中国项目管理失败案例

中国项目管理失败案例（精选8篇）

中国项目管理失败案例 篇1

惠而浦中国失败案例

花了时间，这家全球最大白色家电制造商终于认为自己开始了解中国市场

“在过去这些年里，我们是走了些弯路。”惠而浦全球副总裁兼中国区总裁李彦(IanLee)坦率地承认。

惠而浦――中国市场“打过盹”的老虎

惠而浦在20世纪90年代带着全球家电老大的自负和急躁进入中国市场，但市场占有率极低(如惠而浦冰箱市场占有率只有033%)，于是惠而浦关闭了它的两家合资子公司，退出了中国冰箱、空调市场，这被认为是壮士断腕之举。国内多数人把惠而浦看成是中国市场上的失败者，欢呼是“国产品牌对洋品牌的胜利”。

但惠而浦中国地区总裁施德承坚持：惠而浦在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。他对记者说：当时惠而浦刚进入中国，却在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，在不熟悉中国市场的情况下，投资有一定的盲目性。何况，当时冰箱、空调市场价格战使生产已无利可图，惠而浦没有必要陷在里面。“今天回头来看，当初的调整是成功的”。实际上，惠而浦撤退调整的代价确实小于硬拼下去的代价。

惠而浦公司是美国最大的家用电器供应商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司，成立至今已经有100多年的历史，14%的全球家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。

然而，从上个世纪的90年代中期进入中国市场以来，惠而浦却实实在在的尝试了几次折戟沉沙的阵痛的经历。从合资雪花开始，到合资水仙、蚬华、蓝波;从95年到，惠而浦在中国市场的头几年几乎是败报连传;以至于最后不得不做出暂时退出中国市场的决定。

1995年2月14日，北京雪花电器集团与惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。合资初期，惠而浦对中国冰箱市场变化之迅速、竞争之激烈缺乏预见和准备，惠而浦有全无氟冰箱现成的成套技术，但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识。于是惠而浦雪花仍延续原产品的生产，累计亏损8986万元。

虽然后来惠而浦决定上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。但已经慢了市场半拍。使得企业越投入越亏损，最后惠而浦决定果断撤资。1911月8日，惠而浦将其60%股本折价200万美元有偿转卖给雪花，宣告合资失败。

1995年水仙电器与美国惠而浦公司成立惠而浦水仙合资公司，惠而浦决定不利用水仙现有的销售网络，而是“避长就短”试图建立自己的营销队伍和渠道，造成了惠而浦水仙的经营成本大幅上升。

因为亏损太多，水仙当即决定出让部分在合资公司中的股权，但即使只留下20%的合资股权，惠而浦水仙、仍亏损26389万元，7月，惠而浦用900万美元收购了上海水仙持有的剩下20%股份。

蚬华公司是一家生产微波炉的港资企业，设在顺德的，面对格兰仕在国内外市场上的咄咄逼人之势，决定与惠而浦合资。惠而浦斥巨资收购了蚬华的65%的股份，不久又追加资金收购剩下的35%股份。

当时的格兰仕还不成熟，又面对反倾销等恶劣情况，蚬华惠而浦本可以集中资源，在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。但蚬华惠而浦偏偏却患上了大企业特有的“优柔寡断综合症”，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。随着微波炉大战逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，越战越勇，而蚬华惠而浦却江河日下退出国内市场，重拾出口老路。

在中国市场连陷低谷的时候，惠而浦认为在中国市场必须实施有效地进行成本控制，在19达到盈利。但当时中国36个城市的冰箱市场统计数字显示，海尔冰箱仍占有29%

的强大份额，而惠而浦只有0.33%，此外，还有容声20%，美菱14%，新飞11%等有力的竞争者。如此低的市场占有率显然很难达到赢利目的，于是惠而浦选择了退出。

自负和急躁症

尽管惠而浦坚持认为，在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。业界也有观点认为，当惠而浦在中国市场上没有竞争力的时候，它选择撤退而不是耗在价格战的泥潭里，因为撤退调整的代价小于硬拼下去的代价，这是有效进入退出机制的体现。

不过尽管被认为是壮士断腕之举，惠而浦在中国的退出在一定程度上是因为自己战略失误造成的，连惠而浦(中国)前任总裁施德承都承认，“当时惠而浦在中国多少还有些作为全球家电老大的自负和急躁”。

“自负和急躁”是怎么造成了家电老大中国扩张之旅的失败呢?业界一般有这么几点总结。

首先，过于轻视中国家电市场，这造成了惠而浦产品策略的失败，惠而浦自以为中国家电市场的成熟还需要一个较长的过程，并且认为还可以使自己度过一个稳定的调整磨合期。惠而浦与雪花冰箱的合作时期错过了无氟冰箱的最佳推出时间就说明了这一点。

另外，惠而浦合资公司产品也继承其所具有的粗大、笨重、实用的美式风格，这跟亚洲人的生活习惯以及东方人传统审美观点中的灵巧、细小迥然不同。惠而浦对自己产品技术和质量的过于自信使它并没有想到必须把产品做“土”。

另外缺乏重视也导致惠而浦缺乏在中国长远的品牌战略规划，更多地是着眼于即期的眼前利益。这带来惠而浦的品牌资源没有真正深入到消费者的心智中，给人的概念很模糊，很多消费者提起电冰箱想不到惠而浦，提起洗衣机也想不起惠而浦。

再次，在管理体制上过于强调美国化，这并不适合中国国情。惠而浦的管理体系是在美国本土规范的市场经济下的管理团队、管理制度和操作手法对企业进行运作，但由于中国的市场经济的不成熟、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场的差异性，与它们数百年的市场环境比较起来还极不成熟，使得所引进的团队往往很难施展拳脚，从而使得许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营的失败。

其实这与惠而浦合资的战略意图不无关系，

惠而浦的合资本意是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿,从而从容地培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。所以惠而浦急于最大化的获得合资公司的管理权，因此强调由美方掌管生产、管理到销售。

例如在与水仙的合资中，惠而浦就是为了不至于在今后的市场运作中被水仙所掣肘，才避开水仙的销售渠道，自建网络，结果由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，甚至超过了企业本身的承受限度。

第三、大公司病导致惠而浦在管理上灵活性不足，这和本土企业在争夺市场时的灵活迅速构成了鲜明的对比。惠而浦蚬华没有抓住打败格兰仕就是因为这个原因。

一项市场推进方案，等待美国惠而浦总部的审批，要拖两三个月，在瞬息万变的家电市场上很快就过时不能执行了。这就是由“大公司病”带来的“优柔寡断综合症”。

惠而浦的失败说明了一个简单的道理，复杂的中国市场不容轻视，跨国公司如国不把中国纳入自己的全球生产技术体系，不脚踏实地得进行“本土化”，最终只能沦为黯然退出游戏的结局。

“自负和急躁”造成了几年前全球家电老大在中国的挫折，心气颇高的惠而浦会就此罢休吗?

