李彦宏给员工的公开信

李彦宏给员工的公开信（精选2篇）

李彦宏给员工的公开信 篇1

李彦宏给员工的公开信

李彦宏是百度公司创始人、董事长兼首席执行官，全面负责百度公司的战略规划和运营管理，一起来看看李彦宏给员工的公开信吧!

1.改变，从你我开始

在战略上，首先是Rectify the underinvestment problem.

我们过去几年掺了很多钱，但是我们投入不够，大家每次看我们财报说我们50%的利润，当我们的业务还在快速成长时，我们不应该快速追求净利润，我们应该把更多的钱投入到更多的新业务和创新上。

In addition to the core business, enhance the enabler and protector!

除了我们的核心业务之外，还要去投资哪些东西可以使得用户更多的使用百度搜索，比如说浏览器，你有比较大的市场份额，你就能够通过用户引导搜索，这方面我们投入不多。

你有这么好的市场地位，如果有人想来抢他抢得到，就有问题了，你需要有一些东西来保护自己。

再就是我们需要的Willing to disrupt ourselves.

有些我们固有优势，随着时间推移跟市场变化会被削弱，而这个时候抗拒市场的变化会很危险，不如革自己的命，既然发现用户的搜索行为从pc往移动上迁移，我们就应该主动引导用户更早的去迁移到无线上，这样我们就可以借助pc上的优势，把移动做起来，而不是拼命维持现状，想到用户留在pc上，比如说在销售这个领域，我们销售很可能说让客户把钱花在搜索推广上，变现很强，但是用户的使用习惯在迁移，我们如果不教育客户迁移上，将来的日子就会很危险。

Managers need to understand the strategy at his/her level.

过去我们觉得战略是CEO层面的东西，其实不完全是。最大的战略是CEO层面的，但是每一个产品每一个业务都有自己的战略，你负责的业务和产品，甚至你负责的功能你要清楚它的周边环境是什么，它的战略是什么，你要知道随着市场变化，这样的东西应该发生什么变化。

2.鼓励狼性，淘汰小资

执行上我们也有很多要变革。我们将百度文化叫简单可依赖，但是随着时间推移，怎么样做到简单做到可依赖，这是不一样的。现在我观察到的问题，两点，一个我们是需要去鼓励狼性，一个是淘汰小资。狼性这个词儿是另外一家公司发明的，借过来用。借过来也确实是有一定的顾虑，这词儿在有些人看来不是一个百分之百正面的词儿，或者说在很多人看来这个跟百度文化是不符合的，是有冲突的。但是他们对狼性的三个定义，对现在的`百度非常合适：敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神，群体奋斗。

这三点肯定都是正面，肯定都是百度应该有的。这三点跟我们简单可依赖的文化没有冲突。我们需要有敏锐的嗅觉，需要有不屈不挠奋不顾身的进攻精神，需要群体奋斗。其实早期的百度就是这样，交给你的活你不仅能干到公司里最好，还能干成中国最好，干成世界最好。而那个时候困难要比现在多很多，交给你不掉链子你才可依赖，你没有干好怎么叫可依赖?

淘汰小资，这个PPT我在总监会上讲过，讲过了之后可能有一些Estaff和总监往下传达过这些东西，后来HR也做了一些采访，感觉大家对这个小资其实是有比较大的争议的。什么是小资，我的定义是有良好背景，流利英语，稳定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思进取，追求个人生活的舒适才是全部。

尤其争议比较大的是第一句话，良好的背景，流利的英语，他们说Robin你不就是这样的人吗，我说正好因为我是这样的人我才敢说要淘汰这种人。

大家可能觉得经过这几年的发展，百度变成很大的公司，变成很优越的公司，招来的人都不错，北大清华毕业，条件也挺好，世面都见的不错。但是我告诉大家，这样的背景不一定是你的优势，因为你的生存环境太舒适了，就好像恐龙，经过很多年长得很大，但是条件变的很恶劣时你却活不下去。反而是那些农村出来的，家里没有什么钱，靠自己的努力一点一点打拼出来的，他其实生存能力更强。所以总监会上讲完了之后，大家都跟我说Robin要不要改一下?我说不用改，我就是要让这批人明白，这些个条件，不是你的优势，反而有可能变成你的劣势。因为你过去过得太好了，一旦环境变化，一旦竞争变化，这是可怕的。

