成功更值得我们学习。因为这背后的机理才是宝洁这类跨国公司上百年持续成功的秘密，也是消费行业的中国公司与跨国公司真正的差距所在。

就此而言，我觉得中国消费品行业相当一部分公司的失败，大部分原因都不是技术或规模层面的，而是消费者价值层面的。没有从内心建立起对消费者价值的尊重，就没有来自于制度与组织体系对消费者价值的追求。当企业不 “敬畏”消费者，不去研究消费者需求的变化，不将竞争者同时也当作为消费者提供价值的合作伙伴，结果就只能是被消费者抛弃。

一个强大的品牌是至关重要的，但宝洁告诉我们，经营品牌的过程实际上是在选择一种经营模式，一种如何做大、做强、做长(获得持续竞争能力)的模式。像宝洁、可口可乐、麦当劳这样一批跨国公司，它们能够持续增长几十年、上百年，能够在世界各地市场获得统治地位，这种成功的背后决不是简单的一招一式所能概括的。

论腾讯公司的成功之道 篇5

绪论

市场营销实务中不乏外国企业实行多元化战略转型后，激发企业生命力，从而取得爆炸性发展的成功案例。而国内一些企业盲目转变管理策略，一味追求多元化扩张反而造成业务缩水的情况也不在少数。本文冀图通过分析中国企业多元化转型的现状和特征以及成功转型的管理经验，探讨决定多元化战略转型是否成功的根本因素，结合本国国情，总结出适合我国企业多元化战略转型的成功之道

多元化发展战略概念

《简明社会科学词典》的解释是：“多元化发展战略，也称为多样化发展战略，是资本主义垄断企业将其投资扩展到多个部门的产品生产和服务的经营方式。”在《辞海》中，多元化发展战略被解释成：（1）企业的一种经营方式，是指产品生产或业务涉及多种领域；（2）农业生产中指主要生产部门同次要部门相结合的经营方式。《现代经济词典》将多角化解释为一个地区产业（行业）的多样化或一个企业出售产品的多样化。Ansoff(1958)根据企业产品－市场构成的特定变化划分四种业务成长战略：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化发展战略。多元化发展战略不同于其它三种战略，几乎总会导致企业结构发生物理和组织变化，从而与过去业务经验存在独特的差异。多元化发展战略,是企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务进入不同市场的企业经营战略。包括企业为获得最大的经济利益和长期稳定经营而开发有发展潜力的市场或通过吸收、合并其他行业的企业,以充实系列产品结构或者丰富产品组合结构。多元化经营按其内容可分为相关多元化发展战略与非相关多元化发展战略。所谓相关多元化发展战略,就是公司增加新的与原来业务相关的产品或服务,而经营对象仍为原有顾客。采用这一战略形式,企业主要经营的各种业务之间虽有区别,但有许多关联之处,这种关联具体表现在下述一些方面:共同的技术,共同的人员素质和要求,共同的销售管理,共同的原材料及其供应者,类似的经营方法,相似的管理技术,互为补充的市场销售渠道,交叉的顾客群,等等。非相关多元化发展战略是指增加新的但与原先业务不相关的产品和服务,服务对象也是新顾客。这是一种互不关联的纯粹的多种经营。

国外企业多元化战略的实践

美国企业的发展历程被人们普遍认为是企业多元化发展最具代表性，也是最“正统”的发展道路。在19 世纪末至 20 世纪末，美国总共集中发生了四次多元化浪潮，第一次兼并浪潮发生在 1883 年世界范围的经济萧条以后，开始于 19 世纪 80 年代的“托拉斯”运动，公司在一个托拉斯组织者的控制下进行联合，托拉斯组织者对托拉斯集团的产品进行决策。第二次较小的兼并浪潮发生在第一次世界大战后的 20 世纪 20 年代初期。20 世纪 50 年代晚期和 60 年代年代早期，第三次兼并浪潮以多元化经营程度的增大和在多样的市场中进行多种产品的销售的联合企业的出现为特征。这次兼并浪潮导致了诸如美国铝罐公司的产生，该公司不仅销售铝罐，而且还提供金融服务；ITT 公司，该公司的业务组和包括人寿保险、汽车租赁、旅馆和自动售货机等。而 20 世纪 80 年代的兼并浪潮与前面的三次浪潮有很大的不同。许多现金丰裕的公司在低迷的股票市场中用优惠的价格购买其他企业。飞利浦·莫里斯公司就是很好的例子，该公司从烟草行业中获得了大量的现金流，从而使其分别在 1985 年和 1988 年购买了通用食品公司和卡夫公司。这种寻求廉价公司的兼并活动伴随着一种新型的兼并方式，即“敌意接管”。1980-1990 年代美国企业为了应对来自日本同行的强大竞争，提高经营绩效，经历了所谓“归核化”、“回归主业”的浪潮，即大量剥离与主营业务无关的其他业务，将其出售给其他公司，集中精力做好公司主营业务。加上美国出现了其历史上持续时间最长的经济繁荣期，在美国政府的发动下，知识经济逐渐走上前台，美国企业逐渐走出了经营困境，集聚了大量资金，于是在 20 世纪末和 21 世纪初，出现了第五次兼并浪潮。这次并购浪潮的一个突出特点是同业兼并，兼并的目的是为了增强企业的核心能

力。这次并购浪潮必将促进美国企业规模的进一步扩大和竞争力的进一步增强。

我国企业多元化经营的发展历程

市场经济意义上的中国企业成长是从1978年改革开放开放后才有的。1978年后，随着企业经营自主权的不断扩大，我国企业开始了其多元化经营的探索。总体说来，随着国内经济形势由“短缺经济”向“过剩经济”过渡和企业经营体制的转变，企业的多元化经营表现出独有的特征。上世纪80年代，国家实行经济改革不久，国有企业刚刚脱离“大锅饭”，有了一定程度的经营自主权，企业可以对部分资源进行支配，企业的管理者们开始思考企业的经营战略。此时，由于整个市场呈现一种“卖方市场”格局，各行业的整体利润都比较高，因此，国内企业呈现出了一股多元化经营的热潮。这一时期的企业多元化经营方式主要是非相关多元化经营，相当多的企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”的一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，造成多元化经营的非相关性非常大。中国企业在经历80年代末、90年代初的非相关多元化扩张热潮后，90年代中期许多企业开始进行强化主业，削减副业的业务重组，如深圳万科集团，剥离了一大批与房地产经营无关的业务，实现“主业回归”，这种趋势尤其是在巨人集团因多元化失败后表现得更加明显。在1997年中国证券市场的“资产重组年”中，实行资产重组的95家企业中，有14家企业实施了资产剥离。1998年，实行资产重组的200余家企业中，有50余家企业实施了资产剥离，并且这种趋势呈现逐年上升的势头。而今，随着海尔集团、联想集团等一批企业在稳抓主业、以核心能力为中心，不断拓展企业业务范围的多元化经营战略取得的成功，越来越多的企业开始注重建立自己的核心能力，实行“归核化”的1转变。

我国企业多元化战略转型现状、特征以及原因

在世界多元化经营大潮的影响下，我国许多企业也纷纷融入其中。但就实际情况而言，目前中国的多元化经营总体负面效应大于正面效应。由于许多企业集团都把不相关多元化经营当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且有些企业集团在工业中又涉及十几个乃至几十个不同的行业。这其中包括巨人、海尔、TCL、美的、联想、春兰、创维、格林柯尔、五粮液、蓝星等著名企业, 他们开始放弃以前的单一化战略，转向多元化经营。目前一些企业集团都开始面临多元化所带来的负面效应，像巨人、蒙妮莎、春兰空调等实行多元化经营失败的例子枚不胜举。澳柯玛曾在一年多的时间内快速进入近10 个家电行业，多头快进的结果是澳柯玛拥有的剩余经营资源被过度分散在各项目中，每个类别的起点都不高，也没有实质性占领市场。实际上，中国的多元化热潮更多是企业的一厢情愿的愿景，而没有切实的考虑其中的关键因素，并深入思考与贯彻。

