不同类型员工的文体活动组织(通用12篇)
不同类型员工的文体活动组织 篇1
不同类型员工的文化活动组织
在一些多元化经营的集团公司,各子公司间业务类型、人员构成可能差异较大。作为企业文化工作者,要能够发现并研究这些企业间人员结构上的差异,根据不同的需求特点,有针对性地开展员工活动。
一、员工结构分类及需求特点
根据企业员工从事工作的不同,我们把员工分为“知识型员工”和“非知识型员工”。“知识型员工”即如彼得·德鲁克所指,是“那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人”,现在大多非劳动密集型企业的员工,大约都可称为“知识型员工”。“非知识型员工”则指工作在劳动密集型企业的基础岗位员工,他们更多的是通过体力劳动的形式参与企业生产。
从群体特征上看,“知识型员工”自身素质较高,有很强的自主性和自我实现意愿,工作中创新的意识和能力都比较强。他们喜欢参与性、互动性、趣味性较强、形式新颖的文体活动,他们不但注重物质回报,也注重活动中的感悟、体验和收获。“非知识型员工”文化程度相对较低,工作纪律性较好,他们更喜欢统一组织、大型群体性传统文体活动项目,他们更在意文体活动的氛围和活动中的物质回报。
二、不同类型员工群体的活动组织
既然不同类型的员工群体对员工活动组织的需求并不一致,我们在组织员工活动时,就应该首先对员工的类型、结构进行分析,然后有针对性的开展活动。根据员工群体结构不同,从活动的类型、活动组织的方式、活动的奖励机制、活动的组织时间等四个方面,注意有所区别。
在员工活动的类型上,“非知识型员工”更倾向于现场组织、被动参与的活动形式,如联欢晚会、歌会、体育比赛、趣味运动、专业技术比武、聚餐、出游等。而“知识型员工”能接受的活动类型则更加宽泛,除上述活动外,知识竞赛、征文征图、文化艺术展览、公益活动、网络互动游戏等非体力型互动参与的活动也都能被“知识型员工”所喜爱。
“非知识型员工”员工群体组织活动,我们一般采取现场组织的形式。而对“知识型员工”,除现场组织的形式外,通过网络、报刊、移动终端等非现场组织的活动,也很受欢迎。
从活动奖励机制上看,对“非知识型员工”的奖励采用物质和奖金直接奖励效果较好。而对“知识型员工”型员工,除物品和现金直接奖励外,授予荣誉、发给奖牌奖杯证书、在企业报刊网站进行风采展示等精神鼓励,同样有很好的激励效果。
在活动的组织时间上,“非知识型员工”在工作时间组织员工活动,参与的积极性和参与度都比较高。而针对“知识型员工”组织活动时,因活动的类型、形式有所不同,无论是工作时间还是非工作时间,员工的参与热情、参与度都比较高。
不同类型员工的文体活动组织 篇2
2008年是中国改革开放3 0周年,中国管理思想成长的第1 7个年头。随着市场的逐步开放,自由竞争市场的出现致使中国企业对世界先进管理思想与方法的需求急剧膨胀,在这样的过程中,中国企业的科学化管理体制逐渐完善。由于竞争的激烈化,以及市场不确定性的加剧,在决定企业能否获得竞争优势的过程中,员工的能动性这个因素的作用逐渐凸现出来。如何提高员工积极性、自主性,使他们在工作中自愿的付出超过其工作职责以外的努力来帮助企业赢得竞争的讨论,逐渐从现有西方管理思想中脱颖起来。
Organ于1988年提出了雇员即使在没有被认可和奖励的情况下也会表现出组织公民行为的理论。在西方的研究中,通过实证的检验,组织公民行为被认为与组织绩效的确存在正相关,这些正相关包括了组织绩效和收益之间的联系,以及对下属表现评估与管理质量等级之间的联系。并且正相关性的论证还为组织公民行为在组织有效性上所起的作用提供了解释。比如,当组织成员表现出组织公民行为时,能够使得稀缺资源被以其他更多产的方式加以利用,同时还能润滑人与人之间的行为以及工作组和个体之间的协作。此外,经常实行组织公民行为的工作场所更容易留住和吸引员工。
组织公民行为能够影响组织效能和人力资源产出的潜在可能性使我们对这种现象有必要进一步的深入分析。什么样的工作场所能够激发员工的组织公民行为?组织公民行为在不同的组织中有着怎样的区别?在过去的研究中,虽然个体特征、工作任务特征、组织特征以及领导行为(朱瑜,凌文辁.2003)已经表现出了预计的影响能力,但是其中从组织层面对工作场所中组织公民行为的选择性影响描述并不多见。由于所有员工都具有与同事以及上级的日常交互活动,这样结成的网状结构便为揭示影响组织公民行为表现的因素提供了充足的组织环境,这也促使组织层面的特征变量与组织公民行为关系变得相对复杂。
组织文化是定义、区分、了解和描述一个组织至关重要的因素,因此它与组织公民行为之间定然存在相互联系。鉴于它在组织行为研究中的集中性以及它对组织公民行为的预期影响,本研究把组织文化作为可能影响组织公民行为倾向性的前置因素来进行分析研究。
二、文献回顾
1. 组织公民行为
“组织公民行为”(Organizational Citizenship Behavior,简称OCB)的概念由美国印第安纳大学教授Dennis.W.Organ于1988年提出,它是指由员工自发进行的,在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认,但就整体而言有益于组织运作的功能和效率的行为总和。组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为,由一系列非正式的合作行为构成。近十几年来,O C B被一些学者视为是组织行为理论研究领域的一大创新,在西方得到了深入的研究,而在中国管理理念中,O C B得到重视的时间还不久。
在西方,OCB维度有Smith(1998)的利他,一般性服从;Organ(1988)的利他主义、运动员精神、公民美德、文明意识和责任意识;Van Dyne(1994)的组织服从、组织忠诚和组织参与;Moorman&Blakely(1995)的人际帮助、个人主动性、个人勤奋性和忠诚拥护;Podsakoff(2000)总结的助人行为、运动员精神、组织忠诚、组织遵从、个人主动性、公民道德和自我发展等。而在1997年,台湾华人学者樊景立在研究中发现中国文化背景下组织公民行为特有的表现形式,总结出利他主义、运动员精神、公民美德、忠诚和功能参与五个中西方共同的O C B维度,以及自我学习、参与社会公益活动、保护和节约公司资源、保持工作场所清洁、人际和谐和服从社会规范6个中国文化背景下特有的O C B维度。
鉴于可操作性,本文倾向于采用台湾学者樊景立(1997)的11维度华人O C B项目来进行分析研究。
2. 组织文化
组织文化是指特定组织在处理适当外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时,所发明、发现或发展起来的、被员工广泛接受的基本假说的规范。这些规范运行良好,相当有效,因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式(Schein,1984)。
