戴明质量管理要点

戴明质量管理要点（精选7篇）

戴明质量管理要点 篇1

单选题

1.戴明被丰田喜一郎称为质量管理之父，他的国籍是： √ A B C D 美国

日本

英国

德国

正确答案： A

2.戴明的质量管理理念一共包括()条要点。√ A B C D 16 15 14 13 正确答案： C

3.将戴明的管理理念应用得最成功的企业是： √ A B C D 福特

本田

奔驰

丰田

正确答案： D

4.日本在学习系统的质量管理知识后，加入了实战控制工具，将质量管理改善为： √ A B C D TQC TQD TDM TQM 正确答案： D 5.戴明拒绝福特总裁助理的演讲邀请的真正原因是： √ A B C D 戴明自视清高，认为助理的身份不够高

戴明认为福特总裁不重视质量管理

戴明帮助过丰田，拒绝福特以免加剧行业竞争

戴明还没有返回美国发展的想法

正确答案： B

6.下列选项中，不属于一般企业改进生产力的方式的是： √ A B C D 目标

提高员工质量意识

配额

工作标准

正确答案： B

7.下列选项与戴明的管理理念不符的是： √ A B C D 采取新观念

加强奖惩机制

建立领导体系

建立在职培训制度

正确答案： B

8.戴明认为企业对待供应商的态度应该是： √ A B C D 用一个供应商牵制另一个

通过竞停频繁更换

以最低价格压制供应商

与供应商合作达到双赢

正确答案： D 9.“戴明式”管理认为造成大部分产品缺陷的原因是： √ A B C D 制度

员工

技术

工艺流程

正确答案： A

10.下列选项不是戴明主张废除的制度的是： √ A B C D 以最低价竞标的制度

部门间的藩篱

人才自生机制

工作现场的工作量标准

正确答案： C 判断题

11.企业制度是造成产品缺陷的根本原因。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

12.“戴明式”理念认为品质不是高代价的，而是可以降低成本的。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

13.一般企业购买原料时都不是要求最低价，而是从重视品质的供应商处购得。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误 14.戴明认为应当废除通过竞标方式采购原材料的制度。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

15.企业中，恐惧和奖惩才是引发员工动机的正途。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

戴明质量管理要点 篇2

戴明学说反映了全面质量管理的全面性, 其核心可以概括为:高层管理的决心及参与, 群策群力的团队精神, 通过教育来提高质量意识, 质量改良的技术训练, 制定衡量质量的尺度标准, 不断改进鼓励各级员工的参与。

一、戴明的质量管理思想

作为质量管理的先驱者, 戴明学说对国际质量管理理论和方法产生了重要的影响。他认为:“质量是一种以最经济的手段, 制造出市场上最有用的产品的方法。一旦改进了产品质量, 生产率就会自动提高。”同当今许多质量管理法不同的是, 戴明不仅仅是从科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调:“质量管理98%的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。”他推崇团队精神、跨部门合作、严格的培训以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于上世纪80年代被业界奉为经典的“能动性培养”。

戴明于1982年出版的《走出危机》一书是他最成熟的管理著作。书中概括了戴明的突破性思想———质量管理“14要点”: (1) 创造产品与服务改善的恒久目的。质量是由最高管理层决定的, 公司最高管理层要带头倡导, 公司每一个人在做出决策时都要考虑到质量, 要倡导精益求精的精神。质量是由系统和过程产生的, 只有管理人员才有权利、责任改变系统和过程。就质量而言, 最高管理层有比任何人都要重要的责任。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返, 转回到长远建设的正确方向, 也就是把改进产品和服务作为恒久的目的。 (2) 采纳新的哲学。如果质量有毛病的产品到达客户的手里, 有形或无形的损失将会更大, 意味着成本也就更高。质量高不是昂贵的, 质量差才是昂贵的。应停止担心季度利润, 集中精力全方位改进质量, 开始设计产品时就应把质量放在头脑中。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。 (3) 停止依靠大批量检验来达到质量标准。依靠大量检验是一种事后弥补的办法, 不合格的产品已出现, “因企图找出并予以剔除不良品而进行的检验, 总是太慢、太无效率且代价太高昂。”戴明博士说:“从一方面来说, 我们根本不可能找出所有不良品。另一方面, 这么做费用也太高。”实施检验之后, 结局不外乎是抛弃、降级、修改。这种做法不但效率低, 而且造成很多浪费, 同时对改善生产过程的作用也值得怀疑。这种被动地通过反馈、惩罚来改善质量的做法是差劲的。质量不是来自检验, 而是来自于不断的改善过程。 (4) 废除以价格作为采购标准。戴明博士发现, 认定价格的做法直观简单, 所以深受欢迎。但判定质量则全然不同, 它需要特殊的知识与技巧。采购人员必须运用科学的方法及自身的经验懂得如何判断, 他必须了解原料是如何使用的, 才能由供应商那里取得必要的资料。有时原始物料虽然符合了规格标准, 但生产过程中还是问题不断。举例来说, 波士顿的一座摩天大楼就有扇窗户竟从钢制窗框里掉了出来, 而窗户与钢制窗框都符合规格, 两者却配合不好。公司一定要与供应商建立长远的关系, 并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 (5) 永不间断地改进生产及服务系统。“改善”不是一件一劳永逸的工作。管理层的最大责任在于持续不断地进行改善。公司里的每一个人及每一个部门, 都应该致力于持续不断的改善, 而不能仅仅局限于制造或提供服务的系统。采购、运输、工程、维修、销售、人事、培训及会计系统, 都对产品或服务的质量有责任, 都有各自的任务要完成。戴明博士强调, 改善必须由上而下, 只有高层管理人员才能动员改善质量。单靠生产线上的员工影响有限。去除某个捣乱祸源, 或解决某个特定问题, 都不算是改善过程, 而只是单纯的“灭火”。 (6) 建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的, 且必须建立在可接受的工作标准之上, 必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 (7) 建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理者知道需要改善的地方, 当知道之后, 管理当局必须采取行动。 (8) 驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问, 提出问题或表达意见。恐惧导致灾难, 有些经理认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上, 员工们并不希望他们那里持续出现错误, 他们恐怕经理会发现, 就会把这些错误藏起来。恐惧感越强, 员工的工作效果就越差。 (9) 打破部门之间的围墙。每一部门都不应只顾独善其身, 而需要发挥团队精神, 跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。 (10) 要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。 (11) 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序, 并且要看它们是真正帮助员工干好工作, 还是妨碍员工提高劳动生产率。在一些情况下, 定额把焦点放在数量而非质量上。计件工作制更不好, 因为它鼓励制造次品。 (12) 消除妨碍基层员工工作畅顺的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除, 包括不明何为好的工作表现。 (13) 建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变, 因此所有员工都要不断接受训练及再培训, 一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 (14) 创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

二、戴明PDCA循环

为了促进质量的提高, 戴明博士最早提出了PDCA循环的概念, 所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序, 在质量管理中得到了广泛的应用, P、D、C、A四个字母所代表的意义如下:P (plan) 计划, 包括方针和目标的确定以及活动计划的制定;D (do) 执行, 执行就是具体运作, 实现计划中的内容;C (check) 检查, 就是要总结执行计划的结果, 分清哪些对了, 哪些错了, 明确效果, 找出问题;A (action行动或处理, 对总结检查的结果进行处理, 对成功的经验加以肯定, 并予以标准化, 或制定作业指导书, 便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结, 以免重现。对于没有解决的问题, 应提给下一个PDCA循环中去解决。

PDCA循环有以下四个明显特点。 (1) 周而复始。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结, 而是周而复始地进行。一个循环结束了, 解决了一部分问题, 可能还有问题没有解决, 或者又出现了新的问题, 再进行下一个PDCA循环。这与戴明不断改进的思想是一脉相承的。 (2) 大环带小环。各级质量管理都有一个PDCA循环, 形成一个大环套小环、一环扣一环、互相制约、互为补充的有机整体。在PDCA循环中, 一般说, 上一级的循环是下一级循环的依据, 下一级循环是上一级循环的落实和具体化。 (3) 阶梯式上升。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环, 不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。 (4) 应用统计的工具。PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具, 常用的有直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。

戴明质量管理要点 篇3

初见这句话的人可能感到不解，然而，从戴明对质量历程的贡献和他对质量阐述的观点来看，它又确有一定的哲理和深刻内涵。最能体现这句话内涵的，就是戴明的“管理十四要点”，即他为经理人在质量管理中提出的十四点建议。戴明认为，管理的十四要点是美国工业转型的基石，也是日本高层管理者从20世纪50年代以来不懈努力的方向。不论公司大小，不论是制造业还是服务业，甚至不论是营利性组织还是非营利性组织，都可以用上这十四要点。

创造一个改善产品与服务的持续不变的目的

质量管理不是临时举措，不是头痛医头脚痛医脚，更不是消防队式的“救火”，要有长远考虑。所以，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以保证。

戴明强调，一个公司如果真正重视质量，就必须同时面对“今日的问题”和“明日的问题”。“今日的问题”固然是经理们不可回避的且要下大力气花大功夫解决的，如眼下的预算、利润、销售、服务等等，但如果不关注“明日的问题”，就意味着过于急功近利。下一季的利润和股息，远不如今后十年二十年甚至三十年的发展状况更重要。

