物业公司总经理助理岗位职责

2024-07-21

物业公司总经理助理岗位职责（共6篇）

物业公司总经理助理岗位职责篇1

物业公司总经理助理岗位职责

1、协助总经理组织运营管理的战略规划、任务目标，并组织贯彻执行;

2、制定并监督实施物流体系职责与管理标准;

3、组织落实第三物流的资源的采购、支付审批、监督管理工作;

4、负责运营部日常运营工作及车辆及零配件资产管理;

5、组织落实运营部安全技术管理工作;

6、协助总经理完成各项销售辅助工作、客户维系、市场分类，方案制订、协同完成团队目标等。

物流总经理助理岗位职责21、在公司经理领导下负责办公室的全面工作，努力作好公司经理的参谋助手，起到承上启下的作用，认真做到全方位服务。

2、在公司经理领导下负责企业具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。

3、协助公司经理作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。

4、负责各类文件的分类呈送，请公司经理阅批并转有关部门处理。

5、协助公司经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供公司经理决策。

6、做好公司经理办公会议和其他会议的组织工作和会议纪录。做好决议、决定等文件的起草、发布。

7、做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作。

8、负责保管使用企业图章和介绍信。

9、负责企业内外的公文办理，解决来信、来访事宜，及时处理、汇报。

10、负责上级领导机关或兄弟单位的接待、参观工作。

物流总经理助理岗位职责31、协助总经理室进行公司发展战略研究，制定战略发展计划;

2、在公司经营方针、科学运营、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关方案或建议;

3、协助总经理分管运营管理工作;

4、负责制定运营计划，完成各项运营指标;

5、负责运营管理的持续优化和改进;

6、协助总经理室完成公司经营日常管理工作;

7、协助总经理室处理对外公共关系;

8、完成总经理室交办的其它工作任务。

物业公司总经理助理岗位职责篇2

碧桂园物业, 一家管理着全国近2亿平方米物业面积、服务业主超过300万、以五星级服务品质享誉海内外的航母级物业公司。作为这家公司的掌舵者, 李长江毫不讳言, 对物业管理他是真爱, 从1997年加入这个行业的那天起就没想过要退出, 而拥有五星品质的碧桂园物业, 更是给他提供了一个大展拳脚的平台。在李长江的谈笑风生中, 碧桂园物业的发展现状和未来蓝图在记者面前次第展开。

五星服务, 成就业主“大满意”

近年碧桂园物业获得的荣誉, 恐怕很难数得清:2015中国物业管理最具品牌影响力的公司、业主满意度长期保持在95%左右的公司、2012年度中国最佳幸福社区实践案例、推出业界首个“铂金凤凰管家”服务及5H服务理念, 获英国标准协会 (BSI) 权威认证的公司……这些重量级荣誉, 展示着碧桂园物业在行业中的品牌影响力。

但在李长江看来, 这些荣誉并不能完全反映碧桂园物业的实力。他认为, 更能彰显公司实力和影响力的是一些更内在、更实在的东西。他列举了两个数字——2013~2015三年期间, 碧桂园老业主再购的房子超过了3万套, 老业主介绍亲戚、朋友、家人购买的房子达到30万套!“这不是很明显吗?如果对服务不满意, 住的小区都恨不得马上搬走的话, 业主怎么可能回头再买?怎么可能让他的家人、朋友来买?这是再简单不过的逻辑关系。”李长江笑道。“给您一个五星级的家, 既包括五星级的硬件, 也包括五星级的软件, 不管硬件还是软件, 最后都要落到‘家’上面。我们认为, 后期服务永远是最重要的, 安全、服务及物业的态度, 都是业主最直接的主观感受。如此多的回头客, 充分说明了业主对我们物业服务品质的肯定。”

那么碧桂园物业又是通过哪些做法, 让业主对“五星级的家”有了切身感受呢?