在较低的行业进入壁垒下，激烈的市场竞争使利润越来越小，压迫企业走向转型或多元化。联想之于 PC 就是如此。它不仅成功地实现了由 PC 厂商向网络设备及服务提供商的转型，而且也在积极进军相关和不相关的领域，如 PDA、IT 管理咨询，甚至手机、房地产、教育等领域。但是新进入的领域依然缺乏高的壁垒，接下来的依然是价格战等等。联想的 FM365 已经失败；联想涉足的教育培训行业（新东方）已经回归；伸向证券行业赢时通领域的投资也已收回。这是多元化的怪圈。压迫企业进入——退出——再进入——再退出多元化。总结中国企业多元化过程的特征主要体现在：

1.企业多元化经营起点规模较低。

2.企业实行非相关性多元化或弱相关多元化战略的企业比重较大，企业的多元化经营战略的短期逐利性特点比较明显，企业之间的多元化业务也呈现较大的相似性。

3.企业的多元化程度与企业的经营绩效关系不明显，但是，非相关多元化经营的程度与绩

效呈负的相关性。

4.企业的组织结构与多元化经营业务的扩展不相适应。

5.许多企业的多元化经营都不具备核心能力，或没有围绕核心能力实行多元化经营。

6.多元化进入方式上，一般采取自主投资的方式进入多元化领域。

而造成我国企业多元化经营独有特征的原因，我认为主要表现在下述几个方面：

1.市场经济体制不健全

我国作为一个新兴的社会主义市场经济国家，市场机制还不能很好的发挥其作用。在产品市场上，由于经济处于起步阶段，市场机会较多，短期高利润产业大量涌现，对企业形成很大的诱惑力，造成国内企业在多元化业务拓展时具有很大的相似性，如我国的上市企业中，有许多企业都进入房地产业务，我国的大多数大型家电企业，其多元化拓展方向几乎都选择了在IT业。另外由于市场机制很不完善，造成“我国市场交易成本过高(吴敬链，2002)”，从而导致企业的最优规模经济均衡点下降，所以企业多元化经营的规模起点一般比较低;在资本市场上，由于资本市场的不完善，企业融资困难，企业的多元化进入方式一般采取内部发展的方式，而市场兼并等比较好的多元化进入方式在我国受到很大限制。在地区分割市场上，由于地区市场的分割，各地方的地方保护主义势力存在，企业专业化发展的空间较小，许多企业在规模比较小的时候就不得不选择多元化经营。

2.国际市场竞争的挑战

在全球经济一体化趋势日益明显，随着中国改革开放进程的逐渐深入，尤其是加入世界贸易组织并即将进入全面开放后，跨国公司纷纷进入中国，投资国内产业。在这种大背景下，企业之间的竞争日益呈现出国内竞争国际化和国际竞争国内化的态势。而我国多数产业相对弱小，技术落后，对大多数企业来说，这种竞争的威胁远大于机遇。

3.企业体制原因，企业仍没有完全成为独立的市场主体

我国许多大型企业，要么是一个纯粹的国有企业，要么是国家控股企业，或者曾经是国家控股的企业。这些企业的公司治理结构不完善或者是“所有者代表不到位”等，使得企业的决策机制存在较大的问题(对许多私人企业或民营企业也一样)，决策目标带有许多政策性的因素，决策程序简单。

4.企业缺乏高素质的人才和管理基础，缺乏强大的核心竞争力激烈的市场竞争环境要求企

业具备相对较先进的理论及思想意识基础，而我国企业整体而言，经营管理理论素质与意识基础还都较弱，很多基础的管理工作都还没有做到位，先进的管理理念、经营战略的应用就更还处于初步学习的阶段。

国内企业多元化战略成功案例分析

从上世纪80 年代初以来，我国企业也开始向多元化经营的方向发展，其中不乏有成功者。成功的典型范例如格兰仕、步步高、海尔，格兰仕的成功在于花大力气做强主业——微波炉，认真研究行业演变的内在规律，利用产业全球化的机会，在国际分工中找到自己的位置，使企业真正拥有从事多元化经营的能力和优势，当单一产品微波炉在国内市场占有率达70%，然后再扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品，但也不离家电行业。步步高公司在确定进入行业时，坚持新业务必须能够做到行业的前3 名，否则不考虑进入，这是因为多元化最忌遍地开花而过度分散资源，要在突出核心能力的基础上，重点发展2 ～3 个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持。海尔集团的多元化之路有所不同，海尔集团坚持“亮了东方再亮西方”的原则，先做强做大电冰箱业务，然后将电冰箱业务中形成的“日清日高”、“零缺陷”等管理模式移植到洗衣机和电视机等业务之中，并通过不断创新，形成了独具特色的海尔文化。虽然近几年海尔的多元化之路走的越发坎坷，但回顾之前海尔的丰功伟绩，还是很值得国内企业借鉴。通过对海尔的多元化之路，可以总结出其奉行的三条原则：

1.把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下再进入与该行业相关的产品的经营

领域；

2.一旦进入了一个新的行业，努力做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列，取得

领先的竞争地位。

3.如终坚持以能否保护并增强企业的核心竞争能力，作为其选择新进入行业领域的最重要的标准。

同时，海尔的多元化经营还具有一些鲜明的特点：

1.根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断

提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

2.根据行业相关度选择进入的新行业。多元化经营的成功率与新老行业之间的关联程度呈

正相关关系，即：关联程度高，则成功率高；关联程度低，则成功率低。海尔集团的多元化道路正是依据了行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关，稳步地发展起来的。

3.针对不同情况采取不同的进入方式。进入新行业一般有三种不同的方式：一是内部发

展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟，从面进入新行业。海尔集团综合运用了这三种方式进入不同的新行业。

4.进入某行业后，努力通过扩大产销规模，成为全国同行业的前三名，以确立其竞争地位。中国企业多元化战略转型的成功之道

通过对中国企业多元化战略转型出现的问题以及原因分析，借鉴国内成功企业的经验，可以总结出中国企业多元化战略转型的成功之道是：

一、加强培育企业核心竞争力。企业在现有资本结构的基础上，通过对内部资源的调整（包

括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构和提高管理能力等）把企业的技术和技能融进核心产品，从而创造和维持竞争优势。多元化经营成功的前提条件是：主营业务的充分发展及企业核心竞争力的形成。企业多元化发展必须与其核心能力紧密联系，并以培育新的核心竞争力为中心，建立发展企业的竞争优势，以确保企业长期稳定的可持续发展。

二、企业多元化经营进入的新领域，应当以其战略关联产业为主攻目标。与原有业务领域战

略关联程度的高低，是确定多元化方向的主要依据。企业应该围绕主营业务，实施相关多元化战略，通过多元化经营，拓展企业的业务范围和经营规模，为可持续发展奠定坚实基础。

三、把握好多元化经营的市场准入时机非常重要。企业应综合考虑拟进入产业的发展势态，及企业核心竞争力这两个因素，并在两者之间寻找最佳切入点。一般而言，伴随着经济的快速增长，产业结构会发生剧烈的变化。如果企业能够把握产业变化的趋势，顺应产业演变的规律，抢先进入新兴产业，企业就会具有美好的前景。

四、企业的多元化发展应当把握好节奏，形成合理的业务结构，避免冒进。在经营资源有

限的情况下，再好的多元化战略也会被过快的推进速度所摧毁。企业应当先集中力量培养核心能力及主营业务，在发展到一定程度后，再考虑进行多元化经营。并且对于新进入的产业或新开发的产品，均应将其培养到形成了一定的产业优势和市场优势，确立了稳固的竞争地位后，再考虑进军其它领域。

五、企业在多元化经营过程中应加强横向统一管理。多元化经营使组织面临新的环境、目

标、对象和任务。在一个产业中取得的经验和技能，通常很难成功地转移到另一个产业。这就需要企业管理层具有较强的应变能力和管理能力，能够及时调整管理机构，创造新型组织制度，驾驭新的业务经营局面，掌握不同的管理方法进行“权变管理”，并加强新老业务在资金、人才、机构等方面的协调与控制，使企业或集团各业务单元

成为协调发展的有机整体。

六、企业进行多元化经营时一定要注意度的把握。首先，企业应当具备充足的资源和实力。

即使如此，多元化的幅度也不能太宽，战线过长将使企业的资源消耗殆尽，无力应对市场上任何微小的变化。这样的企业很容易出现经营危机，甚至倒闭。企业应根据自己的资金规模和融资实力，确定合适的幅度。同时，企业还应当确保有限财务资源的合理配置及有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上确保企业获得健康良性的持续发展。