许多管理人员强调“尽力而为”，但尽力而为往往会陷入“今日的问题”而不能自拔。诚如戴明所言：“你知道‘尽力而为’仍不足以成事吗？你得先知道该做什么，然后再尽力而为。”这句话包括了两个重要信息：先了解该做什么，即建立恒久的目的；再竭尽所能，即维持行为和目的的一致性。竭尽所能是处理“今日的问题”，确定未来目的是针对“明日的问题”。

面向“明日的问题”，必须立足于创新。“新”和“旧”本来就是时间概念，只有面向未来，才可能有真正的创新。创新意味着重视发展战略，重视对长期计划的资源分配。而创新又是建立在对未来的信心基础上。要从根本上提高企业的竞争力，就要将资源投入到“研究”和“教育”上，而不仅仅是着眼于眼下的效率。同时，还要不断改进产品与服务的“设计”，而不是仅仅着眼于改进产品与服务的“运作”。

采用新的观念

新观念的核心，是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。”这同传统的观念大相径庭。传统观念认为，高质量意味着增加开销。

戴明以一家啤酒制造商为例来说明这一点。该啤酒商声称：他的啤酒罐绝对不会有问题，因为供应商承诺，可以免费更换所有带瑕疵的啤酒罐。但是，这个啤酒商没想到，这些带瑕疵的啤酒罐，已经抬高了所有啤酒罐的生产成本，而且，更换罐子的人工、时间，甚至由于合格罐子不够引发的生产停线，统统都是成本。假如一个超市给顾客送错了货物，航空公司给旅客发错了行李，纠正起来要花费极大的成本。再假如，一个工厂规定，允许制造出5％的次品，那就可能会冲销这个工厂的全部利润。所以，提高质量才是降低成本的根本途径。

更重要的是，质量会直接影响到顾客的态度。一个买到了满意的汽车的顾客，在今后12年内可能会一直都买这个品牌的汽车，而且他还会把对这个公司的信任传递给同他关系密切的8个人；而对汽车不满意或购车中生了一肚子气的顾客，不但不会成为回头客，而且还会把这种不满传递给周围的16个人。可见，如果产品与服务发生延迟与错误，就会极大增加企业的成本。很少有哪家企业主动去了解客户的不满。戴明说，客户不会抱怨，只会流失。如果我们能反过来，让客户为企业带来新的客户，那不是更好吗？

戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。没有了顾客，就没有了企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，我们必须更新观念，对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。

不再依赖大量检验

从泰罗的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。

在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。况且，这种“抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工，而同管理者和企业系统无关。事实上，大量的质量问题属于“系统错误”（指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误，具体例证见红珠实验和漏斗实验），把这种由于制度和工序的错误归责于员工，是打错了板子。

戴明提出，应当停止依赖于检验的质量把关。将传统的“把次品挑出来”改为“不生产次品”，即从事后检验变为事前预防。怎么才能保证不生产次品呢？这就需要系统改善。戴明说：“质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。”从产品设计、原材料采购、生产工序到产品包装、发送各个环节，都严格控制，不断改进，使生产系统处于高质量状态。在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。

采购不能只看价格

企业常以最低价格标准来作为采购依据。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。戴明强调：“当我们无法衡量进料品质时，价格本身是毫无意义的。”

在购买原料上节约支付的成本，肯定会在管理、维修、产品质量保证上增加成本，其结果，不仅会把在购买原料上节约的成本照样支付出去，而且还会因为维修、赔偿、连带责任等增加支出。美国华盛顿地铁设备经常出现故障，而伦敦、巴黎、东京和莫斯科的地铁设备却故障很少，原因就是华盛顿奉行最低价中标的采购方式，所购设备存在品质问题。

即使采购的原料质量上没有问题，如果有多个供应商，那么，很有可能他们提供的原料都符合相应规格，但其中一个使用起来没有问题，另一个却导致返工重做。其中的奥妙就在于，前一个供货商知道用户要这种原料做什么，后一个供货商仅仅追求符合用户要求的原料规格。所以，戴明主张，在采购上要尽可能采用单一货源，而要做到这一点则需要形成供货商和企业的良好信任关系，建立长期忠诚的合作伙伴。经营企业要明白一个常识—低价竞标后面往往紧跟着质量陷阱，想找便宜的东西很容易，但想找合适的东西就十分难。确定单一供货商，不是靠一个简单的衡量供货商是否合格的“手册”或者“规格标准和价目表”就能实现的，而是要靠设计师、采购部门、制造部门、销售部门与供应商之间同心合力地携手合作。

单一供货商除了能够保证稳定的质量外，还会通过不断的重复博弈减少欺骗，降低风险，节约讨价还价的时间成本和信息成本，这些都会影响到总成本。作为供应商，长期单一供货可以避免“打一枪换一个地方”的投机行为，集中全力关注他的顾客需要。只有建立起与供应商之间水乳交融、荣辱与共的关系，才能真正降低成本，提高质量。

持续不断地改善现有产品和服务，改善现有流程

提高质量需要着眼于今后，而不是着眼于当下。什么叫改善？解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。一个建筑公司，尽管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在质量上未能优于你过去的建筑，那就不叫改善。一个服务人员，你的顾客满意程度没有比以前有所提高，那也不叫改善。戴明借用同样是质量管理大师朱兰（Joseph M. Juran）所举的例子说：“投宿旅馆时，假设你听到有人高喊失火，并拿灭火器灭火，按警铃通知消防队，让所有人都安全逃出—看来你似乎做对了。但扑灭火焰本身并未改善旅馆的消防系统。”发现并解决一个问题，仅仅是恢复了原来的正常状态，并没有改善。改善是在原有正常质量基础上的进一步提高。

戴明强调，改善必须由上而下，只有高层管理人员才能动员改善质量与生产力。单靠生产线上的员工，影响有限。对质量的期望是从高层经理开始的，由高层的质量意图转变为相应的计划、标准和措施，再接着是公司里的每一个部门直到每一个人，都致力于持续不断地改善，而不能局限于制造者或销售者，更不仅仅是售后服务者。只有从上而下，才能全员参与，才能使每个部门和每个员工不会只考虑自己的一亩三分地而着眼于全局，着眼于今后。

戴明认为，一个企业必须时刻思考以下这些问题：检讨公司目前的表现，是否比一两年前进步？行销手法是否有效率？顾客的满意度是否提高？员工的荣誉感与表现是否有所改善？想有所进步有所发展的公司，对这些问题的答案都应该是肯定的。

建立在职培训体系

单单改变企业的制度，并不能保证会产生连续性的改善，应当配合对所有员工实行长期连续的教育和培训，尤其是对管理层的培训。

戴明认为，如果老员工没有受到系统的培训，只是长期工作富有经验，那么，这样的老员工很难带出高超的新员工。这种师傅带徒弟式的培训，就像一个学生向一个不懂音乐理论却会弹钢琴的老师学琴一样。由于完全靠自行摸索，跟着这样的老师上课，必定会学到许多错误—当然也会学到一些正确的东西，但老师和学生都无法辨明。

培训不能带着对员工的不信任进行。仔细观察就会发现，大多数员工心灵手巧，只是由于没有适当的培训而迷茫甚至受挫。

有些经理，往往为培训的花销而心疼。当然，培训的费用不会体现在资产负债表上，不会增加企业的有形净值，而花在“设备”上的钱会增加有形净值。如果老板只盯着有形资产，就别指望质量能持续提高。

改变领导方式

管理不是督导，而是领导。督导是“盯人”，领导是“激励”。变管理者为领导者，就是放弃所谓的数字化管理、标准化管理、目标管理、绩效评估等等名堂，把对成果的关注转移到对服务理念的关注上来，把监督工人是不是在干活转移到培养“以工作为荣”的氛围上来。

许多管理者分辨不清系统错误和人员错误，把系统问题当做人员问题，这只会把事情搞得更糟。还有许多管理者对员工低于“平均水平”有一种敏感的警惕，不厌其烦地找低于平均水平的工人谈话，殊不知任何一个系统总会有近半数人在平均值以下，不管怎样改进，总会有人是倒数第一。有人喜欢用百分比说事，但20个人总会有两个人的绩效是倒数10％。统计规律就像万有引力，是无法推翻的。当然，人员错误造成的问题，则是需要管理者以帮助者的姿态促其改进的。

戴明认为，“领导”是管理阶层的工作。任何妨碍在员工中形成“以工作为荣”氛围的因素，管理高层都有责任将它们消除掉。管理者的责任就是解决员工工作中的各种问题。下属的成功与否与领导有很大关系。聪明的领导把下属的成功看成是自己的成功，并积极为下属创造成功的条件，最终使企业获得成功。

按照戴明的分析，企业中存在的问题有85％是由管理不善而造成的系统错误，只有15％是由操作不当而引发的人员错误。因此，解决企业中存在的问题，关键是改善管理，改进领导方式。

排除员工的焦虑

焦虑不安有着极大的副作用，往往会使员工表现不佳。然而，焦虑十分普遍（国内介绍戴明的书籍，通常把焦虑翻译为恐惧），在管理人员中这种情况也十分常见。戴明说：“大多数在职人员，尤其是位居管理阶层的人，都不了解自己的职责所在，也不了解怎样做才对。更糟糕的是，他们并不清楚怎样找出答案来。他们多半不敢问问题，也不敢表明立场。”“焦虑所造成的实际损失，相当惊人。”