由于不同的组织所处行业、发展历史、竞争地位、员工素质、组织结构以及领导者风格的不同,会表现出不同的组织文化。因此通过调查演绎与实证观察等研究方法对组织文化进行辨识,Ouchi(1980)、Wilkins&Spreitzer(1991)提出组织文化存在市场型、官僚型和部落型三种形式;Quinn&Rohrbaugh(1981、1983)则从控制方式和战略聚焦两个维度,将组织文化划分为团队型文化、发展型文化、官僚型文化和理性型文化四种形式。国内学者在西方研究的基础上也对组织文化也进行了切分,宋合义、朱丹(2 0 0 3)通过问卷归纳除了革新导向、支持导向、规则导向和目标导向型四种组织文化,何立、凌文辁(2008)在Wallach(1983)的组织文化量表基础上进行修订测量,区分出了创新型、支持型和官僚型三种文化构面。
本研究通过对现有相关组织文化维度切分方式进行归纳分析,总结出四条大致的文化方向,如图1显示:强调柔性和变化,聚焦组织内部,强化员工沟通和相互支持的文化方向,支持导向;强调组织柔性,以外部为导向,鼓励强调创新和成长,重视人际关系、信息沟通与知识共享,创新导向;支持外部导向和严格控制,强调效率和成果的文化方向,目标导向;强调内部的规章制度,重视组织的结构、层次和职权,重视组织的稳定性与持久性,强调工作效率的文化方向,规则导向。
三、组织文化对OCB选择性的辨析
选定组织文化这一特性作为研究的焦点是因为它通过综合和社会化整个组织系统来影响员工行为。关于组织文化的作用存在着多种讨论,一种观点认为组织文化是一种能够帮助员工应对他们周边的挑战,并且帮助他们认清自己的行为的一种员工共享的思维和理解;另一种观点认为组织文化通常以非常相似和可认知的方式影响员工行为。这些观点表明它与组织水平和个体水平产出之间存在着联系。这一点支持了企业共享价值是否能对某种类型的O C B有选择性的推论,我们可以得出“组织文化对O C B的表现会产生影响”。
1. 采取主动,是指当有需要时主动加班,愿意承担额外的责任与义务,能与同事交流创造性的想法,相互合作。这与以支持为导向的组织文化中倡导员工自觉自愿的担负义务,完成工作文化要素是相一致的,此时执行该O C B行为的员工必将获得支持与鼓励,从而使该行为得到加强,所以其出现和重复的几率也会变高。相对的,在规则导向的组织中,为了保证组织的高效性,员工被严格的规则与清晰森严的架构安置在固定的工作岗位,这样的情境下,采取主动的员工行为并不会受到鼓励,该O C B行为便会被抑制,从而降低其出现的可能性。
2. 帮助同事,是指帮助同事解决与工作相关的问题或个人问题,如帮助他人完成紧急或高负荷的工作、经济上对财务困难的同事施以帮助等。这与支持导向的组织中所注重的凝聚力、家庭式的工作氛围等文化要素是相辅相成的,这样的情境下这样的行为自然会受到鼓励,从而出现的机率会较高。而在规则导向的组织中,出于稳定性与可预见性,组织并不过多的鼓励岗位的交叉互助,员工之间的交流合作机会也相对较少,因此该O C B行为出现的机率也会相对低些。
3. 建议,是指为了公司的利益提出建议或者批评,如为了改进流程而提出建议等。对之有促进作用的文化要素有组织鼓励员工个人创造性的发挥、员工具有足够的自由,组织具有较强的凝聚力等。
4. 主动参加由组织员工群体组织的活动与人际和谐。在具有较强的家庭氛围的组织中,员工们在情感上会更加的愿意聚集在一起,同样也更加愿意保持彼此之间温情的一面,因此在支持导向有优势的组织中,该O C B出现的机率会比较高。
5. 向外界提升公司形象的O C B行为和保持工作场所清洁在习惯于关注外部环境的组织中会比较常见,对其有促进作用的文化要素一般有以占领市场为组织目标、以市场渗透力为衡量组织绩效的标准等为主。
6. 自我学习,是指员工利用业余时间或自费获取与工作相关的知识来提高技能。通常在关注外部且灵活性强的创新型组织文化中比较容易看到,能与之相匹配的文化要素包括组织以立足于行业的前端为工作重点、鼓励员工发展个人能力、以目标为导向对员工进行要求等。
7. 参与社会公益活动与服从社会规范,这样的O C B通常会较多的出现在关注自身外部效应的组织或发展至成熟阶段,具有对外部环境进行改良能力的组织中。
8. 保护和节约公司资源是华人世界特有的OCB之一,据Farh的总结,这是由于内地企业资源不足的缘故,通常在对资源利用比较充分的组织中会较多的出现这样的O C B,员工在意动态的、创业的和充满冒险的工作场所努力寻求着他们的需要,同时承担着风险,因此在创新型的组织中出现的机率会较高。
四、结论
经分析从表可知,在以支持型文化为主导的组织中,由于注重员工需求与交流,强调团队合作与参与,重视对员工的士气与信任的培养,从而使得采取主动、关心同事、节约公司资源、保持工作场所清洁以及人际和谐这五项O C B会具有出较高的出现几率,而因为这样的文化容易对员工产生包容氛围,这也使服从社会规范的O C B变得不易出现。
在具有注重工作活力、提倡员工具有韧性和高度适应性、鼓励敢于承担风险的创造性行为等文化元素的创新导向的组织中,与之相吻合的是建议与自我学习的组织公民行为出现的机率会比较高。
鉴于目标导向文化对追求完成组织目标的重视,对外部竞争与市场地位的关注,这样的组织会强调以任务与实干为导向,会注重顾客需求,积极保持与供应商和业务相关者的合作关系,对自身的竞争力有着格外的关注。因此,这样的组织中参加集体活动、提升公司形象、自我学习、参加社会公益活动、服从社会规范这五项组织公民行为出现的机率会比较高。
规则主导的组织文化会促使组织对自身的管理体制的完善、操作流程的严格控制、生产运作是否高效以及检测评估系统的监控等要素格外的关注。在这样的低弹性高监控性的组织情境中,采取主动、帮助同事、保护和节约公司资源、保持工作场所清洁和人际和谐这样五项组织公民行为会受到压抑,而参加集体活动、参加社会公益活动和服从社会规范这几项组织公民行为会获得鼓励而呈现较高的出现几率。
本文通过对四个基本方向的组织文化的梳理,对各导向文化中的文化要素进行总结,经过与已得到普遍认可的1 1条组织公民行为的逻辑匹配,将组织文化对组织公民行为的选择性的大致可能呈现如图2。在实际中,一个组织的文化其实往往是具有其自身独特性的混杂型文化,而当在企业打算对自身的文化进行清晰化的识别时,或准备对自身的战略目标与组织发展方向进行修订的过程中,通过先验的基于组织文化对组织公民行为的识别,可以对部分组织公民行为加以有意识的重点引导从而对组织自身文化的认识或转变起到促进作用。
五、不足与展望
毋庸讳言,本文所得的结论只是探索性的。本文的各种关系之间的研究并未经过实证的数据检验,这也是本文的不足之一。
另外员工除了拥有组织中培育起来的价值导向外,还拥有他们在社会大环境中塑造出的特质价值观,员工之间价值观表象行为的相互作用也会交织出较大的影响范畴。因此,根据组织既定计划,如何排除上述影响或是否能够对组织公民行为进行严格限定,使其对组织文化起到有效的反向引导作用还需要进一步的研究检验。