重返中国市场

10月23日(距中国被接纳为世贸组织成员的时间―月10日仅仅17天)，施德承在昆明宣告：惠而浦重返中国市场，推出了3个系列30个新品种，发动了惠而浦进入中国市场以来的最大攻势，施德承称之为惠而浦在中国“入世前的冲刺”。毫无疑问，这不是一种时间上的巧合。这支中国市场上“打过盹”的老虎开始苏醒，开始了对森林统治权的争夺。

在上海浦东金桥出口加工区金港路565号惠而浦(中国)投资有限公司四楼的总裁办公室里，这位45岁的新加坡人已经开始习惯面对种种困难。他上任还不到半年时间，作为全世界最大的白色家电厂商――美国的洗衣机市场，每10台洗衣机有7台就是惠而浦生产的――在中国市场的最高负责人，他没有宽大的办公室，只能和公司包括国际采购部、实验室、研发中心、亚太总部、中国区总部、上海分公司在内的好几百号人，挤在一幢老式大楼的第四层工作，而这里下面的三层最初是1995年惠而浦进入中国时，与中方合作伙伴上海水仙电器股份有限公司共有的厂房。

要命的是，这幢小楼还非惠而浦独享，要和能率公司各占一半(后者是1994年进入中国生产热水器的日本公司)。在门口能率醒目的招牌旁，需要花点功夫才能发现惠而浦亚洲洗涤业务研发中心的牌子。一楼大堂空空如也，只有两个硕大的老式货梯。这部电梯会给初次来访者们来个超现实主义噩梦式的下马威――客人要在按下按钮后许久，才会看到电梯门迟缓地“哐哐”关上，同时在巨大的响动中缓慢上升……李彦半带苦涩地开玩笑说，这个有着上个世纪强烈国企色彩的破电梯，充分为惠而浦的招聘起到了“筛选”作用。据说，一些求职者会在其升上四楼的过程中丧失勇气，怀疑惠而浦的实力，拔腿就跑，让约好的面试者空等一场。

惠而浦中国现在窘境和它在全球的形象极为不符，或者说，完全相反。惠而浦全球的营业额预计将达到200亿美元，在家电业数一数二。但是，在过去的12年里，为进入中国这个拥有13亿消费人口的市场，它在几家合资公司身上前前后后浪费了近5亿美元，亏损严重。市场方面，惠而浦全球在微波炉、冰箱、洗衣机等白色家电领域有一系列专利和大量技术优势，却在中国先后全面退出冰箱、洗衣机和微波炉领域，到20才重返洗衣机市场时，其份额不到4%，而冰箱则需要从零开始。

这几乎让它成了在华跨国公司的一个反面教材，根据中国美国商会的调查，在中国耕耘了将近十年后，包括波音、可口可乐、福特汽车等在内的美国公司，有81%已经在中国实现盈利，而惠而浦在中国的十几年历程，被该公司54岁的亚洲区总裁胡克明(Mark

Hu)在公开场合毫不留情地称做只是付了一笔昂贵的“学费”。

对于眼下在华只有洗衣机业务和外销微波炉业务的惠而浦来说，想要在强敌环伺、利润不断下降的中国市场重新站稳脚跟，首先就要厘清过去，重新找到一个正确的定位。曾在宝洁公司工作过的李彦认为，惠而浦在过去虽然有生产和其他方面的问题，但是致命所在是定位摇摆――过去多年在高、低端洗衣机市场反复进出，中国用户早已经被其“弄糊涂了”。而他的任务就是试图在任内重新确立起惠而浦的高端品牌形象，惠而浦其实是“为高消费群体提供高生活品质”和“高技术含量，聪明，易用”的。为了配合这个形象，惠而浦需要紧密地与在一线城市的国美、苏宁这样的大零售渠道合作，不再把力气花费在中国的三、四级城市。

此外，惠而浦还要找到“灵活、有韧性，而且真正懂得中国市场的国内管理人才”――吸取之前历任总裁找人的教训，这些经理人还要具备在中外文化冲撞中求生的天赋。有了这些前提，如果亚太区和总部愿意给他充裕的时间去尝试，李彦或者能比他的六位前任要幸运些。

现在惠而浦的计划是，在未来三到五年把高端洗衣机的市场份额做到10-15%，有数据表明，惠而浦现在的份额不到4%。“然后在这个基础上，惠而浦可能会在以后重回冰箱市场。”李彦说。

不稳定的局部胜利

今年“五一”黄金周，在这场中国特有的家电销售热潮中，零售监测数据显示，洗衣机市场的零售额激增了768.9%。消费者们青睐的滚筒洗衣机，其零售额份额超过波轮洗衣机49.8%，零售量份额也上升了约10个百分点。

这个黄金时段也给惠而浦带来了好运，在北京一家苏宁卖场，尽管惠而浦的产品被挤在二搂洗衣机区域的黄金地段之外，远离主流的海尔、西门子等厂商，但据促销员说，有几款产品销量大增，其中一款智逸系列标号为WFS1061W的滚筒洗衣机，容量6公斤，转速1000转，与远处西门子容量5.5公斤，转速800转的机器相比，它的价格相当有竞争力，十分抢手。

然而，要全面翻盘谈何容易――就在惠而浦不断失误的这十几年，海尔在已经成为洗衣机内外销总量的全国第一，是第二名的近两倍;西门子也占据了高端市场的相当一部分份额(它把宝全部押在未来的趋势，即滚筒洗衣机上)，20其生产的冰箱和洗衣机的含税销售额达57亿元人民币，比增长40%;小天鹅长期为美国通用电气代工，签订了的长期合作合同，近期落实的一个合同金额就达到1亿美元;同时，LG和松下这样善于控制成本和技术高超的日韩企业，也在高档洗衣机市场上有稳定的地位。

在这种情况下，惠而浦在中国市场取得的某些胜利是不稳固的。首先，80%波轮洗衣机和10%滚筒洗衣机的产品结构为其带来了巨大的压力和隐患。因为在相对低端的波轮洗衣机上，它被迫与善于控制成本的国产、日韩洗衣机厂商竞争，比如，海尔、小天鹅、松下、LG……而在滚筒洗衣机上，受高利润吸引，除去西门子以外，海尔和几乎所有的国外品牌都试图在这个3000元以上的未来趋势市场里占上一席之地，惠而浦胜算不大。

其实，惠而浦方面对高端产品的认知和调整早在2年前就开始了。在年9月，李彦的前任就已经开始调整产品线，让惠而浦一些高技术含量而且有特点的产品进入市场。这些举动曾一度让惠而浦形势趋好，但调整波轮洗衣机和滚筒洗衣机之间的比例、强调技术、推广本土化设计……这些措施是否就真是一劳永逸医治惠而浦中国的良药呢?