以顺德碧桂园为例, 小区里面商场、美容院、理发店、电影院、菜市场等配套一应俱全, 业主无需走出小区, 就能满足生活各方面的需要。这里就像一个小社会, 但这个小社会毕竟远离城市, 为了将服务做到极致, 碧桂园物业给每个业主都配备了凤凰管家。这并非宣传噱头。因为, 碧桂园的业主切实地知道他的管家是谁, 可以随时和管家取得联系, 管家时刻把业主的生活细节放在心上。比如管家留意到他服务的业主买了10斤米, 家里有三口人, 这十斤米可能吃一周, 时间差不多的时候, 管家就会提醒业主, 如果需要买米的话他可以安排送货。在李长江看来, 这种主动的关怀和服务给业主带来的惊喜远远超过一袋米。

为将这种主动的关怀和服务常态化, 碧桂园物业创立了通俗易懂的服务法则——“一个中心, 两种感觉, 三个服务”。“一个中心”就是一切以让客户高兴为中心;“两种感觉”就是视业主为亲人、视业主为朋友;“三个服务”是跑步服务、微笑服务和专业服务。李长江打了个比方, 物业员工必须像部队一样, 来之能战, 战之能胜, 高效并且有效地帮业主解决问题。

基于这样的服务宗旨, 碧桂园物业又出台了一个“即时奖励”的激励机制, 把业主对物业人员服务的评价分为“棒、棒棒、棒棒棒”三个档次, 奖励金额在50~300元之间, 根据员工获得的评价马上颁发。这些简明易懂的语言, 让不一定受过高等教育的一线员工能够清楚理解自己的工作, 发自内心地去跟业主交朋友, 全心全意为业主提供服务。2014年至2015年, 第三方调查显示, 碧桂园物业的业主满意度从95.5%上升到97.2%。

之前的工作经历让李长江深深感到, 在无法改变企业机制和分配制度的情况下, 光靠喊口号无法让员工自觉自愿工作, 而碧桂园物业提倡分享的分配制度大大提高了员工的主观能动性。“我们始终坚持一种逻辑关系, 就是先做好基础服务, 再做经营。这不能单靠行政命令, 而是要让员工发自内心地愿意为公司工作。相对于其他企业, 这一点我们绝对有优势。”李长江说。

另一方面, 李长江和他的团队也不遗余力地打造专属于和睦、友爱的邻里关系。他们曾经做过一个调查——如果业主需要长时间出差, 又不想把房子租出去, 那么是否愿意把钥匙留给邻居, 让邻居帮忙看家?结果显示只有不超过15%的业主愿意把钥匙留给邻居。而同一份调查显示, 愿意接受钥匙帮忙看家的业主也不超过15%。

“这说明, 钢筋泥土已经将邻里之间的感情划隔开了。加上各有各忙, 尽管居住在同一个小区, 甚至同一层楼, 业主之间碰面的机会很少, 更遑论建立感情了。有鉴于此, 我们希望能够为业主、为社区做一些事情。”李长江说, 碧桂园物业开始致力打造“睦邻友好, 相互关爱”社区文化品牌, 以“打破钢筋水泥墙, 建立邻里真感情”。

经过多年的耕耘, 社区文化打造硕果累累, 碧桂园物业首倡的幸福社区建设成为影响整个物业服务行业的重大举措。仅2011~2013年间, 碧桂园物业全力主导的“幸福社区建设三部曲”共累计推出近2000场大型社区文化活动, 形成了碧桂园的幸福社区大格局。

2014年以来, 碧桂园物业把“中国梦·碧桂缘”作为社区品牌文化主题, 并将其贯穿于海内外500多个社区和全年超过10000场社区文化活动当中, 践行习总书记提出的“中国梦”, 以及杨国强主席所讲的“希望社会因我们的存在而变得更加美好”。

2016年, 碧桂园物业以“中国梦·睦邻友好年”为主题, 推出一系列品牌活动, 如“中国梦·睦邻文化”百家讲坛系列活动、“发现幸福之旅·follow me去玉树”系列活动等。

