考核方案的重要性

考核方案的重要性（共8篇）

考核方案的重要性 篇1

浅谈绩效考核的重要性和绩效考核的原则

所谓绩效考核就是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核重要性。

一、绩效考核的重要性

众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果有效地反馈给员工。只有设置合理的绩效考核指标以及全面的考核体系，并将其贯彻实施，才能确保绩效考核的实效性，否则无论绩效考核体系设计得多么的完美，如果不付诸实践，只不过是纸上谈兵。相当于一纸空文，不起任何作用。

另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核实效性的意义所在。1.绩效考核的原则

实施绩效考核时要掌握以下原则：

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。2.绩效考核的方法

（1）图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

（2）交替排序法：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

（3）配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。（4）强制分布法：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

（5）关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

（6）行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

（7）目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

（8）叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。（9）360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。3.绩效考核的主体

合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。

同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观;由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。

外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。4.绩效考核的信度与效度

(1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。

影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。

（2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。

为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。

绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。

二、绩效沟通让考核摆脱走形式 1.为什么缺乏绩效沟通

绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢?通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。

缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。

缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂;许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。

缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。

对于员工来说：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。2.绩效沟通方法的四个阶段

要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。

绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。

(1)目标制定沟通：

沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。

沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。

沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持

目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么?为了达到这样的目标，对员工的期望是什么?对员工的工作应当制定什么样的标准?检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。

绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品;是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。

目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。

通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。

同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。（2）目标执行的沟通：

沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。

沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。

员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。

目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。（3）绩效反馈沟通：

沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。

沟通内容：本次评估结果说明;员工完成/未完成目标原因分析;下一阶段目标交流。本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。（4）绩效改进沟通：

制订绩效改良计划。完没有成指标方案，假如是职工学问威力有余的，就需求调度呼应的培训辅导；假如是经历有余的，就需求调度训练时机；假如是职工本身姿态成绩，就需求批判文化，多余时停止惩办和解雇；假如是内部的成绩，就需求完美政策、流水线和机制。审查绩效改良成效。审查职工绩效改良指标能否明白、绩效改良措施能否落实、绩效改良成效能否显然。提出绩效改良指标。进修要有样板，追逐要有指标。一年一蹀躞，三年一阔步，没有让每一度职工落伍。3.员工完成/未完成目标原因分析

对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。

对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。

下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。

通过绩效反馈沟通，了解哪些人在困难面前灵活机智，高质高效的完成任务?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才。沟通方式：“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。

目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。

三、绩效考核中对目标管理的误解

管理大师德鲁克倡导的目标管理(MBO)，在实践中得到了广泛应用。特别是在绩效考核方面，目标管理使经营哲学从“工作本位”转向了“员工本位”.但是，一些执行者存在着各种误解，不同程度地影响了目标管理的实施效果。

误解之一：目标管理是万应灵丹目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途。在填写目标管理表之初，它像一张完整的工作计划。在接下去的工作中，它又像一张资源控制图，指导着员工向目标迈进。等到工作完成后，它又像一份回顾功过的工作总结。然而，目标管理并不是包治百病的妙药。有些管理者认为，既然在目标管理表中规定了每个人的工作，只要大家各司其职，工作流程自然会顺畅起来，权责问题就会迎刃而解。其实，目标管理最大的特点是侧重目标，而不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，指对了方向就已经不易了。若把目标管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的问题，怕是高估了它的能量。

误解之二：目标管理就是量化任务有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说明其中 的道理。该模型总结了三种人员配置的情况：人-事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向，只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。第二种情形以目标为导向，这时目标是已知的，但实现方法由员工灵活掌握。第三种情形以使命为导向，这时环境高度不确定，只有清晰的使命，却无具体的目标。可见，目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。

误解之三：目标管理是监督工具有些员工认为目标管理是绩效考核的工具，而且是一个监督工具。这样一来，他们在填写目标时，就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是：为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标管理的一种误解，目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。因此，作为管理者一定要把好目标的“权重关 ”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。

因此，绩效考核对广大职工的评价更公平合理，避免了主观偏见或以点概面，让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励，使广大职工能清楚地知道企业是如何要求自己的,通过评核统计，使公司进一步了解到广大职工需要哪些方面的培训和辅导。

2011级工商企业管理专业

缑帅帅

考核方案的重要性 篇2

目前对于学生的学习效果的评判手段较为单一, 也缺少系统性和精确性。考察的重点落在知识的掌握方面, 采用的方法就是学生完成老师布置的歌曲, 通过发声来获得老师的打分, 这一手段无法实现全面而客观的评价成绩, 调查潜力的目的。学生的兴趣也不大。专业程度较低。

