集团投资管理办法

2024-11-24

集团投资管理办法（精选8篇）

集团投资管理办法篇1

建安投资控股集团有限公司安全生产

管理（暂行）办法

第一章总则

第一条为规范安全生产管理，促进安全生产责任制的落实，防止安全事故发生，确保建安投资控股集团有限公司（以下简称“集团公司”）各项生产经营和建设任务顺利完成，根据《中华人民共和国安全生产法》、《安徽省安全生产条例》等有关法律、法规，制定本办法。

第二条安全生产管理坚持以“安全第一，预防为主”的方针，坚持“管生产必须管安全”的原则，将安全生产管理工作纳入重要的议事日程。

第三条本办法适用于集团公司及所属企业的安全生产管理工作。

第二章安全生产组织机构

第四条为促进安全生产责任制的落实，成立建安投资控股集团有限公司安全生产委员会（以下简称“安委会”），负责本集团公司及所属企业的安全生产管理，并组织实施本办法。

第五条安委会为集团公司安全生产工作的领导机构，由安委会主任、副主任、委员组成；安委会下设安全生产委员会办公室（以下简称“安委办”）为具体组织实施机构。

第六条安委会主任为集团公司总经理，是安全生产第一责任人，对安全生产工作负全面责任；集团公司党委书记为安全生产的直接责任人，对安全生产工作负直接领导责任；其他领导和职能部门负责人，分别对其业务范围内的安全生产工作负责；安委办负责本集团公司安全生产管理工作的具体实施。

第七条所属各企业要根据上级有关部门和集团公司安委会的有关规定，结合本单位安全生产工作的实际情况，成立安全生产领导小组及其它安全生产组织体系，负责本单位的安全生产工作。

第三章安全生产责任制

第八条集团公司及所属企业必须遵守有关安全生产的法律、法规和规章，对安全生产规范管理，建立健全安全生产责任制度，完善安全生产条件，确保安全生产。

第九条安委会职责：

（一）认真贯彻《国务院关于进一步加强安全生产工作的决定》精神，认真实施《中华人民共和国安全生产法》、《安徽省安全生产条例》及有关法律、法规的规定。按照“安全第一，预防为主”的方针，计划、协调、部署、督促职能部门和集团公司所属企业开展安全生产工作。

（二）规范集团公司安全生产管理，落实安全生产责任制；确定安全生产目标，审批安全生产工作计划、措施，保证安全生产资金投入，改善安全生产条件。

（三）建立、健全安全生产管理机构，审批事故防范措施和应急预案，及时掌握集团公司所属企业的安全状况，组织研究解决安全生产中的重大问题。

（四）认真履行安全生产职责，负责对集团公司安全生产监督管理，督促集团公司所属企业有效开展安全生产工作。

（五）每季度组织职能部门和集团公司所属企业召开一次安全生产综合会议，适时分析安全形势，研究制定安全生产的对策和措施，确保安全生产落到实处。

（六）组织和监督集团公司所属企业做好安全生产宣传、安全生产教育、安全生产培训工作。

（七）定期或不定期督促、检查、通报集团公司所属企业安全生产工作开展情况。总结经验，树立典型，对所属企业进行综合考评，对安全生产工作突出的集体予以表彰奖励，对安全生产重大问题或隐患进行调研，并组织督促有关部门及时解决。

(八)加强监督集团公司安全生产责任制的部署和落实，对所属企业进行安全生产责任制考核。

（九）对职能部门和集团公司所属企业在安全生产中领导不力、措施不到位、隐患整改不落实及发生事故的，进行调查处理和责任追究。

第十条安全生产第一责任人职责

（一）认真贯彻执行国家安全生产方针、政策、法律、法规、上级指示及集团公司安委会有关决定。

（二）把安全工作纳入集团公司工作的重要议事日程，对安全生产重大问题及时组织分析研究并做出决策。

（三）规范集团公司安全生产管理，落实安全生产责任制，督促检查集团公司安全生产直接责任人和职能部门抓好安全生产管理工作。

（四）审批安全生产工作计划、措施，保证安全生产资金投入，改善安全生产条件。

（五）根据安全生产工作的需要，抓好安全生产管理机构、人员、职责的落实工作。

（六）负责监督集团公司安全生产责任制的落实，与集团公司所属企业签订安全生产责任状。

第十一条安全生产直接责任人职责

(一)认真贯彻安委会和第一责任人的指示，坚持以“安全第一”的原则，监督检查所属企业和职能部门做好各项安全工作。

(二)审查集团公司安全规章制度、安全技术规程和重要部位的应急预案，并督促实施。

（三）组织拟定安委会安全生产工作计划和目标，报安委会审批，并组织实施。

(四)定期组织召开安全生产工作会议，认真分析所属企业安全生产动态，及时了解掌握安全生产状况，解决安全生产中存在的问题。

（五）负责督促职能部门有计划对员工进行安全生产教育培训工作，提高员工安全生产意识，营造良好的安全生产工作环境。

(六)负责督促或组织职能部门对所属企业进行安全大检查、落实重大事故隐患的整改。

(七)负责组织有关部门和人员对集团公司大事故、人员死亡事故的调查和事故处理工作，并按规定及时向安全生产第一责任人及上级主管部门报告。

(八)负责组织职能部门对所属企业进行安全生产考核工作。

第十二条安委办工作职责：

（一）根据安委会提出的安全生产工作目标，结合集团公司的实际情况，逐级分解目标。

（二）组织制定集团公司安全生产工作计划，提交安委会审批。

（三）组织编制集团公司安全规章制度、安全技术规程和重要部位的应急预案，提交安委会审批。

（四）组织安全生产教育，提高员工安全生产意识，营造良好的安全生产工作环境。

（五）具体组织每季度召开一次的安全生产分析会，探讨集团公司安全生产发展趋势，提出具体工作意见和措施，并编制会议记录。

（六）具体落实集团公司部署的各项安全检查任务，督促所属各企业开展综合性、季节性、行业性、临时性和专项安全检查，及检查督促所属企业安全生产投入落实情况。

（七）对检查中发现的隐患限期整改，对安全生产重大问题、重大隐患，提出整改方案，报集团公司安委会审批并督促落实。

（八）具体落实集团公司的安全事故的调查、分析和处理，并提出相应的报告报安委会审批。

（九）具体做好集团公司的安全生产考核工作，提出奖惩意见报安委会审批。

（十）对集团公司安全生产负有日常管理责任。

第十三条其他领导和职能部门，分别对其业务范围内的安全生产工作负责。

第十四条安全生产，人人有责，全体员工应掌握有效的科学技术知识，牢固树立“安全第一”的思想，自觉遵守各项安全生产规章制度。

第四章安全生产培训教育

第十五条集团公司及所属企业要建立、健全安全生产培训教育制度。从事安全生产管理的专职人员，必须参加国家、省等有关专业部门的专业培训，取得相关资格证。

第十六条生产经营单位的特种作业人员必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训，取得特种作业操作资格证书，方可从事特种作业。对特殊工种的在岗人员，必须进行经常性的安全教育。

第十七条对从业人员进行安全生产教育和培训，保证从业人员具备必要的安全生产知识，熟悉有关的安全生产规章制度和安全操作规程，掌握本岗位的安全操作技能。未经安全生产教育和培训合格的从业人员，不得上岗作业。

第十八条通过安全生产工作会议、贯彻上级安全生产文件精神、组织学习安全生产规章制度等形式，对员工进行安全生产教育。

第十九条根据工作性质和劳动条例，为职工配备或发放个人防护用品，各单位必须教育职工正确使用防护用品，不懂得防护用品用途和性能的，不准上岗操作。

第五章安全生产检查制度

第二十条定期进行综合性安全大检查。集团公司对所属企业的检查每季度不少于一次。

第二十一条专项安全检查。集团公司及所属企业要结合实际，编制重点项目安全管理实施细则，组织有关专业技术人员依据国家标准和专业标准对公司下属企业进行专项检查，主要包括建设工程检查、消防检查、设备检查、电气设备检查、机械设备检查、易燃易爆物品（设施）、景点等公共聚集场所安全检查；各类车辆安全、施工作业检查等。