尤其值得一提的是, 每年如期举行面向全国业主的“睦邻文化节”, 汇聚了全年社区文化建设成果, 是业界社区文化建设的一大盛事。

当然, 社区文化活动的开展与凤凰管家的付出息息相关。正是凤凰管家的桥梁作用, 睦邻友好、相互关爱的氛围才得以在小区渐渐形成。2016年, 碧桂园物业启动了凤凰管家服务升级行动计划, 推出“凤凰管家2.0”, 以移动与定点相结合, 提供凤凰管家服务站、活动室、阅览室等“增值服务”;以线上与线下相结合, 运用移动信息系统, 及时发现问题并及时整改, 真正实现了以“小而美”服务成就业主“大满意”。

“五星级的家不一定是指家里多么富丽堂皇, 而是一个大的文化氛围。”在李长江看来, 碧桂园物业倡导的社区文化是实实在在的, 而不是光喊口号。他们致力创建的社区文化, 立足点依然是“家”。比如社区以儿女孝顺闻名, 碧桂园物业就把它命名为“最孝敬社区”;如果社区离婚率很低, 就命名为“夫妻恩爱社区”;如果社区业主做了很多善事, 就命名为“最善良社区”……相关社区的业主平时可能不会在意这些头衔, 但一旦提起自然会产生一种荣耀感, 对业主产生无形影响。聚沙成塔, 这对社会也会产生积极影响。

近年来, 碧桂园物业也不断与时俱进, 将现代技术推广应用到社区中, 创新服务模式, 在业内首倡“5H”服务理念, 即Health—身体健康, 打造社区宜居环境;Heart—心灵滋养, 开展社区文化活动;High technology—智能科技, 把现代技术融入社区生活;Hope—创造希望, 引领业主参与公益;Home—家与亲情, 倡导和谐睦邻关系。

他们还由此延展出“5H社区认证标准体系”, 分别从身体健康、精神文明、智能家居、公益慈善、睦邻友好五个方面, 对碧桂园的每一个社区进行考核认证, 并向全社区范围全程公示, 提升业主参与度, 最后对考核的社区, 给予相应的1~5H的荣誉认证。5H成为“碧桂园, 给您一个五星级的家”最好的诠释!

五星实力, 走向国际市场

碧桂园物业内在的基因决定了它提供的服务必然是五星级的, 五星级的服务品质带来了五星级的品牌影响力。这种影响力不管是在过去、现在, 还是未来, 都会无处不在, 它不仅帮助碧桂园在国内扎稳脚跟, 而且走出国门, 进军海外!

随着集团的发展, 近些年碧桂园物业逐步拓展到国内的二线、三线、四线城市, 不管去到哪里, 碧桂园物业提供五星级优质服务的理念始终如一。碧桂园物业坚定地认为市场就在项目的周边。不管是业主, 还是开发商, 都能看到碧桂园项目的物业服务在当地是最好的, 纷纷寻求和碧桂园物业进行合作, 实现资源共享。“资源共享引发成本下降, 当地业主就能以更低的价格享受到更优质的服务。”李长江认为这是碧桂园物业给当地带来的正向影响。

这种影响也带来了另一个效应。当碧桂园物业对外拓展的时候, 公司并不需要过多宣传, 开发商就已经用脚做出了选择。李长江回忆说, 刚开始做市场拓展的时候, 他就有个梦想:希望有一天, 在房地产公司拿到地或可能拿到地之前, 会先来找碧桂园物业商谈合作。

实际上这个效应是显而易见的。截至目前, 碧桂园物业已经跟一百多个开发商实现了战略合作, 拓展的面积接近3000万平方米, 并有信心今年年底突破6000万平方米。当然, 相对于目前碧桂园物业两个亿的管理面积, 李长江认为市场外拓所占的比例还是太低。

为了加快速度, 除了在单一项目上跟开发商合作之外, 碧桂园物业同时也进行了公司并购和股权合作。公司目前已经完成了3宗股权合作, 并集合了150个亿的资金进入物业管理市场。