不能成为学生未来音乐潜力的判断措施, 也难以得到有效而快速的提升音乐能力的手段。不符合音乐发展的规律, 现在, 人们已经肯定了音乐对于一个孩子成长的重要程度, 所以对音乐的教学范围和程度都有所增长, 器乐、欣赏、视唱和听音。我认为它和其他学科的教学一样, 其中一个重要环节就是考查或考试。音乐教学应当注意考核的重要意义, 并使得其真正为促进音乐教学服务, 以能找到最有效最合理的办法为好。下面总结一些经验, 为促进音乐教学做出贡献。

1 音乐考查有助于培养学生审美能力

教育体制的进一步改革, 使得音乐课的内容有所丰富。从前注重技艺与歌唱表演的状况向着理解与欣赏的方向发展。怎样能够有效提升音乐欣赏的能力, 应当从教师的教学状态入手。教师应当具备合理调动人员情绪, 提升音乐分析理解的能力的素质。将情感充分与音乐技术相结合, 获得技艺与内涵双丰收的教学特色。每一种音乐所能表达的内容和情感都是由它的特色所在。所以, 在教学过程中也要注意音乐的技巧美和心灵美的双重结合主要包含:音乐美:就是音色音调是否准确到位。表现美:就是歌唱者的状态与音乐所想表达的情感是否同意。体态美:应当注意将自身的体态和表情等合理地表现, 使表现能力得以提升。想要做到后两点, 必须首先将歌曲的背景以及其传达的意蕴讲解给学生, 使其有充分的心理准备。这有助于对于表现能力的培养, 与音乐的技巧表现相互结合, 以综合的角度判断学生的学习能力和认知能力。这也有利于音乐内涵的扩展和增添, 使得音乐欣赏的厚度得以提升。并且, 表现的完美是跟学生的勇敢程度相关的, 一些学生虽然有理解上的天赋, 但由于性格内向腼腆, 难以将心中所想大气而勇敢的表达出来, 也需要老师给予鼓励, 可以亲身进行示范, 鼓励学生勇敢表达。

2 有助于音乐人才的培养和挖掘

因为音乐教学在学校环境内有较为统一的特征, 就是老师在课堂上讲述总体知识, 以及他所认为的重点, 但是不能否认, 此项工作的针对性不强, 学生的主动性体现的不好。一些学生尽管有问题, 有欠缺或者有想法不能马上得到展示和沟通。这一现象在考察工作中得到弥补, 当学生作为表现的主体进行歌唱和表演时, 就能显示出他们的与众不同或是缺陷, 这时候再针对性给予指导。对于特殊人才进行特殊指导培养。考察的过程也是一个发现人才的过程。也是对自身教学程度的一个检查, 从而改正缺陷, 提升教学能力, 使得为祖国培养音乐人才, 使学生的音乐天赋得以张扬成为可能。

3 考查和系统复习结合起来有助于全面巩固深化所学过的音乐知识

考查可以巩固、积累、完善音乐知识, 将每学期的音乐学习内容作一番归纳和总结。我们想通过每学期有限的音乐课让学生掌握诸多音乐知识, 是比较困难的。这样就给我们提出一个更高的要求, 怎样才能在有限的课堂教学时间里, 完成大纲规定的教学内容, 并做到让学生较牢固的掌握?书面考查可以帮助学生巩固掌握音乐知识。考查前有目的, 有步骤, 有计划地将所考查的内容让学生进行复习, 一是给学生一点点压力, 让他们不要放松音乐知识的学习;二是通过笔试考查所学过的音乐知识, 用书写的方式再加以复习。笔试考查主要包括听音填空, 划小节线, 书写各种节奏和附点, 创作旋律。这样的考察在音乐教学过程中属中级阶段。考查的难度较大, 但效果非常好。它可以帮助学生进一步理解音高的概念, 节奏的组合, 克服只会唱不会写的毛病。再难一点的就是有旋律创作考查。这是集音、节奏为一体的综合练习。所以一般情况下, 如果学生平时不通过动笔学习音乐, 对音乐中的很多知识都不易牢固掌握, 很难写出像样的旋律。比如, 有的学生心里有着优美的旋律, 但不能辨别符杆的上下左右位置;不会正确书写各种节奏和休止符;对旋律中的音高排列也掌握不好, 结果事与愿违。有个别的学生, 钢琴弹奏得非常熟练, 但在考查中让他写一些简单的节奏就感到吃力, 为什么?主要忽视了写的练习。所以加强写的练习, 完善笔试考查非常重要。通过几个学期的课堂练习和笔试考查, 我们发现学生写的能力得到很大提高。

4 科学细致的考查是全面了解学生学习效果

根据大纲要求, 找出各类的主要内容作为考查范围, 制定考查方法。通过全面考查, 我们发现, 细致的考查结果反映出学生平时课堂学习中的许多不足。比如, 在唱谱方面, 有的同学视唱谱为天书, 怕苦、怕难, 不愿意多练习, 当将这些同学单独挑出考查时, 他们对各调中的音掌握不熟练, 往往要通过主音的位置很慢地才能找到其他各音, 影响唱谱速度;有些同学对附点音符及切分音击拍不准确。这些问题在平时的教学中都不易发现, 而是在大部分同学的集体练习和歌声掩盖下蒙混过去。针对这些问题, 我们在以后的教学中采取对症下药的方法进行。