第二十二条季节性的安全生产检查。集团公司及所属企业要根据季节不同特点以及对安全生产不利影响的因素，及时检查相应措施的落实情况；同时加强对重大节假日期间安全大检查，落实安全责任制，及时消除隐患。

第二十三条隐患整改跟踪检查。集团公司及所属企业对在检查中发现的隐患发出整改通知书，限期整改，并对整改落实情况进行跟踪复查，直至隐患得到消除。同时建立、健全安全隐患整改台帐。

第二十四条集团公司安委办对检查中发现的重大事故隐患，应当责令立即排除；重大事故隐患排除前或者排除过程中无法保证安全，应责令从危险区域内撤出从业人员，责令暂时停业或者停止使用；重大事故隐患排除后，经审查同意，方可恢复生产经营和使用。

第六章安全生产事故报告制度

第二十五条发生安全生产事故后，事故现场有关人员应当立即报告本企业负责人，企业负责人接到事故报告后，应迅速组织有关部门和人员采取有效措施，组织抢救，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失，并按照国家及集团公司有关规定立即如实报告当地负有安全生产监督管理职责的部门；发生死亡事故后，负伤者或事故现场有关人员应当立即直接或逐级报告企业负责人。企业负责人接到死亡事故报告后，应按报告规定程序立即安排有关部门报告集团公司和当地政府安全生产监督管理部门。

第二十六条事故报告内容：按照施工企业事故所规定包括事事故发生的时间、地点；事故经过；伤亡人数；设施、设备损坏情况；伤亡人员自然情况；直接经济损失的初步估计；事故发生原因的初步判断；采取的应急措施及事故控制情况等。

第二十七条事故报告程序

（一）一般事故和人员轻伤事故：事故发生后4小时间内报至所属企业的安全管理部门，人员轻伤的报劳动安全监察部门、同级工会。

（二）险性事故和人员重伤事故：事故发生后2小时内逐级报至集团公司安委办；人员重伤事故报集团公司安委办。

（三）大事故、重大事故、特别重大事故和死亡、重大死亡、特大死亡事故：事故发生后立即逐级报至集团公司安委会和当地安全生产监督管理部门，集团公司接到报告后，立即逐级上报。

（四）在合作建设项目中发生的重大事故，不论伤亡人员归属及责任归属，施工单位、项目建设管理单位、产权代表单位均应在规定24小时内报告集团公司安委会。

（五）凡是在企业生产经营过程中、在企业生产区域内发生的人员伤亡，不论原因、责任及伤亡人员归属，都必须执行事故报告制度，不得以任何理由拖延报告、谎报或隐瞒不报。并服从上级机关的指挥、调度，积极参加或者配合事故调查、救援、善后等工作，将事故损失降到最低限度。

第七章安全生产事故调查处理

第二十八条集团公司及所属企业对所发生的安全生产事故，按责任范围立即组织力量进行调查，及时掌握了解情况，查明事故原因，分析事故责任，并编制事故调查报告。第二十九条事故调查的原则要根据国家、省和集团公司的有关安全生产方针、政策及有关规定，对事故调查应根据事故伤亡程度（或经济损失大小）分别按照不同层次性质进行调查处理。

（一）一般事故和人员轻伤事故，由基层单位组织有关人员调查处理。

（二）险性事故和人员重伤事故，由事发企业分管安全的负责人任组长，组织有关人员调查处理。

（三）大事故、人员死亡事故。大事故由集团公司主管安全生产的副总经理任组长，组织有关人员组成事故调查组，各级安全监察室、劳动安全监察部门、公司工会等派人参加。人员死亡事故由集团公司和事发企业，协同事发企业当地安全生产监督管理部门、工会、公安等部门组织调查处理。

（四）重大事故和重大死亡事故。发生重大事故，在集团公司和事发企业未到达现场前，由事发企业指定有关部门、人员组织临时调查小组，其任务是抢救伤员，做好各项救援工作，勘察现场，保存可疑证物，查找事故线索及原因，形成记录向集团公司和事发企业报告。事发企业和集团公司接到事故通报后，应立即组成主要或主管领导为主的事故调查处理委员会，迅速赶赴现场，进行调查处理。重大死亡事故，按死亡人数，分级由政府安全生产监督管理部门组织工会、公安、监察等有关部门调查处理，集团公司和事发企业协同。

（五）特别重大事故和特大死亡事故，按国家有关规定调查处理。

第三十条集团公司及所属企业对事故处理严格按照“四不放过”的原则，即事故原因不查清不放过；事故责任者和群众没受到教育不放过；没有采取切实可行的防范措施不放过；事故责任者没受到严肃处理不放过。

第三十一条事故处理权限和时间

（一）一般事故和人员轻伤事故，由基层单位提出定性定责意见，经上一级企业相关部门同意后作出处理决定。于事故发生后5日处理完毕。

（二）险性事故和人员重伤事故，由事发企业于事故发生后提出定性定责意见，经集团公司相关部门同意后，7日内公布处理结果并作出处理决定，并报集团公司安委办及主管业务部门备案。

（三）大事故和人员死亡事故。大事故由集团公司和事发企业组成事故调查组进行调查处理。大事故由基层单位于事故发生后7日内向事发企业提出事故报告，事发企业10日内报集团公司，集团公司于15日内作出处理决定并批复。人员死亡事故，按隶属关系由安全生产监督管理部门审批结案。

（四）重大事故和重大死亡事故。重大事故由集团公司和事发企业调查处理，并按规定向上级主管部门报告事故处理结果。

第三十二条事故调查组在调查后提出事故处理意见和防范措施建议，由发生事故的企业及其主管部门负责处理。

第三十三条企业单位发生安全生产事故，经调查确定为责任事故的，除了应当查明事故的责任并依法予以追究外，还应查明对安全生产有关事项负有审查批准和监督职责的行政部门的责任，对有失职、渎职等行为的，将追究责任。

第三十四条发生大事故、人员死亡事故及以上事故，责任依次划分为全部责任、主要责任、重要责任、次要责任和无责任。事故损失的费用由事发企业承担。第三十五条企业经营单位发生安全生产责任事故，明确以下责任：

1、生产经营单位及责任人；

2、安全生产审查批准机构及其责任人；

3、安全生产监督管理部门及其责任人。

第八章安全生产考核

第三十六条集团公司制定对集团公司及所属企业安全生产责任落实的考核办法；集团公司安委会为考核领导机构，集团公司安委办负责具体实施。

第三十七条考核的主要内容是考核集团公司所属企业贯彻上级安全生产工作部署情况和集团公司 “三个责任制”（安全生产领导责任制、职能部门负责制、岗位责任制）的落实情况；各项管理制度是否健全；安全生产基础工作开展情况；安全生产指标完成情况。

第三十八条考核结果作为评价企业和第一责任人及直接责任人（以下简称“责任人”）工作业绩的一项重要内容，作为评先的依据。

第三十九条集团公司的安全生产工作应每年总结考核一次。

第四十条考核为不合格的企业和责任人，集团公司予以通报批评，取消各类评先资格，并责令限期达标；有关责任人不得评先受奖。对因安全生产管理不善、措施不力而连续三年安全生产工作考核不达标的，将追究企业主要领导责任。

第九章安全生产奖罚

第四十一条集团公司通过考核，由集团公司安委会组织评选安全生产先进集体和先进个人，并予以奖励。

第四十二条集团公司及所属企业实行生产安全事故责任追究制度，依照有关法律、法规和规章的规定，追究生产安全事故责任人的责任。

第四十三条集团公司及所属企业发生安全事故，属于安全生产管理部门及其他有关部门未履行法定职责的，对其主要领导人和职能部门负责人及有关责任人，给予警告至撤职的行政处分；构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。

