131223文化产业投资集团有限公司简介

131223文化产业投资集团有限公司简介（共5篇）

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西安大唐西市文化产业投资集团有限公司

简介

西安大唐西市文化产业投资集团有限公司是以文化产业为龙头的大型现代化企业集团。公司下设大唐西市置业有限公司、大唐西市文化发展有限公司、大唐西市古玩城有限公司、大唐西市博物馆、大唐西市商业管理公司、大唐西市物业管理公司、大唐西市演艺公司、大唐西市酒店有限公司等多家全资子公司。公司经营范围为文化产业项目投资及相关配套服务；文博事业的投入和管理；文化艺术交流活动的组织；会展活动策划和承办；房地产开发；大型商业经营管理等。公司依托高素质的人才队伍、雄厚的实力、现代化的科学管理理念和团结、求实、奋斗、创新的精神发展壮大，现已成为陕西省具有示范性和引导性的民营文化产业集团。

公司开发建设的大唐西市项目是国内唯一在唐长安西市原址上再建的以盛唐文化、丝路文化为主题的国际商旅文化产业项目，是“国家文化产业示范基地”、“国家AAAA级旅游景区”、“国家级非物质文化遗产生产性保护示范基地”、“全国道德教育示范基地”和“中国文化遗产保护与传承典范单位”，是陕西省和西安市“十一五”、“十二五”重点建设项目、全国光彩事业重点项目，是西安市“唐皇城复兴计划”的重要组成部分。项目总投资80亿元，占地500亩，总建筑面积135万平方米，规划建有大唐西市博物馆、国际古玩城、丝绸之路风情街、非物质文化遗产城、会展中心、西市城〃购物中心、大唐西市酒 1

店、丝绸之路演艺中心、高尚人文住宅等业态，集旅游、购物、文博、休闲、娱乐、餐饮、商务、酒店、会展、演艺等功能于一体。其文物保护、文化展示、商旅开发为一体的综合运作模式，是我国非公有制经济发展文化产业的成功范例，也是西安的城市新名片和陕西旅游的新亮点。

大唐西市以“传承文明、续写历史、共建丝绸之路经济带”为使命，在全国率先建成了反映丝路文化和异域风情的商旅文化胜地——丝绸之路风情街和丝绸之路中央商务区，在全国产生了轰动效应；“十一”期间，游人如织，好评如潮。应各地政府邀请，大唐西市集团将借助独特的运营发展模式，在江西、山西等地打造文化产业亮点工程，为推动“丝绸之路经济带”建设和我国文化事业、文化产业的大发展、大繁荣做出新的贡献。

丝路起点，盛世商魂。大唐西市肩负着传承历史文化和发展区域经济的双重使命。它是落实科学发展观的生动实践，是城市文化复兴的亮点，是以历史文化和现代服务业为主题的城市综合体。公司将以“民族商业旗帜、世界旅游名牌”为目标，传承文化，续写历史，把大唐西市建设成为西安的“国际会客厅”，成为陕西最具国际色彩的民族商业航母，西部最具异域风情的旅游服务平台，中国最具东方神韵的文化产业基地。

2013年12月

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集团作为多元化发展的企业集团样本, 具有比较典型的代表意义。一是集团在没有形成核心主业的情况下, 从成立伊始, 就坚定地实施多元化发展战略。集团以项目投资为切入点, 通过设立子公司方式, 将不同类型业务在各子公司进行归类。各公司的经营绩效虽然有差异, 但从营业收入规模、利润贡献来看, 多元化产业分布的格局依然较为均衡。二是集团完全是从零起步, 全新设立的企业, 与原有体制内的类似企业没有任何资本或产权的关联, 所有核心业务都是通过新设子公司的方式开展运作。因此, 集团在财务管控设计和实施方面没有太多现成的经验可以提供帮助, 集团需要根据企业自身的业务特点和管理, 对财务管控体系进行重新设计, 对于集团管理者来说, 既要让下属企业保持充分的主观能动性, 具备足够的经营效率和开放灵活度, 又要防范子公司产生严重的内部人控制问题。完善子公司管控的过程同时也是一个对子公司中长期发展正确进行定位和调整的过程。

一、集团财务管理控制的主要做法

(一) 子公司治理结构的设计

集团所投资的产业, 多以发起设立子公司的形式成立, 其中集团全资设立的子公司以及集团控股设立的子公司均被纳入集团财务管控范畴。

在控股类公司的股权设计上, 为保证集团拥有足够控制力, 在子公司股东人数小于等于3人时, 集团持股比例通常会占到50%以上;在股东人数多于3人时, 集团除保证第一大股东地位外, 持股比例一般会高于第二大股东10%以上, 明显高于其他股东, 突出其支配性地位。某些特殊行业管理规定如果对子公司控股股东持股比例有相关要求, 则通过关联企业分散持股方式来解决。