七、调整组织结构，储备人才资源。钱德勒（Chandler, A.D）在其经典著作《战略和结构》

提出：企业组织结构变化受战略变化的驱使，而战略变化又与企业面临的外部状况相联系。他认为，战略具有前导性，结构具有滞后性，结构跟随战略发展。一般地：（1）与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构；（2）与市场与产品多样化阶段相适应的是多部门结构；（3）以项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；（4）与战略联盟发展相适应的是网络结构；（5）与企业更新业务流程要求相适应的是企业内部市场。企业的多元化发展是一项重大的战略调整，如果没有相应的组织变革与其相适应，多元化战略也将受到影响。由于组织的相对惰性，其变革的难度往往非常大，因而对多元化战略实施效果往往起不到关键作用。国有企业组织结构的变革不仅仅包括机械的部门框架，而且还包括与此相关的运作规则，激励和控制手段。国有企业在进入新的多元化领域时，要着重要考虑新的行业在组织结构上有什么要求。避免自己以往旧的组织结构的束缚，为多元化经营成功打下基础。

结论

无论多元化还是专业化,都只是企业的经营战略,二者本身并无绝对的优劣好坏。中国特殊的国情决定企业在多元化战略转型中不能盲目地照搬外国的经验，必须结合自己的实际情况，谨慎做出选择。最根本的是要首先形成自己的核心竞争力，发展自己的主攻业务，其次再以战略相关产业作为主攻目标，把握好市场准入时机和节奏，掌握好资金和资源投入度。总之，企业在多元化转型中的每一步都要审时度势，做出最佳决策。参考文献：

1.康荣平、何银斌，《企业多元化经营》，经济科学出版社，1999

2.贾晓蕾.多元化的成因与企业多元化经营的模式选择分析.学术界.2003，(4):184~188

3.谷照明，闫红玉.海尔:中国的世界名牌.经济管理出版社.2002:112~143

4.段巧玲.证券投资组合收益与风险的理论研究.沿海企业与科技.2005，(10):98~99

5.海尔集团资料汇编，海尔企业文化系列丛书

6.王秉安，“核心竞争力观念对当代企业管理理念的影响”，工业企业管理，2002

腾讯公司的PEST模型分析 篇6

一． 政治法律环境分析

1、制定维护互联网秩序的法律法规，如《全国人大常委会关于互联网安全的决定》、《互联网新闻信息服务管理规定》等。

2、在制定经营策略、考虑经营业绩的同时，必须考虑到推出的产品和服务所带来的社会影响和社会效益。

3、腾讯公司必须严格要求和规范自身服务，提高安全意识，加强与政府各机关的密切合作和沟通，才能在提供优质服务的同时，维护国家安全，促进社会和谐健康发展。

二．经济环境分析

1、发展以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模，实现无纸办公。腾讯公司的网络即时通讯工具QQ和TM便可以帮助用户更快捷方便地通过短信平台传达通知、信息、公告等，让无纸化办公更有成效。

2、电子商务经营率进一步提高，电子商务平台继续向行业纵深化发展，网络购物市场规模快速增长，成为带动消费、拉动经济增长的巨大动力，移动互联网用户高速增长，带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等多方面的应用和创新。互联网与传统产业融合催生出的新兴商务模式为互联网的持续发展带来无限市场机遇的同时，其自身价值的进一步提升更对市场的升级改造，为经济增长方式的转型提供了有力的支撑。

3、腾讯公司作为拥有海量用户资源，依靠即时通讯为平台，互联网全业务发展的企业，但同时阿里巴巴、百度等大型网络公司也拥有大量用户群和各种特色应用服务。因此依靠已有的经验和技术并不能维持长期优势，想要真正脱颖而不被赶超，只有持续不断的创新再创新，以丰富的应用加强用户在QQ上的黏性，加强用户体验真正留住客户，在互联网行业的竞争中占据高点。

4、腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。

三．社会文化环境分析

1、网络的海量信息和即时性，扩展了主体进行文化选择的自由度，网民获得了空前丰富的文化消费机遇和内容，有利于文化的普及（我国低收入网民是网民的主体），有利于新知识、新观念的传播。同时因为互联网的隐匿性和虚拟性，使用方便，且能迅速被他人接受，人的创造性被高度激发，网民可以自己提供内容，使得网民不仅是信息资源的消费者,也是信息资源的生产者和提供者。

2、网络成为舆论和思想控制的工具。腾讯公司作为中国互联网文化传播的主流媒体之一，应该主动适时调整自身产品策略和业务导向，迎合社会主流价值观，引领文化发展新进程。否则极其有可能面临巨大的社会舆论压力以及政府强制风险，不利于用司的长期健康稳定发展。

3、随着网络技术的发展,不同国家文化的交流与融合的速度加快,也使各文化之间的冲突日益凸现出来,尤其是强势文化对弱小民族文化的发展形成了巨大的压力。

4、互联网的价值体现在网民对互联网的应用，而互联网应用则能很大程度的反映信息化的应用水平。据调查可知，使用即时通信的网民高达1.7亿，近40%的网民选择即时通信为上网第一落脚点。

四．技术环境分析

1、当今社会电子信息技术取得心得革命性进展。

2、第三方支付平台的发展已经成为一种趋势。2005年9月，腾讯正式推出在线支付平台财付通，进军电子支付行业。由于腾讯拥有超过4亿活跃在线用户数，以及腾讯旗下C2C网站拍拍网的支持，业务发展迅速。

3、腾讯60%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏方面等都拥有了相当数量的专利申请。2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发。腾讯的自主创新工作已经进入到企业开发、运营、销售等各个环节当中。

4、手机用户的急速增加，手机上网更加便利。

腾讯公司的SWOT分析

一、S（优势）

1、拥有巨大的注册用户数量和海量的用户数据；

2、QQ品牌对网民的强影响力和QQ用户的强粘性；

3、有全面且比较成功的产品线；

4、具有成熟的互联网服务经验；

5、腾讯具有优秀的研发能力；

6、腾讯具有管理海量数据的经验；

7、稳定充沛的现金流及连年优异的财报，投资者信任感强。

二、W（劣势）

1、网站的导航处相比新浪和搜狐，内容不够多，不够紧凑；

2、开通黄砖、红砖的花费比较多；

3、拍拍网的购物信息也不够好和全、权威；

4、QQ号也经常会发生被盗的情况，信息会被泄露，存在安全隐患。

三、O（机会）

1、中国经济快速发展，中国互联网行业持续稳定发展；

2、企业越来越需要有效的传播方式；

3、互联网的价值已得到企业的认可，企业对互联网的投资将进一步加大；

4、网络服务已经启蒙并深入人心，网民需求得到有效刺激；

5、技术的进步使得用户需求满足的可能性增加。

四、T（威胁）

1、互联网新产品层出不穷，发展越来越加速，要跟上发展，需要投入巨大；

2、小公司的不断涌现，从不同层面挖掘需求，他们都有发展壮大的可能，这些客观上对腾讯形成影响；

3、百度30W年薪、盛大奔驰汽车，淘宝将免费牌打到底，百度持续垒高搜索壁垒，盛大对网游持续创新，这些都使腾讯不得不长期战略作战。

腾讯公司的未来发展

根据前面对腾讯公司所在的PEST和SWOT分析可知，腾讯的发展方向是十分广阔的。在经济得到改善、中国互联网行业取得增长的环境下，腾讯多元化和平台化的业务模式在早些年取得优异的财务和运营业绩。腾讯的即时通信服务ＱＱ最高同时在线帐户数于２０1Ｏ年３月突破了１亿，在中国互联网史上树立了一个新的里程碑。在我看来，腾讯在加大投资的同时，做好网络安全，减少QQ被盗的现象出现，提高自身的知名度，相信在未来的发展道路上，将会有更大的突破，QQ在线人数也将会逐年增加。此外，随着中国互联网的不断发展，腾讯用户对优质服务的需求不断增加．以及来自经验丰富、资金充足的竞争对手的竞争加剧。为了保持腾讯在这个充满活力和竞争激烈的行业中的位置，腾讯在未来仍需继续在研发、技术性的基础建设、人才发展和品牌等方面增加投资。在中国互联网蓬勃发展的今天，腾讯公司作为中国最大的网络公司之一，它的一举一动都影响到广大网民的在线生活方式和上网习惯。其未来发展前景的基础在于能否继续维持其庞大的用户群。其收益前景则取决于能否发现新的盈利模式，使得腾讯能从其巨大的用户群获得更多利润。模仿战略是腾讯长期坚持的一项政策，也是腾讯最受非议的地方。我认为，单纯的模仿不可取。需要深入分析消费者心理和需求，做到形式模仿，细节超越。如ＱＱ本身是对ＩCＱ的模仿，然而腾讯成功将其本土化，完成对ＩＣＱ的超越。而反面如ＴＭ，就是没有充分研究市场的结果。至于腾讯的多元化战略，应该坚持下去。另一方面，腾讯可以考虑改变多元化的方式，ＱＱ农场就是一个很好的例子。如果腾讯将精力专注在网络便捷接入通道的建造上，而把各种细分的服务分包给其他更专业的公司，不但自身的研发风险能够得以降低，还能借其他公司的能力来充实自身的实力。同时，腾讯还应该开创各种各样新的产品，并加大宣传力度，吸引更多的用户使用腾讯产品，提高市场份额。在未来，腾讯极有可能会成为全球最成功的公司。

