内控制度建设情况（精选8篇）
内控制度建设情况 篇1
关于对内控制度执行情况检查的通报
为落实分行关于突击检查的工作要求，进一步推进内控案防工作，切实消除风险隐患，加大对重要风险点的现场检查力度，2011年11月21日至30日，盟行抽调风险内控管理部、运行管理部、监察室、人力资源部、个人金融业务部和保卫中心等专业人员，组成2个联合检查组，开展了对所辖14个支行的内控案防制度执行情况进行了检查，现将检查情况通报如下：
一、基本情况
第一小组负责检查阿尔山支行、扎旗支行、突泉支行、温泉街支行、兴安支行、兴安北路支行；第二小组负责检查铁西支行、新城支行、乌兰大街支行、南路支行、新桥支行、罕山街支行、普惠支行、和平街支行。此次检查的内容包括内控案防、运行管理、个人金融、安全保卫、人力资源、总分行10个风险点落实情况共28个专题内容。
从本次检查情况看，各行管理人员及相关岗位人员总体上能够互相协作、各司其职、各尽其责，全面履行了内控、案防管理职责，风险防控能力明显提升。在实际工作中，各行把内控案防管理工作作为日常经营管理的重要组成部分，认真贯彻落实相关内控管理制度和办法，并结合本行工作实际具体安排部署内控案防工作，组织员工学习贯彻上级行内控案防规定、工作要求以及专业制度；定期组织召开内控案防工作会议，组织对本网点内控管理状况、内控制度执行情况等进行检查和评价，查找问题隐患，对存在的问题积极采 1 取整改措施；实施员工行为动态排查和考核，认真执行了查库制度，按要求进行营业网点安全检查，按月组织网点柜员进行安全应急预案演练，提示员工熟练掌握处臵紧急情况的操作；对自助设备、业务权限卡、空白重要凭证、岗位轮换等重要业务和环节认真监督检查等，较好地执行了内控案防制度，整体内控制度执行力有了一定程度的提高。特别是扎旗支行、兴安支行、突泉支行对总分行的10个风险点进行了分解落实，对防止操作风险事件的发生起到了积极的作用。
二、检查发现的主要问题
通过本次内控制度执行检查情况看，我行整体内控管理水平较过去有较大幅度的提高，但仍然存在一定的问题，主要表现在以下几个方面：
1、由于验证押运人员身份的POS机出现故障无法使用,导致营业网点接送款、调缴款至今未使用POS机对押运人员身份进行确认。涉及的网点有乌兰大街支行(9月份已将POS机送盟行运管部)、罕山街支行（8月2日停用，设备在本网点保管）、2、柜员权限卡管理。持卡人暂时离岗10天（含）以上的，未于离岗当日填写《全功能银行系统权限卡签发及信息变更申请表》，未由人力资源部将其权限卡改为“待启用”状态。问题网点有:罕山街支行持卡人（舒俊峰）离岗27天（10月3日临时借调到盟行,截止检查日未返岗）；普惠支行持卡人（高玉斌）离岗18天（10月31日离岗参加分行比赛11月19日返岗）。
3、客户经理管理情况。通过现场查看客户经理工作日志，客户经理（营销经理）刘冰转岗到铁西支行，客户经理（营销经理）李春娟转岗到乌兰大街支行，均没有记载工作日志。新城支行个人客户经理（史冬梅）不具有任职资格，依据2011年6月2日《兴安盟分行关于重新聘任各支行客户经理的通知》（工银兴发[2011]96号），原大堂经理（史冬梅）未被聘任，仍在履行新城支行大堂经理职责。抽查普惠支行客户经理9-11月份电子工作日志，因没有设备，故无记录内容。
4、抽查帐户管理档案资料。普惠支行11月4日办理变更户名,同时更换预留印鉴业务（公章、财务章、法人），无法人授权书，无经办人员的身份证复印件；未重新签订“单位银行结算帐户管理协议”(户名:内蒙古东部电力有限公司兴安电业局住房公积金管理办公室，帐号060804***05、060804***57)。兴安南路支行2011年9月28 日，办理存款户更换预留印鉴手续不规范，企业变更财务章（***1088），未出具正式公函，预留印鉴卡片上“法人代表或代理人签名确认启用印鉴”处未签字，未填写《变更银行结算帐户申请书》、《补发（换）开户许可证申请表》；2011年4月29 日，企业变更财务章（***1318），未填写《变更银行结算帐户申请书》、《补发（换）开户许可证申请表》。
5、兴安南路支行“人民币银行结算帐户管理系统”设臵的操作员（白龙）与实际操作人员（万全）不符。