考察只是一种手段我们的目的是通过考查可以知己知彼, 使教师在教与学的双边活动中了解学生学习效果, 从而不断地提高音乐教学质量。实践证明, 这样对提高音乐教学质量有效地实施美育目标, 起到了很大的促进作用。

摘要：音乐课程是否达标也是通过考试的方法进行的, 但是, 在考试的过程中应当密切注意其所产生的意义。而不是为了考试本身而进行考试。并找到最好的考察办法。本文说明考察的重要性以及对于考察应当注意的态度以及措施方法问题, 为音乐考试带来新的思路和方法。

关键词：音乐教学,音乐考查,美育教育

参考文献

[1]田大海.音乐艺术教学学科教研与专业课程设置全书[M].安徽文化音像出版社, 2004.[1]田大海.音乐艺术教学学科教研与专业课程设置全书[M].安徽文化音像出版社, 2004.

考核方案的重要性 篇3

关键词：重要性；绩效考核；企业

企业在发展的过程中必须不断提高自身的内部管控能力，通过对员工进行绩效考核和管理来激发员工的工作积极性，提高员工的工作效率，促进企业的进一步发展。因此企业必须积极建立完善的绩效考核管理体系，将绩效考核的作用充分的发挥出来。

一、企业的绩效考核管理

企业在运营管理的过程中非常重视人力资源的管理，为了进一步提高企业的综合效益，必须不断改进和完善绩效评估的方法。现代企业的绩效评估中越来越多地应用到平衡计分卡体系、战略地图等方法。平衡计分卡主要是通过学习与成长、内部流程、客户、财务4个评价指标来开展绩效评估工作，核心是先将绩效考核体系制定下来，然后在实际应用中对其进行不断的改进和完善，并继续将其应用到工作中，推动企业的健康发展，从而形成更加完善的绩效考核体系[1]。企业的绩效考核管理事实上就是先制定一个考核目标，然后再组织企业相关人员对目标进行检查，不断地对其进行完善，这是企业内部管理中一种常见的管理工具。

二、企业绩效考核管理的注意事项

（一）绩效考核管理要树立以人为本的理念。企业在行绩效考核管理时必须树立以人为本的理念，将员工视为企业发展的最重要的资源，既包括企业领导和管理层，也包括所有的基层员工。企业所有管理行为的最终目的在于使员工的个人发展目标和企业的发展目标达到同步，在促进企业发展的同时也促进员工的全面发展，避免使用过于单一、机械的管理方法。企业要通过绩效考核管理不断提高自身的凝聚力，将所有员工凝聚起来。因此企业绩效考核管理不仅是一个部门的事，也不仅是管理层的事，而应该得到企业所有员工的认可和支持，各员工都要将自己纳入绩效考核管理的体系之中，并扮演好自己的角色，有效地实施绩效考核管理。

（二）绩效目标管理要确定合适的绩效目标。保障企业战略目标的实现是绩效管理的根本目的，如果企业在行绩效考核管理时没有确定明确的战略目标，就不能对战略目标细化和分解，也就不能发挥绩效考核的作用。针对负责不同业务的领导层，应该对不同的指标进行考核，例如由负责营运的相关领导人来对利润指标行考核，由负责财务的领导人对融资成本和融资考核，制定半年度或一年度作为考核周期。企业领导层在通过分各考核指标将其分派给各高层管理人员和中层管理人员。中层管理人员将目标管理考核和关键业绩指标考核结合起来，继续分解公司战略目标。这样一来就可以确定合适的绩效目标，克服了执行层不清楚公司战略目标的问题[2]。

（三）提高企业上下对绩效考核过程和结果的认可度。绩效考核工作并非是人力资源部一个部门的事，为了对绩效考核进行更好的管理和改善，人力资源部必须与其他职能部门进行积极的沟通，并将员工绩效、部门绩效和企业绩效3个方面充分地结合起来。只有企业上下对绩效考核的过程和果的认可度提高了，企业才能更好地利用绩效来进行相应的管理，例如对员工解聘、晋级和加薪等等。

（四）绩效管理的基础是职位管理。职位管理是企业绩效管理的基础，在员工的职业生涯中，职位具有非常重要的地位，职位确定了员工的工作任务、工作范围、工作职责，也使员工了解自己在公司组织中处于什么样的位置，具有怎样的价值。员工会根据自身的需要来选择合适的发展目标和发展道路。做好职位分析设置是职位管理的基础，在职位分析中，要使员工了解职位的基本信息，以此为基础来设计薪酬管理制度、绩效管理制度、晋升管理制度，以及开展人员配置、职位评价等其他工作，同时支持其他的人力资源管理活动，比如员工培训与开发、人力资源规划等等。