戴明认为，许多人不敢问问题的原因，是因为害怕引发争端或受到责备，另外，管理阶层缺少一套解决问题的制度。在这种环境下提出新主意，实在很冒险，如害怕因此影响加薪或者升迁。他们也担心，如果自己的态度太坚决或者问太多问题，会使上司感到威胁，采取某种方式来报复自己。他们害怕的原因，一方面是为了企业的前途，一方面是为了自己的安全。在大多数受雇者的心中，保持现状才是惟一安全的做法。所以，只有管理层有所改进，员工才能培养出对领导者的信心，焦虑感才会消失。

打破部门之间的隔阂

质量的提高要靠企业整体，而不仅仅是某个部门。研究、发展、设计、生产与销售人员，必须以团队精神工作，在思想上打破分工限制，事先发现产品及服务可能遇到的潜在问题，并防患于未然。但必须注意，思想上打破分工限制不是在行动上不分你我，而是眼观全局，做好本职，大处着眼，小处着手。

为了说明部门间的隔阂无处不在，戴明举了一个鞋厂的例子。他说，一家鞋厂的技术人员设计了一款他们自认为绝对畅销的新鞋，并制作了八套样品供销售部门展示。推销人员果然不负众望，接回了好几千双鞋子的订单。但这个故事并不能说明已经“成功”了，因为订单太多了，多到工厂无力承接—设计人员和销售人员从来就没有征求过生产部门的意见。结果生产部门断然拒绝合作，销售人员只好告诉经销商，他们无法交货，生意告吹。

如果公司内的个人、小组、部门，都分别以自己为中心的方式运作，而不是以整个组织的目标为念，公司就会逐步丧失长期利润、工作乐趣及其他生产品质上的要素。

对此，戴明主张，将公司视为一个系统来管理，明智地扩大系统的边界，鼓励沟通，提供不同部门人员的非正式对话机会，鼓励持续学习与进修等。

撤除那些驱使工作人员提高生产力的标语口号

戴明再三重申，贴标语、喊口号、搞训示等等，不能帮助任何人做好工作，只能让人徒生挫折和不满，形成与公司对立的关系。因为许多品质与生产力低下的情形是系统不良造成的，员工无法左右，不应一味要求员工。

戴明说：“你可以鞭策马匹，让它快跑一阵子。但‘目标’就像有些人挂在马鼻子前的草料一样—马很聪明，不久就会发现，无论它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站着不动，都追不上干草，它们就会干脆不动。同样道理，我们也知道，除非公司变革现行系统，否则什么事也不会发生。这是管理层的职责，不是员工的职责。”

因此，管理者需要扎扎实实地去解决问题，而不是富有想象力地空喊口号。空喊口号的管理者得不到下属的信任，更谈不上支持，员工的积极性和创造性也不可能得以调动和发挥。放弃华而不实，是质量工作的起点。

废除员工的定额标准，废除管理人员的数值目标

戴明主张，设定“配额”、“每日工作量”或“工作等级标准”等等，最容易伤害品质。他说：“我还没有看到可以用生产配额让员工把事情做得更好的例子。”制定工作标准，本意是用来控制成本，实际上却会使成本加倍。如果要求一个银行业务员每小时必须接待多少名顾客，那么就肯定会因为服务质量的降低引发顾客的不满甚至永久离开。如果要求一个出纳必须每小时算出多少笔款项，那么肯定会增加错误几率而极大地增加纠正成本。而且制订定额标准、监控、统计、算账，都会增加大量人员与工作量，而实际产出并不增加。

戴明认为，假设我们把“配额”设定为一群员工的平均产值：一半人在标准以上，一半人在标准以下。那么，由于配额造成的压力，标准以上的人会刻意压低自己的水准为平均值，标准以下的人却怎么也达不到标准。他说：“这样一来只会导致损失、混乱、不满与离职。”戴明进一步指出，有些企业领导刻意把工作标准高，来淘汰无法达到的人，这样做只会更严重地打击士气。更糟糕的是，一旦员工完成当日配额，就会停止工作，开始闲荡，直到下班为止。

例如，某航空公司的订位员，根据规定，她必须每小时接听25个电话，并且保持礼貌，不可催促来电者。有时候，由于电脑显示信息的速度不够快，甚至毫无反应，这样她就必须翻阅目录和指南。可是，在25个电话的规定下，她根本没有足够的时间查阅。从而造成顾客不满意，影响公司的声望和信誉。

同对工人规定配额类似，管理人员的“数字化管理”同样不可取。假如一个推销经理，只是给部下规定“明年每人的销售数量要增长5％”，这没有任何用处，不过是数字而已。如果推销员明年确实能增加5％，他今年为什么不增加？如果系统稳定，设定数值指标无用，因为系统永远不能达到它能力范围以外的目标；如果系统不稳定，设定数值指标同样无用，因为你不知道系统能产生出什么来。所以，多数“数字化管理”实际上是掩饰管理者无知的手段，结果往往会引发焦虑与恐惧。真正起作用的数字，是那些与企业生存有关的平实描述。

消除那些阻碍工人以工作为荣、以技术为荣的障碍

戴明在美国观察到一个现象：许多经理花在工作上的时间很长，也很乐意解决各种麻烦的问题，却不敢面对下属。这就是本末倒置，因为任何管理归根到底是对人的管理，回避员工最终会导致员工失望。更有甚者，管理者眼里的员工不过是一种“商品”，需要了就以适当的价格雇来，不需要了就把他们重新退回就业市场。这种管理模式，哪有可能使员工以工作为荣？

有些管理者为了提高士气，也会举办一些“员工参与”的活动，但大多流于形式。戴明把这种快速解决法称为“速食布丁”（instant pudding）—就像方便食品那么垃圾。如果经理人员不是诚心诚意同员工沟通，切实帮助员工解决实际问题，那么，员工就不可能关心工作并提高技术，而且还会产生上当受骗的感觉，就像过多食用快餐对健康的危害一样。

应该指出的是，金钱并不是惟一能让员工培养自豪感的因素。除此之外，还有领导对员工的尊重、信任、重视等精神因素。这些因素有的时候甚至比金钱更有意义。在管理过程中，有效的交流显得非常重要，管理者应当有效听取员工的意见和建议，并及时给予反馈，以解决他们的实际问题，从而增加他们的满意程度和自豪感。只有员工对待工作像传统的艺人那样精益求精，面对自己的工作成果充满自豪，才是提高质量的根本之道。

根据戴明的调查，阻碍工人以工作和技术为荣的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、组件的延误与短缺、工作指导文件不知所云、上级考虑不周造成的赶工、过时的工程图、工作完成后又变更设计导致返工、主管无知、工具和设备有问题、与管理层没有沟通渠道、工作环境令人憋气、绩效评定是胡闹、供应商提供的不合格品、得不到技术协助。这些，统统都阻碍着工人改进自己的工作，消磨工人的荣誉感。

鼓励自我教育与提高

企业要的不只是优秀的人才，而且还需要那些能够自我教育和改善的人。随着生产力的提高，某些工作所需要的人力将逐渐减少，某些工作会消失，但某些新的工作机会也会出现。因此，戴明强调：“企业应该向员工明确表示，没有人会因为生产能力的提高，失去自己的工作。”要做到这点，企业应该制造员工追求知识、自我改进的气氛，提供促进员工提高自己的内在动力。这一点，戴明同德鲁克强调的“真正的培训只能是自我培训”不谋而合。

不能坐而论道，而要采取行动实现管理转型

管理层应该要针对前面的十三点内容，付诸实施。遵循PDCA循环不断改善品质。 所谓PDCA循环，即计划（Plan）→实施（Do）→查核（Check）→行动（Act）的连续循环。戴明称之为“休哈特循环”（Shewhart Cycle）。由于这个概念是由戴明引进日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循环”。如下图所示。

PDCA循环的第一步是制定计划，通过分析某一过程，找出需要改进的问题。也许会找出很多问题，这时应当根据轻重缓急，确定先后次序，找出特定问题，然后根据问题设计理想目标，以及怎么达到这个目标的方法，需要做哪些工作等等；第二步是着手实施这个计划；第三步是将计划实施情况与原计划进行核对，看是否一致，有无偏颇；第四步是采取措施，从而达到预期目标。完成这一循环后，探究所得到的结果，看看从中能得到什么，利用上次循环累积的知识，开始下一轮循环，通过不断重复，达到不断改进的目的。

按照上述十四点进行戴明式变革后的公司，同传统公司相比，在管理信念上具有重要差异，见下表。

戴明的“十四要点”是在他从事质量管理的生涯中逐渐形成并不断充实完善的。当初在日本讲演时，顶多只有十点。此外，有一些问题在日本并未表现出来，而是他离日返美后才遇到的。例如，其中的第八点“排除焦虑”、第十二点“消除以工作为荣的障碍”等，就是针对美国的。第七点原本为“监督”（supervision），经过好几年推敲以后，他觉得“领导”（leadership）更为恰当，因而修改了相应内容。从这十四要点出发，戴明给美国的企业归纳出“七大绝症”：一是缺乏长远目标，二是重视短期利润，三是实施绩效考核，四是管理层流动频繁，五是依赖数字经营公司，六是过高的医疗成本，七是过高的法律成本。管理的革新和转型，就是按照十四要点来医治这七大绝症。