摘要:通过对相关组织文化的文献回顾,本文将组织文化区分为支持导向型、创新导向型、目标导向型和规则导向型四种类型,并对四种类型中的文化要素进行提取,将之与组织公民行为的各维度相匹配,在分析了组织公民行为在各文化类型下可能呈现的强弱状况,对组织公民行为进行了选择性归类。
参考文献
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怎样管理不同类型的员工(上) 篇3
“独苗型”员工的管理
新一代的企业员工,绝大多数都是独身子女。这批“独苗型”员工与其他员工相比,由于经历、教育等方面的差异,有着明显的群体特点:
受教育良好,奉献精神差。现在的父母对子女都舍得在教育上投资,“独苗型”员工不仅所受学历教育层次较高,而且不少人还有文艺、体育方面的特长。他们较上一代员工思路更活跃、眼界更开阔、行为更具个性特征。但“独苗型”员工由于从小得到众多亲人的万般呵护,“以自我为中心”的意识很强,潜意识上总认为自己应该也必须受到众人关注。但在现实工作中,因才能出众走上管理岗位而受众人瞩目的毕竟是少数,因而,相当一部分“独苗型”员工存有严重的失落感。
创新能力强,责任意识差。“独苗型”员工智力开发早,文化层次高,加之在成长过程中较少受到严格规范与约束,脑海中的“框框”较少,创新能力相对较强。但由于自幼所受关照几乎无微不至,又表现出较强的依赖性,缺乏责任感,往往只是强调企业对自己的关心,而忽略自己对企业应尽的责任。
好胜心强,心理素质差。“独苗型”员工从小就是“小皇帝”、“小公主”,好胜争强是他们的共性。但“独苗型”员工心理素质普遍很差,不少人在工作中常常因难以忍受一些小小的挫折而情绪低落,甚至辞职。
物质欲望强,吃苦精神差。“独苗型”员工比上代员工拥有更高的物质生活水平并习惯于舒适的享受,总期望早日拥有更宽敞的住房、更豪华的汽车、更丰裕的生活。但“独苗型”员工吃苦精神普遍较差,向往逍遥自在的工作,有的宁肯跳出企业四处飘荡打零工,也不堪忍受正常的工作。
针对“独苗型”员工的群体特点,管理中应注意:
加强教育引导,增强社会人意识。管理者应有意识地通过集体训示、个别沟通、参观考察、座谈讨论等多种多样的方式方法,引导“独苗型”员工淡化“自我”意识,增强社会人意识,帮助他们真正弄懂自己的责任、义务和人生的价值,真正明了只有通过自己的努力与奉献,才能赢得别人和社会的尊重。
创造发展环境,挖掘内在潜能。要多着眼于“独苗型”员工的长处,积极为他们创造发挥个人专长和创新潜能的条件与环境。如多给他们交任务、压担子;授予一定的权力,明确相应的责任;提供出谋划策和实践锻炼的机会等。
提升心理素质,铸造好胜内燃机。要从“独苗型”员工的认知观念入手,改善他们的认知结构,帮助他们切实认识到上司的批评、别人的忽视、工作的挫折都是正常的现象,人生不可能一帆风顺,曲折和挫折是通向成功的必由之路。企业还可以委托专门机构有意识地对“独苗型”员工进行潜能开发训练,以提高他们的心理承受能力,将他们的好胜心铸造成争先、创新的内燃机。
给予锻炼机会,感受实践体验。企业可以采取在一定的时限内与“独苗型”员工保持劳动关系的方式,让他们到社会上去闯荡,用社会实践来让他们明白:工作总是要吃苦的,不可能完全令人愉悦;从业就意味着要受约束,不可能随心所欲;要获得就必须有付出,不可能“天上掉下馅饼”;要享受某种权力,就必须赋予某种义务。它们永远是一对“连体儿”。
“越位型”员工的规范
不少企业管理者经常会碰到一种烦人的事:有的下属不论自己份内的事有没有做好,总是习惯于插手一些其他员工负责且足以胜任的事务。这种“越位型”员工经常会惹出许多不必要的麻烦。如某公司新雇了一名技术高超的员工专门负责技术工作,可他原先在一家大公司工作时所负责的技术领域有足够的权限,能自行决定订货、客户服务、报价、结账等事宜,到了新公司以后,他总是忍不住越俎代庖,插手一些其他员工负责的事务,经常有人找上司告状。上司找其谈话,告诉他,你所负责的工作是这样这样的,你该这么这么做,而如果那么那么做,就会惹出这样那样的麻烦。而他本能地辩解道:“我只想把事情做好。这些事我以前都做过,根本用不着像现在这么婆婆妈妈的,简直是典型的官僚主义。”结果,搞得大家都很尴尬。
那么,应怎样做才能规范“越位型”员工的行为呢?
抽出专门时间倾听“越位型”员工的倾诉。倾听,是管理者与下属进行沟通的有效方法。要知道,“越位型”员工大多都有一套自己的理由,管理者对他们不要简单地予以训斥,而应给予时机倾听他们陈述自己的真实看法。倾听不仅仅要用耳朵,更要用心。首先,要弄清对方到底想说的是什么,是对某人的意见,还是对公司的建议,或是对待遇的不满?由于人的性格差异,不同人在表达自己的观点时采取的方式也不尽相同。如性格较内向的人,在表述一些敏感的问题时可能会更加隐晦。这就需要管理者在平时多与他们接触,多了解他们的动态。其次,要站在对方的立场去倾听。“越位型”员工在陈述自己的想法时,可能会有一些看法与公司的利益或管理者的观点相违背,不要急于与其争辩,而应认真地分析这些看法是如何得来的,是不是其他下属也有类似的看法?为了更好地了解这些情况,管理者不妨设身处地的从对方的角度出发,与其作一些探讨,以便发现一些自己本该注意而以前却没有注意到的问题。再次,不要轻易下结论。在倾听过程中,如果你还没有完全理解对方的谈话,或对方尚未诚心倾诉,就不要妄下结论,否则,势必影响对方的情绪,甚至会对你产生抱怨。管理者在发表自己的意见时,应非常谨慎,特别是在涉及到一些敏感的事件时,尤其要保持冷静,埋怨和斥责更是于事无补。
进行积极引导。倾听“越位型”员工的倾诉,是管理者对他们的一种态度,是一种尊重,但不等于你对对方倾诉的认可。一旦你弄清了“越位型”员工越俎代庖的动因,就应该区别情况因势利导,帮助他们规范自己的行为。如果是角色定位不清,就应该帮助他们进一步明确岗位职责,引导他们正确处理好自己的角色与其他人角色的关系;如果是出于帮助同事的愿望,就应告诉他们良好的动机怎样才能转化成积极的效果,引导他们心悦诚服地明白自己以前的某些越位行为其效果是适得其反的;如果是急于加快整体工作进程,就应让其懂得大包大揽也许短期内效果明显,但从长期来看效率必然越来越低下,引导其自觉规范自己的行为;如果确是才华出众,精力富余,就应赋予相应的权力,交给更多的任务,以对公司更有益的方式引导他们实现理想的目标。
“棱角型”员工的辖制
对不少管理者来说,最令其头疼的是那些“棱角型”员工。大凡有棱角的员工,优点和缺点都很明显。这些人大多有一定才华,工作能力较强或有着某一方面的专长,一般来说都具有心胸坦荡、人品正直、淡泊名利的个性特征。但有的恃才傲物,往往不大驯服,容易与上司“较劲”,吃软不吃硬,甚至经常制造点令上司颇感棘手的“麻烦”;有的遇事欠思量,我行我素、自以为是,听不进他人劝导,脾气暴躁,遇“火”就着,甚至偶尔引发出内部的小“地震”;有的不拘生活小节,说话生硬,办事死板,为人处世不留情面,往往人际关系较差,“孤家寡人”一个。
那么,应如何辖制“棱角型”员工,以扬长避短呢?