（五）量化描述关键绩效指标。在对企业的绩效考核指标分之后，还应该对其进行进一步的量化和描述，从而将绩效指标数据的来源确定下来。在我国的企业中，针对以数字来信息为依据的考核指标，主要有以下几种量化方式。第一，加减分法。也就是按照事先制定的标准进行加减分，例如要对考核统计的及时性考核，那么员工如果能够在规定时间内完成统计则不扣分，如果推迟一天扣取相应的分数。第二，真假法。也就是制定两种可供选择的结果，考核结果非真即假。例如员工能够准确的完成相应的考核目标则记为1分，不能够则直就记为0分。第三，百分比略法。其考核的最后得分是实际值在标准值之中的百分比[3]。企业在构绩效考核管理体系时注意要根据各部门的工作重点来制定相应的指标权重，要根据工作性质和工作层级的差异来设置具有差异性的考核指标，在对公司战略目标分的过程中必须细化，直至分解到岗位。要对绩效考核指标应详细的定义和说明，并将相应的考核规则和计算方法向员工进行说明。

（六）绩效考核管理要选择合适的考核工具和方法。企业的绩效考核绝不仅仅是简单的绩效考核表，绩效管理还应该包括业绩辅导、过程沟通、绩效系统以及绩效改进，形成一个完整的系统。只有这样才能保障绩效考核管理的效果，在明确绩效考核管理的构架之后就要对其流程行明确，首先要制定绩效计划，然后再开展绩效辅导与沟通，收集和记录绩效效果，将相应的业绩档案起来，对绩效考核的反馈，并对其进行诊断和提高，才能达到企业绩效的目的。这就需要使用到一些可操作性强的工具和方法，例如满意度调查的工具、建立绩效档案的工具、绩效反馈的工具、绩效考核的方法、绩效考核的工具、绩效沟通的方法、确定绩效目标的方法等等。

三、结语

做好绩效考核管理工作对于企业的生存与发展至关重要，通过有效的绩效考核管理能够进一步绩效方法的效果，充分利用绩效果，提高企业凝聚力。绩效管理是一种管理思想，企业的领导者应该对其进行了解和积极的运用，将绩效管理作为企业重要的管理工具。

参考文献：

[1]韩红义.浅谈企业绩效管理[J]. 科技情报开发与经济. 2010（04）

[2]达梦辉.浅析企业绩效管理[J]. 现代商业. 2010（06）

食堂的考核方案 篇4

通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入和工作业绩挂钩，以提高员工的素质、能力、和工作热情。促使管理者与员工之间的交流，在企业内部形成开放，积极参与，主动沟通的氛围，增强企业的凝聚力。

二、考核周期：

月度考核、对当月工作表现进行考核，考核时间是下月五号前，遇节假日顺延。

年度考核：年度内12月月度考核各项平均分的总计，考核时间是每年的1月15日前。

三、考核结果使用：

1、月度考核结果等级划分

以100分为标准，并根据事态工作人员的具体表现将其考核结果纳入相应的等级，以此作为食堂人员绩效工资发放的依据。

（1）绩效考核成绩在80--100分者，当月绩效工资按100%发放。

（2）绩效考核成绩在70--79分者，当月绩效工资按80%发放。

（3）绩效考核成绩在60--69分者，当月绩效工资按60%发放。

（4）绩效考核成绩在60分以下者，当月绩效工资全部扣除。

2、年度考核结果将作为食堂人员晋级、异动、年终奖金发放、续签劳动合同的重要依据。

四、绩效工资设定：

考核方案的重要性 篇5

一直以来，“德才兼备”是考核选拔领导干部的重要标准。什么是“德才兼备”，不同的时代有不同的要求。但有一点毋庸置疑，“德”字为先。司马光在《资治通鉴》中说：“才者，德之资也;德者，才之帅也。”再专业、再出色的才能，也应由高尚的理想和信念引领，才能在服务人民的领导岗位上有所作为。

所谓“德”，内涵很丰富。然而它缺少类似GDp这样的量化指标，很容易流于形式——嘴上是主义，私下成了生意，有些人在公开场合信誓旦旦反贪反腐，一转身却对卖官鬻爵之类弊事乐此不疲。这也是为什么屡屡强调完善干部考核选拔机制，却仍有“失德”官员出现的重要原因。

官员之“德”的约束力，不全在所谓政绩指标，而在于“公开监督”，在于“群众满意度”。换句话说，要把“谁来考核”提到完善干部考核机制的重要位置，干部言行是否一致，权力是否滥用，是否维护最广大人民的利益，由民意判断。而领导干部考核选拔体制的科学与民主，只有在明确“谁来考核”这个前提下才能实现。