6、普惠支行未做到每季召开一次内控管理委员会工作 3 会议，内控案防教育学习记录不全面。
7、和平支行《基层营业机构工作日志》存在周五剖析会漏记录现象。
8、新桥中街支行大客户营业窗口缺少2个自卫工具，需盟行保卫部门给配备。
9、兴安南路支行未做到每半年到管辖机构（办事处或派出所）对员工行为进行排查（无管辖机构盖章的证明资料）。
10、阿尔山支行7-8召开的案件防范分析会没有记录；
11、阿尔山支行《营业网点日常安全检查登记簿》2011年11月24日晚间营业未终了提前记录；
12、阿尔山支行、突泉支行、扎旗支行、温泉街支行、兴安支行、兴安北路支行“深化内控案防制度执行年”活动开展的不够完善，与工银兴办发【2011】152号文件要求有一定的差距；
13、突泉支行部分个人U盾领取回执未填写领取日期或日期填写不全；
14、突泉支行、温泉街支行、扎旗支行部分对公客户新开户未按规定进行尽职调查；
15、温泉街支行网点负责人2011年10-11月没有每月4次的网点日间库、柜员尾箱的检查记录信息；
16、温泉街支行临时帐户超期未销户。温泉街对公账户南通四建集团有限公司阿尔山世界地质文化展览中心项目部临时账户（060804***43）截止检查日到期未销户。
17、扎旗支行未建立学习教育记录本，三会”记录未反应学习规章制度和内控案防教育内容，及传达落实有关制度、规定等；
18、扎旗支行、兴安支行《基层营业机构工作日志》记录内容简单，没有周五剖析内容，不能全面的反应案防存在的问题，被检查人未签字，无法确认被检查人；
19、扎旗支行、兴安支行在督促落实内外部检查发现问题的整改方面还存在薄弱环节，对无法整改的问题没有详细的情况说明，对在整改期限内没有整改完毕的问题无后续的整改情况说明，问题是否整改最终没有结果，问题整改流于形式；
20、扎旗支行未定期登录《业务操作指南》电子发布平台、未将《业务操作指南》纳入重控物品管理并进行交接；
扎旗支行1109柜员马淑娟2011年9月30日请假，但接只检查日未将其保管的4枚会计印章及时上缴；
21、柜员库存不符，扎旗支行1715柜员国丽伟库存现金多25元、空白重要凭证通用发票1051923-1051925号当日未进行销号处理，当班现场负责人邓云超未按规定进行复核。
三、问题产生的原因
上述问题产生的原因主要有以下几个方面：
1、督促落实内外部检查发现问题的整改有待加强，对违规干部员工未按规定进行处理，没有落实严格问责，没有有效奖惩措施，导致整改工作不到位，解决问题不彻底，致使一些问题屡查屡犯，屡禁不止。
2、个别授权人员（现场负责人）未认真履行业务审核岗位职责，对提交的授权业务审查不认真、不严肃，没有充分发挥监督审查和事中控制的作用。
3、一些业务管理人员对业务学习组织不够，特别是新规定、新制度、新流程贯彻不到位，制度执行意识不强，没有按制度和流程要求办理业务，仍然存在以习惯代替制度的不良做法。
4、由于内控案防工作涉及全行各个部门，基础资料种类较多。经初步统计，各种登记表、簿、日志多达21种，有些登记簿和日志的内容是重复记载，有些工作内容已经能够在电子日志或电子登记簿中查看，各基层网点为了应对各级检查，仍在延续使用多年前的日志和登记簿，各行应如实反映情况，盟行有关部门应开展调查研究，减轻基层机构工作量，求真务实，提高工作效率。
四、下一步工作要求
针对上述情况，全行员工尤其是各级管理人员，一定要保持清醒头脑，充分认识当前内控案防形势的复杂性，要对本地区、本行存在的风险事件进行深入剖析，决不能有丝毫麻痹和大意，始终对内控案防工作中的新情况、新问题保持高度的警觉。
1、各支行要以今年开展的“深化内控和案防制度执行年活动”为契机，不断加大内控和案防制度教育工作力度，使全员接受一次内控案防再教育。特别是在我行经营效益和转型发展都保持良好局面的形势下，更要绷紧内控案防这根弦，不断增强抓好内控案防工作主动意识，筑牢内部管理的 6 基础，巩固“深化内控和案防制度执行年活动”成果。