在治理结构的设计上, 根据对控股子公司的持股比例、子公司所处行业、对其他股东方依赖程度等因素, 董事会人员数量及比例分配也不尽相同, 但基本原则是:第一, 董事会席位占比与持股比例基本保持一致。第二, 集团保留对子公司最重要的三个高管位置——董事长、总经理和财务负责人的人选推荐权, 如果有非控股股东会提出异议时, 则至少保留总经理和财务负责人的人选推荐权。

板块开发类项目和产业类项目在挑选战略投资者的策略上有明显不同。板块类业务主要指涉及成片土地开发的大型项目, 板块类项目的业务中通常会涉及旅游、地产及与其他业态类业务的混合开发与经营, 板块类业务具有投资量大, 建设周期长, 业务复杂等特点。板块类项目由于投资规模大, 投资回收周期长, 在开发建设过程中涉及的政府职能部门众多, 因此, 板块项目必须得到当地政府的全力支持, 在板块类公司的股权设计上, 通常都会安排当地政府出资入股。在地方经济比较发达的地区, 集团还会要求当地政府出面协调其他有实力的投资人参股;在产业类公司上的股权设计上, 集团主要从行业资源的占有, 对子公司未来发展的人才支持和管理输出方面选择战略投资者, 尽可能地选择在行业内有领先的市场份额、富有经验且与集团发展理念志同道合的管理团队。此时, 股东投入资本金的规模不是最重要的考虑因素。

(二) 管理输出, 制度控制

集团下属全资或控股的子公司凡涉及财务及会计的管理制度的基本沿用集团的制度模板, 包括制度的内容、制度所涉及的表单, 直至制度的文本格式, 所涉及的制度包括费用报销管理、资金管理、合同管理、采购管理、会计印章管理、会计档案管理等。如果对集团制度模版有改动的, 均须上报集团审核批准后方可施行。财务制度的统一化为集团对子格式实施财务管控和后期的财务检查和内部审计带来很多便利。例如, 对子公司财务费用报销管理流程进行审计时, 由于各子公司费用报销的基本规定和流程基本一致, 因此, 只需要了解子公司内部资金审批权限分布的详细情况, 然后直接运用穿行测试等手段检查审核其制度执行情况。

(三) 投资决策

与多数集团化企业不同, 由于集团本身运营时间有限, 还难于对业务权限进行明细划分, 主要采取根据投资金额确定决策权限。投资制度将投资区分为股权投资与项目投资两大类, 其中对项目投资的规定是凡超过1 000万元的项目投资, 必须先上报集团, 由集团总经理办公会研究决定是否立项, 集团同意立项后方可开展下一步工作。在完成投资前期工作, 达到决策条件后, 再次提交集团总经理办公会进行决策;股权类投资与上述大额项目类投资的决策程序相同。

对于低于1 000万元的投资项目, 由子公司自主立项。但投资决策前必须报备集团总经理办公会核准, 即在决策层面集团保留一票否决的权力。同时, 对投资决策前的前置程序做出了详尽规定。从上述规定来看, 1 000万元以上和1 000以下其实只有是否经过集团立项的区别, 实际决策权限仍在集团。等同于将子公司对外投资决策权完全收归集团。

(四) 会计核算管理

1、基础核算工作。集团财务部在财务软件中统一设计了标准的核算标准模版和报表编制格式供子公司使用, 包括一级至二级会计科目的设置、核算项目、报表格式、凭证格式和财务分析模板等, 子公司会计核算体使用需要增加非标准科目或报表科目的, 需经过集团财务部同意。在子公司开展业务后, 对子公司业务的会计处理集团财务部定期予以指导, 力求使相似业务的会计处理在集团内部保持一致。

2、会计政策。集团财务部制订了统一的会计政策和会计估计, 基本涵盖了集团内部主要的会计核算业务。如长期股权投资的后续计量采取成本法, 存货发出的计价采用加权平均法或个别计价法, 固定资产折旧采取平均年限法等。对主要的会计估计, 如坏账准备的计提比例、折旧年限等也做统一的具体规定。对于在实务中难于统一界定, 子公司把握不准的会计估计, 如长期待摊费用 (如子公司装修) 的摊销年限, 按合同确认的收入的比例等问题, 由子公司财务负责人向集团财务部请示, 经集团财务部研究后作出规定。

(五) 财务人员管理

1、财务负责人管理。集团财务将派驻子公司的财务负责人划分为财务总监和财务部长两种层次, 规模较小 (子公司财务部人员少于4人, 且子公司下属企业不超过2家) 、业务相对简单的子公司财务负责人为部长级;而规模较大、业务比较复杂的子公司的财务负责人则上升至财务总监级 (相当于子公司的副总级别) 。同时, 财务总监和财务部长的薪酬也分为多个层级, 根据入司年限、考核结果和所管理子公司的难度适时进行调整。财务负责人除参加子公司正常的绩效考核外, 集团财务部还对其财务管理和会计核算工作进行单独考核。