第四十四条对从事安全生产管理人员滥用职权、徇私舞弊、玩忽职守尚未构成犯罪的，给予行政处分；构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。

第十章附则

第四十五条集团公司所属企业要根据本企业的实际情况及本办法之规定和各自工作实际制定本企业安全生产管理实施细则或办法，并报集团公司公司安委会备案。

第四十六条集团公司安委会负责本办法的解释。

第四十七条本办法自公布之日起施行。

集团投资管理办法篇2

(一) 概念

股权是出资者按投入被投资单位的资本额, 享有重大决策、投资收益以及选择管理者等权利的统称。股权管理就是企业按照国家法律、法规以及企业内部控制制度规定, 对所属股权的运行、处置等各项活动所进行的组织、决策、协调和控制。

(二) 理论

股权管理理论主要蕴含在产权、委托代理、公司治理、企业财务等理论之中。

1. 产权理论

产权是指对既定财产享有的所有权、使用权、收益权和转让权。在产权理论下, 投资者是被投资单位的股东, 享有被投资单位的剩余索取权和剩余控制权, 有权选择管理者、派出代表参与被投资单位的重大事项决策、要求分配利润、参与“三会”表决, 并有权对经营者进行监督。而被投资单位则享有法人财产权, 可以独立自主支配股东投入到被投资单位的资产, 但收益归股东所有。

2. 委托代理理论

委托代理理论产生于20世纪70年代, 又称信息经济学。委托代理理论通常用来解释为所有者与经营者之间的关系。由于委托人 (股东) 和代理人 (经营者) 之间的信息不对称, 为防止代理人背离集团的目标, 集团需要借助一系列内部和外部措施、制度等方法来对代理人进行监督和激励, 使其尽可能按股东的意志来行动。

3. 公司治理理论

公司治理结构概念最早出现在经济学文献中的时间是20世纪80年代中期。迄今为止, 国内外对公司治理没有统一的解释, 但总体来说, 公司治理结构是投资者所有权与法人财产权分离的基础上, 企业内外部的股东会、董事会、监事会及经理层及其他利益相关者之间的权利制衡机制、激励约束机制及市场机制的一种制度安排。

4. 企业财务理论

企业财务理论认为, 从公司治理结构来看, 财务不再局限于单一财务部门, 而是在治理结构安排下的财务分层管理。具体来说, 包括投资者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次, 各自都有其明确的责任、财权和利益。财务分层管理旨在解决企业内部、外部各利益相关者之间的利益协调, 即以管理制度方式来规范或监督财务行为主体的责权利关系。在这种理论指导下, 投资者应建立完善的投资者管理制度。

(三) 意义

现代企业集团的快速扩张, 错综复杂的股权关系会带来各种各样的风险, 对企业集团对外投资的股权管理进行研究具有重要的现实意义:对股权管理进行研究是规范被投资单位股东行为、完善现代企业制度和法人治理结构的内在要求;可确保股权管理的活动正常开展和有序进行, 有利于提高企业集团的综合管理水平;便于解决股权管理中存在的非程序化和人为干扰因素, 规范股权管理行为, 促进股权管理制度与办法的完善, 使股权管理行为能够“有制可依”;有利于及发现股权管理中存在的问题, 早发现早解决, 使股权管理保持顺畅、使股权安全、完整, 维护出资人利益, 使股权所有者利益不受损失;也是为了适应当前国际资本市场迅速发展, 进一步化解民族企业股权投资风险的需要。

二、股权管理的发展及现状

股权管理与被投资单位公司治理结构、企业集团内部控制密不可分。企业集团所属被投资单位的股权结构不同决定了被投资单位公司治理结构的差异, 被投资单位公司治理结构很大程度上也影响着企业集团采取何种对策去进行股权管理。

(一) 我国的公司法人治理现状

1. 学习借鉴东亚公司实行的监事会制度

完善法人治理结构, 主要是完善三会制度, 即股东会、董事会和监事会, 改进和完善法人治理结构, 更广意义上还要建立诸如投资决策委员会、薪酬管理委员会、董事会各专业委员会等委员会, 为三会提供决策和管理依据。目前, 我国企业集团普遍设立了股东会、董事会和监事会。

2. 学习借鉴西方公司实行的独立董事制度

目前我国对上市公司已经实行独立董事制度, 另外一些大型中央企业特别引进了集团外部董事。

3. 推广实行股权激励机制

股权激励机制主要表现为股权期权、股票期权、职工或管理层持股。我国公司实行了一定的股权激励机制, 大多集中于上市公司和民营企业中。

(二) 我国公司内部控制现状

2004年, 美国的《企业风险管理整体框架》出台后, 我国于2008年6月出台了自己的《企业内部控制基本规范》, 构建了“内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督”五要素内部控制模式, 设立了“企业为主、政府监督、中介机构审计”的内部控制机制, 并强调内部控制是由公司董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、意在实现目标控制的过程。虽然《企业内部控制基本规范》对内部控制进行了全面阐述, 但是在实际操作中, 我国的许多公司内部控制发展仍然滞后, 主要是风险意识不强、认识具有片面性、建立的内部控制制度缺乏系统性和整体性。

(三) 我国公司股权管理发展趋势

我国企业集团股权管理理论性总结较少, 从股权管理的研究意义和对于企业的重要性来考虑, 股权管理必须跳出以前的思维定势, 走股权管理创新之路。把股权管理纳入企业发展战略与资本运营的整体进行思考, 加强立体的全方位监控是股权管理的发展趋势。

三、股权管理存在的问题

企业集团的前期投资和后续的股权管理相辅相成, 缺一不可, 企业经营管理人员绝不能顾此失彼。在现实的企业管理中, 因经济环境复杂或者投资监管中存在某些漏洞, 一些企业集团存在以外延式发展为主, 重前期投资、轻后续股权管理, 或者重对外扩张、轻风险防范的管理误区;一些企业集团虽然重视股权管理, 但是缺乏成熟完善的股权管理机制。

因为股权管理的弱化, 最终导致企业出现危机事例不胜枚举。例如:澳柯玛集团危机事件, 2006年4月14日, 青岛市人民政府国有资产监督管理委员会公布《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》。事件的原因是澳柯玛集团利用大股东优势, 占用上市子公司金额高达19亿元的资金, 用于非关联性多元化投资, 包括家用房地产、电器、海洋生物等, 频频发生投资失败和管理不善, 造成了巨大损失, 导致该危机事件发生。

四、股权管理对策和建议

(一) 建立高效的管理体制

我国企业集团对被投资单位的管理主要有三种管控模式, 财务管理型、战略管理型和操作管理型, 这三种模式各具特点:财务管理型和操作管理型是分权和集权的两个极端, 战略管理型则处于中间状态, 各有优缺点, 现实中, 企业集团的内部管控应当是以一种模式为主导的多种模式的综合。

(二) 股权投资阶段建议

1. 制定投资监督管理办法及实施细则。

加强投资项目管理, 要使投资决策科学化、系统化、程序化。

2. 严格按照投资管理流程处理各项事宜。

股权投资包括项目立项、初步可行性研究 (或可行性研究) 、核准、实施等阶段。每一步应当规范程序, 以严控投资风险。

3. 在投资过程中要关注人的因素。

股权投资和管理属于前后连续性的业务, 股权投资人员和股权管理人员应作为一个整体, 在目标一致的原则下, 互通有无。

(三) 股权事中管理建议

1.督促被投资单位建立科学、规范的公司法人治理结构。主要是完善股东会、董事会、监事会、总经理办公会制度及相关议事规则。

2.试行专业董事和专职监事制度, 设立董 (监) 事管理办公室, 加强董 (监) 事业务管理, 对重点被投资单位应推荐专业董事和专职监事参与管理。

3.对重点被投资单位委派关键岗位人员, 如经营副总经理和财务负责人, 应尽可能委派人员参与日常经营活动。

4.确立重大事项以及重大事项业务处理流程, 明确股东会、董事会、监事会材料的审核责任部门和人员。

5.加强股权管理的信息化建设, 建立企业集团股权管理信息系统, 可以满足企业集团内部管理和外部检查需要。

6.实行政策风险应对措施。首先要对股权管理过程中面临的政策风险应及时、准确的进行观察和研究, 充分掌握政策风险防范的主动权;其次要在风险预测的基础上, 做好对被投资单位的管理, 提出有利于股权管理的最佳方案。