与门当户对者联姻, 与志同道合者同行, 是碧桂园物业在市场拓展上的首要原则, 不管是在国内还是在国外, 碧桂园物业的要求都是要理念相同。“那样才可以牵手、才可以结婚嘛。”李长江笑称。

在巩固发展国内市场的同时, 碧桂园物业也积极布局海外。海外市场是公司发展计划的重要组成部分。根据碧桂园物业的规划, 从2018年开始, 国外市场的收入至少占公司总收入的25%, 其后随着时间的推移, 国外市场的收入占比将逐步提高。

2011年碧桂园进驻马来西亚, 此后海外项目开发的脚步就未曾停歇。李长江介绍, 除了已经进驻马来西亚的管理和服务团队, 碧桂园物业很快会在海外成立物业公司和保安公司。这些公司将以现在管理的马来西亚和澳大利亚项目为桥头堡, 继而往欧洲输出服务, 同时配合碧桂园地产的规划, 为其将在美洲、欧洲、印度等地开发的房产提供配套服务。

“做世界最大的物业公司, 绝不仅仅限于口号!”李长江笑称, 碧桂园物业常常是做了很多, 讲了很少。“看来以后这种做法得改一改, 要让大家知道, 我们的目标是建立在公司实力和实际行动上的。”

虽然是从国内市场转战到国外市场, 但在物业管理这一块, 李长江一如既往地满怀自信。“‘给您一个五星级的家’的服务理念不会改变, 我们只是基于文化差异在一些细节上做了调整。”李长江说。

以马来西亚的森林城市为例, 由于国外业主对法律法规的认知、对契约精神的尊重有着不同的表现, 碧桂园物业也做了充分的应对工作, 那里不仅有中国派去的员工, 还有来自马来西亚、尼泊尔、缅甸、斯里兰卡、新加坡的员工。除了让员工了解、尊重不同文化和不同国情、调整服务方式外, 碧桂园物业带去的依然是相同的五星服务理念, 提供的依然是相同的五星服务标准。像保安敬礼这样的小细节, 由于文化背景不同, 敬礼的手势也不尽相同。碧桂园物业花了几个月的时间做培训, 按照公司的标准统一了大家敬礼的手势。

坚守品质, 巩固优势, 以国内市场为主, 国外市场为辅, 是碧桂园物业现阶段发展的大方向。李长江也进一步描绘了公司未来的发展蓝图, “如果简单表述的话, 未来的碧桂园物业在市场方面是国外和国内齐头并进。我们计划在五年以内, 国内市场收入占70%, 国外市场收入占30%, 同时收入占比和利润占比也是同比例的, 这样利润和收入在公司的架构中会更完善;如果综合性表述的话, 就是碧桂园物业定位高端, 走向世界, 让碧桂园国内外的所有业主都能享受到我们的五星服务。”

五星自信, 亮剑新领域

2014年以来, 物业行业发生了天翻地覆的变化, “互联网+”与上市的热潮忽如一夜春风来。在新的发展时期, 碧桂园物业以全球视角, 启动了从组织到业务、从管理到经营的全面转型升级。在致力打造“O2O+O”全周期社区生活服务圈运营商的同时, 开始积极布局扩张资本大舞台。

碧桂园物业以物业服务为基础“连接器”, 融平台与渠道为一体, 以“平台+渠道+入口”, 链接业主家庭与社会资源, 通过提高业主满意度来发展增值服务, 构建社区经营大市场。相较于业内普遍的社区020, 碧桂园物业创新性地提出了“O2O+O” (即online to offline+offline) 。

“目前国内020模式普遍过于强调线上, 但我认为目前这个阶段还是需要重视线下, 夯实线下基础, 同时培育线上, 不能只关注线上, 而忽视线下。”李长江强调, 碧桂园发展“O2O+O”, 将改变目前国内O2O模式与传统线下模式相互排斥、互不共生的发展误区, 将根据社区地理圈层特性和实际服务需求, 将两者有机结合进行发展, 使其相互促进、互为补充。线下服务模式同时也定位于O2O平台业务的资源转化来源, 线下成熟、线上并行。