答案是“未必”。事实上，很多业内人士眼中，惠而浦全球和中国策略都缺乏对整体供应链的重视。即惠而浦在华不能用成本最低的方法来生产产品，在全球也没有特别做这种长远考虑。成本在未来家电市场的竞争中至关重要，考虑到在中国的价格战特别激烈，国美、苏宁这样主流的渠道厂商在销售中有杂七杂八高达20左右的扣点，惠而浦的应对方法却是不具说服力的――在中国，它的厂房在上海浦东，十年前这里是荒地，十年后却是地价和人工都很昂贵的地方，而惠而浦的上游供应商们和绝大多数竞争对手早已搬离上海，聚集到江浙一带成本更低的地方。同样是压缩成本，尽管在中国每年采购10亿美元产品，惠而浦全球却忽略了“中国制造”的价值，在这个全球近40%洗衣机的生产基地里，它生产的产品还是仅仅只供应中国市场(其中滚筒洗衣机中有30%多的零件需要进口)，这种短视有可能让它在未来的中国和全球发展中都遇到障碍。

因为通盘考虑供应链，西门子早已在南京开始建立新的滚筒洗衣机厂，这个到20中期完工的工厂预计未来年产量将达到80万台，既供应中国也面向全球。另外一个在成本上精打细算的公司是通用电气。它与中国的小天鹅联合设计的一款大容量滚筒洗衣机，因为节水率高，得到了美国政府环保部门的肯定，仅在2006年，小天鹅就为通用电气生产滚筒洗衣机25万台，现在，双方都有意成立一家年产滚筒洗衣机80至100万台的合资公司。

因此惠而浦最现实的出路是，将工厂搬迁出浦东，只让上海作为管理性的区域总部，“但是，事情要一件一件做，现在，我们首先要确定，未来12个月到36个月要卖什么产品。”

李彦认为，因为只有这样，才能通过销售业绩为后面的调整带来带来喘息之机――惠而浦的预计，到明年12月之前，更新90%的产品。

重新“踩点”

“我老是要向顾客一遍一遍地解释，惠而浦不是杂牌，它有90多年的历史，是世界上最好的家电企业”，家电卖场里的不少促销员都遇到过这样的问题，“它的产品不错，可是不知道为什么，就是知名度不高。”

这一点很大程度源自它的战略摇摆，一位业内人士对本刊评价说，“它从来没在中国市场踩准过点。”自从进入中国，类似大多数美国公司，惠而浦先是低估了中国市场的复杂程度和廉价但是根深蒂固的本土竞争。它认为中国仅仅“是个发展中国家，不需要最新最先进的产品。”但是，迅速发展的中国经济和本地企业，很快证明他们犯了错――钱包逐年充实的中国人对新的家电产品需求十分旺盛。

之后惠而浦像其他跨国公司一样做出了调整，但是这些动作被认为仅仅是对中国市场垂涎三尺的本能反应，而不是清晰、审慎思考的结果。胡克明后来对外界承认，“我们被卷入了中国热，却没有一个清晰明确的中国战略。”比如说，惠而浦究竟要把自己定位在高端还是低端?这一直没有定论，惠而浦的高管没有意识到中国地域辽阔，各个市场之间差距非常大，在广大的农村市场还被1000元上下的双缸、半自动洗衣机占据时，一些发达城市，像上海、北京的消费热情，“已经和纽约相差无几了。”

惠而浦由此犯下的第二个错误叫“通吃”，它把在经济状况差异不大的美国畅通无阻的理念“以自豪、热忱、卓越表现跨入世界每个角落…每个家庭”(EveryHome,Everywhere…withpride,passionandperformance)搬到了中国，试图在这里无孔不入。这一点，可以由其大举开拓三、四线城市市场的举动被证实。当时的惠而浦一口气在中国推出3个系列30个新品种。最鼎盛时期，它在中国大小城市里一共有几百个销售点，加上促销员有近3000名员工――这是自进入中国市场以来，惠而浦发动的最大攻势。

乐观者固然可以认为，惠而浦这样的国际厂商在高端和低端都有长处，但从另外一个角度看，在资源有限的情况下，它在两端都没有决定性优势。惠而浦在低端产品上成本过高，加上自建渠道时不熟悉情况，各地经销商水平良莠不齐，导致惠而浦各种管理费用也居高不下。而且，现在回过头来看，惠而浦当时又一次押错了宝――过去的5年，中国本土家电零售巨头的财富和权势与日俱增。国美、苏宁、大中、永乐这样的零售商完成了占领一、二级城市，并把势力扩张到大量的地级市，在这种时候，惠而浦却固执地沿袭自己在美国的经销商策略，试图在中国寻找代理。

这种选择最终导致它与这些大零售商的关系变得不那么“密切”。一位大家电零售商评价惠而浦与他们的合作“完全不积极”，“签约要拖很长时间”。因为错过了与这些巨头共同成长的岁月，惠而浦在高端市场中能够取得的影响也就大打折扣。

“它们会参加店里的促销活动，但是，额外的事情基本不做，”

苏宁促销员抱怨说，“我就从来没见过惠而浦在店里打各种广告。”结果，他沮丧地和自己公司的产品一起呆在商场中的边角位置上，离海尔、西门子的黄金地段相距甚远，而且摆出的样机也远不如对方多。

在一个距离苏宁不远处的.国美电器商城中，惠而浦甚至完全没有出现。“我们确实是卖惠而浦产品的，”一位国美员工解释说，但是这个门店小，所以要保证主流品牌先摆出样机来。事实上，因为资源有限，在全国一线城市的诸多家电零售卖场里，惠而浦的覆盖只达到了70%左右。

现在，幡然悔悟的惠而浦已经撤出元以下的低端产品领域，并且决定只和家电零售卖场等专业渠道合作，全力塑造自己智能、高端技术与设计的品牌形象。整个高端市场在未来洗衣机市场所占的份额会比现在的5%要高很多，水涨船高，惠而浦一旦在这里站稳，

就可以“一步步来”，继续做包括冰箱、净水器，微波炉等在内的其它八、九种产品。

“但是目前，我们的首要任务是做好洗衣机。”国际企业还是美国企业,市场留给惠而浦的机会并不多。“作为一个来自美国中西部的公司，是否能超越其历史上固有的业务方式，对惠而浦来说，是个巨大的挑战。”智威汤逊大中华区CEO唐锐涛(TomDoctorff)说。

超越自我，可能是所有的公司变革中最困难的一种，这意味着管理者要改变很多早已成型的观念。一些刻薄的观察家评论说，惠而浦过去十几年内的失败经历，简直是一本记录美国公司在变成真正的全球企业时犯下错误的“百科全书”。就像许多起家北美的公司一样，惠而浦有好的技术，对美国市场的了解和先进成熟的管理经验，也有与之共存的自负与坚持。在面对与美国乃至全球完全不同的中国市场时，他们很快会发现，这些品质是双刃剑，在引人尊敬的同时也导致他们泥足深陷。