对财务负责人采取分级设置的优点是:第一, 将各子公司财务负责人工作从财务管理难度和工作强度两个维度定位进行本质区分, 财务总监位置不仅需要扎实的业务技术功底, 更需要较强的管理协调能力, 优秀的财务人员可以向这一更具挑战性的位置发展;而那些兢兢业业, 但因为性格等各种原因在管理协调上有所欠缺的财务人员则可以匹配管理要求相对较低的部长位置, 使不同类型的财务人员适配不同的管理岗位;第二, 财务负责人薪酬与其管理难度和工作强度紧密挂钩, 更具公平性;第三, 为财务负责人提供了更为丰富的职业发展通道。

2、其它财务人员的管理。集团本部的所有财务人员, 下属子公司的财务负责人均由集团财务部统一招聘, 下属子公司的财务人员由下属子公司人负责招聘, 集团财务部派员参与, 入职须报集团财务部批准。

集团财务部每月召开下属子公司财务负责人会议, 汇报子公司财务、税务工作及本公司业务进展情况, 集团财务部统一安排。

(六) 绩效考核

由于成立时间较短, 目前集团对下属子公司的绩效考核中, 定量考核部分主要是收入和净利润两个关键财务指标, 其中, 收入指标目前采取的大口径考核办法, 即“收入”这一考核指标中包括了利润表上营业收入、投资收益和营业外收入 (主要指补贴收入) 三部分金额的合计。集团在年初下达绩效任务, 明确考核的财务指标, 与子公司主要负责人签订目标责任书, 子公司按目标任务拟定实施计划, 集团分季度考核, 考核结果与子公司薪酬发放挂钩。

(七) 融资及担保

集团对融资担保采取集中管理方式, 全集团的对外融资统一由集团财务部管理, 子公司对外融资由财务部主导, 包括融资机构的选择, 融资方案的设计和融资成本的谈判等等, 子公司根据财务部指导提供相关融资资料。

在对外担保方面, 由于对外融资的需要, 集团与控股股东等几家资产规模大、银行评审等级高、担保风险程度低的关联企业建立了互保合作关系, 根据贷款规模和贷款银行的偏好, 为集团或集团下属企业贷款提供贷款担保。在接受担保的同时, 根据业务需要, 集团也会作为担保方, 相应地为对方提供对等的贷款担保。集团对外担保仅限于上述与集团有互保合作的大型国企, 每一笔对外担保业务均需由财务部对担保对象、担保额度、担保风险评估等进行调研, 形成方案后报总经理办公会审批。在子公司层面, 除集团财务部统一安排的集团内部互保外, 严禁子公司对外担保。

(八) 资金管理

1、严格账户管理。所有银行账户的开设、撤销均由集团财务部批准。从子公司成立时的基本账户, 到后期因业务需要开设的一般结算账户均由集团财务部安排。同时, 为维护与银行的战略合作关系, 集团财务部对子公司资金在账户的存放安排会做出基本部署, 子公司内部资金流转在超过一定额度后须报财务部批准。

2、闲置资金的集中管理。由于集团目前不具备成立财务公司的条件, 因此集团建立类似于虚拟“财务公司”资金集中管理体系。具体做法是:选择与一家银行合作, 该银行充当了虚拟“财务公司”的角色, 集团及各子公司在该银行均开设账户, 子公司账户日常的闲置资金均存入本公司在合作银行开设的账户后, 系统自动将资金划入集团在该合作银行开设账户, 由集团比照活期存款利率支付利息。

3、资金内部调剂的集中管理。除正常业务外, 集团与子公司之间, 各子公司内部的资金往来由集团财务部统一管理, 子公司向集团、子公司之间的资金拆借均须取得集团财务部审批同意后实施, 内部资金结算价格由集团财务部统一制定。

4、预算管理。集团内部建立较为完整的全面预算体系, 预算体系包括子公司的来年的收入预算、各项细化的成本费用预算、税金预算、投资预算、融资预算等, 其中收入、人力成本、广告营销成本等重点项目还需要按照业务进一步细化分类, 预算基本上涵盖到了子公司业务各个层面。其中, 费用预算是现阶段控制重点, 每季度集团财务部会分析检查预算费用的执行情况, 费用预算超支须报集团批准。同时, 子公司的整体人员编制也由集团控制, 以达到控制人员成本的目的。