他举例说, 在社区金融方面, 碧桂园物业的运作就非常成功。“我们推出来的产品, 1000万也好, 2000万也好, 基本上不超过三分钟就一抢而光了, 连我老婆都跟我抱怨, 根本抢不到。”李长江笑着说。他认为碧桂园物业找到了一种模式, 在公司做了背书的情况下, 资金的安全和收益都得到保障, 业主对此极有信心。李长江不无骄傲地说, 为什么其它公司做不到呢?第一是没有这个实力, 第二是没有业主粘合度。而这两点, 碧桂园物业完全具备。

“在转型发展中, 我们每家物业公司都要清楚自身的角色与定位。”李长江认为, 碧桂园物业原本管理的是郊区大盘和别墅群, 天然比其他企业更具有社区经营的优势。迄今为止, 碧桂园物业的社区经营仅是在广东省内100多个楼盘推广进行, 2014年社区经营的利润只有一千多万元, 截至今年上半年, 这一块的利润已经翻了十几倍。

在获得业主信任、完善社区生活平台、构建社区市场这些事情都充分准备好后, 碧桂园物业开始聚焦资本上市。

碧桂园物业是国内第二家申请在A股上市的物业公司。目前, 公司的分拆上市正在紧锣密鼓地进行中。“上市工作的推进十分顺利, 碧桂园物业内部的运作一直非常规范。对于上市要求的业务独立性、人员独立性、财务独立性等这些基本条件早已具备, 我们只需要根据A股上市的要求做一些业务上的调整和改变, 就能完全满足要求。”

按照李长江的说法, 碧桂园物业谋求上市并非为了融资。“大家知道, 碧桂园物业是完全不差钱的。”他笑道。既然如此, 又是出于哪些考量申请上市呢?李长江解释, 原因有两个:第一是基于自信, 敢于亮剑。碧桂园物业的服务品质有口皆碑, 碧桂园物业要扩大服务的覆盖面, 让更多的人享受到这些优质服务;第二是行业在变化。和过去相比, 物业行业这几年发生了翻天覆地的变化, 无论是行业的地位、从业人员的地位, 还是经营模式等, 都跟过去截然不同, 碧桂园物业要与时俱进, 积极面对这种变化。

李长江判断, 尽管目前上市、并购让物业管理市场热闹非凡, 但几大物业公司的并购工作将在两年内暂时鸣金收兵。目前物业管理市场仍然是由第一方阵的大公司在引领, 但新兴公司的崛起也不可小觑。各路诸侯混战的当下, 既给行业带来更多优质资产, 也带来更多优秀人才, 行业的未来一片光明。他认为, 未来的“马云”将在这个行业中产生, 行业未来的格局也将遵循“二八法则”, 即由20%的物业管理企业为全国80%的管理面积提供服务。五星基因、五星实力、五星自信, 让李长江对企业的愿景充满信心, 让碧桂园物业变强变大、傲立潮头, 用自己的力量推动行业不断前进!

碧桂园集团创始人杨国强先生指出, “物业服务是碧桂园的明天”。脚踏实地, 但不因循守旧;与时俱进, 但不盲目跟风。碧桂园物业的整体目标, 是成为世界最大、最强、业主满意度最高、员工素质最高、员工收入最高的物业公司, 李长江和他的团队所付出的努力, 正是朝着这个目标奋力前进。

物业公司总经理助理岗位职责篇3

1信息化就是透明化。任何事务，活动经过信息化就不再只是个人或小集体的独享：可以供他人考证和检查。透明化使别人有机会关注和提供帮助，也将有设防范暗箱操作带来的道德风险。

2信息化就是流程化。实现信息化的过程需要对活动和事务管理进行梳理，形成一个处理过程的流程，并固化在系统。流程化固化同时简化了重复劳动，将大家的智慧不断聚集和融合在这个流程上。