腾讯的问卷调查

亲爱的朋友：

您好！

为了加深您对腾讯产品的认识，从而了解腾讯的不足，改善腾讯的未来运作效率。现对您做出一个小调查，感谢您在百忙之中填写此问卷。谢谢！

1、您的性别：（）

A、女B、男

2、您的年龄是（）

A、12岁以下B、12~18岁C、18~28岁D、28~38岁E、38~48岁F、48岁以上

3、您了解腾讯吗？（）

A、不了解B、听过C、了解一点D、非常了解

4、您目前最常使用哪种腾讯产品？（）多选

A、QQB、QZoneC、QQ输入法D、QQ游戏E、拍拍F、财付通G、其他

5、您是通过什么途径接触腾讯网络的？（）多选

A、电视新闻B、收音机C、报纸D、电脑网络E、其他途径

6、您上腾讯网一般做什么？（）多选

A、聊天B、看空间C、看微博D、看新闻E、看视频F、其他

7、您对腾讯的服务满意吗？（）

A、非常满意B、满意C、不满意

8、您认为腾讯QQ交友方便吗？（）

A、不是很方便B、比较方便C、没有其他方式方便D、很方便

9、您认为腾讯在哪些方面需要改进的？（）多选

A、服务质量B、产品的开发C、网络安全D、费用F、其他

10、您认为腾讯QQ头像是否需要改进或升级？（）

A、是B否

11、您喜欢腾讯提供的各种QQ秀吗？（）

A、喜欢B、不喜欢

12、您每月使用腾讯的频率？（）

A、经常使用B偶尔使用C很少使用

13、您使用QQ的年龄？（）

A、3年以内B、3~5年C、5~8年D、8年以上

14、你对腾讯公司的建议：

腾讯问卷调查报告

前言：

腾讯QQ作为大学生群体在网络社交上的普遍选择，为了了解腾讯QQ在大学生群体中的使用状况，因此我做了一个简答的调查。调查内容包括对腾讯的服务态度、使用QQ的时间、对腾讯的建议等。通过对腾讯QQ在当代大学生中的使用状况调查，分析其媒介素养和造成的各个方面的影响，可以更好的实现趋利避害的效果，帮助大学生综合素质的提升，同时作为改善腾讯QQ服务的重要依据。

分析：

根据调查可知，大学生对腾讯的了解程度都非常了解，大约有80%的学生都是通过电脑网络来接触腾讯的。可见，腾讯是当今大学生的主要消费产品，而且目前大学生普遍都有电脑，每次上网第一件事就是登陆腾讯QQ。大学生除了使用QQ聊天之外，还经常使用文件传输、QQ邮箱、QQ空间、QQ游戏等这些功能比较感兴趣。77%的大学生对于腾讯QQ的官方服务满意，23%的大学生对于腾讯QQ的官方服务不是很满意。60%的大学生的QQ年龄都达5~8年，可见大学生的思想是十分潮流的。70%的大学生都喜欢腾讯提供的QQ秀，可见QQ秀是大学生的另一个展示窗口。82%的大学生经常使用腾讯产品，7%的大学生很少使用腾讯。86%的大学生认为腾讯应该要改进的地方是如黄砖、红砖的费用，可见大学生还是不愿意在腾讯QQ上消费自己的银子，毕竟大学生现在还不能自己养活自己，更不可能将钱花在那些虚幻的世界中。54%的大学生认为腾讯应该对QQ头像升级，大学生对QQ头像的选择都是比较随意的，只要合适就好，或有大学生使用自己的图片作为QQ头像。结论：

调查结果显示，腾讯QQ已经成为大学生的即时通讯工具，腾讯QQ在大学生群体中的定位是：免费的简单实用的即时通讯软件，集成了丰富的娱乐休闲功能，与日常生活紧密结

合。关于QQ提供的功能，在接受调查的大学生当中，80%经常用到QQ游戏(包括网游)，QQ游戏逐渐得到了大学生的接受和认可。其次，腾讯的文件传输，邮箱服务等功能也逐渐被大学生使用。

建议：

论腾讯公司的成功之道 篇7

那么“专家型主持人”究竟缘何成功, 只是昙花一现还是预示着将来媒体的发展趋势, 在将来又能否走的长远等等问题引人深思;本文将主要通过对专家型主持人的代表“撒贝宁”为例, 进行深入分析, 并且结合受众的欢迎度、收视率、以及其他个案来探究“专业型”主持人相比于仅仅追求广度而无深度的“大众型”主持人优势究竟在哪里, 并且简要探讨未来主持人及大众媒体的未来前景和发展趋势。

前言

近年来不断盛行的电视节目很大部分都是专业型极强的节目, 如:时事评说、法律讲堂、投资理财、股票证券、养生保健等等不胜枚举。此类节目的通性即:专业性。譬如股票证劵和法律类节目专业性很强, 同时又贴近每个人的生活, 本身受众即比较具体, 因而对于此类节目的专业性要求则更高, 节目的视角鲜明, 取材也要有代表性, 对主持人则提出了更大的挑战, 在统筹全局下更要评论深刻, 把握此类节目的脉搏, 突出其“专业性”, 那么这类“专业性”节目必然衍生出了许许多多的“专业型主持人”, 也可以称为“专家型主持人”。

对于何为“专家型主持人”, 学界还没有一个定论。本文认为所谓“专家型主持人”的理解应该是基于主持人的基础上, 对某一方面的社会问题或专业问题有比较深入的见解和认识, 有相当程度的专业知识, 如中央电视台主持《今日说法》的撒贝宁。

那么“专家型主持人”究竟缘何成功, 只是昙花一现还是预示着将来媒体的发展趋势, 在将来又能否走的长远等等问题引人深思;本文将主要通过对专家型主持人的代表“撒贝宁”为例, 进行深入分析, 并且结合受众的欢迎度、收视率、以及其他个案来探究“专业型”主持人相比于仅仅追求广度而无深度的“大众型”主持人优势究竟在哪里, 并且简要探讨未来主持人及大众媒体的未来前景和发展趋势。

专家型主持人的相关概念

1. 专家型主持人出现背景

伴随着改革开放后经济发展脚步, 各类媒体业也获得了空前的发展, 自20世纪90年代至21世纪, 电视媒体发展的初期电视节目大多是新闻播报, 节目内容涉及全面对主持人主持技巧要求较高, 要求主持人面面俱到, 当时绝大部分的主持人属于“通才型主持人”。

从二十一世纪开始, 各地不断的出现了各种专业性较强的节目, 如《今日说法》《证券时间》《养生讲堂》等。这些节目打破以往节目“全面”的特点, 专注以小部分的受众人群为主, 节目内容更加的专业化。于是为了配合节目, 这些节目所用的主持人也都是更加的偏向于专家型, 要求对节目内容非常了解甚至是自己所擅长的专业, 于是专家型主持人便诞生了。

2.专家型主持人的概念与理解

何谓“专家型主持人”?专家型主持人并等于专家, 专家指具备专业技能, 并依赖此类技能为生的职业人士, 其所具备的“专业技能”须符合科学原理, 通常需经过长时间的学习及训练, 并有可经考试获得的“认证书”, 拥有自我约束行为的职业操守 (或道德) 及可量化的专业标准。然而“专家型主持人”并非如此, 本文认为此人除了在具备一个主持人的应有素质之外, 还要对某一领域非常擅长和了解, 并且能够把握这一领域未来的发展方向, 有一定专业程度的判断力。