戴明质量管理要点 篇4

国际上，有两个质量管理的奖项以戴明的名字命名。一个在日本，一个在美国。日本的戴明奖，是由日本科技联盟(JUSE)于1951年设立的；美国的戴明奖，是由美国统计协会大都市分会（The Metropolitan Section）于1990年设立的。这两个奖项，都颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。

戴明（W•Edwards•Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，被誉为当代管理之父。以上两个奖项已说明戴明对日本和美国企业界所做出的巨大贡献。戴明用不到4年时间让日本制造业凭着品质管理横扫全世界。日本人感念戴明的功德，不但尊他为品质大师，还由日皇颁发圣宝石二等勋章。美国通用、福特等许多大型公司的ceo都听过《戴明管理四日谈》的课程，这些理论帮助美国企业特别是一些500强企业发展壮大。现在的情况尽管和当初日、美面临的情况不全一样，但研究和学习、利用它或许能为我们应对金融危机起到一定的作用。戴明最出名的是他的14管理法则，这是他对经理人在质量管理方面提出的建议：

1、要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。

2、要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。

3、要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不是依靠检验去保证产品质量。

4、要有一个最小成本的全面考虑，在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。

5、要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%由于体系上的原因，

6、有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。

7、有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有一个新的风格。

8、要在组织内有一个新风气，消除员工不敢提问题、建议的恐惧心理。

9、要在部门间有一个协作的态度，帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。

10、要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。

11、要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看他们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。

12、要把重大的责任从数量上转移到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。

13、要有一个强而有效的培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。

14、要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改变。

戴明十四法则可归纳为几个方面：企业战略和管理创新、产品采购和质量管理、领导方式、员工培训、以人为本的企业文化、日常管理技巧等。

1、2条涉及企业战略和观念创新。告诉企业家和经理人要建立企业发展战略和具备创新意识。

3、4条说的是从采购这一环节就要把好质量关，不能当事后诸葛亮，产品质量不是检验出来的；最值得注意的是，戴明强调合乎质量的产品不仅指符合生产线上各种规格和要求的产品，最关键的是要满足用户需求，所以他强调：生产线要从消费者考虑起，质量无须惊人之举，质量要成为一种信仰。

5、7、14条说领导问题，企业业绩高低，领导是关键。只有领导拥有改变系统的能力和权力。如果想让汽车开到时速90公里，不能光靠加油门，最关键要改装车子。

6、13条，提出加强员工培训，并要形成制度，同时也提出一些懂得自我改善和学习的员工才能适应企业和市场不断发展变化的要求。

8、9、12条说的是企业家和经理人要以人为本，制造宽松的气氛，广开言路，充分利用员工集体的力量，不搞一言堂，杜绝官僚主义，让员工做到以工作为荣。要求部门之间分工协作，不相互拆台。

10、11说的是一些企业日常管理中使用的手段，不提倡对员工喊口号和下指标，摈弃目标管理和数字管理、绩效考核。戴明用著名的红珠实验和漏斗实验证明了企业管理中对员工进行数字管理的弊端。认为关键还是使用科学的激励手段，尊重员工，鼓励员工提高生产率。

质量验收管理要点 篇5

土建工程转电气要有交接书土建 交付 电气 中间验收交接表.doc,避免相互推诿,影响工程进度。竣工验收（不含中间验收）

1.工程初检

1.1 施工单位提交竣工初检申请 1.2 验收通知 1.3 验收方案

1.4 验收报告（附整改记录及报验、整改反馈）2.竣工预验收

2.1 监理单位提交竣工预验收申请

2.2 验收通知基础阶段监理初步检查资料检查表.doc2.3 组织机构 2.4 验收方案

2.5 验收报告（附整改记录及报验、整改反馈）3.竣工验收

3.1 建设管理单位提交竣工申请 3.2 验收通知 3.3 组织机构

3.4 验收方案

3.5 验收报告（附整改记录及报验、整改反馈）

中间验收按照以上格式

1.施工单位中间验收初检 1.1 施工单位提交中间验收申请 1.2 验收通知 1.3 验收方案

1.4 验收报告：附整改记录及整改反馈及其《三级自检报告》和自检记录（参照验评规程自制）XXX变电站电气安装三级自检表.doc 2.监理单位中间验收初检 2.1 监理单位提交中间验收申请 2.2 验收通知 2.3 组织机构 2.4 验收方案

2.5 验收报告（附整改记录及报验、整改反馈）3.监理单位中间验收初检 3.1验收通知 3.2 组织机构 3.3验收方案 3.4验收报告（附整改记录及报验、整改反馈）《建设管理单位中间验收报告》，包括对施工单位三级验收的评价、监理初检的结论意见、中间验收的结论和遗留问题清单等内容

一、质量验收概述

质量验收的基本流程（质监站负责工程的阶段性转序验收）

输变电工程的质量验收实行阶段性分级验收，其基本流程如下：

施工单位的“三级自检” 监理单位的中间验收初检（简称“监理初检”）

建设管理单位（业主项目部）的中间验收 监理单位的竣工验收初检 建设管理单位的竣工预验收 工程启动验收委员会（以下简称“启委会”）的竣工验收。其中施工“三级自检”、“监理初检”、中间验收属于工程建设过程的质量验收；中间验收又属于阶段性竣工验收，除了确保工程质量及质量管理符合规程规范、管理要求外，还要确保工程满足优质工程评价条件。工程竣工预验收属于建设管理单位验收范畴，竣工验收属于项目法人验收范畴。

业主项目部、监理项目部、施工项目部的内业资料需与工程同步进行，因为验收工程实体质量同时验收内业资料包括数码照片。

二、工程质量的检验与评定

工程质量检验与评定是工程质量验收的基础，依据国家、行业及国家电网公司工程施工质量验收及评定规程及其表式开展。

1、质量验评依据，见附件一。

2、工程中间质量验评（或验收）阶段划分

（1）变电站工程中间质量验评（或验收）阶段划分

第一阶段：主要建（构）筑物基础基本完成，建筑物结构施工、构支架吊装前；

第二阶段：构支架吊装完成、土建交付电气设备安装前，或主控楼装修完成；

第三阶段：电气安装调试完成，投运前。

（2）线路工程中间质量验评（或验收）阶段划分

第一阶段：基础及接地装置施工完成，杆塔组立前阶段（基础施工完成≥70%）； 第二阶段：杆塔组立完成，导地线架设前阶段（杆塔组立完成≥70%）；

第三阶段：导地线架设完成，投运前阶段。

（3）电缆线路工程中间质量验评（或验收）阶段划分

第一阶段：土建工程完成，电缆敷设前阶段；

第二阶段：电缆敷设并试验调试结束，投运前阶段。

三、施工单位的“三级自检”

（1）班组级自检：

施工人员在施工过程中，应对原材料、加工配制品、设备和设计等质量问题及时汇报、处理。施工结束时，应对照该分项工程《质量检验评定表》，进行自检并做好记录。发现问题即行处理，自检不合格不报验。经班组质检员或班组长复核无误后交分公司（或项目部）质检员检查、验收。班组自检率应为100%。

（2）分公司（或项目部）级复检：

分公司（或项目部）质检员应对班组提交的质量自检技术记录和实体，对照《工程质量验收及评定范围划分表》和分项工程《质量检验评定表》进行复查、签证。分公司（或项目部）复检率应为100％。

凡有分公司的，该级复检必须由分公司质检员负责，且验收签字人不得是该项目经理部人员或所属人员。没有分公司的，可由项目部质检员负责，但不得由一级自检人员进行。

（3）公司级专检：

当施工项目部完成分部工程后，公司质检员应对分公司（或项目部）提交的质量验评资料和实体，按《工程质量验收及评定范围划分表》和该分部工程的所有分项工程《质量检验评定表》进行复查、签证。公司级专检不得由项目部或分公司替代。

4、公司级专检的随机抽查项目与比例，变电专检率不少于 30％，且应覆盖所有分项工程。输电专检率不少于 30％,转角、耐张全检

四、监理单位的质量检查与检验

监理单位应严格按见证、旁站、巡视、平行检验等质量控制手段，对每道工序的工程质量进行有效的过程控制，负责隐蔽工程验收，开展工程质量中间验收 4 初检。隐蔽工程各工序施工后，施工单位必须填写《隐蔽工程施工记录》，并由监理检查合格签证后方可隐蔽

（1）工程质量中间验收初检

监理部应在施工单位完全或基本完成本阶段单位工程，并完成“三级自检”，收到施工单位的《工程质量中间验收申请表》及其《三级自检报告》和自检资料后，开展工程质量中间验收初检。监理初检前，应根据工程设计文件和设备说明书等，编制《监理中间验收初检大纲》，监理初检大纲报本单位批准后实施。监理初检应独立进行，不得与施工单位公司级自检合并进行，并不得聘用同一工程的施工人员。监理巡视、旁站、平行检验过程中积累的不可变记录（如基础坑深、基础断面尺寸等）可作为监理初检的依据。监理初检发现存在问题时，应提出整改通知单，督促施工单位针对问题类型及性质制定整改措施并实施，根据发现问题的性质，必要时进行全站（线）复查并整改。整改完毕后，监理须进行复查并签证，确认合格后提出《监理中间验收初检报告》并在《工程质量中间验收申请表》上签署审查意见后，一并报建设管理单位，申请中间验收。