以柔克刚,刚柔相济。柔,就是避其“火”势,让其锋芒,尽量不与其发生正面冲突。当“棱角型”员工棱角突现时,管理者一定要沉着冷静,可静观其“火”,任其自燃自灭。他要顶撞,大可一笑了之;他想发泄,你就给他时间。相信你的宽容、大度对“吃软不吃硬”的“棱角型”员工比训斥压服、颐指气使更为有效。当然,“柔”不是软弱无能,不是一味迁就,而是一种有限度的处理矛盾的艺术,是以退为进、绵里藏针、让有棱角者在众人面前失色、减锐的方法,目的是以你之“柔”克其之“刚”。待“火”势去后,一定要进行积极的疏导与教育。属于性格上的缺陷要引导他们弥补,属于品质上的问题则不能迁就,该批评的要批评,该教育的就要严加教育。
以才制才,用其所长。管理者应强化自身修养,立足于以自己过人的才华来辖制“棱角型”员工。如果你在业务知识上有过人之处,在管理能力上有高入之招,必然会使恃才傲物的“棱角型”员工在你面前黯然失色,不敢轻举妄动。加之不少人具有“正直”的禀性,一般来说是会诚服于你的。即使有妄动者,你也会有对付的办法。譬如撰写一份文字材料,他写出的东西你不满意,要他重写他还不服,你就会说出不满意的理由,并亮出你的高招,这样他就不得不服了。同时,要注重用好他们的一技之长,不要因担心“捅漏子”而把他们给晾起来,必要时应排除非议,为他们施展才干创造机会、提供舞台,从而增强他们的合作意识与进取意识。
以心换心,以情驯化。“棱角型”员工由于性格上的原因,在工作、生活和人际关系上可能会遇到比一般员工更多的难题,产生更多的烦恼。作为管理者,要关心、体贴、爱护他们,主动帮助他们克服性格上的缺陷和心理上的障碍,必要的时候多为他们说说话、作些解释,以心换心,以真诚换真诚。这些人虽不会当面说你的好话,不会向你送礼,不会主动邀功请赏,但多数重友情、讲义气,你能敬他一尺,他就会敬你一丈。只要上司诚心关注他,他就会用加倍的工作热情予以报答。
以智而“纵”,以谋而“擒”。三国时诸葛亮对孟获七擒七纵,对其恩威并施,重在攻心,终于收服南夷。对那些比较蛮横或软硬不吃的“棱角型”员工,如果采取“硬”、“急”的办法,效果一般不会理想。若采取“欲擒故纵”和“冷处理”的办法,则往往效果较好。遇事先不要管他,让其尽情“表演”,时间一长,必然会露出破绽,或引起公愤,他就会逐渐发现自己的孤立地位。这时,管理者只要善于把握时机,以适当方式对其进行批评教育,就可使其从错误中醒悟过来,对自己的行为有所收敛,甚至改过自新、从善如流。也有望把“犟骡子”变成“千里马”。
“实力型”员工的驾驭
这里所讲的“实力型”员工主要是指在业务上出类拔萃、在员工中人缘很好、在背景上相当坚挺的“群众领袖式”的人,恃才傲物、势大震“主”、我行我素是他们的主要特征。作为管理者,能够驾驭好这样的人,在工作中往往就会受到事半功倍的效应。反之,就会给自己带来烦恼,给工作增加麻烦。
要驾驭“实力型”员工,必须做到:
以才容才。管理者不能总以为自己就比别人高明,对什么都发指示、提要求。要知道自己并不是“圣人”,更何况圣人都说“三人行必有我师”。特别是在“实力型”员工面前,很可能在某些方面你就远远不如他们。因此,管理者应学会礼贤下士、以才容才。对“实力型”员工,要有惜才、爱才之情,重才、用才之量,尊重他们的才干,欣赏他们的长处和优点,在适当的场所,用适当的方式,给予其适当的肯定和赞美,与他们相互融合,互学互补。在工作上不妨多征求他们的意见,请他们出点子、谋思路,多给他们露脸的机会。特别是在工作遇到难题时,可采取工作“招标”法,为他们提供用武之地,让他们充分释放工作潜能。这样,既不丢管理者的面子,还会大大激发“实力型”员工的积极性和主动性。
以情动情。对待“实力型”员工,要晓之以理、动之以情、待之以诚、示之以信,既要尊重其才干,更要尊重其人格。特别要注意寻找、创造“用情”于“实力型”员工的机会。譬如,适时针对其思想上遇到的困惑帮助解开疙瘩;及时针对其工作上遇到的难处帮助闯过难关;随时针对其生活上遇到的挫折伸出援助之手。对他们的正当要求,要尽量予以满足,以激发其工作热情;对一时解决不了的,要做好解释工作,以消除其怨气;对他们的职位升迁,应优先考虑,让其感受到奔有前程。滴水能穿石,心诚可熔金。只要对“实力型”员工付出真情与厚爱,就会换来他们的尊重与支持。当然,以情动情,动机一定要纯,不能落入取悦、拉拢的俗套,更不能拿原则换感情,以免别人对你的人格产生怀疑;用心一定要诚,不能让对方感到你是在作秀,甚至是虚情假意、心怀叵测,以免令人心生厌恶;头脑一定要清,要注意自己的身份,采用恰当的方式方法,把握好“度”,以免对方产生你怕他、离不了他的错觉。惟其如此,才能不浪费你的情感,不降低你的品格,收到“投桃报李”的预期效果。
不同类型策划活动方案(定稿) 篇4
企业制定价格的目标一般包括4种:
(1)维持企业生存 两种情况:一是从企业长远利益出发,在竞争中避免价格战和其他风险。另一种是竞争激烈下,产品销路不畅,大量积压,资金周转不灵,企业常用低价竞销方式维持生存。
(2)利润最大化 一是以获取最大利润为目标,不一定是高价。综合各种因素,以总收入减去总成本的 差额最大化为定价基点,确定单位商品价格。二是以获取合理利润为目标,兼顾企业目标和社会目标。
(3)保持扩大市场占有率 一般采用低价策略。
(4)竞争性定价 把竞争者价格和领导者价格作为基础,一般采用:实力较弱的企业以低于竞争者的价格定价;追随领导者价格定价;实力雄厚的企业以高于竞争者的价格定价。
一、新产品定价的策划
1、新产品的定价方法
企业定价方法一般要考虑三个因素:企业产品的成本、市场需求情况、竞争情况。
(1)成本导向定价法。以产品的总成本为中心,制定对 企业最有利的价格。(生产要素供应者--生产要素价格--成本导向定价法)
(2)竞争导向定价法。以竞争对手的价格为基础,确定同类商品的价格。(竞争产品定价法--竞争导向定价法)
(3)需求导向定价法。根据市场需求的大小和消费者的反映不同,分别确定商品的价格。(顾客--顾客需求心理--需求导向定价法)
2、定价策略策划
(1)撇脂定价
策划目的:新产品上市之初就赚取利润,迅速收回投资,增强企业的高级品形象定位,确立企业的优势竞争地位,掌握调价主动权。
(2)渗透定价
策划目的:渗透新市场,提高市场营销量与市场占有率。
产品价格弹性大,低价可以扩大市场,先发制人,在成熟的市场价格策划中经常采用,可以阻止实力不足的竞争者进入市场。
可能出现的问题:
●定价过低,市场占有率扩展缓慢时,收回成本速度也慢。
●容易使消费者怀疑商品的质量保证。
(3)中间定价策略--随大流,获得比较稳定的市场,消费者、中间商、企业都满意,又称“满意法”。
(4)仿制新产品的定价
二、价格变动策划
1、产品不同生命周期的价格策划
成长期(畅销期)--一般不降价,但当出现强有力的对手时,为了争取市场占有率的提高,可以适当降价。
饱和期(成熟期)--适当降价。
滞销期(衰退期)--果断地降价销售。但如果竞争者已经退出市场或商品有保存价值,可维持原价甚至提高价格。
2、折扣价格策划
数量折扣(5元3斤与2元1斤)
现金折扣(信贷消费、赊销相对)
季节折扣(反季购买)