二、目前集团财务管理控制中存在的主要问题

(一) 集权控制仍然失之于粗放, 与业务发展之间的矛盾比较突出

投资决策权限上虽然集团采取高度集权化的手段, 但是仅以金额区分而未对经营事项进行适当细化所带来的最大问题是对于“投资”内涵的理解可能会产生歧义。例如, 对公司的设备投入近百万元的升级改造, 有的子公司会认为属于经营性开支, 而从财务角度看, 却可以界定属于更新改造类项目投资, 需要按照程序报批;企业的广告营销宣传投入, 多数子公司会认为属于经营性开支, 但从财务角度也可界定为特定的项目投资。在实际运行中, 面临这种情况时, 子公司财务负责人主要根据自己的判断, 依据重要性原则进行管理控制。把握不准的, 则向集团财务部请示。因此, 投资制度表面上看似给予子公司一定权限, 但实质上子公司决策权限十分有限。高度集权化不可避免地带来决策效率低下的问题, 对于所处行业市场化程度较高的子公司来说, 影响尤甚。

(二) 绩效考核体系设计中缺乏对子公司中长期发展的考虑

1、以收入和利润为核心的绩效体系更多衡量的是企业短期绩效目标, 可能导致子公司忽视企业的长期发展问题。个别子公司为完成任务, 不惜采取牺牲长期利益的做法, 给后期的发展埋下隐患。

2、绩效考核体系中对子公司权益资金成本没有得到应有的体现。由于集团扩张速度较快, 在子公司成立时对资本金规模没有进行合理规划, 带来的一些问题:一是子公司在成立时都争相向集团伸手, 希望注册资本越大越好, 为后期业务开展减轻压力, 导致集团资金安排的困难;二是由于对资本金的效益没有考核, 庞大的资本金规模并没用产生应有的投资回报, 资本金规模接近的子公司考核指标却有天壤之别。

3、对收入指标的考核采取笼统的大口径原则, 客观上造成了子公司内部苦乐不均, 两极分化的现象。个别子公司在集团的帮助下得到政府的大额补助, 有的甚至超过营业收入比重, 完成任务的难度大幅度降低;有的子公司收入中来自内部关联交易的占比过大;有的子公司将精力放在主业之外, 挖空心思地寻找一些短平快的业务弥补业绩缺口。

(三) 资金集中管控模式仍处于探索之中, 存在诸多不足之处

就集团整体而言, 内部存量资金的优化安排与配置应是内源性融资最重要的应用领域, 资金集中管理也是体现集团财务管理水平的重要标志。集团目前资金集中管控的模式仍处于探索之中, 管理办法和手段都处于初级阶段, 需要进一步提升完善。

1、对于划拨至虚拟“财务公司”的额度、频度等, 集团财务部主要是在集团财务系统内部通过人工干预的方式不定期进行控制, 还没有形成制度化和标准化的操作流程, 各子公司上划的要求也都不尽相同, 除财务以外, 子公司主要领导和其他部门对内部资金系统的运作方式基本不了解, 资金管理的协同效应不明显。

2、目前资金集中管理仅仅解决资金上收 (相当于存款) 的问题, 但没有解决资金上收后的投放 (相当于贷款) 的问题, 由于上划的资金尚未形成成熟的投资体系, 集团本部上收的资金收益水平也并不高。对于被上划资金的子公司而言, 等于资金存放集团仅有活期存款这种单一产品, 而被上划的资金在调回子公司使用时比银行活期存款要麻烦得多, 因此难以调动子公司积极性。

3、集中与公司治理要求的矛盾没有得到妥善解决。虚拟财务公司的做法本质上等于将子公司一定份额的收入资金强行上划集团。对于有其他股东出资的非全资子公司而言, 这种模式可被视为大股东占用公司资金, 侵害了少数股东权益, 有违企业公平, 目前控股类型的公司在集团占到很大比例, 这种情况的影响会日益扩大;对于有特殊行业监管要求的子公司 (比如类金融行业的公司) , 股东占用资金属于严重违规, 这种做法也存在较大的监管风险。

4、预算执行偏差过大, 对业务指导性不足。各子公司管理层对预算的重视程度不足, 预算的刚性约束作用还没有得到充分发挥。大部分子公司业务模式没有成型, 经营性现金流不稳定, 收入类的预算编制缺乏可靠依据;板块类公司由于项目投资金额大, 所面临的不确定情况较多, 导致其投资、融资预算与实际执行情况出入很大, 预算总体上不能对集团整体经营安排所起到有效的指导帮助作用。

三、完善集团化财务管理控制的相关建议

(一) 形成并完善对子公司财务管理战略

管控的核心在于解决总部和子公司之间如何集权和分权的问题, 在高度集权和高度分权两个极端之间, 集团可以有多样的选择。对于多元化产业发展的集团而言, 对行业的熟悉程度是管控中遇到的最大问题。集团总是想让本部的相关职能部门变成全能型选手, 了解并熟悉所有的行业, 但是事实上这很难实现, 即便实现了, 也存在管控不经济的问题。而且, 与身处市场一线的子公司相比, 在占有行业信息的总量和获取速度方面, 集团总部处于相对劣势, 对管控非常不利。