通才型与专家型主持人现状与特点分析

1. 两类主持人在央视、地方媒体所占比例

伴随着受众教育水平的不断提高, 普通的播报类节目远远不能满足观众的需求, 越来越多的财经理财、法律节目需要更多的专业型主持人。然而各类专家型主持人在各个电台、电视台的比例让人不禁唏嘘。

过去的播报类节目主导了一个时代的电视媒体发展, 这类节目催生了几代的“通才型主持人”的出现, 在现有的各大媒体中, 譬如:白岩松、杨澜、周涛等等, 在各个电视台中的比重达到了95%之多, 而在更次一级的中小省市电视台, 此类“通才型”主持人所占的比例竟然达到了98%甚至是100%。而相对的如撒贝宁、芮成钢等等“专家型主持人”在各大媒体中的比例仅仅不到5%, 这样的数据不禁让人感叹。

尽管“专家型主持人”在数量上远远少于传统的“通才型主持人”, 但是受众的欢迎程度却非常高, 因为伴随受众的教育程度不断提升, 理财、法律、建筑、装修已经深入生活, 观众的品味提升下, 必然要求的是更多的质量更高的专业型节目, 而这些都是传统意义上的新闻播报和“通才型主持人”所不能满足的。举例来说:午间, 更多的人会选择收看中央电视台的《今日说法》而不是收看其所在省台的午间新闻;而晚上也越来越多的人将目光转向投资理财或者股票证券等等专业性节目而非娱乐节目。“通才型主持人”在媒体行业当然起着举足轻重的作用, 但是, 伴随着专业化鲜明的专业类节目的攀升, 专业型主持人的数量还是远远不足的, 而且, “专业型主持人”的发展前景是非常广阔的。

2. 通才型主持人特点的范例分析

受众品味的提升无疑是专业型栏目取胜的关键因素之一, 但是, 通才型主持人的自身局限性也导致了普通电视节目的日趋衰落。举例来说:著名主持人程前, 曾经在中央电视台主持过多档的综艺节目, 是20世纪九十年代“通才型主持人”的代表人物, 然而这个曾在中央电视台独挡一面的人物现在却远离了主持业, 究其原因就在于专业型节目不断衍生, 受众的品味也不断提升, 单纯传统的综艺节目已经淡出了荧屏, 而不能与时俱进、“杂而不专”的“通才型主持人”也无法抓住新一代受众敏锐而挑剔的目光, 所以“通才型主持人的没落是电视媒体发展的必然趋势。然而, 当今电视媒体上还是充斥着各类非专业性的电视栏目, 原因就在于日常生活中电视栏目的受众大多集中在青少年和赋闲在家的老年人, 这类受众对于电视栏目要求较低, 消遣娱乐即可, 他们有大量的时间关注电视栏目, 并且没有专业性视角, 这就是通才型主持人和通才型栏目还能继续盛行的原因。譬如:传统的节目《动物世界》必然没有办法与新型的科教节目《探索时代》相媲美, 后者的超强专业性和独特视角, 是它取胜的砝码。

3. 专家型主持人特点的范例分析

中国第一商业财经主持人——张会亭, 张会亭是著名财经评论专栏作家, 400余篇过百万字的经济领域原创作品遍布民间, 专业商业会议论坛策划人和主持人, 7年来已成功策划并主持了新闻发布会、新品上市会、经销商会、招商会、签约仪式、企业推广会、营销管理论坛、财经论坛、企业年会、媒体年会等高端经济类活动300余场, 幽默犀利的经济类脱口秀主持风格路线, 以语言幽默、内容深刻、线索清晰、目的明确而著称。被誉为“国内最贴近企业一线的专业财经主持人, 对话过上百位顶级经济人物。并且曾经荣获:中非工业论坛“中非奠基人物奖”。张会亭8月22日北京主持世界奢侈品协会中国关税论坛, 这是张会亭在国际性顶级经济领域主持功力的又一力证。张会亭毕业于西安交通大学, 虽然不是科班主持人出身, 但是他犀利的专业视角和深刻的财经观点为他的主持事业铺平了道路, 无疑的, 张会亭就是一位“专业型主持人”, 他虽然其貌不扬, 但是在财经领域的成就和专业化让他别具一格, 在众多通才型主持人之中脱颖而出。专业型节目的不断涌现是电视媒体发展的必然趋势, 这些栏目必然需要的是更多的张会亭, 他们可以更好的起到主持人的桥梁纽带作用, 这就是专家型主持人成功之处。还有更多的主持人由于热衷于某一领域, 不断的加深学习和了解, 最终也成长为“专业型”主持人, 譬如:中央电视台法制节目的主持人芮成钢、河南电视台《梨园春》的主持人庞晓戈等等。

4.两种类型的优势分析

从各个电视台黄金时间的节目安排和收视率来看, 专业型栏目和主持人的比例正在不断地攀升。一个简单的小调查, 在周一到周五晚上9点钟很多电视台由之前的电视剧播放都改换成了电视栏目, 这些栏目中超过80%都是专业性节目, 而其中不断涌现出的专家型主持人也是各有特色。从各大电视台的节目安排上就可以看出, 专家型主持人的节目受欢迎程度正在逐步提高。

同时, 对不同年龄段得人做的一个小调查中, 其中12岁以下的孩子, 更喜欢纯粹的少儿节目, 譬如央视的《大风车》和《动画城》。而从12岁以上到22岁左右的青少年, 更喜欢没有太多实质内容纯属娱乐型的节目, 即非专家型主持人驾驭的节目, 这也跟这一阶段的人年龄特点有关。而从22岁以上到30岁左右的人, 对专业性节目的选择相对会偏多一些, 占观看电视总时间的65%左右, 但是30岁以上的人, 对专业性节目的选择偏好会占到90%, 是为收听收看节目时间过少, 他们会更加注重节目的内涵。对于60岁以上的人, 没有将调查列入分析, 虽然这类人是目前中国广播电视节目重要的受众, 但是他们绝大多数会选择的都是电视剧, 对于电视节目大多数也都是一些生活类, 他们对于节目的选择不会以内容的专业程度来关注。

虽然以上只是一个很粗略的调查, 但也可以说明, 专业性的节目非常的受欢迎, 专家型的主持人也是大量的被需求和被关注。因此对于怎样培养和挖掘更多的专家型主持人也是值得思考的。

以撒贝宁为例分析专家型主持人的优势

1.撒贝宁个人以及《今日说法》节目背景介绍

主持人是一个节目的代言人, 专家型的主持人自然能够将专业性的节目推上更高点。就像凤凰卫视的行政总裁刘长乐说过, 主持人本身的审美意识和观点, 在一定程度上, 也决定了节目的收视率和影响力。

本文仅以撒贝宁为例简要论述专家型主持人自身存在的优势。

撒贝宁毕业于北京大学法学院, 之前从未受到过正规播音主持训练。不少人认为, 把一个日播栏目交给一个没有任何电视从业经验、没有接受过正规播音主持训练的二十二岁学院派, 风险太大。当时栏目内部在撒贝宁的去留问题上有两种不同意见;一是先作为记者留下来, 慢慢培养;二是觉得镜头感不错, 有可塑的潜力。但是专业的视角和北大法学院赋予他的法律方面的前瞻性, 给予了他别人无法比拟的优势。1999年1月, 一脸书生气的撒贝宁和开创了中国法制节目新形态的《今日说法》一同走入了观众的视野, 同样的清新、同样的亲切、同样的独特。人们开始关注天天说法的小撒, 那个邻家男孩般、理性、机敏, 有些与众不同的主持人。撒贝宁的辉煌源于主持《今日说法》。

2.主持的《今日说法》节目的成功之处

《今日说法》节目成功的原因, 首先在于其深入、独特的法律评论。《今日说法》开创了中国媒体专业型栏目的先河, 成为近十年来电视节目收视率的佼佼者, 这与《今日说法》栏目定位的专业性和主持人撒贝宁的专业视角是分不开的, 面对案例撒贝宁不会像普通的通才型主持人一样仅仅提出某些常规问题, 而是可以站在专业的视角上注重细节, 更好的帮助观众朋友们答疑解惑。