2、变电工程监理中间验收初检的重点和随机抽查比例

（1）监理初检的重点项目：

1）资料检查（含原始记录）。工程资料应齐全、真实、规范，符合工程竣工后的实际状态；满足国家及行业标准、有关规程规范、合同、设计、档案管理等方面的要求；

2）现场检查。施工（调试）质量、工艺满足国家及行业标准、有关规程规范、合同、设计和设备说明书等方面的要求；对设备进行实地操作和测量，确保操作灵活、接触准确、运行可靠，指示正确。对高空的检查，监理检查可结合施工单位的三级验收同步进行。

（2）变电工程监理初检应全检，并覆盖所有检验批。其中对变电工程中一次设备的监理初检应100％检查，二次设备中继电保护的单体调试和整组调试监理初检应100％检查。对照变电工程质量验评标准和优质工程评分表，逐条验收，施工工艺必须达到优质工程标准。

3、线路工程监理中间验收初检的重点项目和随机抽查比例

（1）线路基础、杆塔工程监理初检重点和随机抽查比例

1）监理初检重点项目：

资料检查。工程资料应齐全、真实、规范，符合工程竣工后的实际状态；满足国家标准、有关规程规范、合同、设计等方面的要求；

现场检查。施工质量、工艺满足国家标准、有关规程规范、合同、设计等方面的要求。

2）监理初检随机抽查的项目与比例：

基础工程：直线塔基础≥30%，耐张塔基础、重要跨越塔基础100%，电缆线路100%，并应覆盖所有基础形式；

接地工程：接地装置的验收、接地电阻的测量与基础检查同步进行≥40%，接地槽埋深检查≥5%；

铁塔组立：直线塔≥30%，耐张塔、重要跨越塔100%，并应覆盖所有铁塔形式；

3）对照线路工程质量验评标准和优质工程评分表，逐条验收（包括工程施工资料档案等），施工工艺必须达到优质工程标准。

（2）线路架线、电缆线路工程监理初检重点和随机抽查比例 1）监理初检重点项目：

资料检查。工程资料应齐全、真实、规范，符合工程竣工后的实际状态；满足国家标准、有关规程规范、合同、设计等方面的要求；

现场检查。施工质量、工艺满足国家标准、有关规程规范、合同、设计等方面的要求；通道内的房屋拆迁、林木砍伐、青苗赔偿等已清理和清算完毕；护坡、挡土墙、排水沟、防撞桩等线路防护设施已全部按设计要求施工完毕。2）监理初检随机抽查的项目与比例：

架线工程的检查与竣工验收前的监理初检可同步进行。

架线工程：导线高空检查≥30%；直线塔附件安装≥30%；耐张塔及重要跨越塔附件安装≥100%；导地线弧垂检查≥（耐张段总数的）20%；导线对地距离及交叉跨越检查≥（检查记录的）30%；不允许接续档的跨越净距测量100%；

线路防护工程：≥30%；

电力电缆工程：100%。

五、建设管理单位的工程中间验收

建设管理单位收到监理部签署的《单位（子单位）工程质量报审表》后，业主项目部项目经理应主持单位工程质量验收，施工（含分包单位）、设计、监理等单位项目负责人参加。验收要求可参照公司级专检的随机抽查项目与比例的有关要求。

1、工程中间验收分为工程资料验收和工程实体质量抽查抽测两部分：

（1）工程资料验收：覆盖所有检验批（或检查批），抽查所有分项工程从“材料进场→三级自检”的整个工程资料，检查质量管理轨迹的连续性、规范性和全面性；检查质量验评资料、设备安装调试记录、交接试验与调试报告、中标商管理系统等资料的系统性、完整性、正确性、规范性。

（2）工程实体质量抽查抽测：覆盖所有检验批（或检查批），对照施工分项工程《质量检验与评定表》和施工记录、安装记录、调试记录等，开展所有主要“检验项目”的现场实测，检查《质量检验与评定表》的真实性、正确性和项目的全面性。

建设管理单位应及时组织开展工程的阶段性中间验收，对工程的施工质量、工程资料等进行检查验收。

2、工程中间验收的组织

工程中间验收由建设管理单位组织，成立中间验收组，生产（运行、检修、调度）、设计、施工、监理、物资供应等单位参加。中间验收组由建设管理单位代表担任组长，运行单位和监理单位代表担任副组长，验收组成员应包括业主项目部、设计、施工、生产（运行、检修、调度）、物资供应等单位的代表，亦可邀请质量监督和技术监督部门派员参加。

建设管理单位应在验收前，组织生产（运行、检修、调度）、设计、施工、监理等单位，编制各阶段工程的《建设管理单位中间验收大纲》。验收结束提交《建设管理单位中间验收报告》，包括对施工单位三级验收的评价、监理初检的结论意见、中间验收的结论和遗留问题清单等内容。

中间验收应检查施工单位的“三级验收”和监理单位的监理初检情况，开展实体抽查，抽查率不低于30%，并覆盖所有检查批或检验批。未经中间验收或中间验收不合格的阶段性工程，不得进行下一阶段施工，即不得转序。

3、工程阶段性中间验收应具备的基本条件

7（1）该阶段单位工程已施工完毕；

（2）施工单位“三级自检”合格；

（3）经监理中间验收初检合格，出具了《监理中间验收初检报告》，提交了《工程质量中间验收申请表》审查意见；

（4）工程提交的所有资料真实、齐全。

4、变电工程的中间验收

（1）“三通一平”工程的中间验收

中间验收应抽查施工单位的三级验收和监理单位的监理初检情况，抽查率不低于30%，并覆盖所有检查批。具体要求如下：

1)场地平整：抽查三级验收中场地标高及平整度数据不少于３０％，并核查密实度试验报告； 2)挡土墙：全数检查砌筑工艺，外观质量，沉降缝的留设及填缝质量，泄水孔的布置；核查原材料的出厂合格证、试验报告及砂浆试块强度报告，核查隐蔽工程记录、验评记录；抽查三级验收实测数据不少于３０％； 3)护坡工程：全数检查施工工艺，外观质量，沉降缝的留设、泄水孔的布置；核查原材料的出厂合格证、试验报告及砂浆试块强度报告，核查隐蔽工程记录、验评记录；抽查三级验收实测数据不少于３０％； 4)排水沟：全数检查施工工艺，外观质量，抽查三级验收实测数据不少于30％。5)围墙：全数检查施工工艺，外观质量，压顶滴水线、沉降缝的留设及填缝质量；核查原材料的出厂合格证、试验报告及砂浆试块强度报告，核查隐蔽工程记录、验评记录；抽查三级验收实测数据不少于３０％。6)进站道路：全数检查路面外观质量，缩缝、涨缝的留设及填缝质量，核查原材料的出厂合格证、试验报告及砼试块强度报告；抽查三级验收实测数据不少于３０％。

（2）上部土建工程的中间验收

中间验收应抽查施工单位的三级验收和监理单位的监理中间验收初检情况，抽查率不低于30%，并覆盖所有检验批。

（3）电气安装工程的中间验收

中间验收应抽查施工单位的三级验收和监理初检，设备实测抽查比例不低于30％，并覆盖所有检查批（或所有类型设备）。对照设备《质量检验评定表》、安装记录卡等，进行 “检验项目”的实地检测。逐条对照国网优质工程评分表，对电气一次设备、构支架、母线和连接线、接地等的施工工艺进行创优验收，必须达到优质工程标准。抽查的具体内容及要求包括，但不限于此：

1)主变压器、高抗100%检查运输过程记录、安装原始记录和试验报告； 2)GIS（HGIS）设备100%检查安装原始记录和试验报告，100％检查各气室的压力表，测查30％的SF6微水；

3)断路器抽检数量不小于30％，检查安装原始记录和试验报告，100％检查SF6压力表，测查30％的SF6微水，如发现有与说明书不符或不符合规定的，应100％检查；

4)隔离开关抽检数量不小于30％，抽查安装原始记录和试验报告，实测触头间的接触尺寸和动静触头行程。应覆盖所有检验项目，如发现有与说明书不符或不符合规定的，应100％检查；

5)互感器抽检数量不小于30%，抽查安装原始记录和试验报告，应覆盖所有检项目，如发现有与说明书不符或不符合规定的，应100％检查。其中电流互感器的极性100％抽查，变比抽查比例不小于30％；电压互感器的相序相位抽查比例不小于30％；

6)电容器、电抗器抽检数量不小于30%，应覆盖所有检验项目，如发现有与说明书不符或不符合规定的，应100％检查；

7)全所电缆敷设检查≥30%；

8)保护屏、端子箱、开关柜检查≥30%。对二次设备的调试工程还应抽查设备的单体和整组试验，其中继电保护的单体调试和整组调试要求100％测查；

9)直流系统（含蓄电池组）检查100%； 10)所用电系统（含站用变压器）100％检查；

11)各电压等级的主母线及引下线（含软母线、硬母线）检查分别≥30%。检查原始安装记录，检查连接螺栓的紧固、导线弧垂等。设备间的跳引线检查≥30%。检查原始安装记录，检查连接螺栓的紧固、导线弧垂等；