在海外，许多美国公司的传统做法是从美国派人来管理，在企业中保持美国企业的文化当然很重要，但是，最终还是需要懂得当地市场和消费者的本地人。一位外资家电零售企业的负责人认为惠而浦的政策摇摆，多半跟他们没有找到合适的人有关。

“找不到正确的人，就没有办法制定正确的战略，战略不正确导致业绩不好，就换人”。于是，这十几年里，惠而浦历任总裁和高级管理人员像走马灯一样换个不停，在李彦之前是本土职业经理人杨海欣，再往前是技术出身的美国人裴有为(PhilipPejovich)，再往前是商学院毕业的美国人施德承(FranklinStarn)。没有一个能长久坚持自己判断的领导，就导致人事和不少政策推倒重来，这位负责人不无惋惜地对本刊评价，“这种恶性循环既浪费资源也浪费时间。”惠而浦内部流传的一个小故事证明，在中国办事，管理者们可能会非常需要那些真正聪明的本地人才。2006年，惠而浦发现一些滚筒洗衣机在送到客户手中时，滚筒上的玻璃盖子经常被摔碎――这种损坏发生的几率已经大到他们不得不回过头来审视产品设计的地步。据一位当时在惠而浦负责研发的员工回忆说，按照惠而浦通常的规则，需要研发、产品部门做很多次实验来重新检验产品质量。惠而浦这样的国际公司对于产品质量的检测有严格的规定，产品研发周期也很长。

但是，有熟悉情况的中国员工却告诉美方说，这种损坏是中国的物流工人运送时野蛮装卸所致，因此只需找到防震方法。美方技术人员半信半疑，最后，他们不得不承认中国同行是对的，并且迅速解决了问题――其方法就是在箱子里装上价值不到2元人民币的海绵防震垫，而且，他们按中方的要求，保证这个海绵垫至少要能抵抗住2次重重的撞击。“至少是两次，”该研发人员笑着说：“因为出厂要摔一次，到客户家还要摔一次，这就是中国的现状。”

这个故事或许能很恰当地说明中国市场与众不同，但在防震垫问题上中国人小小的胜利，却并不能解决中美企业文化碰撞的根本问题。惠而浦在中国的投入前前后后近5亿美元，在合资公司里，他们始终强调美方的控股，从生产、管理到销售全部都由美方掌管，希望中国合作者不插手公司的“内部事务”――这是中国特有的“中国区现象”。因为这个市场太大也太特别了，在中国，人们认为总部不了解中国，因为“中国有中国的玩法”;而在总部，一旦当派驻中国的外籍高层管理者的控制被认为在逐步失效，他们就担心中国区变成了一个被中国人控制的，“水泼不进”铁桶般的利益小集团。

“到目前为止，我认为我们(李和胡)所起到的桥梁作用还是不错的，”李彦自我评价说。早期，惠而浦曾经把亚洲的技术中心放在新加坡，里面有70个外籍经理人、70个工程师，还包括四个从美国调来的秘书。现在，李和胡克明虽然来自新加坡，却能讲流利的普通话，并且都在中国市场呆过很长的时间，而实验室和研发中心也搬到了上海。

然而，缺乏本地化的人才，仍旧是李的心头大患。事实上，惠而浦从销售、营销到技术，所有重要的部门现在都在招聘人才。对惠而浦来说未来的形势再明白不过，如果找不到能正确理解中国市场又能在中美企业文化的碰撞中游刃有余的人，再正确的战略，也仍旧是

镜中月水中花。

中国项目管理失败案例 篇2

一、蒂蒙斯创业过程模型简介

该模型 (见图1) 的主要内容有三点:一是商业机会是创业过程的核心驱动力, 创始人或工作团队是创业过程的主导者, 资源是创业成功的必要保证;二是创业过程是商业机会、创业者和资源三个要素匹配和平衡的结果;三是创业过程是一个连续不断的寻求平衡的行为组合。

创业过程首先, 有好的创业机会, 机会来自于由于环境的变化, 包括政治环境、经济环境, 社会文化环境、科技进步等各个方面的变化导致的顾客需求的变化, 而变化了的顾客需求具有持久性和成长性, 创业者据此可以为客户提供有价值的产品或服务, 并同时使创业者自身获益。同时, 机会只青睐于有准备的人;其次, 处于模型底部的创始人或工作团队要充分认识到商机背后所蕴藏的风险, 有规避风险的能力, 善于配置和平衡商机和资源;最后, 创业者要认识到企业要持续发展, 必须认识到在不同的阶段, 商机、资源和团队的匹配是不同的, 比如, 目前的团队是否能领导公司未来的成长、资源状况、下一阶段成功所面临的陷阱等。创业的过程就是一个不断追求动态平衡的过程。

总之, 创始人或工作团队必须在推进业务的过程以及模糊和不确定的动态创业环境中具有创造性地捕捉商机、整合资源和构建战略、解决问题的能力, 要勤奋工作、富于牺牲。创业者在创业过程中的角色就像一个杂技表演者, 一边要在平衡线上跳上跳下, 保持平衡, 一边还要在动荡的处境中进行各式各样的动作。

二、个案资料整理

本文收集了近五年来不同行业大学生创业的一些典型案例, 通过个别深度访谈, 资料整理如下: (1) 农村婚庆公司。1) 创始人是普通的农村女孩, 毕业于四川师范大学播音主持专业, 在校期间经常做兼职主持;2) 选择自己所熟悉的农村作为突破口, 看中其广阔前景, 且避免激烈竞争;3) 利用专业优势做婚礼主持, 不断学习婚庆相关知识;4) 筹资购置设备;5) 整个团队尽心竭力, 获得良好口碑;6) 年营业额200万。 (2) 双孢菇种植。1) 创始人某农业大学学生, 成绩优异, 多次获奖;2) 运用所学知识在安徽凤阳小岗村与当地农民一起建立了35个双孢菇大棚;3) 初始阶段没有中间商收购, 销售渠道拓展困难;4) 聘用农民雇工, 懂得激励措施;5) 事件引起了学校重视, 派专业老师来指导;6) 当地政府在资金和政策方面予以了一定鼓励;7) 创业成功。 (3) 多媒体投影机开发。1) 创始人是清华大学材料学学生;2) 向亲朋好友借钱筹资五十万;3) 次年与上海第一百货商店签订两期共计5 250万的风投协议, 同时获澳柯玛集团3 000万投资;4) 相关产品投放市场, 业绩优良。 (4) 丹桂扦插。1) 创始人是华中农业大学学生, 与妻子共同搞桂花扦插;2) 承包30亩土地, 启动资金由父母垫付;3) 无专业技术, 精心培育的桂花苗大量死亡;4) 与妻子产生分歧, 培育工作延误;5) 结果赔八万, 转行。 (5) 网上订餐。1) 创始人上海交通大学学生;2) 主要业务是与校外饭店合作, 将订座, 外卖等业务搬到网上进行;3) 启动资金由合伙同学打工取得;4) 由于同学们认为上网订餐麻烦, 因此使用者很少;5) 由于缺乏资金, 推广难度很大;6) 部分合伙同学短时间内退出, 业务已无法正常开展。 (6) 六味面馆。1) 创始人是食品科学系6名研究生;2) 自筹资金20万元, 在成都著名景观———琴台故径边上开起了“六味面馆”;3) 壮志雄心:五年后开20家连锁店, 准备两年内在成都开20家连锁店;4) 都称功课繁忙, 无人管理, 草草收场。