明确了“由谁来考核”，我们的干部考核选拔机制才能更加科学，才能实现“权力在阳光下运行”，才能让我们的干部认识到“为谁服务”，才能防止官员滋生出“你是准备替党说话，还是准备替老百姓说话”这样的荒唐念头，才不至于让有些官员打着党的旗号，却坐到人民的对立面上，才能杜绝“政策句句在理，官员偏偏不理”这样政令不畅的怪现状。

眼下，各地都在大量起用年轻干部，亦在贯彻干部选拔任用制度，希望能够坚持注重实绩、群众公认，切实加大群众满意度在考核评价中的分量，选准人，用好人，使我们的各级领导干部担负起促进科学发展的重任。这样，我们党的事业才能永葆生机和活力。

班委考核的方案策划书 篇6

为了加强管工学院20XX级班委成员的自身建设，树立良好的工作作风，全面提高班委成员的综合素质，做到以考核促工作，以考核强管理，以考核全面提升服务质量;帮助班委成员正确认识自己，发扬优点，弥补不足，提高工作效率，更好地发挥班委成员作用。提高班委工作的有效性，具体体现为工作的积极办事的效率性，态度的认真性。对班委成员做到“两励”：鼓励保持进步，激励努力上进。同时做到有惩有罚。增加同学之间交流，促进班级团结，树立良好形象，为建立优秀先进班级做好准备。

二、主办单位：管工学院团委学生会

三、考核时间：暂定

四、考核地点：暂定

五、考核对象：20XX级全体班委

六、考核原则：公平、公正、公开、透明度等原则

七、考核流程：

(一)前期准备阶段

1.各班在晚自习时间由代理班助组织各班对班委进行班级同学测评、班委互评。各班代理班助务必让同学了解民主评议内容、严肃民主评议纪律。班级同学测评填写附件一，班委互评填写附件二。

2.班委对应的各部门针对10班班委的部门工作情况及所在班级内部的工作情况了解并打分。

(二)集中考评答辩阶段

1.各班委由工作人员带入场地按(班长、团支书、纪检委员、组织委员、宣传委员、学习委员、生活委员、体育委员、文艺委员、心理委员)的.顺序就坐准备答辩。

2.各班班长团支书围绕班委合作配合、班级出现的问题及解决方法进行阐述。

3.各班班委按顺序向辅导员及班助介绍近一年的学习、工作、生活情况。辅导员及班助根据班委阐述情况进行提问，并对其阐述及回答情况进行打分。

(三)现场任免阶段

工作人员现场算出总分，根据得分划分出优秀(90-100分)、良好(80-89分)、中等(75-79分)、合格(70-74分)、不合格(70分以下)。

1.中等及中等以上的现场发放聘书。

2.合格者将写工作改进计划书，工作有改观后，经辅导员同意后重新发放聘书。

3.不合格者将现场免除班委职务。

4.班委民主测评中，如果超过75%班级同学认为该班委不适合担任该职位时，会情况通报给辅导员后将直接罢免。

本次考核的最终得分由四个部分组成:

1.辅导员意见(40%)——辅导员根据平时表现，综合班委考核现场答辩表现打分。

2.班委互评(20%)——班委根据日常班委的表现情况打分。

3.团委学生会意见(20%)——各部门视其对应班委的工作情况打分。

4.班级同学意见(20%)——班级同学根据班委表现打分。

八、注意事项

1.考核过程中务必公平公正。

2.考核答辩现场分为答辩区和等待区，两个班级同时答辩，注意保持3.答辩区和等待区的现场秩序。

4.答辩前通知班委阐述内容，强调并让各班委按要求阐述。

管工团委组织部

绩效考核对NB公司的重要意义 篇7

一、绩效考核目前国内外先进水平

1. 国外研究综述

西方发达国家学者对绩效管理理论研究由来已久。国外学者有着不同的探讨。日益复杂的市场环境让绩效管理一度步入困境, 如何构建有效的绩效管理体系成为众多学者致力研究的目标。

Spangengerg指出传统的绩效考核通常与组织的目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离, 而这些都是成功实施绩效考核的重要因素。

Rocío de Andrés等指出有些公司使用的绩效考核是为了评估员工的生产效率, 从而计划他们的晋升、薪资、裁员政策.同时文章中引用了Fandray和Dayton的观点, 认为应该用绩效管理系统代替每年的绩效考核, 而Markel和Garold L则在《绩效考核的终止》一书中指明, 绩效考核的结果不能再与员工薪酬挂钩, 组织的绩效考核者应该以教练的方式去提高员工绩效, 而不仅仅从事考核职能。绩效管理正是在完善绩效考核局限性的过程中发展起来的。

Frederick W.Taylor提出的科学管理理论通过标准化生产提高工作效率、减少浪费、提升企业利润。1903年杜邦公司的Dolnason Brown提出杜邦分析体系, 确立以净资产回报率为核心的财务指标分析框架。该体系通过对净资产回报率的层层分解, 揭示企业经营绩效的驱动因素和薄弱环节, 为公司指明改进方向。