集团本部在设计子公司管控体系时, 应从以下方面考虑管控幅度和管控深度问题。第一, 集团自身的管理能力。第二, 集团的整体战略。第三, 下属企业的股权结构和利益冲突问题。集团的多元化产业之间的差异很大, 应根据各成员企业的特点、规模正确定位在集团业务板块中的地位, 分别采取有所区别的管控模式。

1、对产业类或非核心业务类的子公司应考虑主要采取财务型管控模式。财务型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核, 总部不再对业务进行具体管理, 重点关注投资回报。这种管控模式下, 集团主要通过财务控制、法人治理和绩效管理进行控制。产业类公司的特点是公司所处行业的市场程度很高, 竞争激烈, 公司必须保持足够的经营效率和灵活度应对市场竞争;同时, 在集团本部层面目前也缺乏对产业类公司进行业务管理的能力。对子公司采取财务型管控模式后, 对其投资权限应相应放大并落实到位。

2、对于板块类公司应考虑主要采取战略型管控模式。在战略型管控模式下, 除财务型管控的手段外, 集团还将对子公司的战略规划, 人力资源, 以及部分重点业务进行控制。板块类公司是集团的业务核心, 投资额巨大, 项目涉及的由于有政府的参与, 板块类公司拥有相当的优势资源, 但同时也存在部分决策非市场化的问题。对于板块类公司的业务发展, 集团可利用自身的省属国企地位施加影响。而且, 板块类公司由于实施周期长, 从研发之日起集团就设立相关部门, 集团对板块类项目的熟悉度较高, 具备相匹配的业务管理能力。

(二) 建立起高效的集团内部资金运转机制

许多大型企业集团通过设立财务公司的体系有效解决集团内部存量资金冗余问题。财务公司是合法的内部银行, 可以吸收集团内部各子公司的存款, 财务公司可以按照集团整体资金安排设计各种内部贷款方案供子公司选择, 财务公司则通过差价或收取手续费获得收益。对于有闲置资金的子公司而言, 资金存放在财务公司产生的理财收益大于等于外部银行, 风险可控, 子公司也有积极性将闲置资金存放财务公司, 有资金需求的子公司从财务公司取得贷款更为简便, 且成本更低, 减少子公司对外融资的规模, 降低集团整体的财务成本。尽管目前集团整体的财务现状距离设立财务公司的条件还相差甚远, 但财务公司的运作模式就是集团解决内部资金集中管理问题的努力方向。

对于类金融的子公司或作为上市目标培养的子公司, 在资金集中管控中要首先考虑政策监管问题, 不能把集团资金集中利益最大化作为首要目标, 在不违反相关政策的前提下, 根据类金融公司的资金使用特点量身定制资金集中管理方案。

(三) 建立科学而有效的数据体系, 评价各业务板块的经济效用和社会效益

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公司的主要职能是多渠道筹集城建资金，管理城市基础设施国有资产，参与城市建设有关的经营，以努力扩大资金总量，优化投资结构，确保城建计划的实施。1997年，市政府明确公司为市政府投资主体代表，授权公司经营管理由市财政历年投入所形成的属市建委管辖的城市基础设施国有资产。2002年6月，为推进重庆投融资体制改革，加快重庆城市基础设施建设，市政府明确公司的战略定位为：重庆城市建设筹融资的总渠道、主城区路桥建设的总账户、城建资金筹措所需土地的总储备。

公司注册资本金为60亿元人民币。截止2014年3月，集团公司资产总额1277亿元，净资产562亿元，负债率56%。

公司主要运行机制是按照市政府赋予的“三总”职能定位要求，通过土地一级开发、资产经营、合资合作、银行融资、发行债券等多种融资手段筹集资金，投入重庆城市基础设施项目建设。近几年通过不断增强管理和市场化运作能力，积极探索符合公司自身特色的投融资体制和运作模式，加强同各金融机构及投资者间的合作，改进投融资机制，巩固完善信用结构，按现代企业制度的要求，实行科学决策、规范管理和高效运营，成绩显著。

公司成功利用企业债券打开资本市场的融资之门，目前已成功发行并上市了5期企业债，分别是02渝城投债、06渝城投债、08渝城投债、11渝城投债、13渝城投债，总共募集了112亿债券资金用于城市基础设施及公租房项目建设。其中，2002年发行的02渝城投债是中国西部地区第一期企业债券，2008年发行的08渝城投债是中国西部地区第一期纯信用无担保企业债券。公司发行的5期企业债利率均远低于同期银行贷款利率，大大降低了公司的融资成本，优化了公司债务结构。经上海新世纪资信评估投资服务有限公司评定，公司目前的主体评级和债项评级均为AAA。公司已发行的02渝城投债和08渝城投债已到期，按时完成了本息兑付工作。