3信息化就是标准化。只有信息化，将标准在一个系统中管理并相互衔接后才能真正实现。对于人员管理，还是产品管理，信息化是标准化最忠实的施行者。

4信息化就是新战略。信息化已经渗透到社会、经济、文化和生存环境的各个方面，但作为战略考虑还有一个过程。因此，将信息化作为要素纳入企业的战略，必将形成全新的战略思维模式，取得令人难以想象的效果。

5信息化就是新模式。信息化不再是上世界80年代用电子化去模仿业务活动，也不再是上世纪90年代单纯的网络经济。信息化已经融合在我们的各种工作、生活中，正在改变着我们的行为，创新着各种活动的运行模式。

物业经理助理岗位职责篇4

2.负责组织工程人员配合公司工程部，对购物中心物业设备设施接管、验收和交接工作的顺利进行，负责全部工程和设备资料的交接和使用管理工作。

3.负责制定工程部年度工作计划及设备设施的维护、保养和维修计划。

4.保障购物中心内部所有设备设施的正常运转。

5.制定工程部内部的工作流程，核算设备和设施的运行成本，制定工程部预算。

6.及时组织工程部人员，配合购物中心各部门的活动。

7.不断提高设备的工作效率和降低能耗，保证设备和设施的完好率，从而达到使购物中心资产不断增值的目标。

8.做好技术档案管理工作，督促下属做好设备维修，故障处理及零部件更换记录，每月按规定将各类报表准时上报。

9.负责对本部门员工进行专业技能培训、考核。

10.负责与有关的公用事业单位及各设备的承包商的工作联系和协调。

物业公司总经理助理岗位职责篇5

四月的深圳,阳光甚好,空气里浮动着春天希望的气息。我有幸在这样美好的时光里采访到深圳市荣超物业管理有限公司总经理肖利,且听他细细跟我分享荣超的这些年。我感受着如春一样鲜活的荣超物业,同时也“拜读”着一路成长的肖总。

高端定位:打造最专业的国际商务空间

本刊:肖总您好,很高兴您能接受我们的采访,首先请您简单介绍一下荣超物业最早成立的时候是什么样的情况?

肖利:其实,相比于深圳物业圈大大小小的物业公司,我们荣超物业管理有限公司算是相当年轻的企业,1998年7月,为了给荣超地产开发的布吉荣超花园提供专业的物业服务,荣超物业应运而生。

本刊:贵公司早期有经历过哪些重大的发展变革吗?您见证过哪些历史时刻?

肖利:刚才也提到了,我们公司隶属于荣超地产,所以一直以来专注服务于荣超地产开发建设的项目。2002年3月,我们接管了位于深圳CBD的深圳国际商会大厦,开始为高端写字楼提供高品质的物业服务,从此步入以服务高端甲级写字楼为主的轨道。深圳国际商会大厦是深圳CBD最早投入使用的甲级写字楼,之后公司又陆续接管了福田中心区的深圳国际商会中心、荣超经贸中心、荣超商务中心、荣超大厦,宝安中心区的荣超滨海大厦和龙岗中心区的荣超英隆大厦。说起来很荣幸,我亲身经历了以上每一个精彩的历史瞬间,可以毫不夸张地说,我是荣超的超级粉丝,因为它的每一步,我都在场,我都关注。

本刊:“国际商务管家”这样的定位是怎样提出的?能给我们介绍一下这个理念产生的经过吗?这个定位提出的时候,您是如何看的?

肖利:深圳CBD概念最早是荣超地产提出的,当时作为荣超地产董事长的杨荣义有一个口号——让中国人做世界的生意,并把公司定位为“专业制造商务空间”的地产企业,时值政府正在建设深圳新的中心城区(即福田CBD),并提出大力发展总部经济、楼宇经济的决策,国内外知名企业闻风而动,迅速抢占进驻到福田中心区的高档写字楼。就拿我们公司服务的深圳国际商会中心为例吧,当时外资企业占比近半,为了把这些高端客户服务好,荣超物业当时提出了与地产定位相呼应的物业发展理念——致力于做“国际商务管家”,这也是为了适应市场的迫切需要,是公司作出的科学合理的战略定位。

本刊:为了落实“专业制造商务空间”这样的定位和理念,贵公司具体采取了哪些举措?