Keegan、Eiler和Jones提出绩效评价矩阵, 以研究内部和外部、成本和非成本的绩效评价。Mc Nair、Lynch和Cross提出绩效金字塔模型, 从战略管理的角度揭示了绩效指标体系之间的因果联系以及战略目标细化的层级结构。

Kaplan和Norton提出平衡计分卡概念, 开创性的将非财务指标纳入企业绩效管理体系中, 并从四个层面 (财务、客户、内部经营、学习和成长) 全面衡量企业绩效。将绩效指标应与企业战略相挂钩, 从而使绩效管理上升到战略高度, 拓宽了管理者的视野。

英国Neely、Adams、Kennerley提出了绩效棱柱概念, 将平衡计分卡四层面扩展到其他重要的利益相关者范畴, 通过对利益相关者满意度、战略制定、企业流程、组织能力、利益相关者贡献度五方面的排序来选择绩效管理指标, 对企业进行雷达式扫描和全息式绩效管理。

2. 国内研究综述

国内孙永玲、毕意文介绍了平衡计分卡与绩效管理系统的链接问题;付亚和、许玉林对基于平衡计分卡的绩效考核技术进行了理论探讨;彭剑峰提出了以战略为导向的绩效考评系统的五部分理论, 其中提到了基于平衡计分卡的关键业绩指标考评体系。

李华从平衡计分卡理论研究入手, 对家润多连锁超市的战略及原有绩效管理体系进行了深入分析, 根据广泛的调查研究, 针对超市的行业特点和关键成功因素分析的基础上设计出财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面的指标体系, 并由外聘专家、企业高管、人力主管、员工组成的小组, 采用德尔斐法, 对各指标进行评价和打分, 然后运用层次分析法确定指标权重, 合理分平的为指标赋权, 从而构建一套完整的科学指标体系。

胡毅提出了光电子企业ERP环境下基于BSC的绩效评价体系, 并证明了它的可行性, 重点将BSC中的各项指标在ERP系统中进行了分解, 并运用模糊算法进行了分析。

孙晓宇、赵达薇、李志刚在分析有关系统动力学和平衡计分卡相结合的研究基础上, 给出一种动态平衡计分卡方法的具体实施步骤;并以某制造业企业为例建立适合企业自身特点的动态平衡计分卡, 为企业建立一套战略性绩效管理体系;通过分析仿真结果发现, 动态平衡计分卡能够有效地解决平衡计分卡在实施过程中的动态性不足问题, 从而为促进平衡计分卡的有效实施和提高企业的战略性绩效管理水平提供借鉴。

刘昕等借鉴平衡计分卡思想, 综合考虑战略影响和客户价值提升等多方面因素, 形成了基于平衡计分卡的经营过程评价方法, 并提出了评价指标近似线性化的思想和理想平衡状态偏离度的概念。最后, 结合具体案例进行了分析。

曾昌慧、郑寿春从理论上探索了石油工程技术服务企业内部宏观管理与微观执行的整体平衡, 旨在将考评纳入企业的日常管理工作, 从而建立起能够科学评价团队整体业绩的考评体系。根据平衡计分卡的基本原理, 结合石油工程技术服务企业的性质和实际, 构建了一套以人员、财务、物化、服务、信息为主的指标体系及基层执行单位与机关职能部门相平衡的权重体系为主要内容的团队考评体系。

王化成将企业绩效管理理论框架划分为相关理论、支持理论和核心理论。支持理论带来的影响最大, 包括目标管理法、预算理论、财务会计理论以及激励方法等, 并指出我国企业在建立各自业绩评价系统的时候要考虑战略目标、组织结构、全面预算管理和激励机制。

池国华认为绩效管理体系的建立基于权变理论、管理控制理论和系统理论, 在设计过程中要遵守权变观念、整合观念和系统观念, 根据企业自身组织特点整合多个管理控制子系统, 最终保证绩效管理体系要素的系统性和合理性。

尽管提出的框架体系略有不同, 但总体来说都是学者们对各影响因素的综合考虑。这些理论成果都将帮助我国企业从中寻找到合适、有效的绩效管理体系。

纵观前人的这些研究成果, 我们不难发现无论是对杜邦分析体系、经济增加值、还是平衡计分卡对于业绩标准如何设定、业绩以什么为最优参照点却一直含糊不清, 难以对企业业绩做出合理评价。绩效管理方法很多, 目前已广泛应用的有平衡计分卡 (BSC) 法、关键绩效指标 (KPI) 法和目标管理 (MBO) 法。现在比较流行的绩效管理方法是平衡记分卡 (BSC) , 但是并不是任何企业运用它都会产生良好效果。我国很多国有企业尽管目前已经认识到绩效管理对企业竞争力的重要影响, 但是在推行过程中却存在许多误区和问题, 导致绩效管理的实施效果不佳。如何以一种系统的眼光审视国有企业的绩效管理问题, 透过表象洞察本质, 找到能真正解决问题的思路和方法, 实现绩效管理实质性的突破和变革, 无疑具有重要的意义。