2、各机构负责人要进一步认真学习相关制度和内控案防工作要求，深入贯彻落实总行《加强营业网点内控管理若干规定》（工银办发„2009‟793号）要求，进一步明确自己在内控管理和案件防范中的履职规范和禁止性规定，知晓自己和别人该做什么、不该做什么以及什么能帮、什么坚决不能帮，切实落实好内控案防工作要求。
3、各机构负责人和现场负责人要按规定履行监督授权职责，必须定期对重点业务、重要环节进行监督管理，认真执行检查制度，并认真记载工作日志和检查记录。
4、要加强对员工异常行为动态排查工作。既要抓员工动态排查，也要抓业务动态排查。通过排查员工异常行为发现业务中存在的问题，同时也通过跟踪业务痕迹来发现应重点关注的员工。对发现的不良行为和业务经常出现差错的员工及时采取必要的防控措施。
5、要严格落实责任追究制度，切实解决屡查屡犯、屡禁不止的问题。屡查屡犯、屡禁不止问题：指2011年8月25日分行召开的“深化内控和案防制度执行年”活动动员视频会议，关于《加强组织领导，强化风险排查，全面深化和推动内控案防制度执行力建设》重要讲话内容，“一个员工一季度发生三次同样违规行为，一个网点一个季度有三个员工发生同样违规行为”，将被视为屡查屡犯、屡禁不止行为，各行要按照员工管理权限，追究员工、网点负责人直接的违规责任和管理责任。对违规授权、虚假查库、虚假对账、虚假调查等问题要进行严肃处理。要通过严格的责任追究起到 7 震慑全行的作用，达到查一违规问题、堵塞一片漏洞的效果。
6、明确责任，认真整改存在的问题。各支行对本次检查发现的问题要认真进行梳理、归纳，深入分析问题产生的原因，明确整改责任人，逐条、逐项落实整改，按时上报整改报告。盟行检查组对本次检查发现的问题要录入合规检查监督管理系统，对违规责任人要给予积分处理。
同时，各行负责人要针对本各类检查发现的问题进行一次彻底梳理、分析，建立“各类检查发现问题库”，看哪些是屡查屡犯的，哪些是新出现的，哪些本行能整改，哪些需要上报上级行。从中分析这些问题发生的原因，制定针对性措施，达到彻底整改、彻底消除风险隐患的目的。
各支行行长、分管行长和现场负责人是所在行内控案防工作的执行者。对本次检查发现的问题要认真抓好整改，盟行风险内控管理部等部门要将检查中存在的问题建立台账，抓好整改督查，作为事后评价和考核聘任的依据。今后凡严重不负责任屡查屡犯、所管辖单位内控状况得不到明显改观的，要对其采取必要的组织措施。
二O一一年十二月五日
内控制度建设情况 篇2
一、支行人员及岗位设置总体情况
目前, 支行职工21人, 领导班子成员3人:行长1人、副行长1人、纪检组长1人。设有“两科一室”, 其中:
第一, 办公室设置6个岗位。主任岗1人、副主任岗1人、行政会计岗1人、综合岗1人、纪检监察秘书1人、专职驾驶员1人。岗位职责参照《中国人民银行岗位风险防范指南》进行分配。
第二, 综合业务科设置6个岗位。金融稳定岗、金融研究岗1人;征信管理岗、科技岗1人;金融统计岗1人;货币信贷岗1人。
第三, 基础业务科根据昆银发[2008]150号文件要求设置8个岗位:业务主管、记账、复核、业务管理、综合管理、事后监督、辅助岗位、行政出纳。具体岗位分配:国库、财务、反假、账户、国库统计分析主管岗位1人;网点主管岗、国库综合岗、对账系统业务岗1人;结算账户、反假、反洗钱、联网核查业务岗1人;国库资金记账岗、明细复核岗、ABS复核岗1人;国库明细记账、资金复核、ABS记账1人;国库交换1人;国库事后岗、重空管理岗、支票影像1人;行政出纳、国库统计分析1人。
二、岗位整合的成效
经过岗位整合, 支行预期的三个基本目标, 基本得到了实现:
(一) 通过岗位整合实现合理的内部风险控制, 确保机构内部安全价值目标的实现
通过岗位整合, 区分岗位的重要程度和在内控管理中的扮演的角色, 有效的估算各岗位的风险基数, 明确各岗位的风险点, 有针对性地开展岗位风险防范。尤其是对各种业务岗位, 合理的设置能够在一定的范围内形成各岗位之间的相互促进、相互制约、相互监督, 并提供必要的后续督促手段, 将为确保央行系统高效、安全运作奠定扎实的基础。
(二) 通过岗位整合, 适当减低管理成本