业务折扣(企业给批发商或零售商的额外折扣,促使他们执行推销、储存、服务等业务)
心理折扣(定价高,宣传大减价,商家的促销手段)
3、调价策划
原因:
1、市场供求环境发生变化,2、企业主动调价和被动调价,3、竞争者价格进行变动,4、企业及时多价格变动作出反映
(1)主动调价
A、降价: 生产能力过剩;市场份额下降;争取在市场上居于支配地位。(1992年长虹彩电降价,市场份额跃居第一)
B、涨价:成本膨胀;供不应求;竞争者涨价。
注意点:
● 消费者对变价的反应:追涨等跌心理。(企业与消费者沟通的重要性)
● 竞争者对变价的反应:降价,提价,非价格手段竞争,保持价格不变的同时,改进质量、样式、包装,研制新品以攻击对方。
(2)被动调价
A、一般市场者的对策:分析问题,采取应对措施--调整价格(降价);反其道而行之;维持原价。
公司组织员工活动方案 篇5
一、活动主题:党恩回馈,快乐工作
二、活动目的:
1、丰富职工文化生活
2、加强党员党性修养、作风修养、思想修养
3、加强单位向心力和凝聚力
三、目标对象:公司全体干部职工
四、活动场所:长隆国际水上乐园
五、活动时间:6月18日
六、活动形式:以游戏形式为主,运动形式为辅。
七、活动口号:快乐工作,回报党恩
八、活动内容:
1、庆建党,踩气球
游戏规则:将全体参赛队员分成10队,每队20人,由两人栓住两气球在脚上,听口令开始,踩对手的气球,在规定时间内剩下最多气球的队伍得胜。(工作人员5名)
2、报党恩,猜谜语:
游戏规则:每人可以猜三条,每猜中一条获奖品一份。
准备工作:用彩色纸剪一种造型的纸片作底,在上边放大、工整地写出收集或编写的一则谜语。
3、创党难,抢板凳
游戏规则:12个人,11张板凳。放一段音乐,放音乐过程中所有人围着板凳转圈,当音乐停止,大家抢板凳坐下来。没有坐到凳子的人出局;然后减少一张凳子,再玩。能留到最后的人获胜。(需工作人员2名,负责人1名)
准备工作:道具:板凳11张,有外放功能MP3或手机一台或鼓。
4、问党情,绕口令:
游戏规则:抽号进行,每人绕口令一次,凡能准确、流利、不停顿读完绕口令者,获奖品一份。
准备工作:用硬纸板写下难度适中的几则绕口令例文。
5、成语接龙:
游戏规则:
1)、龙头字必须是主题词中的任意一个字,体现鲜明的活动主题。
2)、前后两句相接成语的关节字必须是同一汉字。
3)、成语必须由四个字组成。
4)、在同一龙头字下的成语不得有重复。
5)、所选用的成语必须是一般成语词典上能查到的成语。
6)、允许每个参赛者,不断突破自我、刷新记录、角逐冠军。
7)、每个参赛选手都有获奖的机会,只要你踊跃参加。
准备工作:准备几张卡片,注明用什么字开始游戏。
6、扔圈圈游戏规则:参赛者跳绳5~10下(看年龄定),取得3个套礼品的圈圈,用手上的圈圈在离礼品2-3米的位置(不得超过界线)扔出圈圈套取礼品(礼品摆在地上)。PS:因为是先举行集体游戏再开始个人游戏,所以集体游戏工作人员可兼顾个人游戏。
关于公司组织员工春游活动通知 篇6
全体同事:
大家好!为感谢各位同仁的努力工作,为增进同事间的友情、为丰富职工的业余生活,给大家创造员工开心放松的假期,公司决定于4月21组织员工赴楠溪江的快乐之旅,此次旅行费用有公司承担,有感兴趣同事请即日到办公室咨询报名,报名时间截止到4月19号,逾期无效(报名人员仅限本公司员工)。
一、出行时间及线路
4月21号7:30在总厂操场集合(具体时间由旅行社按排),中午在外用餐,下午活动结束乘大巴返回公司。
二、注意事项
1.请全体员工按时集合,并在活动中服从导游安排,不得脱离团队单独行动。
2.游玩中注意个人财务及人身安全、做到文明、安全、快乐之旅。
3.晕车员工请自带晕车药及方便袋、或其他随行物品。
4.未参加此次出游活动的员工,公司概不以其他方式补贴。
5.女员工尽量避免穿高跟鞋出游。
6.因要参加保险,员工报名姓名要与身份证相符,否则责任由其本人负责。
7.未尽事宜,公司再另行通知。
温州市顺展鞋材有限公司
2011年4月18日
不同类型员工的文体活动组织 篇7
一、组织公民行为概述
早在1966年, Katz和Kahn提出, 为了确保组织有效运作进而提升组织整体效能, 组织内的组织成员应该具备以下三种行为:一是愿意加入组织并留任于该组织中;二是以可信赖的方式达到组织特定角色的要求;三是执行超越角色要求的具有创新性和自发性的行为。这是对组织公民行为开展的最早研究。
在后续的研究中, Organ提出了“组织公民行为”一词, 并在1988年将组织公民行为定义为:它是一种员工随意的个体行为, 与正式的奖励制度没有直接或外显的联系, 但能从整体上有效提高组织效能。因此, 要使企业的制度规范真正落到实处, 实现企业的目标, 促进企业的持续创新发展, 或者说要保证实现预期的最好效果, 离不开员工的组织公民行为。组织公民行为的内容很广泛, 在学术文献中曾经出现了近30种不同的组织公民行为类型, 概括起来可以分为三大类:一是利他和助人行为, 主要包括主动为其他组织成员提供工作上的便利。二是宽容和忠诚, 主要包括在不理想的工作环境下毫无怨言, 保持积极情绪和高质量的工作成果, 这也就是西方学者所说的“运动员精神”。三是积极主动参与, 主要包括主动承担职责范围之外的工作内容, 参与组织中的群体活动, 特别是参与那些未做强制要求的活动。
二、组织公民行为的维度
(一) 国外组织公民行为的维度研究
在过去的十几年里, 对组织公民行为的研究在西方国家里取得了显著的成果。各种实证研究都可以证明, 组织公民行为能够有效提高整个组织的运作绩效 (Walt&Niehoff, 1996) ;员工在工作中是否表现组织公民行为或者表现组织公民行为的频率也已经成为管理人员给予员工高评价、提供晋升机会以及给予加薪等的重要参考依据之一 (Podsakoff&Mae Kenzie, 1993) 。
目前, 国外对组织公民行为的研究主要集中在对组织公民行为的维度研究。虽然从Organ于1983年正式提出组织公民行为的概念到现在, 己有将近20余年, 但研究界对其具体的构成维度仍未达成最后的一致意见, 众说纷纭, 各派的研究人员都从自己的研究角度提出了不同的组织公民行为维度, 具体见表1。
(二) 国内组织公民行为的维度研究
George和Johmes (1997) 指出文化因素对个人组织公民行为的形成具有非常重要的影响力, 一些潜在的文化因素, 如工业、科技、工作职能等都会对组织公民行为的形成产生影响。目前对组织公民行为的研究大多还是在西方文化背景下进行的, 由于东西方文化在价值观的差异, 我们必然会提出这样或那样的疑问。香港科技大学的樊景立教授 (1997) 对组织公民行为的跨文化性进行了大量研究后, 发现组织公民行为的确存在跨文化差异。樊教授 (1997) 指出, 与西方人的组织公民行为不同的是, 中国人的组织公民行为应该包括以下五个方面:认同组织、协助同事、责任意识、人际和谐、保护公司资源。
(三) 国内外组织公民行为的维度研究