2002年以来，公司投资重庆市重点市政公用项目70多个。先后建成重庆李家沱长江大桥、重庆鹅公岩长江大桥、长江滨江路、嘉陵江滨江路、朝天门广场、解放碑广场、人民广场、上清寺立交、石桥铺立交、四公里立交、国际会展中心、城市规划展览馆、石板坡长江大桥复线桥、嘉华嘉陵江大桥、菜园坝长江大桥、鱼洞长江大桥、朝天门长江大桥、东水门长江大桥、高九路、牛滴路、江北机场快速路、鱼洞长江大桥二期工程、黔江舟白机场等一大批市政、公用设施，为提高城市功能、改善投资环境、增强城市的吸引力和辐射力做出了积极的贡献。公司目前正在建设的重大项目有双碑嘉陵江大桥、千厮门嘉陵江大桥、机场专用快速路、机场南联络道、红岩村嘉陵江大桥、内环石马河立交至北环段拓宽改造、渝澳大桥—两路口分流通道等工程等。

2002年以来，集团分四轮完成了主城区路桥收费体制改革，共计回购、租赁道路桥梁1159公里，极大地改善了主城的交通能力。集团加大投入，强化管理，累计支出约286亿元用于道路、桥梁的租赁使用和管理维护等，确保了城市交通的平安畅通。

公司讲政治、重民生，承担着重庆市成品油应急储备任务，储备计划10万吨；为加快重庆江北国际机场建设大型复合型枢纽，有效推进重庆市内陆开放高地建设，公司负责白市驿机场搬迁项目土地储备；作为主城区公租房投资主体，公司累计开工建设公租房项目11个，总用地约6702亩，建设总规模约1380万平方米，住宅约20万户，计划总投资400多亿元，占重庆市公租房建设总规模的三分之一。

公司秉承以“诚信城投”为核心的企业文化和打造“百年老店”的经验理念，以信用为本，塑造起良好的企业形象。公司连续多年被评为“重庆市纳税五十强企业”；公司多个项目被中国市政工程协会、中国土木工程学会评为全国市政工程金杯奖、全国市政工程示范工程、中国土木工程詹天佑奖。

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广东奥威斯实业投资集团股份有限公司经济实力雄厚，集团旗下拥有及管理的物业数量与类别众多，包括石油、地产、金融投资、旅行社、酒店等。目前，集团属下酒店项目不断迅速发展，在广东省内的五星级酒店已有两家，分别是东莞市太子酒店、肇庆市奥威斯酒店。另有五家五星级酒店（分别在广东省、海南省和江苏省）正在火热筹建之中，未来将以每两年发展一家新酒店的速度，在更多的旅游发展成熟城市和地区，按照国际七星级标准兴建更多功能和设备完善、服务一流的高星级酒店，着力打造雄厚的中国“奥威斯酒店家族”，发展空间十分广阔，欢迎有志于酒店业的您，加入我们酒店的大家庭。

东莞市太子酒店

东莞市太子酒店（http://）成立于1995年12月15日，是经国家旅游局评定的五星级酒店，是香港电视连续剧《酒店风云》实景拍摄地，酒店位于东莞市工商重镇—黄江镇。酒店总投资达数亿元，总用地面积约74107平方米，总建筑面积约75288平方米；酒店拥有各种豪华智能化客房506间以及引领业界的古罗马圆型演艺剧场（演艺馆）、100多间豪华KTV房和顶级俱乐部、中餐厅、日式餐厅、西餐厅、宴会厅、国际会议中心、多功能厅、桑拿中心、美容美发中心、沐足保健中心、大型室外恒温游泳池、网球场、精品店等商务及休闲设施一应俱全。同时酒店的设施及服务品牌享誉海内外。

肇庆市奥威斯酒店

肇庆市奥威斯酒店（http://）成立于2007

年，坐落于风景秀丽的肇庆市七星岩湖畔，这里湖光山色，环境优美，与有“人间仙境”之称的七星岩和有“天然氧吧”之称的鼎湖山构成了岭南雄奇瑰丽的山水长卷。

奥威斯酒店的设计体现了石油大亨的伟志和风范, 是集会议、休闲、度假为一体的超五星级酒店，占地约12万平方米，主题结构由花岗岩构成，意大利歌剧院式大堂，气势雄伟，金碧辉煌。酒店由客房主楼和国际会议中心组成：拥有总统房、商务套房等多间各式豪华客房750多间。所有房间均采用先进集控系统并配备高智能化的办公设施、宽频上网、VGA电视接口、EVD、超大浴缸、水力按摩花洒；每个洗手间、浴室都配有液晶电视。会议中心拥有一间可容纳3000多人的圆形会议厅及可容纳2000多人的国宴厅，另还有60多个国际标准会议室和荟萃美食精华的中、西、日、意大利餐厅，是集会议、休闲、度假为一体的国际认证七星会议度假酒店。