三、对以上六家创业公司的比较

从创业机会特点, 创始人及团队能力, 资源要求, 成功与否等几个方面分析比较 (见表1) :

四、结论

通过以上个案分析, 进一步验证了“蒂蒙斯创业过程模型”的内容, 即凡是保证各因素平衡的创业都成功了, 而未能保证各因素平衡的创业都以失败而告终, 其中, 良好的创业团队在创业成功过程中具有不可替代的作用。而在当前的市场环境下, 创业团队如果能敏锐抓住创业机会, 是能够得到资金的青睐的。

参考文献

[1][美]杰弗里.蒂蒙斯.战略与商业机会[M].周伟民, 田颖枝, 译.北京:华夏出版社, 2002:1.

[2][美]杰弗里.蒂蒙斯, 小斯蒂芬.斯皮内利.创业学[M].周伟民, 吕长春, 译.北京:人民邮电出版社, 2009:10.

中国项目管理失败案例 篇3

不论是内涵式的发展还是通过并购等外延式的扩张，企业能持续保持快速发展的关键因素是具有优秀的企业文化，企业的技术创新、体制创新和管理创新一般都根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化就像是个隐形的纽带贯穿于企业发展的每个环节。然而，也有不少企业因文化建设或者文化整合而陷入发展的困境。对于我国企业而言，在当今激烈的市场经济竞争条件下，企业要做大做强，企业文化建设是其中的根本所在。同时，我国企业并购海外企业后的文化整合也是困扰我国企业对外扩张的难题之一，更具挑战性的是我们的东方文化与西方文化现在还缺乏足够的共识，即使在相近的东方文化范畴内的并购亦面临着诸多的难题。联想集团原董事长柳传志对于联想并购IBM的PC业务这一事件，也感慨到：对境外并购交易中文化融合的难度，估计多高都不算过分。他甚至由此发出感叹：“文化磨合决定收购的成败。”

可见，企业文化的建设与整合并不是喊喊口号或者做做广告就能形成的，而是企业在长期发展过程中一以贯之、积淀下来的被企业内各成员共同认可的价值观。成功的企业往往具有与企业发展相匹配的且富有特色的企业文化。并且一旦企业形成了其独特的企业文化，就很难为其他企业所获取或模仿。因此，成功的企业文化建设的案例往往具有独特性。而失败的案例则更具一般意义上的启示意义。我国企业在走出去的过程中并购失败的案例比比皆是。据国际并购联盟的相关数据显示，中国企业海外并购案例失败率高达70%，而其中大多是由于文化整合不善造成的。实现企业的发展与文化整合的有效一致也成了我国企业在开疆扩土的过程中需要逾越的障碍。上汽并购韩国的双龙以及明基并购西门子手机业务均因文化整合上的不力而损失惨重，其中的经验教训也对中国企业具有可资借鉴的意义。

上汽收购双龙：折戟于文化差异

上汽收购韩国的双龙汽车一度被视为中国企业走出去的标杆，而且，上汽并购双龙也被认为是在战略以及业务组合上比较契合的。对于上汽而言，并购双龙一是希望通过跨国兼并，尝试构筑全球经营体系，实现全球化战略；二是双龙的SUV以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。2004年年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92%的股权；2005年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。

但并购后双龙并未给上汽带来理想中的业绩，反而因为文化上的差异导致了整合的步履维艰。一方面，这一并购并没有很好地解决企业文化差距和相互认同的障碍，双龙尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高，并购后的双方存在着何方企业文化为主的选择。在这样的基础上去推进技术与品牌的融合，难度可想而知。实际上，收效也几乎没有，并购以来双龙的发展一直不佳，结果导致当初上汽设想中的技术引进与合作几乎成为泡影。而且，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线等“精兵简政”的计划也遭到了双龙工会的反对。韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系也大大超乎了上汽的想象，这也是上汽并购整合过程中另外一个最为棘手的问题。韩国工会动辄以罢工相要挟，要求分享管理层的利益。工会之强势，到了上汽难以想象的地步，管理层的经营决策须经过工会许可，而且工会每年的劳资谈判都会伴随着罢工，这些都让上汽身心疲惫，使本来就整合不顺的并购更是雪上加霜。2009年1月，双龙申请法院接管，上汽正式放弃对双龙的经营权。2009年2月6日，韩国法院批准双龙的破产保护申请，正式启动双龙“回生”程序，这也意味着上汽对双龙的并购失败。

上汽折戟韩国双龙，首要原因在于上汽对韩国的文化以及双龙的企业文化还缺乏充分的认识。韩国具有典型的岛国特征，其具有强烈的民族自尊心，所以，当其被来自于比自己不发达的中国的企业并购时，在心理上就难以接受，因此在整合的过程中其也一直持消极的态度。对双龙的研发与技术转移具有强烈的戒备心，而上汽对此没有很好的应对策略。其次，上汽对韩国国内复杂的工会关系、劳资纠纷估计不足，上汽没有充分理解韩国的工会文化，而是以现代企业管理者的姿态来到双龙。与同工会处好关系相比，上汽更注重政府和公共关系，上汽显然对韩国的企业文化理解不够，还是按照中国文化的思路办事，最后导致与双龙以及其工会关系进一步紧张，到了无法挽回的地步。

上汽并购双龙这一事件对我国企业海外扩张的文化整合具有普遍的典型意义。目前，中国企业主要并购的是发达国家的企业，在这一过程中，中国企业面临的主要问题在于如何以不发达的商业文化和管理水平的低位势，去适应、容纳乃至统领处于较高位势的被收购对象。一般而言，较强势企业的文化往往也是最后合并后的企业文化主体。这种现象就使得处于相对劣势的中国企业在并购比自己更强势的企业之后，如何化解其中的文化抵触、文化冲突，怎样将自己的文化导入，重新整合适合公司发展的企业文化，获得主导话语权。这些都是中国企业在文化建设与整合中需要学习、需要提高的方面。