12)避雷器检查≥30%；

13)电缆二次接线检查≥30%，检查盘柜的电缆连接是否紧固、是否破皮、电缆接线是否正确等；

14)全所接地检查≥30%，检查埋深、焊接、防腐处理等； 15)防火封堵≥30%；

16)消防和火灾报警100％检查，若主变采用排油注氮消防或泡沫喷淋还应100%检查二次控制回路，100%对回路的动作逻辑进行测查；

17)安防图像监控100％检查，在线监测系统30％检查。

（4）二次设备（保护、综自系统）调试质量中间验收

抽查不少于20%的继电保护屏，检查端子排接线的紧固性；各种类型保护，均做一次保护整组试验；全查原始调试记录，开展继电保护、综自系统标准化验收，出具标准化验收报告；抽查母线保护（新建工程）、主变保护进行单体调试和整组调试；微机五防系统质量验收：对各电压等级备用出线间隔，进行模拟“断路器由冷备用转检修”，再由“检修转运行”的操作。

5、线路工程中间验收

（1）施工单位申请工程阶段性验收应具备的基本条件

1）基础工程、接地工程、杆塔工程完成70%及以上，电缆线路土建工程基本完成，无明显的缺陷；

2）报验工程已经施工单位“三级自检”合格； 3）报验工程应提交的所有资料齐全。

（2）线路基础、杆塔工程的中间验收

具备验收条件后，填写提交了《工程质量中间验收申请表》，报监理部，监理单位在收到后3个工作日内进行监理中间验收初检。监理初检确认合格后，应提出《监理中间验收初检报告》，签署《工程质量中间验收申请表》审核意见，报请建设单位组织开展工程中间验收。

中间验收随机抽查比例原则要求：

1）基础工程：不少于报验总数的 20%（应覆盖所有基础型式），耐张塔基础、重要跨越塔基础100%，电缆线路100%；主要检查项目及内容：全面核查水泥、钢筋、砂、石等原材料出厂质保资料、进场抽样检测报告；配合比报告；试块试验报告；桩基检测报告；隐蔽工程签证记录；施工记录。抽查整基基础中心 10 位移、基础扭转、根开及对角线尺寸；基础立柱几何尺寸，顶面高差、予偏值；同组地脚螺栓对基础立柱中心偏移；地脚螺栓规格、露牙高度、垂直度、小根开尺寸；连梁（承台）几何尺寸、表面平整度；插入角钢与主材接触紧密等。2）铁塔组立：不少于报验总数的 20%（应覆盖所有塔型），耐张塔、重要跨越塔100%。主要检查项目及内容：全面核查水泥杆、底盘、拉盘、钢管杆、塔材出厂合格证等质保资料；施工记录。抽查杆塔部件规格、数量；焊接及镀锌层质量；塔材安装；相邻节点间主材弯曲；铁塔构件间接触紧密；螺栓、脚钉匹配使用，紧固扭力值；杆塔结构倾斜；主柱弯曲；防盗、防松措施；水泥杆的焊接及防腐质量，迈步，根开尺寸，拉线棒与拉线安装，楔形、UT线夹连接等。

（3）接地工程的中间验收

在杆塔组立结束，转入架线前，建设单位应开展接地工程中间验收，接地电阻100%测量，接地槽埋深检查≥20%。主要检查项目及内容：核查杆塔接地装置型式、接地体规格；全数测量杆塔接地电阻值，检查接地引下线与接地体连通；抽查接地体埋深，敷设长度；接地体焊接及防腐；垂直接地极的安装；接地引下线安装等。检查施工记录齐全、完整、真实。

（4）架线工程的中间验收及工程投产前的中间验收

1）需具备的条件：通道内的房屋拆迁、林木砍伐、青苗赔偿等已清理和清算完毕；护坡、挡土墙、排水沟、防撞桩等线路防护设施已全部按设计要求施工完毕，无任何遗留问题。具备验收条件后，由施工项目部填写提交《工程质量中间验收申请表》，报监理部，监理单位在收到后7个工作日内进行监理中间验收初检。监理初检确认合格后，应提出《监理中间验收初检报告》，签署《工程质量中间验收申请表》审核意见，报请建设单位组织开展工程中间验收。2）架线工程的中间验收与投产前中间验收同步进行，随机抽查比例和工程投产前中间验收的原则要求如下：

① 架线工程：

导线检查，500kV线路走线检查100%，220kV导线高空检查100%； 导地线弧垂检查≥(耐张段总数的)20%,导线对地距离(含风偏对地距离)检查≥(检查记录的)30%,不充许接续档的跨越净距测量100%；附件安装检查，直线塔 11 附件安装≥20%，耐张塔附件安装≥30%。线路接地工程：接地电阻测量≥35%，接地槽埋深检查≥5%。

② 线路防护工程（基面、护坡、挡土墙、排水沟、防撞桩等）及附属设施：100%。通道内的房屋拆迁、林木砍伐及场地清理情况进行全面检查验收。

③ 架线工程中间验收及投产前中间验收的主要检查项目及内容：

核查绝缘子（含合成绝缘子）、金具、导地线、光缆等质保资料；抽样检测报告；光纤开盘测试、熔接记录等；施工记录，隐蔽工程签证记录（压接）。

抽查实体项目：

杆塔绝缘子、金具、开口销、弹簧销型号、规格、数量及安装；导地线（含光缆）弧垂、相间弧垂及子导线间隙；直线塔悬垂倾斜；绝缘子碗口方向；防振锤、阻尼线、招弧角、均压环、间隔棒的安装；跳线安装，引流板方向，电气距离；地线瓷瓶放电间隙；压接管、补修管部位、数量，与线夹及间隔棒距离；导线损伤；铝包带缠绕；交叉跨越距离，对地、对树木安全距离；光缆引下线安装；余缆固定，光缆接线盒安装；基面、保护帽、排水沟、截水沟、护坡、挡土墙、回填土、防沉层、防护标志，跨越高塔航空标志等。

（5）电缆线路工程的中间验收及工程投产前的中间验收

1）土建工程：中间验收应抽查施工单位的三级验收和监理单位的监理初检情况，抽查率不低于30%，并覆盖所有检验批。

2）电缆安装调试工程：中间验收应抽查施工单位的三级验收和监理初检，抽查比例100％。

六、工程竣工预验收

1、工程竣工预验收应具备的条件

施工单位已完成合同项下的所有工程，工程各中间质量验评（或验收）阶段的“三级自检”、监理中间验收初检和建设单位中间验收均已完成，且各阶段中间验收所提出的整改项目均已整改完毕；工程各中间质量验评（或验收）阶段的《三级自检报告》、《监理中间验收初检报告》、建设单位《建设单位中间验收报告》、《继电保护标准化验收报告》、《综合自动化标准化验收报告》，以及其他有 12 关支持性内业资料（包括质量验评资料、设备安装调试记录、试验与调试报告等）齐全；监理单位已提交《工程竣工预验收申请表》。

2、工程竣工预验收的组织与管理

（1）工程竣工预验收由工程建设单位组织并主持，验收组组长由建设单位分管基建部领导担任，副组长由生产运行管理单位领导担任，验收组成员应包括建设单位、生产运行（检修）、设计、施工、监理、物资供应、质量监督中心站等单位的代表。验收组根据实际需要分设现场、档案等专业小组。变电工程的验收检查组一般分为土建、电气一次，电气二次、消防、附属工程等专业小组。工程建设单位应组织生产运行（检修）、设计、监理、施工等单位，编制《工程竣工预验收大纲》。

（2）架空线路工程的竣工预验收应与架线工程的中间验收（线路投产前中间验收）合并进行，电缆线路工程的竣工预验收应电缆工程投产前中间验收合并进行。变电工程竣工预验收也与工程启动前电气安装调试中间验收合并进行。

（3）工程竣工预验收完成后，出具《工程竣工预验收报告》，交有关参建单位限期消缺整改。整改完成后，由建设单位组织原验收人员复检，复检单必须逐项经施工、监理、验收人三方签认验收，业主项目部做见证签字。所有，整改项目消缺整改合格后，建设管理单位签署《工程竣工预验收申请表》审批意见，批准工程交付项目法人组织正式竣工验收。

3、工程竣工预验收工作要求

审查各中间质量验评（或验收）阶段施工单位的《三级自检报告》、监理部的《监理初检报告》、建设单位的《中间验收报告》，重点检查中间验收提出的整改项目是否已整改完毕。检查历次中间验收工程资料不合格项的整改情况；检查质量验评资料、设备安装调试记录、交接试验与调试报告等资料的系统性、完整性、规范性；覆盖所有检验批（检查批），抽查若干个分项工程从“材料进场→三级自检→工程中间验收”的整个工程资料，检查质量管理轨迹的连续性、规范性和全面性；检查质量验评资料、设备安装调试记录、交接试验与调试报告等资料的系统性、完整性、规范性； 对已开展中间验收的阶段性工程资料抽查10%，对未开展中间验收的阶段性工程资料应进行100%检查； 检查交接试验的全面性，试验数据符合标准值。

4、工程实体抽查抽测的项目、比例和要求

抽查抽测的比例：按照启动前电气安装、线路架线工程中间验收抽查比例，开展工程实体抽测抽查。对已开展了阶段性中间验收的实体，进行10%的抽测抽检，且应覆盖所有检验批（检查批）。对照施工分项工程《质量检验与评定表》和施工记录、安装记录、调试记录等，开展所有主要“检验项目”的现场实测，检查《质量检验与评定表》的真实性、正确性和项目的全面性。