《今日说法》能够捕捉到社会的热点问题, 能够找到百姓迫切想知道的问题, 专业深入的剖析, 通过专家学者的权威性对观众给予解答。《今日说法》的品牌定位是:“点滴记录中国法制进程”这同时也是该栏目的功能:以深度报道专业评论见长, 平民化的法制新闻节目。它以新闻事件切入主题, 强调百姓参与, 坚持个案原则, 进行一种大众化的普法教育, 缩短了受众与社会主义法制之间的距离, 推动了立法与监督。其次《今日说法》的品牌个性:权威性。《今日说法》是大媒体中央电视台的产物, 中央电视台作为中央政府的官方媒体, 本身就是权威的代表。栏目还拥有权威的嘉宾与主持人, 每期节目邀请不同领域的精英人士作嘉宾, 与主持人探讨当期故事和由此引发的法律问题。

《今日说法》在选题上注重适宜性、贴近性、可视性与可议性。在适宜性上, 坚持舆论监督的适宜性, 不随意给司法机关施加压力, 这就能充分保证司法独立性与公正性;在贴近性上, 与百姓生活密切相关的民事案件占60%。涉案内容包括:赡养与扶养、家庭暴力、婚姻纠纷、邻里矛盾、交通事故、名誉权著作权纠纷、青少年犯罪、诈骗等;在可视性上, 2002年8月15日起, 栏目实现了由15分钟到20分钟的扩版, 有更充足的时间来解析事件;在可议性上, 选取人治与法治交织的事件, 解释我国在走向依法治国的实践中, 司法理论与实践中出现的新情况、新问题。

在现代新闻媒体竞争日趋激烈的时代, 加上技术手段的不断推陈出新, 想要做到“独家”几乎是不可能的。“全直播时代”的到来, 只有做到深入的剖析, 再加上独家的视角。在掌握的同等信息量的时候, 唯独以不同的角度和更加深入的思考, 才能完成新的“独家”。《今日说法》的以“深”求“独”恰好做到了这一点。《今日说法》正是秉承着专业性的深入和独到来取胜。

3. 撒贝宁成功原因及优势分析

撒贝宁的成功是必然的, 不管说是中央电视台成就了撒贝宁, 还是《今日说法》成就了他, 这理所当然的都与其自身的优势有密切的联系。

上面已经提过撒贝宁毕业并且进修于北京大学法学院, 多年法学专业的研习赋予了撒贝宁其他主持人无法匹敌的专业视角和深度, 从质疑到肯定, 撒贝宁用自己扎实的专业功底和对栏目定位的准确把握铸就了《今日说法》这个品牌。也正是由于自身的专业性, 他将法律普及, 学法懂法带给了大江南北的全国观众。

撒贝宁在2000年荣获中国电视法制栏目主持人大赛一等奖, 2001年初获“荣事达”电视主持人大赛, 获复赛第一名。通过日后的培养和锻炼, 撒贝宁的主持日渐纯熟, 但是不能不说, 他的专业性带给了他的成功和辉煌。也成功得塑造了一个专业型主持人应有的榜样。

4. 其他受欢迎的专家型主持人

以上造就了撒贝宁对于法律栏目有更加专业的评论, 他也成为了最早一批出现的“专家型”主持人。随其同一时期, 电视荧屏上还出现了何亮亮、阮次山、曾子墨等等这样的一批优秀的专家型主持人。他们都有着所从事节目的殷实地专业基础, 不管从先前的大学求学还是到之前的工作经历, 都成为了他们日后成功的优势。因此, 可以说:专业型主持人, 成为势不可挡的发展潮流。

未来主持人的发展趋势分析

1.受众的要求

传统的新闻播报和娱乐节目已经无法满足当今时代受众的需求, 专业性栏目的大量涌现需要更多更好的专业型主持人, 他们需要与嘉宾专家交流, 视角新颖独到, 为观众和专家搭起沟通的桥梁。让受众满意, 要求主持人不要再一味的追求广度, 而应该注重深度, 专精于一门一类, 给予受众最贴切最深入的电视栏目。

2.电视的发展趋势

从各大媒体和电视台的频道分配可以看出, 各大电视台都在细化分流主持人, 随着频道的细化, 节目也将会更加细致入微, 每个频道和节目的侧重点不同, 法制节目、艺术节目、财经节目都更大程度上呼吁着专业型主持人的到来, 这样才可以真正的驾驭栏目, 突出栏目和频道特色, 引起受众的共鸣和喜爱。

结语

腾讯网的超越之道 篇8

当国际奥委会主席罗格用“无以伦比”来形容北京2008奥运会的精彩时，同样也包含了对互联网参与和报道奥运的赞许。2008年奥运会期间，互联网第一次作为奥组委官方承认的媒体身份，成为公众获悉奥运资讯的主流媒体工具。同时，作为全世界网民数量最多的国家，中国的2.53亿网民也第一次摆脱了“观众”的角色，借助互联网平台，最大程度地参与和分享了奥运所带来的快乐和激情。可以说，互联网让奥运更加精彩，也让中国网民有幸成为奥运会赛场外网络主场的主人，推动着奥运会达到了一个全民参与、共享激情的新高度。

缔造网络主场

过去的历届奥运会中，电视都当仁不让地承担了奥运报道的主角。但2008年奥运会，中国互联网网民改变了这一“传统”，作为全世界网民群体数量最大的国家，2.53亿网民通过互联网参与和分享了奥运，无论是奥运资讯的传递和互动，还是奥运精神的分享和传播，在虚拟的网络与现实间，网民最大程度地感受到了互联网奥运主场大餐所带来的激情和乐趣。

有调查数据显示，有46%的网民表示选择互联网观看了奥运赛事，而选择电视的比例为36%。仅腾讯网（www.qq.com.cn）一家，就在奥运期间创造出平均日流量10亿人次的奇迹，在四大门户奥运频道中遥遥领先，流量达到第二名网站的1.74倍。腾讯网覆盖的用户群体广泛，大量用户在其平台上感受、参与、分享奥运，具有比其他网络媒体更突出的优势。

互联网让网民的奥运狂欢成为了现实，2.53亿网民在家门口，轻点鼠标就能享受一场前所未有的主场奥运。而另外一个容易忽视的细节是，腾讯网这个过去普遍被认为是“低端用户比例高、偏年轻化”的品牌形象，经过奥运这一战，很好地对过去一直萦绕在头上的“用户都是年轻群体”的魔咒进行了“反击”。

尼尔森的调查数据显示，有51%的主流网民是通过腾讯网获悉中国首枚金牌信息的，而这部分用户多是购买力强劲的中高端用户，是广告主眼中的高价值受众群体。外界对腾讯网一直存在着的“低龄化、年轻化”偏见，正随着时间和事实慢慢淡化。

在中国互联网发展的第十个年头，腾讯也迎来了它十岁的生日。十年间，腾讯的用户从个位数增长到数亿人的量级，而当年腾讯的用户如今早已成长为社会各个重要阶层的中流砥柱。有关数据显示，在腾讯网现有用户中，18岁以下的用户占全体用户数的21%，而18-40岁的用户比例则高达72%。毋庸置疑，无论是从购买力还是活跃度，占腾讯用户绝大多数的18-40岁网民都是目前中国互联网群体中的中坚力量，是各大门户网站及广告主盯住的高消费群。

“奥运期间，用户只要登陆腾讯即时通讯工具，就能知道金牌诞生的最新情况”，腾讯网体育中心总监兼奥运网站总编王永治告诉记者。腾讯网的即时推送消息技术已非常成熟，从消息的发出到送达全国3亿用户的桌面上，用时不到10秒。借助IM+门户的模式以最快的速度将奥运赛事资讯送达用户，体现了“金牌快讯发布最快、金牌详讯发布最快、新闻到达用户时间最短”的强大技术优势，从而赢得了大量用户的青睐。

中国互联网门户网站发挥了至关重要的作用，奥运与互联网在这一刻达到了共鸣。而中国互联网门户的竞争格局也因次而发生了微妙的变化，尤其是腾讯网以“2008，你的网络主场”的口号，真正将网民参与奥运、释放奥运激情的心声表达了出来。