7.实行战略风险应对措施。一是企业集团控股公司应符合企业集团发展战略;二是关注企业集团参股公司的控股方战略变化, 建立战略发生转变时的股权适时退出机制。

8.实行市场风险应对措施, 关注上市的被投资单位股票价格及相关影响因素, 关注被投资单位产品价格及相关影响因素, 运用波特五力法分析各方面力量对被投资单位的影响。

9.实行关联交易风险应对措施。防范控股股东转移经济利益行为是股权管理的重点, 即使被投资单位股东协议和公司章程中对关联交易行为进行了限制, 但也应高度关注其发生的可能性。

10.与国外接轨, 真正保护小股东权益, 必须从法律和制度上予以明确, 在公司法中添加保护小股东权益条款, 在制度上约定好股东各方的权利和义务。

(四) 股权事后管理建议

1. 建立后评价制度。

在项目完工投产或股权投资完成后一定时间内, 必须编制《项目总结报告》和对股权项目进行后评价。总结报告和后评价成果 (经验、教训和政策建议) 作为企业集团编制规划和投资决策的参考和依据, 以及决策失误责任追究的重要依据。

2. 正确处置股权。

股权管理人员定期对股权项目进行经济运行分析, 就股权处置提出意见和建议, 从根本上体现企业集团战略意图和资本运营目的。

3. 建立述职和审计制度。

股权项目退出或委派人员任期结束时, 委派的董事、监事和经理人员离任前须向企业集团述职, 同时接受企业集团内部审计部门的离任审计。

参考文献

[1]吕慧军.河北港口集团股权管理体系研究[J].交通企业管理, 2010, (7) :50-51.

[2]陈鉴.全面风险管理方法在国企股权管理中的应用研究[J].现代审计, 2010, (4) :67-69.

[3]刘武峰.开滦 (集团) 有限责任公司股权管理的实践与探索[J].全国商情 (理论研究) , 2010, (1) :47-49.

[4]吴玉琦.从UT斯达康危机探研企业对外股权投资业务内部控制[D].厦门大学, 2009.

论旅游集团投资风险管理篇3

关键词：旅游集团；旅游投资；投资风险

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0040-02

1 我国旅游集团投资的现状

随着我国旅游业集团化发展的步伐不断加快，目前已经有不少的旅游集团为了不断壮大其经济实力和抗风险能力，使有限的资源得到合理配置，从而实现资产的不断增值，相继采用纵向一体化战略和多元化经营战略，不断的扩展自己的经营领域，选择新的投资方向和新的投资机会。投资方式的多样化、投资领域的多元化，也构成了中国旅游业新一轮快速增长的重要动因。

从旅游集团特别是一些上市公司的投资行为来分析我国旅游集团的投资行为，可以看出，我国旅游集团所进行的投资方向仍集中在旅游行业，是在原主业的基础上，通过进行产品价值链的管理实行相关旅游产品所涉及的旅游投资，如对会展，景观房产，旅游景区投资。一些旅游集团还开始了对航空业的投资，如武汉的东星国际旅行社就已经建立了自己的航空公司。随着投资活动的日趋复杂，投资所存在的潜在风险也日益增多。为实现投资收益最大化，就必须正确认识和分析投资风险，并建立风险管理机制，对风险进行有效的防范和化解。本文就将通过研究投资风险的相关理论，结合我国旅游集团的实际，对加强旅游集团投资的风险价值管理进行初步探讨。

2 旅游投资的特点

由于旅游资源的公有性、垄断性和非流通性；资源保护与旅游开发的矛盾性；旅游项目投资的区域依赖性；旅游项目投资的综合复杂性；旅游产品的生产和消费的同时性使得旅游集团的旅游投资相区别于其他集团的投资项目具有很多独特的地方：

（1）投入高，回报期长。旅游投资的门槛逐步抬高，不再是低投入的产业，进入性投资的加大，随着市场竞争的加剧及竞争环境的国际化，也使得旅游投资回收期延长。

（2）旅游产业链整合与多产业整合特征：旅游产业链的延伸，与城市景观、房地产、小城镇、休闲娱乐等等深度结合，产生了一个整体的、互动的结构——“泛旅游产业”。旅游投资，已脱离单一项目时代，投资商进行区域整体投资，力求整合旅游产业链，与相关产业相结合，寻求综合收益的最大化。 

3 树立正确的投资理念

（1）重项目规划和投资评价：对于投资方来说，旅游的投入是一个长线的过程，风险性主要在选项和规划上。因此，旅游项目投资必须重视项目规划，以明确的投资评价为前提，以有效的资本运营为保证，极其清晰的把握投资运作的思路。

（2）争取区域政府的支持：提高产业的绿色GDP已经成为新时代下经济发展的新思路、新理念。旅游项目能够提高地区的绿色GDP，调整城乡产业结构，形成绿色产业链，旅游集团可以通过政绩策划，尽量争取政府的有效支持，争取的旅游项目开发的最大优惠条件（低价资产收购、税费减免、申请扶持资金等）。

（3）开展有效的营销活动：进行有效的营销活动，提高项目在国际、全国、区域的定位和影响，为融资、招商、资本升值提供巨大的支持。

（4）多方位融資：从沪深股市统计，我国国内上市公司有近千家，但是以旅游为主业的上市公司只30多家，涉足旅游业的上市公司也只有40家。这说明我国的旅游企业的大多还是以资本自筹为主，没能很好的利用资本市场。更好的利用资本市场进行融资可以有效降低旅游企业融资的风险。旅游集团可以依托收购兼并、政府优惠等方法低价获取大量资产产生资产大幅升值的市场评价，从而增长现金流量，实现大规模融资。

（5）多产业整合和跨行业投资：泛旅游业具有极大的区域聚集和经济带动作用，往往会带动一个区域的城市化进程，形成游憩区、度假区、会展区、娱乐区、步行街区、购物游憩区、及旅游小城镇等等，推动区域型旅游房地产和商业房地产发展。另外，为了分散投资风险，还可以适当的进行跨行业投资。以青旅控股为例，目前该公司的主营业务，除了组织、接待国内外人员的出、入境旅游以外，还出资3,000万元控股了北京尚洋电子技术公司，整体收购青旅控股香港有限公司并且参与证券业，使公司旅游主营业务与其他业务同时拓展，有效的防范了经营和金融风险，提高了资产收益率。

4 从财务管理角度做好投资的风险管理

投资风险是指在投资活动中未来实际结果与预期目标出现差异的可能性，是在特定条件下和特定时期内可能出现的各种结果的变动程度。由于对未来的经济活动的投资的不确定性，投资风险客观存在。但是，人们总是能够通过对风险的管理从而降低投资的风险，实现投资利益的最大化，这就是投资所具备的价值所在。在进行一项投资时，风险越大，其预期的收益或亏损也越大，投资如果产生亏损，将会使资本受侵蚀，最严重的情况可能导致企业的倒闭。承担这些风险是为了给集团盈利，问题的关键在于，进行投资的主体应在风险与收益之间寻找一个恰当的平衡点。财务管理在投资的中的重要性是不言而喻的。