明基收购西门子：“闪败”于文化“冲突”

中国项目管理失败案例 篇4

一、案例背景

A集团公司于2000年6月完成对山核桃加工企业长久公司的收购，收购时，长久公司考虑进行两项投资，主项投资是建设山核桃基地林，此外还有200余万元投资规模的雪米饼项目，合作双方同意合资后延续此两项投资。

2000年7月14日，公司总经理王二明将投资计划上报股东会，并提出项目前期工作已经完成，希望能在近期完成投资。

股东会审核后，认为预期投资效益可行，于8月26日批准。2000年8月20日，公司支付了145万元的设备款。

2000年8月，集团公司派出本部人员担任该公司新任财务经理，不久，发现该公司存在相当多的经营不规范的问题。

2000年9月以后，雪米饼市场价格开始下降，公司的雪米饼开始滞销。

2001年春节时，市场价格继续下降，已跌至生产成本线，雪米饼已无法盈利。2001年中，公司原总经理王二明被撤消职务，A集团重新聘任了新的总经理。

2001年12月，长久公司正式报告雪米饼投资失败，并要求报损购置不到一年半的雪米饼设备145万元，股东会经过审核，确认公司雪米饼生产无法继续盈利，批准报损，后雪米饼以40万元的价钱转让，该项目投资损失超过100万元。

二、相关资料：长久公司提交股东会的雪米饼投资计划

关于建立山核桃系列产品雪米饼生产线的投资报告

鉴于本公司自94年建厂以来，所生产的主要产品是椒盐、奶油山核桃果，多味、奶油山核桃仁及山核桃糖之类，该产品的特点是保持的山核桃的原汁原味和醇香。但对如何开发更深层次的产品，取得更好经济效益还在进一步开发之中。，经过近半年时间探索、考察和论证，目前已选定了由山核桃仁为主要原料之一的雪米饼食品将期待上马，对拟建这条生产线的投资说明如下：

山核桃系列产品——雪米饼是在主要的原料中配有山核桃仁成分。该产品应为老少皆宜的休闲食品，在雪米饼的原料中掺有山核桃仁的配比，其产品超越了市场上原有的雪饼，起到降血功B、补肾、清心的保健功效，预计它的消费对象主要面向中老年，尤其对熟悉山核桃的人来说会更加喜爱，因此，开发山核桃雪米饼出发点在于此，预计通过广告效应促销，市场前景是好的，也是可行的。

销售方式可与山核桃其他产品一样，通过办事处销售网点，特别是进入超市，可以最快速度全面登场，面向消费者，减少中间环节。另一种方式是直接与批发商成交，根据出厂价批发。第三中方式我公司将在大城市建立零售专卖网点，打出自己的品牌，扩大影响面，提高市场占有率。

作为膨化食品来说近几年发展较快，特别是江、浙、粤及河北、湖南等地，上规模，上档次生产厂家有知名品牌“旺旺”，国内有湖北的“银欣”，广东的“米利”，临安的“小王子”，市场竞争较为激烈。但尽管如此，我公司上马山核桃仁雪米饼为期不晚，因为，我们生产的雪米饼原料成分与众不同，有自己的特色，其二，该类产品从全国来讲还未饱和，尤其在西南、西北地区此类厂家还很少。其三，销售成本可低于同类厂家，我们可利用现有的销售渠道运作，对拓展市场已是轻车熟路的事。为此，对上马山核桃系列产品——雪米饼基本成熟，风险不会太大，能为企业产生一定的经济效益，成本测算和投资方案如下： 雪饼成本计算： 每吨成本构成： 原料：

大米0.8吨×1600元/吨=1280元 食糖100公斤×2200元/吨=220元 油200公斤×7500元/吨=1500元 山核仁200元 添加原料100元 小计3300元 能源

耗煤1吨/班

260元 电90度×12小时×0.8元/度=864元

液化气26公斤×12小时×2元/公斤=624元 小计1748元 包装: 小包装10000×0.26元/只=2600元 纸箱800×2.6元/只=1300元 小计3900元

工资 30人×15元/班=450元 税金800元 折旧费80元 总成本10278元

每公斤成本 10278/100公斤=10.278元/公斤 效益分析: 按日产量2.5吨计算:(月生产24天)按现行出厂价15000元/吨计算×2.5吨=37500元 成本价10278元/吨×2.5吨/天=25695元 增值:绝对值:37500-25695=11805元 每吨增值:11085元/2.5吨=4722元 增值率:11805/37500=31.48％

全年按288天计算年增值11805×288天=339.984万元 总产值37500元×288=1081万元 主要设备投资: 雪米饼成套流水线设备140万元 包装机2台×5500元/台=11万元 小计

151万元 扩建厂房投资: 征田2亩×18万元/亩计36万元

新建车间1022平方米土建部分35.259万元 厕所浴室36平方米2万元 厕所浴室36平方米2万元

水泥坦600平方米×55平方米=3.3万元 小计 76.599万元

上两大项合计投资227.559万元

三、案例分析问题

1、此响投资失败的根本原因在哪里？

2、长久公司提交的投资项目计划是当时决策的主要依据，请仔细阅读该计划，并指出作为投资决策的必要条件，该报告存在着哪些需要进一步论证清楚的问题？如果又你来审核这份投资计划，你会提出什么审核意见？

企业老板管理失败案例分析 篇5

讲一个下课老板的故事

昨天，听我上一家受雇公司的同事说，老板正式下课了，一时不知是高兴还是失落。

这个老板，是我在上上一家公司一个部门的同事，能力比较全面，可以说硬件、软件、机械都懂，干过质量管理，精研易经，喜谈玄学，市场上也能折冲樽俎、纵横捭阖，所以人比较牛。他从南方忽悠了个老板，开了家环保设备研发制造类企业，出资方占60%股份，担任董事长，我这个同事以智力资本入股，占40%股份，担任总经理。因为董事长很少来公司，所以我们习惯将总经理直接称为老板。

2010年，我感觉在原来公司没有出路，知道他开了公司，就去投奔他，当时公司已成立3年多，有50几个人的规模，其中，近30人是研发人员，并行开展五六个产品的研发工作。

他对我非常信任，让我给他总管人事、行政、采购等工作，我从自己的本分出发，给领导提了很多建议，例如控制自主研发的规模和投入、兼做传感器代理以改善现金流、出让股份引入其它资本和关系、以诚相待凝聚人心等等。

但是，老板非常自信：那个产品与那个产品之间只要简单改改PCB就行，那个产品可以和那个产品配套销售，有绝对的价格优势，现在是什么“潜龙勿用”阶段，依次要经过什么“见龙在田”、“飞龙在天”等等阶段，每一步将会如何如何，总之，他一切都看得非常明白和透彻、一切都在他的计划掌控之中，你的建议是幼稚的、片面的、或者书生意气的，最终，任何稍微重大的建议都听不进去。在干了8个月、瘦了8斤之后，我主动提了辞呈。

以当时50几人的规模，我估计年运营成本即需近千万元，但年合同额当时仅数百万元，支出基本在靠资方烧钱，工资、差旅费用等都往往不能按时发放和报销，这种情况下，老板为下一年设定的销售额是1个亿!