奥运会是一次展示腾讯网媒体影响力的绝佳机会，最高日流量超过了11.43亿，16天总流量达到了160亿，视频直播的同时，在线最高人数在刘翔比赛当日达到160万……腾讯网的奥运“成绩单”，既打破了互联网报道重大事件以来的最高记录，向外界证明了互联网的主流媒体地位，同时也表明，给网民充分的空间和自由度，让他们成为奥运的参与者和分享者，腾讯网实现了当初“网络主场”的承诺，完成了网民与互联网双赢的漂亮转身。

七个第一的背后

8月27日，流量第一、速度第一、新闻总量第一、互动性第一、视频覆盖率第一、影响力第一、冠军访谈第一……腾讯网携手众多奥运冠军发布奥运报道全面领先的系列数据的背后，是腾讯网聚拢中国90%以上网民线上分享奥运盛宴的例证。清华大学媒介调查实验室报告显示，有65.28%的网民通过腾讯网获知首金消息。尼尔森的数据也对此进行了佐证：主流网民中有51%通过腾讯网获知首金消息。

腾讯网的成功首先在于其充分利用自己即时通讯软件的优势。有人将腾讯的即时通讯工具比作百晓生兵器谱上迅疾如风的飞刀，腾讯网借助“IM+网站”的发展模式，使用户在登陆的同时，关于奥运的最新消息就会自动推送，奖牌数目同步刷新，让用户在第一时间内了解到奥运赛事的最新战况。可以说，腾讯网的信息推送模式，将报道时间优势直接转化为用户知晓时间优势，从被动等待网民浏览改为主动推送，真正实现信息的主动送达。

当然，腾讯网平台专有的互动性的特点，保证用户可以在这个平台进行信息的传递和分享，并最大程度地满足用户参与、分享奥运的需求。来自用户的反馈数据也表明了这一点，中国首金得主陈燮霞的独家博客，回复留言超过18万条，“刘翔退赛新闻”，评论数超过60万条；2500万用户建立了奥运主题群，在互动指标上，腾讯网奥运报道活跃度领先优势最突出，如果对中国所获得的51枚金牌制作的金牌专题的用户评论数进行统计，可以看到，腾讯网总评论数近22万条，超过新浪（www.sina.com.cn）、搜狐（www.sohu.com.cn）、网易三家的总和。

虽然奥运期间，新浪、搜狐、网易也看到了主动送达的优势，并迅速跟进，如搜狐利用搜狗拼音输入法、网易与新浪或在网页上弹出新闻、或和外部合作伙伴进行互动尝试，但在互动性这一指标上，腾讯还是拥有了广泛的用户基础与互动上的差异化优势。

除了速度之外，我们可以清楚地看到腾讯网的另一张“王牌”：“海量信息”一直是互联网门户网站最重要的特征和象征之一。在2008北京奥运会的报道中，腾讯网在报道总量、视频报道数量、图片发布量上全面超越新浪、搜狐和网易等三家网站。其奥运新闻总报道量达11.4万余篇，超越第二名新浪34%，超过第三名搜狐66%，超过第四名网易124%。全面、丰富的内容报道，为网民奉献上了一场奥运饕餮大餐。 同时，在奥运期间也创造了160万人同时在线收看奥运视频的互联网记录。

此外，就像炒菜一样，没有好的佐料和原料，也很难烹制出可口的美味。可见，独家的资源就变得异常关键。为此，奥运报道准备期间，腾讯网积极与中国体育界建立起紧密的合作关系，举重、游泳、体操、乒乓球、羽毛球 5支金牌运动队都指定腾讯网为其网络信息发布平台，队伍的主教练和主力队员都在腾讯网开设了博客，夺金运动员也第一时间更新博客，与网友一起分享夺金感受。

奥运期间，共有26位新科奥运冠军做客腾讯网《金牌第一时间》。大多冠军都是从赛场下来后第一时间选择了腾讯网与网友交流。归结原因，腾讯网高黏性和互动性的平台，以及背后活跃的3.4亿活跃用户，吸引了这些奥运冠军迫不及待地与网友展开互动，畅谈夺冠感受。这些独家的策划与内容，都对网民有着极大的吸引力，保证了腾讯网奥运报道拥有最广泛的受众基础。

有数据显示，在用户最喜欢的奥运报道网站中，网友对腾讯网的呼声最高。腾讯网在8月24日前请到26位新科奥运冠军，其中22位选择腾讯网作为他们第一家做客的网络媒体，独家做客腾讯网的有8位。这种操作手法，极大的提高了奥运报道的含金量，也遥遥领先其余几大门户。

营销主场

作为一场全世界瞩目的重大赛事，奥运的主场从来也是营销的主场。只不过，这一回的标志是：奥运的主场在北京的鸟巢和水立方，营销的主场却是在中国的互联网。腾讯网在为网民搭建了一个全民参与、共同狂欢的网络主场的同时，也为搭奥运营销顺风车的广告主提供了一个主场。在这个行销比拼的主场上，互动性和参与性正成为企业品牌追求的新指标，腾讯网在覆盖几乎所有品牌受众群的同时，还能最大程度地让品牌广告主与目标消费群充分沟通，提供不同于常规的非凡营销体验。

作为一个全球知名的体育品牌，耐克（www.nike.com.cn）一直是这一领域中当仁不让的营销“课代表”。而奥运，无疑是它最佳的一个品牌亮剑之地。2008年的北京奥运会，耐克在大喊出“比赛第一”这一响亮口号的同时，将营销的大戏搬上了日渐崛起的互联网舞台。在腾讯网的平台上“Nike黄金选手奥运视频”、“Nike国家队战袍专区”、手机页面推广、“爱墙—祝福刘翔”的Nike品牌墙、“黄金选手专区”等一系列让人眼花缭乱的网络营销策略，使耐克在中国最大的在线整合营销运营商—腾讯网的平台上，充分利用网络花样繁多的形式和即时互动的特点，旋风般的在中国数亿年轻人心中树立起积极、乐观、向上的品牌形象。

“互动体验式的在线营销已经成为行业发展趋势，信息获取、沟通、自我表达、娱乐及交易都是在线行为的有机组成，并成为品牌营销植入的落点。” 作为体育营销专家的耐克选择腾讯网作为自己2008奥运会的营销主场，并取得品牌曝光率、美誉度、用户认同度的多项丰收，可谓独树一帜。有专家表示：“奥运会对于体育品牌传播的重要性无须多言，‘营销专家’耐克看中的正是腾讯拥有的3亿多的活跃在线用户，覆盖中国超过90%的上网人群，而其门户、互动社区、群、即时通讯工具等系列可供整合的产品线，为消费者和广告主搭建了一个高效而充满活力的在线沟通营销平台。”

早在两年多前，也就是2006年，腾讯网与可口可乐（www.coca-cola.com.cn）举行战略合作签约仪式，计划在未来继续运用多元化互联网平台手段，使双方在品牌、产品内容、用户体验、营销模式上有更大提升。之后，互联网上出现了崭新的整合营销模式。3D秀、腾讯宠物猪……一系列合作产品的诞生与成功，标志着两者运用各自的优势在打造着传统品牌与互联网的深度合作，特别是icoke官网的建立，腾讯会员、可口可乐瓶盖的13位号码，使两巨头紧密的联系在一起。

随着2008年的到来，他们又酝酿出一个大的网络营销盛事，即2008年3月24日开始的“奥运火炬在线传递”。于2008年4月开始的奥运火炬传递过程，可口可乐与腾讯网共同推出的火炬在线传递共动员了6200多万网民的参与，占中国网民总数的近1/4；网络报道多达197万篇（百度“可口可乐火炬在线传递”）；每天吸引了3000万人关注可口可乐官方网站；腾讯网上火炬在线传递论坛人数高达218万，访问量高达256万次，讨论热贴达251万个。

来自贵州的在线火炬手刘先生认为，参加真实火炬传递的几乎都是各行各业的明星，但在线传递则是人人都可以参加，这种完全草根化的参与方式更易为普通百姓所接受，同时也更有利于传承发扬奥林匹克精神。某咨询公司高级分析师禹先生则说，在线火炬传递是一次非常成功的网络营销活动，他本人参与火炬传递的体会是，不仅满足了参与盛事的愿望、切身体会了奥运激情，还激活了网上一些疏于联系的老友，实在是一举多得。