5、工程档案验收

对照《国家电网公司电网建设项目档案管理办法（试行）》（国家电网办〔2010〕250号）和《〈国家电网公司电网建设项目档案管理办法(试行)〉释义》（办文档〔2010〕72号），逐条验收；鉴于本阶段竣工图等文件不具备验收条件（规定在竣工投产后3个月内移交竣工图），所以，竣工预验收重点对工程资料的完整性、规范性和正确性开展验收。

6、消防系统专项验收，执行当地消防执法机构消防系统验收规定。

7、开展优质工程验收，对照国网或国家优质工程评选办法评分表，逐条验收，工程内外业必须达到优质工程标准。

七、工程竣工验收

1、工程竣工验收的组织与管理

（1）工程竣工验收由工程启动验收委员会（以下简称“启委会”）工程验收检查组负责。220kV及以上工程的工程验收检查组由项目法人单位基建部、生产部、安监部、调通中心、总经理工作部、物资公司、电力试验研究院和建设、设计、施工、运行、质量监督、监理等部门和单位的有关人员组成。设组长1名，由省公司基建部出任（必须是启委会委员）；副组长2名，分别由省公司生产部和生产运行单位出任，启委会任命。验收检查组人员专业结构主要包括土建、高压、继电保护、通信、自动化、档案等专业人员。110kV及以下工程的工程验收检查组参照执行。工程验收检查组应组织编制《启委会工程竣工验收大纲》。

（2）工程验收检查组竣工验收后，出具《竣工验收报告》，交建设管理单位对不合格项限期整改。整改完成后，由建设管理单位组织复检，复检单必须逐项经施工、监理、验收人三方签认，业主项目部做见证签字后报工程验收检查组确认。工程验收检查组认为有必要到现场核实的，应现场核实。工程验收检查组确 14 认验收整改到位后，即出具《启委会工程竣工验收报告》，作为启委会会议的汇报材料。

（3）工程验收检查组确认工程具备启动试运条件时，即可提请启委会召开启委会会议。

2、工程竣工验收流程

（1）审查各中间质量验评（或验收）阶段施工单位的《三级自检报告》、监理部的《监理初检报告》、建设单位的《中间验收报告》，以及建设管理单位的《工程竣工预验收报告》和质量监督机构的《工程质量监督报告》。

（2）检查各级验收的程序、项目、抽查的覆盖面、验收报告格式等是否符合本办法要求；检查各级验收中提出的整改项目是否已整改消缺完毕，并做到闭环管理。

（3）抽查质量验评资料、设备安装调试记录、交接试验与调试报告等资料的系统性、完整性、规范性；抽查若干个分项工程从“材料进场→三级自检→工程中间验收”的整个工程资料，检查质量管理轨迹的连续性、规范性和全面性；检查交接试验的全面性，试验数据符合标准值。

（4）现场验收及实体质量抽查

变电工程：抽检覆盖全部单位工程；抽查不少于10％的电气设备（且必须覆盖所有设备，但不与竣工预验收抽查设备重复），对照设备《质量检验评定表》、安装记录卡等，进行 主要“检验项目”的实地检测；二次设备（保护、综自系统）工程，抽查不少于10％的继电保护屏，检查端子排接线的紧固性；各种类型保护，均做一次保护整组试验；若在竣工预验收中已做，此时可不做，但必须全查所做的原始试验记录；对母线保护（新建工程）、主变保护进行单体调试和整组调试；若在竣工预验收中已做，此时可不做，但必须全查所做的原始试验记录；微机五防系统质量验收，对各电压等级备用出线间隔，进行模拟“断路器由冷备用转检修”，再由“检修转运行”的操作。

线路工程：架空线路工程的竣工验收与竣工预验收合并进行；电缆线路工程的竣工验收与竣工预验收合并进行。

附录 A（规范性附录）

输变电工程中间验收、竣工预验收

抽检比例规定

A1 输变电工程中间验收、竣工预验收三级自检抽检比例要求

（一）班组自检率为 100%；

（二）施工项目部级复检率为 100％；

（三）变电工程公司专检率不少于 30％，且应覆盖所有分项工程。

（四）线路工程公司专检率不少于 30％，抽检要求包括：

1． 基础工程：不少于报验总数的 30％（应覆盖所有基础型式），其中耐张塔、重要跨越塔全检；

2． 铁塔组立：不少于报验总数的 30％（应覆盖所有铁塔型式），其中耐张塔、重要跨越塔全检；

3． 架线工程的中间自检与启动验收前的自检同步进行，检查量不少于报验总数的 30％（按线档或长度计）。

A2 输变电工程中间验收、竣工预验收初检抽检比例要求

（一）变电工程监理初检应全检，或采用覆盖所有分项工程的抽查方式。

（二）线路工程监理初检抽检率不少于 30%，抽检要求包括：

1． 基础工程：不少于报验总数的 30％（应覆盖所有基础型式），其中耐张塔、重要跨越塔全检；

2． 铁塔组立：不少于报验总数的 30％（应覆盖所有铁塔型式），其中耐张塔、重要跨越塔全检；

3． 架线工程的中间验收与启动验收前的监理初检同步进行，初检量不少于报验总数的 30％（按线档或长度计）。

A3 输变电工程中间验收、竣工预验收抽检比例要求

（一）变电工程应全检，或采用覆盖所有分项工程的抽查方式。

（二）线路工程抽检率不少于 20%，抽检要求包括： 1． 基础工程：不少于报验总数的 20％（应覆盖所有基础型式），其中耐张塔、重要跨越塔全检；

2． 铁塔组立：不少于报验总数的 20％（应覆盖所有铁塔型式），其中耐张塔、重要跨越塔全检；

戴明质量管理要点 篇6

随着改革开放的不断发展, 教育与经济不匹配的问题日益突显出来, 迫切需要高等教育走向大众化。自1987年我国恢复创办民办高校的门户以来, 民办高校作为我国高等教育的重要组成部分, 为我国教育“大众化”的发展作出了突出贡献, 也为我国经济和社会发展培养了大量适用性人才。但由于各种原因, 教育效果、社会评论都不同程度地存在问题, 怎样使民办高校培养出高质量、有特色的学生是教学管理者迫切需要解决的问题。戴明循环作为各行各业广泛应用并取得显著效果的质量管理模式, 在教学管理中也同样适用。

二、戴明循环理论简述

戴明循环研究起源于20世纪20年代, 由美国著名质量管理专家戴明博士提出, 是一个质量持续改进模型。该理论将质量管理过程分为P、D、C、D四个阶段, 这四个阶段循环往复、不停顿的运转, 因此称为“戴明环”。戴明在研究过程中发现, 研究 (Study) 比检查 (C heck) 更能体现实际的需要, 于是将检查 (C heck) 改成了研究 (Study) , 因此戴明循环又称“PD C A循环”、“PD SA循环”。

PD C A是英文Plan (计划) 、D o (执行) 、C heck (检查) 、A ction (处理) 的首字母, 其含义为:P—计划, 确定方针和目标, 确定活动计划;D—执行, 实地去做, 实现计划中的内容;C/S—检查, 总结执行计划的结果, 注意效果, 找出问题;A—行动, 对总结检查的结果进行处理, 把成功的经验加以肯定并适当推广, 标准化, 把失败的教训加以总结, 以免重现, 把未解决的问题放入下一次PD C A循环, 从而让过程不断重复, 持续前进。

三、戴明循环在民办高校管理课程中的应用

无论在什么地方, 基本问题都在于品质, 什么叫品质?如果某项产品或服务足以帮助某些人, 并且有一个良好与持续的市场, 就是具有品质 (戴明) 。民办高校作为一个特殊的行业, 品质对于它的发展尤为重要。戴明循环虽起源于企业质量管理过程, 但这里我们可以把管理课程教学过程看作是一个大的质量管理过程活动, 管理中的各门课程的教学质量都直接影响着整个管理教学的质量, 因此应用戴明循环优化民办高校管理课程的教学过程, 可促进教学管理质量的提高。

1、计划阶段

(1) 分析民办高校管理课程教学的现状, 找出存在的问题。民办高校管理课程教学过程中存在以下问题:一是师资短缺。据民办高教委“百所民办高校”的调查, 被调查的103所民办高校中, 只有12.6%的学校有专职教师, 57.3%的学校专职教师不超过40人, 70%的学校没有或很少有专职教师。二是双师型人才短缺。大多数管理课程的教师, 都没有实际的管理经验, 存在照本宣科的现象。三是教学和考核方式落后。原始的“填鸭式”教学在民办高校管理课程中依然广泛存在, 传统的“笔试”考试仍然是多数学校的主要考核方式, 广泛存在学生为考而学的现象。四是教学设施不完善。民办高校由于受到资金限制, 教学设施不完善, 教学所需的大量软、硬件环境无法满足正常的教学需要。五是生源质量下降。各大民办高校由于招生情况不乐观, 造成学生无论是质量、数量还是学习能力都普遍下降。六是实训课程课时少。民办高校没有从根本上发挥自己的优势优化教学管理模式, 而是沿袭了国立普通高校的教学管理方式, 只有理论教学, 没有实践操作。