肖利:在荣超看来,要扮演好“国际商务管家”这个角色,必须立足于客户的细分化服务。荣超物业管理的写字楼大客户占了六成以上,为了提供安全、周到、舒适、优雅的商务办公环境,荣超物业主动借鉴国际先进的物业服务理念与管理方法,以高素质的人才队伍、先进的服务理念、规范的内部管理,从业主的利益出发,将人文关怀与智能管理有机结合,以“用心服务,永不停步”作为服务宗旨。具体说来,我们主要做了几个方面的事情:首先是全方位的商务配套。将BA (楼宇自动化)、CA (通讯传输智能化)、FA (消防智能化)、SA (安保智能化)四大系统构建完善的现代商务环境,使客户充分享受到荣超带来的便利感和尊贵感。其次,亲情化的服务。我们在物业管理的每一个细节中融入更多亲情化的服务,以真挚的态度与客户互动沟通,将物业管理的服务流程、服务技能、服务礼仪等融入更多人性化元素,进而赢得客户的理解与信任。说到人性化,我不得不提及第三个方面的举措,即我们的个性化设计。宽敞通亮的大开间、精致合理的户型、可随意组合的办公空间,这些极富个性的设计元素能满足不同客户对办公间的不同要求,为创造更多的奇迹搭建了完美的商务平台。

本刊:到目前为止,荣超物业的管理与经营情况怎么样?获得了哪些荣誉和成绩?

肖利:目前,公司总体上的管理还是令人满意的,一直都得到客户的充分肯定。现在,荣超物业已是国家一级资质的物业服务企业,并通过ISO9001质量管理体系认证,公司服务的许多项目获得过“深圳市物业管理优秀大厦”“广东省物业管理示范大厦”等荣誉称号,此外,公司还先后获得过2006中国物业管理嘉年华金榜之年度“员工最敬业奖”、深圳物业管理三十周年“行业贡献奖”、市区物业管理先进单位、辖区治安防范先进单位等荣誉。

立足基础管理,让核心竞争力说话

本刊:荣超以高端写字楼的管理迅速和国际管理水平接轨,在CBD管理中,荣超有哪些服务特色?

肖利:因为荣超的服务体系包括全方位的质量控制体系都是在“国际商务管家”这个品牌形象基础上建立起来的,因此,我们从客户购买、入伙、装修、入驻等各个环节都最大限度地为其提供力所能及的专业服务,并在物业管理的服务流程、服务技能、服务礼仪中融入更多人性化元素,注重服务过程的控制,通过多层次的监督检查确保一线服务人员严格地按照服务规程的要求开展服务,使客户真正享受到“以人为本、专业服务”。

本刊:物业管理的核心是基础管理,但近些年来,行业内呈现了一种现状,有的企业热衷于社区运营或者是只搞一些噱头,而忽视了基础管理。您是如何看待这种现状的?贵公司在基础管理这一块有些什么样的做法可以供行业同仁借鉴?

肖利:我坚定地认为,基础管理是物业企业管理的基础和核心,任何一家物业企业都离不开基础管理,物业企业需要在基础管理中不断提升服务品质,建立更为健全的管理体系,调整和优化服务结构,以提升企业的核心竞争力。最近几年,随着物业管理企业用工成本的提升,众多物业企业也开始创新企业发展模式,走多元化特色发展道路,这其中就包括社区运营。在我看来,这也不失为物业管理企业的一种有益探索,在改善企业经营状况方面也许会起到一定的作用,但是,如果一味地舍本求末,忽视自己的本职工作,不能很好地履行自己的法律和合同义务,恐怕到头来业主也是不能接受和答应的,意图基于客户信息来产生其他的利益也将无从谈起。

对于荣超物业来说,基础管理意味着我们踏踏实实地做好本职工作,要把各项基础管理做扎实,推行标准化、流程化、常态化管理和服务,让员工都明白自己岗位的具体标准和要求,并严格遵照执行,通过年复一年、日复一日的推行、检查、完善和提高,推动管理体系和标准的不断改进和提高,精益求精,持续改善,进而追求卓越。

本刊:在您看来,荣超物业这个团队需要具备什么样的能力?您是如何管理这个团队的?