腾讯网庞大的用户基础以及软件技术的发展，为可口可乐奥运火炬在线传递创造了技术和通路上的可能性，这为火炬在线传递活动的蔓延扩散提供了平台支撑。3.4亿用户基础上的每日清晰数据收集，为合作伙伴可口可乐带来了实时的活动情况，最终提供了多种数据化的明晰营销效果。活动创造了消费者与品牌间的价值交流，达到品牌与消费者交心。通过可口可乐在线火炬传递，腾讯网与可口可乐的用户得到的是一次参与奥运的机会和体验，满足的是受众对奥运参与的心理需求，这本身就是一种价值交流。

腾讯网用户作为此次活动的接触点，与可口可乐核心消费群体高度重合。在这次的营销传播活动中，腾讯的即时通讯工具既是品牌与受众的接触点，也是品牌传播的端口，达到了活动与用户的一对一接触，并且通过图标、窗口等手段让用户维持对这一活动的持续关注，从而达到受众与活动每分每秒的第一时间接触。

腾讯智慧

腾讯网独有的“腾讯智慧（Tencent MIND）”成为其营销制胜的内在密码。腾讯网从可衡量的效果（Measurability）、互动式的体验（Interactive Experience）、精确化的导航（Navigation）和差异化的定位（Differexntiation）四个元素出发，建立起一套系统化、标准化、可延伸的高效在线营销体系。

具体来说，就是用可衡量的效果来体现在线营销的有效性、可持续性以及科学性；用互动式的体验来提供高质量的创新体验和妙趣横生的网络生活感受；用精确化的导航来保障目标用户的精准选择和在线营销体验的效果；用差异化的定位来创造在线营销的不同，满足客户独特性的需求。

由于传统的网络广告无法衡量投入产出比，加之恶意点击带来的困扰，寻求解决之道成为广告主的迫切愿望。实现投放的科学合理和有效精确将成为网络广告发展的关键。艾瑞市场咨询（www.iresearch.cn）副总裁黄嘉骊认为，“腾讯智慧精准定向工具还提供了营销效果后期评估和监测手段。广告主越来越重视广告投放效果，定向广告、内容相关、用户行为相关等精准广告满足了广告主的需求。在中国社会科学学院的研究生管理学院的副院长吕本富的眼里，互动营销是比搜索引擎更直接、更快捷的一种营销方式。腾讯智慧的推出和取得成效，正是基于腾讯拥有的超过3.4亿的活跃用户人数，及其身为中国最大在线互动平台的特点。”

事实证明，腾讯智慧可以为很多大品牌提供互动性、体验式的在线营销推广模式，并取得了很好的效果。不论是与可口可乐立体联动，还是东风雪铁龙的快速推广，腾讯网利用互动社区上一系列的传播工具将众多品牌融入了网民的在线生活中。腾讯公司网络媒体执行副总裁刘胜义表示：“以前的在线营销是浅层次的合作，腾讯智慧理念下的互动营销将是深度的碰撞，目的是帮助客户与消费者互动。2007年4月，腾讯提出了‘大回响，大影响’的品牌定位，‘MIND’理念可以看作是这一品牌倡导的落地，不仅为在线营销行业梳理规则，而且解决了在线营销的行业难题。”

然而，作为行业的标杆，腾讯网从一开始就没有把“MIND”视为一家独享的秘密武器。刘胜义说：“腾讯智慧理念是请了美国、新加坡、中国香港、中国台湾地区和中国内地广告营销行业的资深专家对腾讯500个案例研究总结出来的。腾讯智慧的四个核心元素，不仅适用于腾讯，在其他具备优势的在线平台上，同样也适合。”

“腾讯网归纳出在线营销体系，形成系统化、可管理化的模式，目的就是催熟这个市场，让客户更好理解在线营销。”记者了解到，腾讯智慧今年已成为龙玺广告奖的评判标准，标志着作为在线互动营销的行业标准，腾讯智慧已走出腾讯，开始引领营销行业的新趋势。

全面超越

奥运会这样的重大事件，往往能产生颠覆性的效应。在互联网门户中，同样上演着这样的逆转，腾讯网以七个第一的成绩，一举突破了过去新浪、搜狐、网易三大门户的竞争格局，全面超越了新浪和搜狐，成为在流量和影响力两个指标上的第一名。可以说，腾讯网借助奥运会证明了自身影响力和价值，同时这种影响力和价值获得了外界的认可。

奥运会是爆发性的事件，能促进趋势的演进。在整个奥运网络报道中，一个突出的特点是，腾讯网改变了行业的游戏规则，创造了一个新的概念，那就是不是比拼谁发布新闻快，而是看谁最先把信息传递到用户面前，新浪、搜狐等纷纷改变策略，采用了弹窗的形式，显然是看到了自身在传递信息上的缺陷。在这一点上，恰恰是腾讯网的差异化竞争优势所在。因此，奥运会让互联网行业看到了腾讯网的威力以及影响力，并以数字量化的形式透明化地展现了出来。

奥运会期间，腾讯网以差异化的产品和报道形式，深层次地满足用户的需求，真正证明了自身的影响力和媒体价值，是腾讯网四年成长史上的一个次重大转折点。更多的行业和用户认可了腾讯网不同于传统门户固有模式的独特价值。如果没有奥运会这样的大事件的爆发，腾讯网需要较长时间地让外界了解，所以说，奥运会既让网络媒体晋级主流媒体行列，同时也给腾讯网提供了一次亮明身份和地位的绝佳机会。让试图与互联网行业对接的传统行业认识到，创新、速度、互动正成为网民的新需求，这也将决定未来互联网门户的发展方向。

十年互联网塑造了新浪、搜狐等门户网站的地位，而四年时间，腾讯网已改写了互联网的格局。奥运会网络报道的较量，让这种门户未来发展的趋势越发清晰。在满足内容和资讯的基础上，通过快速和互动将竞争提到一个新的层次。虽然互联网产业整体仍在高速成长，但腾讯网无疑能取得更高增长速度。同样的道理，广告主也会逐步认可这种趋势，向腾讯网倾斜的也仅仅是个时间问题，因为差异化塑造了新的影响力，而影响力和价值永远是相匹配的。

后奥运营销

当中国已经成为全世界最大的互联网市场；当中国网络广告市场以每年高出传统媒体广告一倍的速度在增长；当中国网民借由网络平台观看奥运赛事、发表观赛看法已经成为普遍现象；当营销者在传统媒体传播中失去的对消费者的掌控力正在借由网络重新夺回；当网络营销的实质已经从“简单”走向“复杂”、从“点击”变成“体验”……奥运会期间，互联网的出色表现，让越来越多的广告主不得不重新思考在线营销的价值，重新审视互联网媒体的地位和作用，并尽快考虑将在线营销纳入到整个营销体系当中来。

如今，奥运已经胜利闭幕，以腾讯网为代表的互联网媒体成为最大的赢家，网民也在这个“奥运网络第一主场”，收获了激情的充分释放。但对于企业来说，奥运网络传播价值所带来的思考刚刚萌动，如何应对后奥运时代，特别是，企业如何将奥运期间的品牌诉求和精神与奥运后的品牌价值传播进行有机的衔接，并在后奥运时代实现品牌的可持续发展，是有意尝试奥运营销的企业值得关注的问题。

对此，腾讯公司网络媒体执行副总裁刘胜义表示，“盛大的奥运会虽然只有短短的十六天，但是却为后奥运营销的道路指明了方向，而在腾讯网实现了营销跨越的众多品牌对于腾讯网以分享、体验、互动为核心的全新在线营销模式非常认可。”

北京2008奥运会是在线营销的一个突破点。这种基于互动社区的在线体验式营销，为碎片式媒介下企业营销更为精细的需求，提供了一个分布投放、效果集合、精准营销的全新平台。也正因为如此，可口可乐、耐克、麦当劳（www.mcdonalds.com.cn）、肯德基（www.kfc.com.cn）、POLO、宝马（www.bmw.com.cn）等上百个知名品牌纷纷瞄准在线营销，并与腾讯网结缘。

正像奥美全球（www.ogilvy.com.cn）CEO布赖恩所说：“以前消费者都是追随我们，他们非常地被动，但现在是消费者领导和主导了这个市场。”而互联网数量庞大的关注人群、获取信息的主流渠道地位、即时传播与互动体验的优势，使其在成为新媒介霸主的同时，也成为企业品牌奥运在线营销的创新主场。