对于组织公民行为的特征维度, 西方许多研究学者都提出了各自的观点, 概括OCB特征维度的文献发现, 已被定义过的OCB特征维度有三十多项, 其中有二维结构、四维结构、五维结构、七维结构等等。但在现有的大多数研究成果中, 学者们基本上都采纳了1988年Organ提出的组织公民行为特征维度的五维模式。国内一些学者开始在我国文化背景下对组织公民行为进行相关研究, 提出了我国员工组织公民行为的特征维度。两种文化背景下的组织公民行为特征维度对比如表2:
东方文化有着自己的独特之处, 企业员工也因此在思维方式和行事风格上具有独特的风格, 曾有国内学者秦燕、朱永新总结中国人的组织公民行为特点为重人际和谐、重勤劳品质、强调保护公共资源、重视社会本位性、有非绝对化的个人首创性。中国人不同于西方的组织公民行为特点导致了不同于西方的组织公民行为特征维度, 对我们研究在东方文化背景下的加强员工组织公民行为有积极的意义。
三、我国加强员工组织公民行为的策略方法
(一) 提高员工个人素质, 加强道德教育
员工的个人素质是员工能否表现出组织公民行为的最直接的决定因素。因此, 在企业内部, 应该鼓励员工从细节做起, 加强员工的思想道德教育。另外, 企业还应该不定期的对员工进行一些针对于组织公民行为的培训, 并对那些具有优秀品质和责任感的员工给予奖励, 以此来带动更多的员工表现出更多的组织公民行为。
(二) 做好工作设计, 营造良好工作环境
管理者应给予其成员的工作更多的关注, 在工作设计上应注意组织系统与个人需求的适当配合, 合理地安排员工的工作, 把合适的人放到合适岗位, 提高人岗匹配度。此外, 还应让员工及时了解上级对自己工作的看法, 了解自己的优点和不足。让员工感到自己的工作是有意义和有价值的, 自己留在组织中能够实现个人的理想和目标, 从而愿意留在组织中并主动为组织付诸更多的贡献。
(三) 增强团队凝聚力, 对员工提供必要的组织支持
在增强团队凝聚力方面, 要增强员工之间以及员工对组织的信任和尊重。企业对员工的承诺要及时兑现。例如:当员工出色的完成工作时, 企业就应该按照奖惩制度兑现承诺, 给予员工额外的奖励来激发员工的工作积极性。另外, 管理者还应当对员工提供必要的组织支持。企业应该关心员工未来的发展, 为员工提供学习的机会, 对员工进行适当授权以及在员工遇到困难时及时伸出援手等等。
(四) 加强企业文化建设, 形成良好组织文化
企业还要打造一种和谐的激励文化, 促使员工认同企业价值导向的文化观念, 与企业建立起长期互信的社会交换关系, 增强员工的主人翁意识, 激励员工表现企业价值导向的组织公民行为, 从而提高整体绩效。
参考文献
[1]KatzD., KahnR.L.The Social Psychology of Organizations[M].NewYork:Wiley&Sons, 1966.
[2]OrganD.W.OrganizationalCitizenshipBehavior:TheGoodSol-dierSyndrome[J].Lexington, MA:D.C.Heath, 1988 (5) .
[3]武欣, 吴志明.组织公民行为及其对企业管理的启示[J].管理理论, 2005 (2) :60-61
[4]曹磊.组织公民行为的特点及其与个性的关系研究[D].上海师范大学毕业论文, 2004
[5]George J M, Jones GR, 1997“Organizational spontanetiyin-context”Human Performance10:153-170
不同类型员工的文体活动组织 篇8
关键词 电力施工企业 组织结构 项目
一、项目组织结构的三种类型
施工型企业常见的组织结构一般有职能式组织类型、项目式组织类型、矩阵式组织类型。
职能式组织类型是指按照职能的相似性在企业内部划分出若干部门。比如说一般企业根据完成目标的需要具有财务、人事、计划、施工、采购、文化建设等职能,那么就相应地成立财务部门、人事部门、采购部门、施工部门等,并配备人员来履行相应的职能。在需要开展某个项目时,就根据项目的需要由各个职能部门承担本部门职责范围内的工作。比如说现在需要完成A项目,就由企业主管从各个职能部门中抽调人员和资源来临时组成项目实施机构,项目部人员在所属职能部门职责范围内完成任务,同时不脱离原来所属的职能部门。项目实施机构没有明确的项目主管或项目经理,项目完成出现障碍时由各职能部门领导负责组织和协调本部门职责范围内的工作。
项目式组织类型是指企业内部按照项目来划归所有资源,不分设职能部门而分设为A项目部、B项目部、C项目部等。每个项目部拥有为完成项目所必需的全部人力、物力资源和明确的项目经理。项目经理全权负责本项目资源的调配、使用等,并对上直接接受企业主管或大项目经理的指挥。在项目结束后项目部随之解散,项目部成员全部划归企业人才中心统一再行调配。
矩阵式组织类型是一种综合了以上两种组织类型的一种组织结构类型。如果说职能式组织结构是按照职能划分的纵向结构,项目式组织结构是按照项目划分的横向结构,那么矩阵式组织类型则是把按职能不同而划分的纵向结构和按项目不同而划分的横向结构结合起来,构成一个类似于矩阵的管理结构。在矩阵结构中,项目部门负责人在项目活动完成所需的资源、提供的时间对职能部门行使权力,而各职能部门负责人在资源分配、控制调度方面拥有决定权。项目部门负责人和职能部门负责人都向最高管理层负责,并取得最高管理层的若干授权。
上述三种类型的形式差异很大,但都有其独特的适用方面。就其本身而言,各有各自的优缺点。
二、各类型组织结构的优缺点分析
(一)职能式项目组织结构的优缺点分析
职能式项目组织的优点体现在:第一,有利于企业技术水平的提升。因为这种组织结构下的人员长期分属同一职能部门从事同一工作,同一部门的人员可以广泛共享、深入交流,有利于专业人才积累经验和提升业务水平。当项目实施遇到困难时,可以从本部门其他人员处很快寻求到技术支持。第二,人力资本利用率提高。比如說当某个人完成了某个项目任务或所负责项目任务相对空闲时所在部门主管可以迅速安排其到另一个项目工作,降低了人力资源闲置成本。第三,有利于组织控制。在职能式结构中,沟通渠道垂直化(纵向结构)、直属领导单一化(只有职能部门领导一个上级),便于控制和管理。
职能式项目组织也有缺点。首先是协调难度增加。由于没有明确的项目经理,而由各自职能部门领导负责协调,当发生利益冲突时部门经理往往出于本部门利益而导致企业整体利益受损。其次是项目组织成员责任淡化。由于成员都是临时由各部门指派产生,工作重心还在各自职能部门,难以树立积极承担项目责任的意识,没有人对项目总体承担责任。
(二)项目式项目组织结构的优缺点分析
项目式项目组织的优点体现在第一是目标明确、指挥统一。它的目标就是为了项目的完成,领导就是项目经理,都非常明确。第二是有利于项目控制。项目经理对本项目所有人力物力拥有绝对绝对的控制权,项目进度、成本、质量都比较便于控制和协调。第三是有利于全面型人才的成长。它既有利于项目经理从独立负责中小项目到独立管理大型项目再到全面协调多项目的项目群的职业发展路径,也有利于承担不同职能员工之间的交流学习,培养全能型人才。