可以把3千万的收支平衡点作为第一阶段目标，第二阶段翻一倍，达到6千万，第三阶段增长50%，达到1个亿，这已经是个雄心勃勃的计划了，如果现在贸然宣布1个亿的目标，到时完不成，在员工面前就是自打嘴巴丧失威信。

老板信心爆棚：什么地方关系非常铁，什么地方他不去对方都不会开标，那个项目是1千万，那个项目是8百万，加起来是一点几个亿，考虑到意外偶然因素，1个亿是稳打稳算，我只能噤声。迄今，员工人数已流失至20几人，合同额也仍是徘徊在数百万元间百家乐。

以我这几年的经验来看，老板个人业务能力太强，未必就是好事。老板个人业务能力强了，往往看那个下属都不入法眼，忘记了自己是教练，遏制不住自己亲自下场踢球的冲动，这种情况下，下属要么袖手旁观，要么仰老板鼻息而动。

实际上，员工在他的职责范围内，未必不如领导高明。老板自己业务能力强了，总以自己以往的成功经验为标榜，信心爆棚，往往认为自己什么都懂，部下都很幼稚，不管那个下属的、哪方面的建议都听不进去，一意孤行，例如项羽，相反的如刘邦。殊不知，自己以往的成功经验，很多时候已经成为了自己的包袱和桎梏，例如柯达和诺基亚。

质量管理在中国企业失败的原因 篇6

质量管理在中国企业失败的原因

Edward Zhu 2011 09.2

5读资治通鉴周记一有感

周威烈王二十三年,初命晋大夫魏斯,赵籍,韩虔为诸侯。司马光曰：“天子职责中最重要的是维护礼教，礼教中最重要的是区分地位”当时周朝的气数每况愈下，纲纪瓦解。下欺凌，上衰败；诸侯国君一心征讨，士大夫擅自为政，礼教十之七八已经沦丧了。然而周文王，周武王开创的政权还能绵绵不断的延续下来，大概是因为周王朝的子孙后裔还能守定名份的缘故。为什么这么说呢？当年晋文公为周朝建立了大功，向周襄王请求允许他死后享用王室的隧葬礼制。周襄王不答应说：“周王朝制度明确，没有改朝换代而有两个天子这也是叔父您反对的，如果不是这样，叔父您有地，愿意以王礼隧葬，又何必请求我呢？”晋文公于是感到畏惧而最终不敢违反礼制。

周王室的地盘并不比曹国、滕国大，管辖的臣民也不比邾国、吕国多，然而历经几百年仍是天下宗主，即使是晋、楚、齐、秦那样的强国也不敢凌驾其上，这是为什么呢？只是因为周王还恪守天子的名份。现在三晋大夫欺凌蔑视国君，瓜分晋国，作为天子的周威烈王不能派兵征讨他们，反而加封赐爵，使其位列诸侯国君之中，这是周王自己破坏了周朝的礼教啊！周由此而走向灭亡。

以古鉴今，现代质量管理系统和方法标准即谓礼也，制定者即守卫者也。对于不符合标准之企业/个人颁发证书就是自毁已经建立的礼教，必然会重蹈周王朝灭亡的覆辙。ISO和西方管理制度在中国的失败，此为第一要因也！

创业失败的五个案例 篇7

1案例一:市场就是“钱”

一位杰出的科学家到银行借贷创业资金,但他说不清产品的市场在哪里,也未曾接触任何可能的潜在客户。这位科学家认为,做市场调查并不必要,只要产品功能优异,顾客自然就会上门。然而,尽管他有高明的创意和高科技产品,银行还是没有贷款给他。

孤芳自赏,是许多创业者的通病。不知道市场在哪里,是创业者的最大缺陷。一个创业者如果不能从市场的需求来客观地审视自己的成果和创意,如果不能客观地论证自己将遇到的风险因素,想到的只是成功,那么等待他的只能是市场的“惩罚”。在这里笔者提醒创业者,如果你想创业,首先就要记住:想到的和遇到的永远会有距离。

2案例二:许小姐适合做老板吗?

许小姐一门心思想做老板,经过7年的努力工作和省吃俭用积蓄了一笔资金,其中10万元做了注册资金,5万元用作流动资金。她认为,个人创业必须有丰富的工作经验。所以在过去的工作中,她总是分内分外的事全都抢着干,且从不计报酬。尤其是经营方面的事,她更是竖着耳朵听,目的就是为了多积累经验,为自己开公司做准备。另外,她认为个人创业必须有一个好的项目。她选择了一个当时的朝阳项目——房地产租赁咨询。

2009年年底,许小姐在办齐所有手续后,门店终于开张营业。她勤勤恳恳努力工作,但最初3个月几乎没有生意,直到第六个月才稍有收入,而且生意很不稳定。半年来,她赔了3万多元。她开始动摇了,觉得自己是在靠天吃饭,靠运气吃饭。她认为做生意不应该是赌博,肯定是哪儿弄错了。她不想再这样干下去了,觉得自己不能等到这15万元都赔光的时候再行动。她要去弄明白问题到底出在哪里。于是,她在第七个月关掉了公司。

导致许小姐失败的原因很复杂,首先一个重要原因在于她没有一个完整的创业计划。小企业抗风险能力很低,不考虑成熟,一厢情愿,自然危机重重;其次是没有考虑到创业的政策风险,房地产紧控政策,使得二手房市场也受到了极大冲击;最后是没能坚持下来。要想创业成功,还要学会怎样避免“打水漂”。

3案例三:热情和眼光不是关键

穆波是个时尚前卫的女孩,正是对自己的独到眼光特别自信,所以她在大学毕业后没有急着找工作,而是开了个时装店自己当起了老板。在这个并不繁华的小街,20平米的临街铺面经过精心装修,花钱不多但时尚前卫。前3个月辛辛苦苦小赔,半年之后生意开始火爆,第9个月,房东要收回店面自己经营,而穆波没有太多犹豫就将店铺出让给房东,因为他们之间没有签订合同。说起自己当老板的经历,穆波的脸上没有失败者的颓唐和消极,“如果我的房东不那么狠,也许我的小店会成为人生的第一桶金。”