肖利:荣超物业的团队需要拥有专业的物管知识、良好的服务意识、优秀的沟通协调能力、良好的学习力和执行力等。要管理好一个团队,首先抓思想建设,树立服务理念,引导全体员工把“以人为本、专业服务”当作企业生命,全心全意为客户服务。其次,畅通晋升通道,随着荣超物业的不断发展,员工的发展空间和晋升空间也将越来越多。以荣超物业为例,公司目前的管理人员相当一部分是从基层一步一步做上来的,他们对企业的忠诚度比较高,这一定程度上得益于可以分享企业成长的成果。再次,良好的企业文化营造也很重要,因为好的企业文化不仅可以丰富员工的精神文化生活,同时能够增强企业的凝聚力和向心力。

本刊:您认为企业管理方面的特色与您本身的性格和经历有关吗?您认为是什么样的特质使自己一路走到企业总经理位置的?

肖利:我希望大家在一个轻松快乐的工作环境中各司其职,相互尊重、相互包容、相互帮助,遇事加强沟通,多点换位思考,及时化解工作中产生的误会或不良情绪。我相信,忠诚、责任、持之以恒是每个人走向成功的重要要素,对我来说也是一样。

本刊:现在深圳在倡导“绿色物业管理”,那么贵公司在这一块有什么举措?

肖利:公司一直非常重视节能工作,比如,加强水电能耗的日常管理、优化公共照明的控制模式、引进LED节能灯具、优化空调设备的控制等,通过各种合理控制能耗产生了较好的经济效益。

本刊:目前,有许多物业公司都很热衷于进行各种管理认证,比如美国的LEED-EB认证,请问荣超有过这方面的尝试或者打算吗?

肖利:我们公司是一个相对低调、务实的企业,不太看重各种管理认证,只要你努力把本职工作做到极致,并获得客户的持续认可甚至是高度评价,这就足已。截至目前,荣超物业只有ISO9001:2000质量管理体系认证。

未来发展:持续提高服务品质,把品牌变成名牌

本刊:深圳的写字楼发展速度连续数月领跑全国写字楼市场,随着市场的升温,行业竞争也愈发激烈,那么,贵公司是如何调整自己的发展策略的?

肖利:我们公司最近两年也将接管3个项目,包括3栋甲级写字楼和3栋高级住宅楼,分别位于福田、南山科技园和龙岗中心区,我们将紧跟地产发展的脚步,重点专注在深圳从事高端写字楼的物业服务。

本刊:荣超物业未来的发展蓝图是怎样的?公司未来5年的发展规划是什么?

肖利:我们的想法很简单,就是专注做“国际商务管家”,形成自己的特色,打造自己的品牌。那么,未来公司的发展规划也都是围绕着这一重点而具体展开的。

本刊:在未来发展中,您认为有哪些问题是需要特别关注的?

肖利:人才的引进和培养,是公司发展和提升竞争力的重要保证,如何确保员工持续保持和提升服务品质是我们企业的常态化工作。在各类生产经营成本不断增加的情况下,如何提高企业的效益以维持公司的良性发展?国家和地方政府对行业的重视需要有具体的措施才能确保整个行业的正常发展,现阶段政府每年上调员工工资对相当一部分企业来说压力相当大,政府应该在管理费的调价机制方面拿出切实有效的办法或在税收政策方面给以减免,否则很多企业将难以为继,无法生存或者以牺牲服务品质来勉强支撑企业运转,这样的恶性循环继续下去,到最后受损的还是业主和客户。这是行业目前存在的一个很大的问题,需要引起国家和企业的共同关注,更需要国家、政府和企业共同努力才能较好地解决。

本刊:您自己在职场中的下一步打算是什么?