4.1 在旅游集团内建立投资的风险管理指标体系

（1）建立风险度量模型和风险管理模型，研究旅游集团内各种投资及各种风险，将信用风险、市场风险、各种其他风险及包含这些风险的各种资产或资产组合，对各类风险再依据统一的标准进行测量并加总，并依据全部业务的相关性对风险进行控制和管理，利用资产风险度量模型，定量地分析资产组合的风险价值。

（2）确定公司各种旅游投资的风险容忍度，限制由于各种影响因素而导致的市场风险，对某些风险高度集中的投资进行特别处理，将风险限制在公司可接受承受的范围内。

（3）建立旅游集团投资的约束-激励机制，在各项投资中，高收益往往伴随着高风险，如果激励机制仅仅与经理人管理资产的收益挂钩，经理人则可能会为了追求高收益而承担高风险。所以在追求收益的同时，考察经理人管理资产的风险度，限制和防止经理人的过度投机行为。

4.2 进行投资风险的制度管理

对于旅游集团的投资风险的财务管理应该是一个系统，对于投资项目来说，它起始于项目的考察论证阶段，结束于项目资本变现退出以后，贯穿于风险投资公司从资金——资本化——资金的长循环之中。

（1）投资前期财务评价。

旅游项目投资前的财务评价很重要，它关系到旅游投资项目的价值认定问题，没有较大价值的项目是不值得投资的，但投资的价值点在何处，它是否真实可靠，这不能仅仅根据项目有没有产品优势，有没有市场来定性判断，还要做细致的经济可行性及投资价值的评价。财务评价是其中重要的一部分。缺乏财务评价的经济可行性是令人怀疑的。在投资决策程序中，其中一个环节就是投资项目的可行性论证由财务部门参与并出具财务审核意见。对投资项目的投资前调查与了解是否充分，对其价值的判断是否准确，定价是否合理，谈判条件是否有利，直接决定了投资后管理的难度，也决定了将来获利空间的大小，因此，投资前的尽职调查和各种评审就显得非常重要。财务部门对可行性报告出具财务审核意见,可以从不同的角度分析项目的投资价值，规避投资风险,为领导决策提供参考。

（2）投资企业动态财务管理。

对已投资项目的管理是投资实现增值的必然阶段。可以从财务审核与监督的角度出发，专门设计财务管理方面的约定，包括由旅游集团委派财务经理的约定，指定会计师事务所审计的约定，上市的旅游集团还可以有对股东定期公布财务信息的约定等等。这些必要的法律文件从制度上保证了旅游集团对投资项目的管理权和监控权，从而更好地保证了投资的收益权。

4.3 投资风险价值管理的过程

投资风险管理的主要步骤有：（1）采用统一的风险识别语言，对投资风险进行界定与识别，建立集团层面的投资风险管理目标及建立完善的风险监督体系；（2）設计风险识别、度量、评估的统一方法；（3）评估投资风险；（4）制定投资风险管理战略；（5）设计、实施风险管理能力。整合风险管理能力的要素，包括集团战略政策、集团管理与投资风险管理过程、管理人员、管理报告、管理方法、风险数据等；不断改进风险战略、过程与度量方法；（6）汇总多种风险评估方式，与集团经营情况挂钩，制定、调整集团层面投资风险管理战略。

5 把投资的风险管理从财务管理层面提升到整个集团管理层面

集团层面则意味着全局化、一体化的思想。只有扩大时空范围对企业投资进行思考时，才能识别它对集团整体运作的影响。所以，从集团层面进行投资风险管理可以将企业的战略、业务程序、企业资源同集团投资、集团整体目标紧密地结合到一起，从而使风险管理更具有全局性、前瞻性。投资风险管理的出发点是使整个集团的风险、收益、价值达到最优化，而不是某个职能部门或风险管理部门。集团层面的风险管理使投资风险管理与集团战略、业务计划得到有机结合，将投资风险管理提高到战略层次，这种集团层面的投资风险管理具有以下作用：（1）集团项目投资过程得到控制的同时，风险也得到了有效的管理。同时提高了对风险的注意程度与敏感程度，使集团更为集中地监控风险；（2）在确切了解集团所处内外部环境的基础上判断最佳的投资机会；（3）对投资风险有全盘的、集团层面的了解，有利于优化集团的风险结构，优化集团的资源配置；（4）设计集团范围内的信息沟通，收集、综合分析内外部数据的方式，为集团提供可靠、及时的投资风险管理信息；（5）事先建立一套有效的控制制度，帮助集团业务部门实现业绩目标，控制风险。（6）公集团不应该只是片面的强调短期的投资效益对公司的盈利能力的正面影响，发而应该从长远出发，全面的提高公司的治理结构以及长远发展规划的盈利性。

参考文献

［1］顾华详.建立中国旅游业风险投资机制研究［J］.社会科学家，2000，（3）.

［2］李平.浅谈企业投资风险及防范对策［J］.前沿，2002，（11）.

［3］李平.我国旅游投资存在的误区及建议［J］.宏观经济研究，2003，（10）.

［4］李富红.中国旅游开发投融资实践及走向［J］.渝州大学学报，2002，（12）.

［5］贝洪俊.企业层面的投资风险管理初探［J］.现代企业管理，2002，（11）.

［6］钟海生.旅游业的投资需求与对策研究［J］.旅游学刊，2001，（3）.

集团公司对外投资管理制度篇4

1.1 按照建立现代企业制度的要求，为规范企业投资行为，建立和完善企业投资决策及运作程序，切实加强公司投资管理，保证公司资产的保值增值，根据《公司章程》制定本制度。

1.2 对外投资指公司为通过分配来增加财富，或为谋求其他利益，而将本公司资产让渡给其他单位所获得的另一项资产。

1.3 本制度适用于对公司本部和各子公司的对外投资行为从立项、论证、实施到回收投资整个过程实施的管理。

1.4 对外投资管理旨在通过规范企业的对外投资行为，建立有效的投资风险约束机制；强化对外投资活动的监管，将投资决策建立在科学的可行性研究基础之上，努力实现投资结构最优化和效益最佳化。岗位分工与授权批准

2.1 公司设立投资管理机构，归口管理公司的对外投资,其主要职责是:参与制定公司中长期发展规划；制定投资预算；负责公司投资项目的策划、论证、实施与监管；负责子公司投资项目的审查、登记和监控。

2.2 公司应当配备合格的人员办理对外投资业务，办理对外投资业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德，忠于职守。

公司应当定期对对外投资人员进行培训，不断提高他们的业务素质和职业道德水平。

2.3 公司应当建立对外投资业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保对外投资业务的不相容职务相互分离、相互制约和相互监督。

公司各部门中对外投资业务的不相容职务具体包括：对外投资的实施、授权批准、对外投资记录和对外投资档案保管。其中，对外投资的实施与档案保管由投资管理部门负责，对外投资的审批由董事会及其授权人负责，对外投资的收付款及帐务处理由财务部门负责。

2.4 对外投资项目必须实行项目责任人负责制，明确指定专人负责，严格规定项目负责人的“责权利”，项目结束，严格考核，奖罚兑现。

共6页第1 页

2.5 公司对外投资应当由公司董事会批准，或由董事会授权相关人员批准。被授权人应当根据对外投资授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。投资预算控制

3.1 公司对投资业务实行预算管理。在每年开始之前,公司投资管理部门应编制短期和长期投资预算,对下一的投资业务进行事前控制。

3.2 编制短期投资预算时，主要应考虑资金的充裕程度、资金的机会成本及风险程度等；编制长期投资预算时，则应从企业整体发展计划出发，并考虑资金的安排、资金的机会成本、被投资单位效益状况、发展前景、投资存在风险以及企业长期发展目标等因素