穆波也认真地分析自己失败的原因,首先是自己找店铺的时候操之过急,没有认真考虑店铺的位置;第二个致命硬伤就是在租用店铺的时候,没有和房东签订租房合同;第三,在出现问题时,没有积极地考虑对策,最后吃亏的还是自己。穆波告诫那些刚刚跨出校门准备自己开店的创业者,作为一个学生,社会阅历很少,缺乏经验,所以难免会在创业上遇到挫折,尤其在人际关系上,在遇到问题时,千万不能冲动,要有心理上的承受能力,失败了也不要气馁,要及时总结,这样才能在以后的创业中更加成熟。穆波还建议那些想创业的年轻人,最好先将自己的梦想储存几年,先从别的地方学习经验,等有了心理、人际和经济的基础后,再考虑自己的创业计划。

4案例四:开店选址很重要

2009年8月中旬,小侯走上了创业之路。因为喜欢汽车,他把目标锁定在与汽车有关的项目。不久,一家汽车饰品店在短暂的忙碌之后诞生了。然而仅仅半年,他就鸣金收兵。回忆那段创业的日子,让小侯很是痛苦:付出了很多,回报太少。

其实,创业之前,小侯是做了充分准备的。因为喜欢汽车,他就琢磨着在汽车方面找路子。他先到网上搜集了一些关于汽车消费品的创业项目。最终,他自己分析:买车的人越来越多,而爱车的人一般都比较注重车内装饰,那么,开一家汽车饰品店,生意应该不错吧。

觉得自己的想法还是比较顺应市场发展的,小侯忙碌地开始了第二步工作。他先从网上搜索了一些经营汽车饰品的代理商,并对各家的产品质量和价位进行了比较,然后选定了一家代理商。经过联系,他和那家代理商签好了协议,交了6000元的加盟费,就开始租房子、装修、进货,脑子里满是憧憬的小侯很快就成了老板。但是现实给小侯的热情浇了一盆冷水。开张后,顾客寥寥。尽管他店里的饰品很吸引眼球,无奈饰品店所处的位置比较偏,路过的车倒是不少,但也仅仅是路过,而且大部分是大货车,根本不会在这样一个地段停车,更不会来买车内饰品。小侯每天都早早开店,很晚才打烊,商品的价位也定得很低。即便这样,开业半年,总共才卖出两三千元的货。房租到期之后,小侯不敢再恋战,把剩下的货放到朋友空着的车库里,从此不提开店的事。

5案例五:好吃还要会经营

老李是个下岗职工,在一家公司里当司机。老李开店不容易,因为是下岗职工,还拖家带口,所以从资金和心理上,老李都有很大压力。在权衡许久之后,老李看上了一个投资小回报快的项目——风味灌汤包。虽说店面不大,但房租、设备、原料、员工,还有学习技术的费用,林林总总加起来也得三四万元。为了开店,老李除了把自己的储蓄拿出来,还向朋友借了一万多元,总算是把自己的店开起来了。开张的一个多月里,老李的店每天都是顾客盈门,可是就在这一个多月内,风味灌汤包的小吃店如雨后春笋般出现在大街小巷,没过几个月,老李小店的顾客数量明显减少,老李在朋友的建议下,也开始兼营其他风味小吃,但生意仍然没有多大的起色。

在连续亏本两个月后,老李的店就关门大吉了。他还了外债之后,赔了一万多元。对一个下岗职工来说,这并不是个小数目。老李失败后,没有再选择创业,而是选择给别人打工,老李说,给别人打工虽说赚得少些,但心里踏实。

跨国品牌失败案例研究 篇8

然而，真相如何呢？看了品牌专家曾朝晖所著的《跨国品牌失败案例》一书之后你就会感叹：跨国品牌一半是天使，一半是魔鬼。这些跨国品牌确实取得过令人称道的成就，但它们同样也犯下许多浅薄无知的错误。

让我们通过《跨国品牌失败案例》一书，看一看这些商业巨头鲜为人知的另一面吧：

全球冰淇淋第一品牌和路雪进入中国9年，每年都是巨额亏损，向中国市场贡献了12亿元；

品牌之王宝洁在中国市场推出润妍洗发水，短短两年时间便一败涂地；

全球最具规模的白色家电企业惠而浦，携40亿元巨资抢滩中国市场却血本无归，最终不得不全面撤退；

家乐福因为违法经营、贩卖假酒、店大欺客屡次打人而官司不断，被评价为：天堂向左，家乐福向右；

风光无限的麦当劳因为食品健康问题，在全球内被掀起反“麦”风潮，每年10月16日成为“反麦当劳日”；

瑞典通讯巨头爱立信、意大利乳业骄子帕玛拉特、日本零售业领袖八佰伴接连败退中国……

为什么跨国品牌会出现如此严重的问题，是偶然事件吗？曾朝晖在书中尖锐地指出：跨国公司还是原来的跨国公司，这些产品也并非只是在今天才在市场上销售，问题实际上一直存在，只不过过去这些跨国公司的身上，被人为地罩上了一层光环，而今天，这层光环已经渐渐褪色，开始回归于真实。

《跨国品牌失败案例》一书对跨国公司在全球尤其是在中国的失败，不只停留在事实披露的层面上，而是针对每一个案例进行深入细致的研究，总结其经验教训，以警示和启迪后来者。

很多跨国企业进入中国时都抱有很大的信心，进入后却发现事实上并不像它们所想的那么简单，和路雪败退中国就极具代表性。经过几年惨烈的价格大战，冷冻饮品行业的利润早已薄得不能再薄，在这场以实力为基础、以利润为代价硬碰硬的价格战中，和路雪虽说生存下来了，却早已是元气大伤，累积亏损高达12亿元。

惠而浦的沙场折戟则是其迷恋于自己跨国经验而呑下的苦果。任何所谓先进的战略模式和管理经验都不可能放之四海而皆准，企业必须针对不同的竞争环境和市场格局进行相应的战略调整，只有入乡随俗才能生存。惠而浦在合资公司成立后不久，从生产、管理到销售，全部换成美方职业经理人，将中方合作者统统排斥在外；放着中方合作者的销售网络不用，而是花大价钱建立“自己的”销售队伍和渠道。由于对中国市场的成长性、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场差异性认识不足，一味沿袭其在国外的成功做法，结果是水土不服，兵败如山倒。

在一段时间的成功后，八佰伴的决策者着手建造亚洲最大的百货商店，要在中国设立1000家连锁店，并向房地产、金融业扩张。实际上八佰伴并不具备这样的实力，为了扩张，八佰伴只能大肆举债。企业的规模扩张是有边界的，绝对不是越大越好。如果不顾自身条件一味追求企业的规模扩张，企业面临的经营风险、管理成本都会随之增加，最终会不堪重负而倒下。

春去秋来，当诺基亚、西门子和三星为其在中国市场上所取得的成功大唱赞歌的时候，和路雪、富士、惠而浦却真真切切地感受到了失败的寒意。

（《跨国品牌失败案例》，曾朝晖著，中国人民大学出版社出版，定价：29.00元）