(2) 分析各种影响民办高校管理课程教学质量的原因。一是资金短缺。民办高校相对于普通高等院校融资困难是一个普遍问题。资金是学校发展的基础, 师资扩充、设施购置等都依赖于资金。二是生源下降。根据表1中的数据, 从2008年到2010年我国各省市高考报考人数基本处于下降局势, 这对民办高校招生来说无疑是雪上加霜。三是教师教学态度不端正。有部分教师教学态度存在严重问题:一本教案用好多年, 由于管理学理论随着经济的发展也在快速发展, 几年不变的教学方式与内容已不适合当代管理理论的学习。四是缺少对教师的教学监管及奖惩制度。教学监管及奖惩制度不完善, 没有相应的激励措施, 不能激发教师改进教学的积极性。五是教学大纲内容缺乏创新, 跟不上实际发展。

(3) 找出主要影响因素。资金短缺、生源下降是各大民办高校存在的普遍问题。而资金及生源有赖于教学质量的提高, 只有提高教学质量, 才能吸引学生, 有了生源才能取得投资者的信赖, 才能拓宽资金来源, 但这一问题短时间内很难解决。教师队伍的稳定、教师能力的提升、教学态度的改善、教学大纲的改进、教学监管及奖惩制度的完善是提高当前民办高校管理学课程教学质量的主要因素。

(注:数据来源:http://0312.teambuy.com.cn/edu/news.php?id=225。)

(4) 针对主要问题, 制定措施计划。一是制定相应教师激励机制, 改善教师待遇, 稳定教师队伍。二是完善教师培训制度, 包括素质教育和专业技术教育。三是更新教学大纲, 增加实训课程内容, 加强理论应用能力。四是制定严格的教学监督机制。

2、执行、实施计划

(1) 学校方面需要加强的事项。教师应一是尽量完善教学设备。管理学课程是一门与实际联系紧密的学科, 理论课程与实训课程相结合, 实训设施是必不可少的。二是更新教学大纲。大纲要注重理论联系实际, 相关实训课程需要增加, 要下企业锻炼, 接触真实的管理实际, 增加管理理论的认识。三是教学监督制度的贯彻执行包括:教师备课情况需要按月检查;每学期教师听课课时必须达到5个课时;一学期开两次教学研讨会, 总结这段时间教学、管理、学生的学习状态, 每位教师一个学期需要有两次公开课, 以提高教师授课能力等。

(2) 教师方面需加强的事项。教师应认真备课, 及时更新教学内容, 通过听课、研讨会等方式提高自身教学能力。

(3) 学生方面需加强的事项。一是加强学生自主学习能力, 课前预习、课后复习是基本要求, 也是增强学生学习能力的重要方法, 民办高校学生学习能力相对比较低, 需要教师加强这方面的培养。二是通过案例讨论课, 学生可提高时理论的理解能力。

3、检查计划执行结果

要了解教学质量的状况, 可从以下两个方面检查:了解教学质量的状况:一方面从学生角度检查教学质量结果, 通过个人作业、上课态度、章节测验、案例分析报告等方式检查学生对理论学习及应用的掌握程度。另一方面从教师角度检查教学质量结果, 通过代课教师自身课后小结、学校备课检查、教学督导组听课、相关课程教师听课、学生评课等方式评价教师在教学过程中的方法及教学效果。

4、处理阶段

将检查结果进行分析, 总结成功的经验, 将成功经验制度化, 进行推广, 这些经验将对下一轮的PD C A循环起到借鉴和促进作用。另外, 对于遗留问题和新出现的问题, 应制定新的计划, 进入下一轮PD C A循环。总之, 问题会层出不穷, PD C A循环也会不间断地运行。

四、戴明循环对于提高民办高校管理课程教学质量的作用

1、使管理学科和各管理课程整体改进

戴明循环本身就是一个层层相连、环环相扣、循环中套循环的管理过程。各门管理课程各自完善, 相互推动, 同时促进整个管理学科的教学质量提高。

2、使整个管理学科教学质量不断上升

在PD C A循环过程中, 教师的教学方法、教学内容、学生的情况都在循环往复、螺旋上升的, 同时管理学各具体课程也同样在不断爬升。总之, PD C A循环不是在同一水平上循环的, 每完成一次循环, 就解决一批问题, 整体的教学质量就会有所上升。

3、使整个管理学教学过程完整化、系统化

PD C A循环使教学中的各大小环节都严格按照P—D—C—A四个阶段进行, 使教学过程完整化、系统化, 且具有反馈环节, 能帮助我们及时发现和改正教学过程中存在的问题, 改变教学的随意性和盲目性。

五、总结

戴明循环在改善教学质量方面的作用是显而易见的, 它改善了教学质量, 完善了教学过程, 推动了教学改革。但在运用过程中必须注意戴明循环不是某个人、某个部门可以完全把握的, 需要团队的力量, 才能起到应有的作用, 同时也要根据各门具体课程来灵活运用。

参考文献

[1]张爱邦:SWOT分析法及其在高校管理中的应用[J].沈阳工程学院学报, 2006 (4) .

[2]王德华、吕俊峰:高职院校教学全面质量管理探索[J].职业技术教育, 2010 (23) .

[3]李曙光、赵琦:PDCA循环管理方法在临床教学中的应用[J].上海护理, 2008 (3) .

[4]郑晓珂、朱艳琴:戴明循环理论在生物化学实验教学质量管理中的应用[J].中医药管理杂志, 2010 (5) .

[5]刘娜、郑玲永:全面质量刮泥的理论分析[J].北京建筑工程学院学报, 2008 (24) .

戴明质量管理要点 篇7

关键词软件测试；戴明环质量管理模型；循环

中图分类号TP文献标识码A文章编号1673-9671-(2011)022-0191-01

在软件测试早期，人们远远没有意识到软件测试对质量控制的重要性。

那时的测试等同于“调试”，目的仅仅是纠正软件中已经知道的故障，常由开发人员自己完成，对测试的精力投入较少，介入的时间也较晚。“以测代评”也成为我国科技项目择优支持的一项重要举措，据悉国家“863”计划对数据库管理系统、操作系统、办公软件等项目的经费支持，都要通过专业机构的测试结果来决定。有专家这样谈到，“软件测试就是在软件开发的整个生命周期中对完整的需求、正确的代码和最少的缺陷进行有效控制的重要手段，是软件质量的安全副驾驶。”据统计，通过必要测试，软件缺陷数可至少降低75%，而软件的投资回报率能达到350%。但是软件测试费用相当昂贵，通常占到整个软件研发成本的50%左右。

1戴明环质量管理模型

戴明环质量管理模型是美国质量管理专家戴明在日本推广实践的经典质量管理模型。ISO9001: 2000在引言标注: 戴明环质量管理模型的方法可适用于所有过程。而一切产品都是过程的结果，产品的质量直接与用于建立产品的过程有关。戴明环质量管理模型图可形象地说明质量改进活动是周而复始地不断循环的过程。每完成一个循环，质量水平就上了一个台阶。戴明环质量管理模型是大环带动小环的有机逻辑组合体，可以推动整个质量保证体系的大循环，并形成了一个自反馈系统，最终以螺旋式上升使软件质量不断提高。完善后的戴明环质量管理模型 理论在企业的质量管理中得到了广泛的应用。同时戴明环质量管理模型 也成为使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。

戴明环质量管理模型循环的特点如下：

1）大环套小环，小环保大环，推动大循环。戴明环质量管理模型循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个软件工程，也适应于整个软件企业和软件企业内的各个部门以至个人。各个部门根据软件企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各个部门的小环都围绕着软件企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把软件企业上下或各个项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。

2）不断前进、不断提高。戴明环质量管理模型循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。

3）形象化。戴明环质量管理模型循环是一个科学管理方法的形象化。

2戴明环质量管理模型循环在软件测试中的应用

在某项目管理系统项目中，测试经理对测试人员进行了测试方面的培训，让测试人员充分了解测试相关内容。测试人员进行测试时，对这些计划进行了实施，测试结束后，再次进行交叉测试，开发人员总结原因，经过总结得出如表1数据：

从表1中的对比数据我们发现，未漏测的缺陷由第一个模块的28个缺陷上升到44个，由需求问题产生的漏测缺陷由5个下降到0个；技术问题产生的漏测缺陷由4个减少到1个；马虎问题产生的漏测的缺陷由5个减少到3个；经验不足原因导致的漏测缺陷由6个减少到4个；而总的缺陷数由48个上升到52个。如果说模块之间有差异，这个对比没有足够的说服力，经过进一步总结可以得出如表2数据：

未漏测的缺陷由原来的58%上升到85%；需求问题所占的百分比由原来的10%下降到0%，也就是说通过使用戴明环质量管理模型过程，需求经过严格的评审，在系统测试中由于需求而产生的漏测缺陷没有发生；技术问题所占的百分比也下降了6%；由马虎原因所造成的缺陷百分比下降了4%；经验的问题所造成的缺陷百分比下降了4%。从而我们可以得出结论，使用戴明环质量管理模型过程确实可以使软件测试得以持续改进。

3结论

基于戴明环质量管理模型 的软件过程控制和改进模型采用面向过程的项目计划方法，将软件组织的标准过程转换成软件项目相关人员的任务，能够有效保证测试过程得以执行。通过对度量数据的分析，能够客观地决定如何对测试过程进行控制以及对组织标准过程进行改进。测试过程的持续改进将提高测试环境的效果和测试执行的效率、降低遗留到用户处的漏测缺陷数和缺陷解决成本，从而提升软件的质量、声誉和销售。

参考文献

[1]黄飞雪,李志浩,孙效里.基于PDCA的印度软件质量保证模型研究[J].哈尔滨工业大学学报,2005,11:1583～1585.