3.3 投资预算应该由公司董事会批准。发生预算外的投资必须调整预算。预算的调整必须报经原预算批准机构审核批准投资方向与方式

4.1 投资应坚持以市场为导向，以效益为中心，以高新技术和集约化经营为手段，以明星企业、名牌产品为标志，逐步形成主业突出、行业特点鲜明、多元化发展的产业体系。

4.2 对外投资按其流动性的不同分为短期投资和长期投资。短期投资是指购入的各种能随时变现且持有时间不准备超过一年(含一年)的有价证券以及不超过一年的其他投资。短期投资以外的投资为长期投资。

4.3 对外投资的方式包括货币资金投资、流动资产投资、固定资产投资和无形资产投资。

4.4 公司对外投资总量必须与其资产总量相适应，累计总规模不得超过其资产的50％。投资可行性分析

5.1 长期股权投资项目必须经过可行性论证，内容包括国家产业政策分析、市场分析、效益分析、技术与管理分析、法律分析、风险分析及其它方面的分析。

5.2 公司从财务、工程、技术、生产、销售等部门选派人员组成投资小组。投资小组成员行政编制在所属部门，在需要对投资可行性进行分析时，在投资管理部门的组织下分工合作，进行可行性论证。论证完成后，投资小组成员仍回到原岗位承担正常工作。

5.3 可行性论证应遵循真实性、科学性、可行性的原则，依照评估的程序和方法，对拟投资项目进行综合性评价，并出具可行性研究报告，报公司董事会审批。

5.4 可行性论证必须包括两个部分，生产技术分析和经济分析。

5.4.1 生产技术可行性分析的主要内容包括：

a 被投资企业的现有基本情况和与其他单位合作投资的生产条件;

b 投资产品的市场预测和生产规划；

c 土建工程方案及进度规划；

d 投资产品的生产工艺、设备造型及技术基础参数等技术分析；

e 劳动组织及人员结构。

5.4.2 经济可行性分析的主要内容包括：

a 对被投资、合作单位进行资信调查，包括注册资本、经营范围、经营状况、隶属关系或主管部门；b.投资项目的筹资方案；c.投资项目的收入、费用测算；d.投资项目获利能力的财务分析；e.投资项目内部收益率、盈亏平衡点、投资回收期的分析；f.投资项目的不确定性及敏感性分析。投资决策审批

6.1 公司可以授权有关部门及人员根据企业资金状况在一定金额范围内作出短期投资决定。金额在30万以下的短期投资由对外投资的分管副总自行决定，金额在30万以上(含30万)、50万以下的短期投资由总经理决定，金额在50万及以上的短期投资必须经过董事会审议决定。

短期投资具体经办人员必须根据公司董事会或其授权人在其授权范围内的指令操作。审批人超越授权范围审批的短期投资业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。

6.2 公司授权投资管理部门和人员办理长期投资业务。长期投资业务的执行，都必须按照公司董事会批准的预算和下达的指令进行。未经董事会授权，任何人不能擅自作出投资的决定。

6.3 可行性研究报告经董事会审批的长期股权投资项目，由公司总经理召开投资决策会，审议批准投资方案。

6.4 投资管理部门必须备齐以下资料，报投资决策会审议使用：

a 项目可行性研究报告；b 有关合同(协议)草案；c 有关合作单位的资信情况及拟投资企业的资产负债情况；d 资金来源计划；e 政府的有关许可文件等。

6.5 投资决策会审批投资的原则：

6.5.1 符合国家、地区产业政策以及公司的长期发展规划；

6.5.2 经济效益良好；

6.5.3 资金、技术、人才、原材料有保证；

6.5.4 法律手续完善；

6.5.5 上报资料齐全、真实、可靠；

6.5.6 与企业投资能力相适应。

6.6 投资决策会的内容是：查询项目基本情况，比较选择不同的投资方案；对项目的疑点、隐患提出质询；提出项目最终决策、建议等。

6.7 公司投资管理部门根据投资决策会的决议，准备对外投资方案报告，报董事会审批和经股东大会通过。投资实施与执行

7.1 短期证券投资的执行人根据市场行情及投资效益分析，提出买入、卖出证券的请求，经企业董事会或其授权人的指令委托证券公司买入、卖出证券的成交通知单等有关凭证，与交易税完税凭证等资料一起归档备查。

7.2 接触证券的人员必须经过适当授权。证券业务的执行人与保管记录人相分离。证券的存取必须及时、详细记录于登记薄并经所有在场经手人员签名。

7.3 经批准立项的股权投资项目，在实施投资计划时必须具备下列文件：a 董事会决议；b 经董事会批准的对外投资方案报告；c 经公证处公证、具有法律效力的投资协议或合同章程；d 拟投出资产清单；e 经董事会批准投资的其他有效文件。

7.4 以实物投资的，由被投资企业聘请具有资质的评估机构对拟投出资产进行评估作价。被投资企业将评估报告报公司投资管理部门后，投资管理部门会同相关物资归口部门审核投出资产作价，出具初步意见后报分管副总审批。

7.4.1 以固定资产作为投资方式的，由投资管理部门根据已批准的投资合同和已认可的评估报告，填报“固定资产投资转出表”，报送公司分管领导审批后，分送各固定资产使用部门、归口部门和财务部门办理相应的资产转移和帐务处理手续。

7.4.2 以材料物资作为投资方式的，由投资管理部门根据已批准的投资合同和已认可的评估报告，填报“材料物资投资转出表”，报公司分管领导审批后，一联报送销售部门，据以开具增值税专用发票；一联报送财务部门进行帐务处理；一联报送材料物资归口部门办理物资转移手续。

7.5 以货币资金投资的，由投资管理部门填写“请款单”，报送公司分管领导审批后，送财务部门办理付款和帐务处理手续。

7.6 以无形资产投资的，由被投资企业聘请具有资质的评估机构对拟投出无形资产进行评估作价。被投资企业将评估报告报公司投资管理部门后，投资管理部门会同相关部门审核投出资产作价，出具初步意见后报分管副总审批。

7.7 转让投资，须经与公司投资决策相同的审批程序。公司投资管理部门负责组织实施。财务部门根据公司董事会决议、被投资企业董事会决议和公司章程,以及受让方支付的款项进行帐务处理.股权投资的产权管理

8.1 公司投资管理部门负责对公司股权投资进行日常产权管理。其职责包括：

8.1.1 保管法人股股权证，归档保管子公司报送的各种资料；

8.1.2 建立对外投资信息档案，跟踪反映对外投资的保值增值情况；

8.1.3 组织或参与对子公司的清产核资、资产评估、产权界定等工作；

8.1.4 向公司董事会报告投资收益情况和控股企业的财务变动状况；

8.2 子公司有董事会的,公司应向子公司派出董事,通过董事会行使出资者权力。为确保出资利益,委派的董事必须在所在子公司进行各类决策前将其有关资料及时上报公司投资管理部门,由投资管理部门按照规定向公司经理办公会和董事会报告，并及时将审批意见反馈于委派的董事。委派的董事应根据公司的决议发表意见,不得个人自行表态。

8.3 公司应向全资、控股子公司委派财务总监。其人事关系、工资关系、福利待遇等均在公司，费用由子公司列支。被委派财务总监的职责包括：

8.3.1 组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；

8.3.2 把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对于公司各类预算执行情况进行监督控制；

8.3.3 审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理

8.3.4 定期向公司报告子公司的资产运行和财务情况。

8.4 公司应要求子公司每月向公司财务部门报送会计报表及其附表，以及公司根据需要设计的各类格式的内部报表。

8.5 公司应要求全资、控股子公司每年根据公司的发展规划编制财务预算，先报送公司财务部门审核通过后，再经全资、控股子公司董事会批准执行。

8.6 公司必须下发授权通知书，明确全资、控股子公司可自行决定金额在50万以下的投资项目，但必须将子公司董事会决议(或经理会议讨论签署的文件)、投资方案、投资合同(协议)报公司投资管理部门备案。

对于超过50万(含50万)的投资项目，全资、控股子公司必须在未签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，上报公司投资管理部门，报经公司董事会批准。