二、绩效考核对NB公司的重要意义

NB创立于1942年, 是世界上知名的专业生产各类扭矩工具和扭矩仪器的制造商, 拥有研究开发扭矩工具/仪器的全球著名的现代化生产厂商之一。NB公司一直以来延续并发展着一个理念, 即一个公司必须具有维修服务和校验功能, 便于在关键市场控制服务水平和质量。在中国, 高质量产品的成长需求意味着必须提供高水平的客户技术支持。

目前, NB公司管理水平虽逐渐提高, 但在员工绩效考核中普遍存在一些缺陷和不足。因此, 针对存在的问题, 应用现代的绩效考核知识、技术, 对NB公司绩效考核体系进行改进和完善, 进而构建一个适合企业发展的绩效考核体系, 必将对企业发展起到较大的推动作用, 对其他类似企业也产生一定的借鉴, 具有较大的意义:

有助于NB公司整体层次管理者思想、理念的转变。改进和完善公司绩效考核体系, 势必迫使企业管理者大量搜集学习一系列现代企业管理知识。通过潜移默化的学习, 使相关人员对与绩效考核相关的管理基础理论、人力资源管理知识、组织行为学知识、战略管理、沟通管理、相关法律知识等等有进一步的理解, 在运用知识解决问题的过程中必将思想升华、理念创新。进而对企业共同战略目标产生共识。

有助于NB公司整体战略目标的实现。绩效考核体系完善后, 企业在制定考核目标、指标时, 会充分考虑企业整体战略, 并将企业整体战略层层分解到各部门及各层次员工, 为实现公司整体战略目标打下坚实的基础。

有助于不断提高员工个人绩效、组织整体绩效, 促进公司健康持续发展。任何企业目标的实现都离不开所属部门及员工的共同努力, 而科学、合理、完善的绩效考核体系充分考虑了所有员工的知情权、参与权, 这有助于充分调动员工的积极性、创造性, 也便于员工向着自己参与制定的绩效目标靠拢, 并促进个人绩效的提高, 进一步提高组织的绩效。从而达到企业健康持续发展的目的。

有利于合理利用公司人力资源, 正确实施人力资源管理战略。真实有效的员工绩效考核, 将员工的综合表现展现在人们面前, 便于公司根据考核结果做出有效的人事决策, 为人力资源部门对员工确定绩效工资、员工留任、升职、奖惩, 协助员工改进绩效、实施培训、职业生涯设计提供有效帮助, 同时为公司制定人力资源规划、员工招聘、薪酬制度设计等提供依据。使公司人力资源管理战略得以正确实施。

有利于及时发现和纠正公司在战略制定、实施过程中出现的问题。企业战略是对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划, 是一个动态的过程。科学完善的绩效考核体系在实施过程中不仅仅按周期进行, 还按要求对日常工作进行跟踪记录, 使问题能够及时被发现、纠正。同时, 公司制定战略的效果, 可通过员工绩效考核结果来体现, 从而检验公司战略的优劣, 反馈后能够得到完善。

医院绩效考核方案的设计与应用 篇8

【关键词】医院职能部门； 绩效考核；方案设计

1.考核目的

统一全院各职能部门和所属员工思想，明确医院的战略目标任务和对各项工作的要求，指导医院各职能部门按绩效衡量标准开展工作和履行职责；对医院全局和各职能部门局部年度任务目标达成共识，通过目标逐级分解和考核，促进医院整体经营目标的实现；通过考核对职能部门的业绩贡献进行比较科学、合理的评价，为持续绩效改进、人员调配、培训开发等方面提供重要依据；通过考核寻找医院管理中的短板，优化工作流程，提高医院整体的管理水平。

2.绩效考核指标体系与相应权重

2.1 任务绩效指标

以医院年度整体目标与计划为导向，以院部下达的各职能部门年度目标任务书为重要依据，确定各职能部门年度任务绩效指标。包括各职能部门任务书中以“*”注明的科室年度重中之重的关键性工作绩效指标（占40%权重）以及其他年度重点工作绩效指标（占20%权重）。

2.2 管理绩效指标

职能部门行政管理的科学化、规范化、流程化是医院各职能部门顺利完成院部各项工作任务的基础，是提高整个医院管理水平，提升醫院整体运营效率的重要保障（占20%权重）。包括职能部门年度目标任务整体管控情况（可与院务管理处行政督导情况反馈相结合）、基础行政管理的规范化程度、科室内部团队建设与下属员工的个人成长情况。