江苏盐城奥威斯乐园

总投资129亿，占地6500亩，包括超豪华生态酒店、梦幻水城、水上演艺中心、论坛会展中心、动漫馆、养生馆、中药馆、SPA疗养区、新概念体育运动中心、主题影视馆、儿童乐园、民俗风情购物街、游艇、生态酒店公寓、探险乐园、氢气球观光、直升机停机坪等功能建筑及各种游乐设施。乐园还独具匠心地在岛上规划富有亚热带风情的林荫景观大道、人工湖、人工沙滩和富有动感的绿色山体、健身休憩绿道等，倾力打造“世界三最”：一是打造世界上最高的蹦极，二

是打造世界上最长轨道的河滨探险乐园，三是打造世界上最大的滨湖人造冲浪沙滩，使之成为具有世界级水准的旅游休闲度假胜地。

二、香江集团简介

香江集团（http:///homepage/）创建于1990年，产业涉及家居流通、房地产开发、物业管理、铝业、金融投资和旅游酒店六大产业

在旅游酒店方面，拥有大瀑布旅游开发公司和锦绣香江温泉度假酒店。锦绣香江温泉度假酒店按七星级酒店标准，巧妙地融合了欧式独特而简约的建筑风格而倾力打造的奢华温泉度假酒店。酒店引入皇室管家服务模式，并委托广州白天鹅酒店管理公司经营管理。锦绣香江酒店秉承其一流的服务、一流的设施，首创“低碳奢华，健康养生”的全新生活理念，全力打造出“一站式”个性化服务，为客户提供一种至高无上的人生享受。

在房地产领域，投资控股的南方香江集团，先后开发了获得“中国名盘”称号的锦绣香江花园、翡翠绿洲、天津锦绣香江等大型明星社区。另一方面，目前已经在国内10多个省市建立了20多个商贸建设项目，已开发的商贸物流网络面积达700万平方米，拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物流中心平台。

在家居流通领域，投资控股的金海马集团，在全国拥有200多家大型家居连锁店，成为中国最大的家居连锁企业，同时也是首家采用德国SAP先进ERP管理系统的家居连锁企业。

在铝业领域，采用国际上先进的技术、工艺和管理的香江万基铝业为中国光彩事业促进会、洛阳市人民政府招商引资的重点项目，年产200万吨氧化铝粉，是经国家发改委正式核准的、唯一一家由民营企业主导的大型氧化铝项目。

131223文化产业投资集团有限公司简介 篇5

一、深入贯彻落实“四个一”组合式扶贫工作要求,切实加强定点扶贫的领导与组织工作

该公司高度重视定点扶贫工作,以高度的政治责任感、使命感和紧迫感,切实加强定点扶贫的领导与组织工作,认真履行好扶贫开发工作职责,扎实推进产业帮扶项目。

自省委、省政府部署省领导基层联系点帮扶工作动员大会后,省投资集团公司随即成立了扶贫开发工作领导小组,派出专人驻扎,建立了高位推动、多部门联动的工作机制,确保组织措施到位。2013年,集团公司总经理、党委书记姚迪明,党委副书记罗积志先后六次率队深入沙洲坝镇洁源村,调研农业产业生态观光园和集中供水工程项目建设推进情况,协调解决重大关键性问题,极大地推动了帮扶项目建设进程。

在集团公司领导小组的带领下,扶贫工作办公室切实履行部门职责,抽调集团有关部室精干力量,通过组织多次专题会、实地调研等方式,积极与镇、村工作人员进行对接联系,全面做好扶贫开发的组织实施工作,确保集团每一项扶贫工作部署落到实处,切实帮助瑞金人民办实事、办好事。

二、立足解决农村饮用水源问题,全面完成农村集中供水工程建设

为从源头上解决当地村民饮水难和因水致病问题,集团公司因地制宜,邀请相关人员进行科学论证,组织集中供水工程,并派出技术骨干在现场督导水厂建设施工。建设施工单位克服了施工条件艰苦、地理环境复杂、雨水天气多等不利因素,通过精心组织、周密安排,确保了工程建设顺利开展。截止目前,水厂建设工作已全面完成,确保实现通水运行。

集团领导高度重视水厂的安全、稳定供水,每次现场调研,都会亲自查看水库蓄水和周围环境保护情况。姚迪明多次强调,要努力“把好事办好”,并要求当地政府协调好水库周围环境治理、水土保持,协调好农业灌溉用水、渔业养殖,切实保障民生工程饮用水源安全稳定供应,确保实现造福一方百姓的目标。