同样,项目式项目组织也有其缺点,体现在第一容易造成资源闲置。由于各种资源都被划分到不同项目部,当某个项目部某些资源处于闲置状态时,其他项目也很难利用这些资源,造成闲置成本很高。第二不利于企业专业技术水平的提高。它无法给专业技术人员提供同行交流学习的机会,还使得专业技术人员满足于项目所需要的技术而不愿去学习更多的技术,不利于个人提升专业技术水平并导致企业整体专业技术水平很难提升。第三是稳定性低。项目人员的临时性导致项目组建初期人员需要磨合而不稳定,后期人员需要寻找自己新的出路而不稳定。第四是出于每个项目组织都想拥有更多的资源的考虑,容易造成不同项目部门对人力、物力资源的不良竞争和资源需求虚高。
(三)矩阵式项目组织结构的优缺点分析
矩阵式项目组织的优点体现在:第一是项目控制得到一定保障。它有明确的项目经理并且项目经理拥有对拨给自己的人力、物力资源的最大控制权,可以独立制订自己的项目实施计划,便于项目进度、成本和质量的控制。第二是提高了资源利用效率。职能组织可以通过一定的人力、物力资源共享和审核行为来避免人力资源的浪费。
同样,它也具有一定的缺陷。首先是存在资源之争。职能组织与项目组织会产生争端,项目组织与职能组织之间的平衡需要持续地进行监督,以防止双方互相削弱对方。不同项目组织也可能在同一个职能部门中争夺资源。其次是增加了很多成本和工作量。例如在职能部门和项目部门围绕资源审批过程就必然花费较多的时间和劳动量。再者不利于统一领导,很多成员可能有两个顶头上司,既难相处,也难管理。
三、基于电力施工企业的组织结构创新
大多数电力工程项目施工企业通常采用分公司或项目型组织方式,对单个工程施工项目采用结果型的考核方式。随着市场经济体制运行的不断深化和现代项目管理知识的普及,越来越多的电力工程项目施工企业开始认识到仅仅发挥企业本部的检查、督导作用的传统项目管理模式已经严重制约了企业总体资源使用效率的提高。完全依靠项目管理团队来管理在建工程施工项目的状况,会大大增加企业的经营风险。企业需要通过固化必要的项目管理流程,建立相应的管理和技术标准,增强本部职能部门对项目管理的服务、支持与管控职能,加强企业信息化建设,以及建立项目管理专家团队等一系列措施逐步提升项目管理能力。
可以基于多项目协同治理的理念,把企业的部门划分为完成项目的部门和支持项目完成的部门两大类别,把职能部门定位为“资源部门”。企业目标不再分解为部门目标和项目目标两大类别进而导致项目与部门之间为实现目标争夺人财物等资源,而依据项目的单核心地位只被分解为项目目标,项目组为了完成目标,将向资源部门提出具体的资源需求,这些需求将成为各部门的考核指标。这种情况下,项目组与资源部门之间将实现协同治理,同时各自责任明确,无法推诿。由项目管理办公室来统一考核监督各自职责完成情况。
参考文献:
[1]牛印升.基于业务流程再造的项目型企业组织结构创新研究[J].中国海洋大学学报(社会科学版),2007(6).
[2]丁荣贵, 费振国.项目治理研究的迭代过程模型[J].东岳论丛,2008,29(3).
不同类型员工的文体活动组织 篇9
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如何创建学习型组织?学习型组织的创建,力求内容和形式的统一。并不是
说弄上几个标识牌,挂上几个标语,服装比较统一就是学习型组织了,远远不是!但是当你看到这些的时候就可以感到一种有朝气的氛围,你就会受到一定的感染,你连这个都没有,就不大可能振奋人的精神,鼓舞人的斗志。反过来你再说做了大量艰苦细致的工作,那是很难让人相信的。因为你连表面的都做不好,内在的更做不好。谁有好衣服不会穿在外面,你连好衣服都不穿在外面,谁还相信你内衣更漂亮?更值钱?外在的东西不应成为包装,而应是内在的自然流露和渗出,那就达到了表里如一。经过一段时间的实践,我们的学习型组织创建在内在与外在方面均取得了显著的效果。借此机会,我就学习型组织创建工作,再谈几点体会。只要你学团队用的着的东西,你是铆工学铆工知识,是电工学电工知识,是操作工学操作知识,学习团队共同目标所需要的东西,也叫团队学习。团队学习怎样学呢?可以在一起学,在工作单位上边干边学,在工作里学,也可以在家里自学,也可以请进老师来学,也可以走出去学。既要从书本上学,又可在实践中学,还可以团队内外互相学习,相互借鉴,取长补短。要有一种虚心好学的精神,主动的创新的精神,这才是学习型组织的含义。
一是什么是学习型组织。学习型组织五项修炼的这套理论是一个美国人彼得?圣吉创立的。比如五项修炼中讲到共同愿景、自我超越、改善心智模式、团队学习,系统思考等等用我们比较习惯的语言来说,共同愿景,就是树立共同的奋斗目标;自我超越就是不断进步,今天比昨天的认识有所提高,今天的我就是相对昨天的我的超越;改善心智模式,实际上就是转变思想观念,转变立场和观点,使思想和观念能够与时俱进;团队学习,就是在一起边工作边学习,或者学习在团队中用得着的东西;系统思考就是用联系发展的观点思考问题,全面的、辩证地看待问题。什么是学习型组织,怎么样才能把学习型组织的概念用自己的理解表述出来?学习型组织是一个有共同目标,通过不断学习为实现目标所需要的知识,学会用辩证的方法对待和解决问题,使自己和组织都能不断进步的一个团队。它是一个永不满足的组织。不满足有两个方面,一是这个组织还有弱点和缺点,还需要完善;二是这个组织还要追求更好。需要完善,就必须用新知识改正不足,需要更好,更上层楼,就要不断创新,要做到这两个方面,不学习,是实现不了的。所以学习型组织就是这么一个组织,它永不满足,如果什么都满足了,那还学什么?学习是为了改变现状,是为了追求进步。
二是学习型组织学什么,怎样学。实际上,可学的东西实在太多了。现在是我们提倡团队学习,团队学习要学什么,就要学那些我们团队用得着的东西。团队学习,就是可以在一起学,就共同的问题进行研讨、系统思考、交流。在交流过程中不断提高,或者就共同遇到的事情我们通过学习,达成一致思路把事情办好了。对遇到的需要解决的问题,我们一块学,这也叫团队学习。不在一起学,而是自己学,算不算团队学习?只要你学团队用的着的东西,是铆工学铆工知识,是电工学电工知识,是操作工学操作知识,学习团队共同目标所需要的东西,也叫团队学习。
不同类型员工的文体活动组织 篇10
一、明确创建思路,建立工作体系,做好基础建设。
打造学习型组织,关键要抓好基础工作,明确创建思路,建立科学的工作体系。在“创建学习型组织,争做知识型职工”活动中,项目认真学习公司工会下发的《“创建学习型组织,争做知识型职工”的活动实施方案》,明确了开展“争创”活动的指导思想、构建原则和总体目标,并成立了创建领导小组。活动以十八大精神及科学发展观重要思想为指导,创新理念、转变作风,完善机制,充分发挥员工在公司转型改制建设中的作用,切实做好项目基础工作,增强组织的凝聚力和吸引力,团结、动员、带领广大职工在公司的改制发展中有大作为、做大贡献。