报批时必须提供下列资料：

a 项目投资申请报告或建议书；b 子公司对投资项目的投资决定或决议；c 项目可行性研究报告；d 有关合同(协议)草案；e 资金来源及子公司的资产负债情况；f 有关合作单位的资信情况；g 政府的有关许可文件；h 项目执行人的资格及能力等。

8.7 参股子公司金额在50万元及以上的投资项目，必须将董事会决议、投资方案、投资合同(协议)报公司投资管理部门备案。

8.8 全资、控股子公司金额在50万元及以上的贷款项目，必须报经公司董事会批准。参股子公司金额在50万元及以上的贷款项目，必须报公司投资管理部门备案。

8.9 未经公司分管领导批准，全资、控股子公司不得对外提供担保。经批准的担保事项相应建立备查账簿，逐笔登记贷款企业、贷款银行、担保金额、时间、经办人、批准人，并定期检查。

8.10 公司可参照全资、控股子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。

公司应建立一套完整的指标管理体系。定期对子公司进行考核监督。

集团投资管理办法篇5

本项目按照的咨询经验分为四个阶段设计

第一阶段：信息收集分析与企业文化方案设计

主要内容：

（1）内外部信息收集分析；

 内部业务、经营管理、人员状况等方面的信息收集；

 有关行业信息收集分析；

 同类企业相关信息收集。

（2）企业文化设计（不包括VI）：

 企业文化内外部分析；

 企业文化定位；

 集团愿景、使命以及核心价值观提炼

 企业文化理念系统设计（MI）

 企业文化行为层设计（BI）

主要成果：

（1）调查资料原件

（2）调查问卷（表）

（3）《＃＃投资集团企业文化理念体系设计报告》

（4）《＃＃投资集团员工手册》

工作安排与费用

3人*30天，阶段费用25万元

第二阶段：集团发展战略设计

主要内容：

（1）集团外部环境分析

（2）房地产行业分析

（3）新业务领域的探索

（4）集团资源、能力分析

（5）业务发展定位与业务发展规划

（6）发展战略目标体系

（7）业务风险的防范和规避

主要成果：

（1）行业调研资料

（2）《房地产行业分析报告》

（3）《＃＃投资集团发展战略设计报告》

其中包括业务规划

工作计划与费用：

3人*30天，费用为：25万元

第三阶段：组织结构设计与核心业务流程优化

主要内容：

（1）组织结构设计

 清晰法人治理结构（可能涉及股权多元化）

 根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数

 部门设计：确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业

务和工作中，进行管理业务的总体设计

 职能设计：设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体

表现为确定企业的组织系统图

 岗位和编制设计

 管理幅度和层次设计

 工作分析

 岗位说明书调研与编写

（2）核心业务流程优化

 消除流程中非增值活动

 流程任务整合 流程简化活动

 流程环节的重排

 增加流程控制环节

 流程任务自动化设计

主要成果：

（1）工作分析调查表

（2）《＃＃投资集团组织结构设计报告》

（3）《＃＃投资集团主要业务流程优化报告》

（4）《＃＃投资集团岗位说明书》

计划安排与费用：

3人*20天，费用23万元

第四阶段：管理制度体系设计

主要内容：

（1）＃＃永大投资集团行政管理制度

（2）＃＃永大投资集团项目管理制度

（3）＃＃永大投资集团人力资源管理制度（含业绩评价）

（4）＃＃永大投资集团财务管理制度

（5）＃＃永大投资集团合同管理制度

（6）＃＃永大投资集团营销管理制度

（7）＃＃永大投资集团生产管理制度

（8）＃＃永大投资集团质量管理制度

（9）＃＃永大投资集团安全管理制度

（10）＃＃永大投资集团设备管理制度

（11）＃＃永大投资集团物资采购、物资管理制度

（12）公司运营监督管理制度

（13）其他相关管理制度

主要成果

（1）《＃＃永大投资集团管理制度汇编》

计划安排与费用

3人*25天，费用为25万元

第五阶段：辅导实施：

主要工作内容：

北大纵横将在所有报告提交给＃＃永大投资集团后，提供免费辅导实施

 向各有关人员宣传贯彻人力资源管理设计方案，讲解与此相适应的一系列变化的必要性，对变化涉及到的相关人员进行一定的培训

 与＃＃永大投资集团共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施

 根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整计划安排

3人*5天

北大纵横管理咨询公司项目组成员

项目经理：张振兴

工作经历概况：

近四年管理咨询经验，对我国房地产、,传媒业、酒类等行业以及企业管理模式、资本运作等有较为深入的研究。

专长领域：

企业发展战略

企业集团创新管理模式

企业重组改制

企业组织结构、人力资源管理

集团投资管理办法篇6

中国阳光投资集团员工福利发放办法

第一条目的。为保障员工依法享有国家规定的各项福利，体现公司对员工的关怀，增强公司的凝聚力和竞争力，使公司的福利管理进一步规范化、制度化，特制定本办法。

第二条适用范围。本办法适用于已与公司本部签订劳动合同、且已转正的员工，未转正的员工除外；由公司本部发放工资的外派人员享受本办法规定的福利；由派往单位发放工资的外派人员不享受本办法规定的福利，但户籍关系在北京、派往外地工作的人员，其社会保险和住房公积金可由公司本部代缴，单位缴费部分由派往单位负担。

第三条社会保险和住房公积金。凡是本公司正式员工，均依法参加国家规定的四大保险，即养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险。享受住房公积金，公司负责支付员工实际工资标准的10%，个人交纳10%。

第四条免费工作午餐。公司在正常工作日为员工提供免费工作午餐，标准为8元。对于在非正常工作日工作的员工，公司可提供同等标准的工作餐。

第五条节假日补助。在法定节假日，员工可享受节假日补助，具体标准如下：春节为1000元/人，元旦、五一、十一、中秋节为500元/人。“六一”儿童节（有14周岁以下独生子女的员工注：含14周岁）、三八妇女节、华星日为200元/人。

第六条防暑降温费。标准为每年600元/人，凡每年6、7、8、9月连续在公司工作满4个月的员工可享受此标准，每满1个月可享受150元。

第七条物业补贴。每年补贴一次，标准如下：董事长、总裁：8000元；总监6000元；部门经理、董事会秘书：4000元；其余员工：3000元。

第八条生日礼品。每位员工生日，公司赠送价值200元的礼品。

第九条结婚礼金。凡公司员工在公司任职期间结婚者，公司提供2000元礼金。第十条丧葬补贴。员工在公司任职期间，有亲属（父母、子女、配偶、配偶父母）丧亡者，公司提供丧葬补助1000元。

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第十一条体检费。每年公司提供一次常规体检的机会。人均标准为120元/人，费用由公司承担。

第十二条团队活动费。在工作或非工作时间，公司将定期组织相关活动，费用由公司承担。

第十三条员工转正当月适逢福利发放，发放金额按以下原则计算：1、2、3、转正时间在1日至10日内，按标准的全额发放。转正时间在11日至20日内，按标准的三分之二发放。转正时间在21日至31日内，按标准的三分之一发放。

第十四条本办法自签发之日起生效，原有与本办法相抵触的规定均以本办法为准。

第十五条本办法修订权、废止权属总裁办公会，由人力资源部负责解释、实施。

集团投资管理办法篇7

据了解, 目前我国对于集团公司对内投资管理制度的研究并不多, 这就导致现行集团公司投资管理体制的基本功能不清晰, 不能完全适应环境的变化, 制度的运行保障作用有限。本文正是针对这一现象, 对集团公司如何建设完善内部投资管理制度, 并有效地贯彻实施提出合理化建议。

一、建设投资管理制度的意义和作用

为了规范投资行为, 保证公司投资活动能够按照良好的秩序运行, 完善而适宜的投资管理制度是必须的。它的存在不仅可以使集团公司投资行为更加规范有序, 还能够对投资活动中的薄弱环节起到制度化的管理作用, 进一步提高投资行为的科学性。恰当地运用制度控制, 有利于集团公司改善投资活动现状, 提高工作效率和投资管理水平。其主要作用表现在:

1.制约与规范作用。严格的投资管理制度可以对投资行为发挥制约作用, 严格的投资管理流程, 可以规范投资管理活动, 使集团对内投资活动的关键环节能够按照确定的运作流程进行, 很大程度上规避了因项目操作不规范而造成的风险。例如, 集团对内的投资决策主要看项目预期收益是否达到目标及项目的风险大小。因此投资决策制度可以采用量化预期收益的方法, 借助能反映投资效益的指标, 结合必要的定性分析来实现项目决策的制度化管理, 这样很大程度上规避了在项目决策过程中单纯“拍脑门”做决定的现象。

2.激励与提高作用。严密的监督与考核体系的建立, 能比较真实地反映投资活动的过程, 在公司内部建立与集团公司对内投资相关的多层级的评估、评测、奖励与约束机制, 能够激发投资管理人员的工作热情, 提高工作效率。另外, 完善的投资行为反馈制度可以从项目后评价的角度反映出本次投资活动中成功或失败的经验教训, 为下一次投资活动的提高奠定基础。

3.梳理与整合作用。作为集团母公司, 其在考虑对内投资项目的取舍时, 不仅要从集团母公司的财务状态出发, 还需要统筹考虑所有子公司的规模、所在地域、行业发展等等情况, 在全局范围内协调安排一切可利用的资源, 以整个集团公司收益最大化为目标。这种站在较高层次上的资源整合过程可以最大程度地发挥集团公司有限资源的价值, 实现1+1>2的整合效应。

二、集团公司建设内部投资管理制度存在的问题

我们知道, 由于集团公司特别是多元化集团公司具有规模庞大、从事产业众多、涉及区域广阔、集团内部各成员单位之间关系复杂、管理链条长等特点, 使得集团公司在投资管理中面临许多难点, 主要包括:

1.从投资管理研究体系来看, 人们对集团公司投资管理的研究并不完善, 使人们不能系统、全面地研究集团公司的投资管理活动, 从而使集团公司的投资目标不明确, 缺乏全面的环境影响因素分析和投资管理一般性原则的确定, 投资业绩评价作用不明显等等。

2.从投资管理制度建设来看, 部分集团公司不重视对内投资管理制度的建设, 用制度来约束规范投资管理活动的意识淡薄, 使得集团内部的项目投资存在较大的不确定性, 经常有计划与实际出入较大、投资活动偏离预定目标的现象发生。且因为制度不健全, 没有具体的领导班子和部门负责投资活动, 日常的投资管理活动分散在集团公司不同的部门内, 权责不清、管理效率较低, 投资风险得不到及时的评估与预警, 不能完全适应集团公司这种复杂系统的投资管理要求, 以及投资环境的变化。

3.从投资管理制度的实施来看, 由于国内众多公司对投资管理制度的不重视, 导致即使有了投资管理制度也得不到很好的贯彻落实, 不能真正利用规范的投资管理制度来约束投资行为。更有甚者, 因为建立制度而不遵守, 导致部分子公司对集团公司投资管理制度的权威性存在质疑, 从而为获取暴利铤而走险, 不顾集团公司的利益, 私自投入一些国家明令禁止的领域或者跳过集团公司的监督进行账外投资, 这都在不同程度上损害了集团公司的整体利益。

三、建立健全集团化公司内部投资管理制度的建议

制度化管理是公司一项艰巨且需要持续改进的工作, 而投资制度建设的基本流程可以划分为投资制度的编制、投资制度的执行、投资制度的修订完善三个环节。三个环节的系统性对是否能逐步形成适应公司自身发展需求的投资管理制度体系有着决定性的作用。因此, 下面就从这三个环节谈谈对投资制度建设的建议。

1.加强制度建设应当提高对投资管理制度认识, 深度挖掘制度管理的功能。长期以来, 我们对投资制度的功能和力量重视不够, 在推进投资制度建设的过程中, 对于日常项目管理中经常出现的问题要从规律上找原因, 反复出现的问题要从管理制度上找原因。坚持走科学化、规范化的道路, 这些都是建立在对投资制度及制度功能的深层次把握和运用上的。投资管理制度的建设我们首先需要提高自己对投资管理制度的认可度, 从意识、思维层面提高认识, 同时还要全面考量, 尝试深度挖掘投资管理制度在项目管理过程中的功效。

2.加强制度建设应当着眼于制度的健全, 努力实现从制度到条例的全面化。按系统论的观点, 机制就是系统内在规律的表现形式与作用过程。在若干制度构成的系统中, 制度的相互作用和实际运行就构成了制度机制。按照制度的刚性程度和作用范围, 我们可以将一个组织的制度简单分为5种: (1) 管理制度:是组织管理系统的基本框架, 保证管理秩序的根本性的管理制度。 (2) 管理规定:对某专项的涉及到全组织或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。 (3) 管理办法:对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。 (4) 实施细则:对于组织管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。 (5) 工作条例:组织内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定。这五项是一套制度中基本的元素, 为保障制度机制的顺利运行, 五个元素缺一不可。且五个元素的建立需要紧密结合起来, 互为指导与辅助, 把每一项制度的建设都要融入到其他四项投资制度中。

3.加强制度建设应当注重发挥制度的整体功效, 努力实现更高层面的系统整合。要充分发挥投资制度的功能, 还需要构建一套闭合、关联、科学的制度系统, 这个制度系统中各部分既各有分工、互不冲突又相互联系、协调配合, 共同发挥作用, 缺少任何一部分都会造成结构、功能和功效的缺失。在某种意义上, 投资制度建设所追求的已不是某一项制度的创新, 而是把注意力更多地放在加强制度之间的联系和对接上, 对制度的功能进行整合, 形成良性机制。作为一个整体, 全局的各项制度之间应当协调一致, 如果各部门的制度互相不能够协调一致, 遵守制度的人就会感到无所适从。建立完整统一的制度体系, 应当将各个部门制定的内容相似的制度进行统一归置, 使之能够全面覆盖而又不会产生重叠。

4.加强制度建设应当注重制度在实施过程的规范与监督, 加强过程管理。一套投资管理制度体系建立后, 能否获得良好的实施是最后且最关键的一项。投资管理活动作为一个公司扩大规模的基础, 其重要性不言而喻, 而投资管理制度体系的推广也必须建立在从上而下、从总到分的顺序递进, 使整个推广过程强力而规范。同时, 投资管理活动的内部监督管理措施能够对投资制度体系的推广起到警示与纠偏作用, 适当的监督与反馈可以辅助推进投资管理制度在子公司中的实施。

5.加强制度建设应当不断根据实际情况进行调整, 与时俱进。制度也不是一成不变的, 要根据集团公司的发展而不断修订, 适应新形势新任务的要求, 针对一些容易出现问题的环节和工作中存在的漏洞, 建立健全科学合理、具体实在、切实可行的投资制度。而那些已经不能适应目前管理需要的投资制度, 要及时地进行修订, 将不符合形势发展需要的投资规定予以废止, 重新制定、完善适合管理需要的、统一的投资制度体系。

四、结语

投资是公司发展的第一动力, 目前很多公司通过投资活动来实现资本保值增值, 从而得以改善经营结构, 促进资源优化配置、扩大经营规模, 保障公司稳定发展。但是由于公司内部某些违规投资的存在造成公司投资失败, 严重影响长期发展。因此本文从投资管理制度的建议谈起, 阐述了集团公司对内投资管理制度建议的意义与作用及主要建设方向, 对集团公司进行高效的对内投资活动具有一定的参考价值。

参考文献

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[5]梁美健.集团公司对内投资管理体制与决策方法研究[M].北京:中国经济出版社, 2004

金博投资控股集团篇8

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