三、着眼于促进当地农业产业发展,大力推进农业产业生态观光园建设

按照鹿心社省长“充分利用特色资源,谋求产业发展”的指示精神,集团出资500万元援建洁源农业产业生态观光园,推动当地农业产业转型发展,着力增强村集体自我造血功能。

集团公司高度重视农业产业园项目建设,把产业扶贫作为深入落实省委、省政府“四个一”组合式扶贫战略的一项重要举措。产业园主要由蔬菜大棚区、葡萄园、露天种植区以及荷塘月色、农耕文化体验区等组成。现园区共搭建109个、合计约60亩蔬菜大棚,配套喷滴灌设施已全部安装到位;园区主机耕道、观光道建设已基本完成,入口停车场已完成水泥硬化;园区灌溉机井、排洪渠、观光垂钓、绿化景观石,农耕文化体验区、“浑水摸鱼”区等基础设施基本建成。园区休闲农业整体形象已初具规模,与洁源村客家文化有机结合,一个焕然一新的新洁源将很快展现在红色故都瑞金。

果蔬种植方面,前期已完成两轮试种,品类有圣女果、葡萄、黄瓜、梨瓜、茄子、辣椒、苦瓜、四季豆等,有机果蔬产品深受市场认可,取得了很好的经济效益,村民耕种的积极性很高,并自发成立了农业合作社。目前,大部分棚区已完成了第三轮作物种植,主要有大蒜、菠菜、生菜、油麦菜、上海青、水果玉米等绿色果蔬,并试种了小部分火龙果。

四、“输理念、建机制、抓管理、强技术”,协助培育当地农业产业可持续发展能力

作为“四个一”组合式扶贫中的企业单位,集团公司不仅注重资金的直接扶持,更着重于帮助合作社完善运营管理机制,不断提升农民专业技术水平,培育农业产业可持续发展能力。

集团公司积极协调建立产业园区及农民合作社运营管理机制,并制定了《洁源村观光农业设施理事会章程》,对全村农户进行了权益注册登记,确保产业观光园收益惠及全体村民。同时,积极支持政府规范合作社运作模式,改变过去“吃大锅饭”、“一把抓”的方式,将已建成的大棚分为A、B、C三类棚,分区返包给农户,由农户自主经营、自负盈亏,合作社把工作重心转移到组织技术培训指导、公共设施建设维护、整体品牌形象的策划宣传上,极大地调动了广大社员的积极性。

为因地制宜发展特色农业产业,集团多次邀请农大专家对农业产业园建设规划实施、果蔬品种选择进行实地指导。按照姚迪明指示,扶贫办制定了农民专业合作社生产技术培训计划,包含理论培训、现场指导、外出参观学习、聘请专业技术顾问等多种形式,培训内容涉及大棚管理、果蔬种植技术和高端品种引入等各方面。全年共组织完成两期专业技术培训、两次现场技术指导;积极促成专业技术人员入股合作社,进一步增强了合作社技术力量;资助合作社外出参观学习考察四次,实验性引入特色新品种火龙果两万株,计划2014年全部完成移栽,种植面积将达40余亩。

五、积极开展捐助慰问献爱心活动,进一步密切党群干群关系

2013年1月11日,集团公司总经理、党委书记姚迪明、党委副书记罗积志、工会主席邓勇超、总经理助理李天晓、胡若兰等公司领导一行冒雨来到瑞金市沙洲坝镇洁源村,走访慰问贫困村民。姚迪明一行走访慰问了部分重点低保户、贫困户,与他们一一进行了亲切交谈,鼓励他们勇敢地面对困难,在党和政府的帮助和关怀下,通过自身努力克服困难。2013年6月14日,集团公司控股企业--江西高投公司响应集团号召,在洁源村盐田希望小学举行了“牵手希望,心向党,庆祝‘七一’话梦想”爱心捐赠仪式,为全校200名学生捐赠了各类文具用品、体育器材及200余册书籍。

2013年底和2014年初,姚迪明总经理等集团领导还将继续深入扶贫一线,走访慰问洁源村困难群众,深入推进当地扶贫工作,鼓舞群众更好地开展生产、改善生活。

六、积极研究引入新能源项目,进一步加大对瑞金市的扶贫力度

为支持瑞金市经济社会持续健康发展,集团公司决定充分利用自身产业、技术和人力优势,加快推进瑞金引入利用天然气进程。今年9月份以来,集团扶贫办、天然气能源投资公司与瑞金市发改委、经济开发区等就天然气项目进行了多次洽谈,展开了前期调研工作,并将天然气利用项目列为集团2014年重点帮扶项目。天然气作为清洁高效能源,其引入对于保护环境、改善民生,促进发展转型升级具有重大意义。集团公司准备在前期资本投入、项目用地、税收优惠等各方面予以大力支持,以利于天然气利用工程的加速推进,更好地服务于当地经济社会发展。