我们通过领导推动、全员参与,形成“学习工作一体化”, 进而推动创新。我们要求项目管理人员要起示范带头作用。各职能岗位要结合每段时间的学习任务,精心组织、周密部署,通过身体力行、率先垂范的学习实践与实效,在广大职工心中确立高品位、学习型的人格魅力,同时通过学习来调控组织行为,也实现了民主管理的要求。学习和研究是对各能岗位的基本任务和要求。进而推动每个职工确立终身学习观念,全过程、全参与、全方位地体现“建学习型组织,做学习型职工”的目标要求。坚持学习工作化,工作学习化,通过学习型组织的建设,带动各项管理工作上水平,增强组织的凝聚力、吸引力和战斗力。同时,我们还充分发挥先进集体的模范带头作用,积极发扬先进个人的学习创新精神,总结经验,树立典型,进一步推动“创争”活动深入开展。
但是,打造学习型组织,并不是一次活动所能解决的问题,它需要形成科学的工作体系,且长抓不懈。在开展“创争”活动过程中,项目部坚持从企业的实际出发,以改革创新为动力,以维护职工的学习权和发展权为重点,以推进职工素质不断提升为目标,积极探索科学的工作方法并努力形成行之有效的工作体系。全体职工围绕“提高政治理论水平、专业技术素质和科学文化素质,建设学习型班组,争做学习型职工”这个中心,敬业爱岗并在愉快中工作。
二、加强制度建设,完善运行机制,做好学习保证
打造学习型组织是一项系统工程,也是一项全员工程。为了确保这项目标和任务真正落到实处,我们先后建立和完善了规章制度,逐步建立完善了协调、灵活、高效的运行机制。从而,为学习的经常化、制度化、规范化提供了有效保障。我们要求各职能岗位、职工,结合本岗位、个人实际情况,制定学习计划,政治理论、业务知识、岗位技能的学习都要有近期目标和长远的规划;确定学习时间、内容、任务、要求,学习上有主题,有侧重;要求团队学习和职工自学相结合,使学习做到经常化、规范化。
通过多种形式主题教育,全面提高员工队伍素质,形成全员学习、终身学习的学习型企业的重要举措。同时要把“创争”活动与理想信念教育,职业理想、职业道德教育有机地结合起来,帮助员工树立正确的理想信念,培养高尚的道德情操和职业操守。
建立健全职工教育培训制度,认真制定、落实职工教育培训计划和各项保障措施,结合工程现场实际,强化员工的岗位资格和履岗能力的培训,拓宽教育培训的深度和广度,为员工自学成才创造良好的学习条件和环境。
充分发挥图书学习教育阵地的作用,改善学习环境,开辟学习园地,为员工学习提供多渠道的学习条件,吸引员工广泛参与到学习活动中来,增强员工对新知识、新事物的渴求和兴趣,进而推动学习型组织工作向纵深发展。
组织经常性的岗位练兵、业务技术比武、业务技能比赛等活动,充分调动员工获取知识、更新知识、提高技能的积极性,主动性和创造性,员工既成为精通本职工作的“行家里手”,又成为掌握多种业务技能的“全面手”,确保自己始终能够达到岗位要求,以自身的高素质应对今后的各项改革。
发动和组织员工积极参加读书自学活动,成立读书学习小组,结合改革和发展的实际,不断丰富读书自学活动的内容,创新读书自学活动载体,拓宽读书活动的领域,将读书自学与员工素质教育更紧密地结合起来,引导员工学习、掌握现代科学技术知识,在实践中提高岗位技能。
为使“创争”活动持久规范、制度化地开展下去,建立完善了一整套协调、高效的运行体系和保证机制,包括制定不同类型、不同层次的学习型组织的考核评价指标体系,对“创争”活动中成绩突出的先进典型的表彰奖励机制,以及促进各类优秀人才脱颖而出的人才培养和使用机制。
三、学习理念深入,创新能力提升,创建效果明显
在打造学习型组织的过程中,我们抓住树立先进学习理念、提升创新能力这个核心,加强人才的培育,将知识转化为能力、转化为成果,形成“以学习促工作,以工作促学习”的良好风气,使创新成为主旋律。
一是科学的学习理念深入人心。通过学习,全员上下都提高了对学习型组织建设的本质的理解:“每个成员拥有学习力、每个成员拥有创造力、每个成员活出生命的意义。”“学习力是一个人、一个单位的核心竞争力”成为全员上下的共识。大家都深深感到只有勤学苦练、厚积薄发,才会有过硬的本领,才不会被时代所淘汰。目前,我项目部已呈现了“人人讲学习、处处比学习、时时在学习”的局面。大家努力学习、完善自我、立足本职、开拓进取已经成为自觉行动。
二是形成“以学习促工作,以工作促学习”的良好风气。通过学习,特别是一些老职工,亲身体验到了知识经济时代新知识、新信息、新资源浪潮的冲击。“在学习中工作、在工作中学习”的机制已在各基层组织中建立起来。
三是创新成为主旋律。通过开展“创建学习型组织、争做知识型职工”活动,项目部改变了观念,提升了素质,并将知识逐步转化为能力、转化为成果。
“创建学习型组职、争做知识型职工”是一项全新而长期的工作,需要不断探索和创新。今后,我们要发扬成绩,克服不足,加大工作力度,以此为契机,努力提高工作水平,力争在“创建”活动中有更大的作为,做出更大的贡献。
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课题类型的不同分类 篇11
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课题的类型也有不同的分类,像前面所说的“大题”、“小题”就是一种分类。这里只谈谈“前沿性课题”、“基础性课题”、“填补空白的课题”、“补充前说的课题”。“前沿性课题”是居于语言文学专业学科研究最前沿的课题,它的起点是当今世界同类学科的前沿,课题如果获得突破,就能使该学科的发展进人一个新阶段,或向前推进一步。“基础性课题”是一些基础研究,它研究的是语言文学专业学科的一些基本理论、基本问题,它的研究,虽然不能使学科获得突破性的进展,但能使语言文学专业这座“大厦”更完美、更充实、更精致。对于科学研究来说,这两类研究都是需要的,但对于一般大学生来说,作语言文学专业学术论文最好选一些“基础性的课题”。“前沿性的课题”需要艰难的努力,需要不懈的探索。一般情况下,它不是两三个月的时间内就能解决的。
治疗不同类型蛀牙的方法 篇12
1、浅龋
浅龋时期的症状不明显,一般需要x光线才能看到,此时的治疗办法是,可对龋洞进行纳米树脂填充也可以进行窝沟封闭。
2、中龋
中龋是指侵蚀程度已经达到了牙齿的本质,形成了牙齿本质上的龋洞,此时,需要先将坏掉的龋洞组织磨除,然后填充银汞合金或者树脂等进行封闭。
3、深龋
此时的侵蚀已经到了牙齿的本质深层,有很深颜色的龋洞,人用肉眼也可以很清楚的看见。这时的做法是要先去除腐质,再进行一个永久性的填充。
4、牙髓炎
龋洞已经到达牙底,去除龋坏组织后,牙髓已经暴露。所以此时需要先进行牙髓炎治疗,在洞底加上护髓剂,然后再选择材料进行填充。
5、根尖周炎
此时是牙髓炎发展到晚期,此时的牙髓组织大部或全部坏死。需要进行根管治疗,方法是将根管扩大,在用根管锉将根管壁制备光滑,然后用双氧水洗干净,再封入药。待症状消失,根管内清洁时再充填牙根管。
6、根尖脓肿与肉牙肿
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不同类型区域08-10
不同类型农户11-01
不同类型患者11-04
不同类型问题11-19
不同体质类型12-29
不同植被类型02-04