2.3 周边绩效指标

周边绩效是指与职能部门周边行为有关的绩效，包括职能部门在其他科室提出合理工作协助要求时响应时间、主动配合度、解决问题的质量以及服务满意度等内容（占20%权重）。周边绩效可以营造良好的组织氛围，能够促进职能部门之间的沟通，对各科室工作任务的完成有促进和催化作用，有利于任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。

2.4 实用性管理课题

针对年初各职能部门申报的具有一定创新性、影响力的实用性管理课题进行考核，重点考察其实用性、创新思维与方法以及对医院管理水平的提升或运营模式的改进起到的现实意义和借鉴作用。该部分属附加分考核选项。

3.考核组织机构及职责划分

3.1 考核领导小组

成立绩效考核领导小组，由院领导担任。考核领导小组的主要职责：决定绩效考核的重大事项，领导、支持职能部门的考核工作；听取各职能部门的意见和汇报；纠正考核过程和结果中的偏差，有效控制考核尺度，推动绩效考核深入开展；作为职能部门考核的主体，对职能部门年度工作任务完成情况进行考核；仲裁申诉，确保绩效考核客观、公正。

3.2 职能部门考核评委会

指参与职能部门考核评分的主要成员，由考核领导小组（院领导班子）、非职能部门中层干部代表和职工代表组成。负责对职能部门任务绩效、管理绩效、周边绩效等指标进行考核。

3.3 考核办公室

领导小组下设考核办公室，具体由人力资源处牵头成立，负责监督管理整个考核组织及执行落实。考核办公室的主要职责：制定和完善绩效考核相关流程、制度，明确考核形式和内容框架；拟定和完善具体的绩效考核指标；组织全院绩效考核工作，拟订绩效考核时间进度表，监督控制整体绩效考核情况，确保考核按要求进行；收集、整理、汇总职能部门绩效考核结果和改进意见；做好每期绩效考核资料的留底、存档，以备查证，为各科室改进工作及年终评优评先提供重要依据。

3.4 监督委员会

成立绩效考核监督委员会，保证考核过程和结果的公平，并为员工提供申述机会，由党委办公室、工会和纪检监察审计室等部门人员组成。监督委员会的主要职责：监督控制绩效考核整体过程，对违规现象提出处罚意见并经绩效管理领导小组讨论决定后具体执行；负责维护绩效评审系统和申诉系统的正常运行，处理有关绩效考核的投诉。

4.考核内容、方式及流程

4.1 半年度绩效总结汇报（以任务绩效指标为主要内容）

每年7月，由院务管理处牵头组织半年度绩效总结汇报，各行政职能部门负责人用PPT的形式向院领导汇报本科室上半年目标任务的完成情况，分析其中的不足并提出改进措施。实施流程：（1）院务管理处组织半年度绩效总结汇报的召开，通知各职能部门准备半年度绩效总结的资料，并要求各科室负责人在规定时间内把资料和PPT提交院务管理处备案。（2）各职能部门根据院部年初下达的年度目标任务书，总结上半年已完成的工作，指出其中的不足，并计划安排下半年工作。（3）院领导班子对职能部门的总结报告进行分析和评价，并提出绩效改进建议。（4）院务管理处汇总院领导的改进建议，并以文档的形式及时反馈给各被考核的职能部门。

4.2 年终绩效考核

4.2.1 任务绩效指标。年度关键性工作，是以职能部门年度目标任务书标注“*”的重点工作为基准，对各职能部门选定的1～5项重中之重的关键性工作进行评估考核。考核流程：（1）由考核办公室负责收集各职能部门关键性工作完成情况相关书面证明资料。（2）由职能部门考核评委会对收集到的各职能部门考核相关证明资料进行审核后向考核领导小组提交针对各职能部门年度关键性工作任务完成情况证明材料的书面审核意见。（3）考核领导小组依据上述书面审核意见与考核评委会进行协商后确定在职能部门年度关键性工作考核质询会上的提问题目。（4）举行职能部门绩效考核评估会。职能部门绩效考核评估会评审团由考核领导小组、职能部门考核评委会其他成员组成。评审团成员数应为单数。

4.2.2 管理绩效指标。

（1）年度目标任务整体管控情况。由评审委员会从月计划与年度目标任务书的契合度；月计划、周计划拟定质量；月计划、周计划执行质量等方面综合考量评分。

（2）基础行政管理。由评审委员会从管理科学化、工作流程规范化等方面综合考量评分。

（3）团队建设。由评审委员会从以工作结果为导向，并追求卓越；积极改进工作方式，进行创造性工作；沟通能力与协作互助；专业技术能力、员工培养与业务指导等方面综合考量评分。

参考文献：

[1] 金玲，王阿贞，齐瑞利，等. 公立医院关键绩效指标考核体系研究综述[J]. 中国医院管理，2013，33 （12）：96-97.

[2] 张凡，孙树学，兰茜，等. 基于主诊医师负责制的住院绩效考核模式探讨[J]. 中国医院管理，2015，35 （7）：62-64.