包括我的孩子，我说你一定要吃苦，你没吃过苦，将来不可能干成什么事儿。

所以说，淘汰小资是呼唤狼性，呼唤狼性就是要胡萝卜加大棒。要让所有员工更明确如果想找一个稳定工作不求有功但求无过的混日子，请现在就离开，否则我们这一艘大船就要被拖垮。

3.减少管理层级，提升效率

减员增效，就是要减少单纯做管理的人数，高工要写code，管理者要懂业务。我做过一个统计，T5以上的人写code都比较少，T5是基本上进来两年的时间，刚刚学会一个code就不写了，因为他们要带很多新人，没时间自己写了。那我们就要减少junior people的数量。对那些努力程度不够的、没有了激情的要让他走人，我们把省下来的钱加到那些真正想干活出成绩的员工身上。

减少会议，及时拍板，每件事情都要有明确的决策人，有deadline，有人去跟进。

使命和文化高于KPI。过去我对eStaff这么要求，后来我跟每一层员工每一层经理部都要这样要求。经常会说这个东西不是那个部门的KPI，所以他不好好干，也不着急。我们整个公司都要倡导文化使命高于KPI的理念，符合我们文化和使命的东西你就要去做，就要去配合。

所以回来还是要说，整个中国互联网、世界互联网，或者整个市场经济的环境，其实都是符合物竞天择适者生存的规律。我听说恐龙脚上踩到一个瓢，几个小时以后他的脑子才能够反应过来，这样不管你长到多大，你都会灭绝。而我们不能做恐龙，我们要做一个强者，转变观念，做一个云和端都很强的公司，用创新和激情实现百度的二次腾飞。

谢谢!

李彦宏年后首封内部公开信全文 篇2

最重要的是，公司风气要好。过去这一年，大家觉得反腐的力度比较大，就是跟这个理念相吻合的。在这个战场上，一定要常抓不懈。我们要想让每个人觉得公平，必须要打击掉那些钻制度的空子的人。我们正在朝着更加正面的方向去走，这个公司会变成一个更加公平的、对每个人来说更加公平的一个公司。

其次，用户至上。我们需要更多去思考市场的需求，更多的去思考我们的产品对用户的价值。

当我们往下去拆解任务的过程当中，容易变成一些用户体验不好的体验。这样的情况其实是非常危险的。如果你用一个简单的机械的KPI往下分解和传递，那么很可能到基层到一线员工的时候，他完全不理解我们为什么要干这个事儿。这个时候如果他心目当中想的不是用户体验，想的不是市场需求，想的是我怎么能够完成这个数，那这个公司真的是时间一长就完蛋了。员工做的并不是我们想让做的事儿。

所以我们需要站在用户的角度来思考问题。我们现在手百虽然是一个 native app，但是人们在使用手百的过程当中呢，还没有真正一个 native app 的体验。我们经常点一个搜索结果后，到别人的网站上了。传统来讲，别人的网站上放了很多广告那就这是别人网站的事情了。但是从用户的角度来想呢，用户永远都觉得他在用百度，我们要对用户的这种需求负责到底。

第三个讲的就是不能够论资排辈。要从真正的需求出发，根据人的能力，尤其是像互联网这样的一个快速变化的行业，很多时候那些年轻人其实他们比我们能够更早的感知到这种变化。要让他们有足够的发挥的空间，就要大胆的用新人。

十年前，百度做一些新产品的时候，那些产品的负责人，可能就是比我们今天在座的人年轻十岁。可是今天在座的人，你会很轻易的拿一个比你年轻十岁的人说，这个产品交给你了?你们可能现在不放心了。其实是没关系的，他们可能真的比你做的好。

我们也要鼓励开放沟通。容忍这些张扬的个性，百度文化包括我在内，更多的是做事相对比较温和的。但是实际上那些有棱有角的人，那些说话更冲的人，那些有些个“臭毛病”的人，我们要让他们在大的平台上有发挥的机会。

还要鼓励推动变革的人。我们做了十几年，很多事情已经有惯性了，不太去想有没有更好的办法。