从管理的基础出发点来看, 岗位整合的理论思想实际包括了两个方面, 一个是对良性竞争机制的合理引入, 另一个就是央行管理文化对优质企业管理经验的融合与借鉴。通过岗位整合, 对组织和人事资源进行再分配, 重新塑造央行内部的团队合作精神, 以成本和效益的公式对管理运作进行新的演算和估量, 以更合理的人力资源资源运用, 更安全的岗位设置, 来降低机构内部和上级部门对其维护和管理的成本, 对央行今后的发展百利无一害。
(三) 通过岗位整合, 加强职能型服务, 促进金融服务质量的进一步提高
岗位整合并不是简单的岗位轮换, 其首要的前提条件就是对需要合理设置的岗位以及其承载的工作量进行重新的评估, 从而提高每个岗位的工作效率, 工作效率的提升, 能过有效地促进基层央行的职能服务由被动向主动过渡, 使每个岗位能够在完成实际工作的同时, 有效地兼顾其他的工作需求, 在很大程度上提高单个机构在县域的金融服务的质量和水平, 也能够提高单个人员的工作效率, 为人才的综合发展提供机会。
三、面临的困难
(一) 岗位整合流于形式
由于岗位整合的起始原因和时间的关系, 岗位整合的实际意义以及目标并没有得到深入细致的研究和认识。岗位整合被理解成了单纯的股室合并, 其中具体岗位的合理、有效、科学配置就更是无从谈起。于是, 在过度突出“合”而忽略“整”的普遍认识下, 岗位整合变成了一次岗位轮换与股室合并的协同作战:针对各自不同的情况撤留了货币金银股、保卫股, 提前开展了一次岗位轮换等等, 结果自然皆大欢喜。就实际情况看, 其实整合前后基本没有差别:实际工作积极地契合了“稳定”的大前提, 但“创新”就没有了。
(二) 岗位整合没有触及组织设置的根本
岗位整合的:“整”要先“散”、“合”要先“分”。首先, 岗位整合在立足基本组织框架结构的前提下, 应该视作是人力资源的再分配。同一部门的人员首先应该散开, 合理地分布在人力资源的可用点上, 而不是作为一个个别的小团体在其中移动;其次, 岗位整合以提高工作效率、精简机构、节约成本为最终目的, 就要有一个合理的分工。分工不是分配人手, 是以效益最大化为前提, 分配岗位, 在这个分配中无需考虑部门差异或是传统的组织结合模式, 而是以岗位之间促进、互动以及互补的效果为出发点, 结合个人工作能力特点和学识所长来确定;第三, 在岗位整和中, 不应该以满足个别人的职位需求或是满足个别领导的喜好为出发点, 而是一视同仁, 将所有人按能力而不是资历差异进行划分, 针对岗位特点来“因岗设人”, 而不应该是为保证职位来“因人设岗”, 具体的职位配置可以在整合后另行民主选举。遗憾的是, 这样的思路并没有在整合中得到实现, 因此, 这项工作也就似乎更趋向于走到“换汤不换药”的一面去了。
(三) 工作效率依旧低下
岗位整合前“1+1+1+[1]+[1]” (办公室+国库会计股+综合业务股+[保卫股]+[货币金银股]) 的模式是主流, 工作效率如何就不做评论了。整合后“2+1”模式 (办公室、综合业务股+基础业务股) 、“1+1” (大综合股+基础业务股) 的模式成为主流, 本身设计的思路是很先进也比较具有操作性, 但在实际中表现出的却是“原班人马换个牌子, 一切照旧”。结合前面的分析, 同一股室内, 岗位设置没有变化、人员有微小变化、职责没有变化、工作方式没有变化, 相加后应该也是约等于没有变化。首先, 在近似岗位轮换的整合中, 以能力为特征的人才没有得到充分的发掘;其次, 社会主义大锅饭依旧喷喷香, 部分不适应现行职能变化的人员没有得到科学的安置和调整。
(四) 管理成本依旧高昂
由于我们对“能”的认识还处于一个很肤浅的阶段, 岗位整合就出现了明显的误差。岗位整合中有一个很重要的目标就是要节约管理成本, 实现人力资源效益的最大化。但“最大化”不能简单地理解成往一个人或一部分人身上压担子、加责任, 将其工作效力极度压榨, 而是要在经过配置后, 实现的一种整体的效益分配集合的优化, 简单地说就是要分工明确、各司其职、适度协作。而在整合后, 实际的情况是:首先, 分工不清。部分所谓的综合岗承担了单位股室工作量的1/2或更多, 过多的非领导管理岗, 卸置了大量的实际工作, 弱化了分工效应, 导致单一岗位工作的叠加和累积;其次, “代劳”成为一种工作主流。打着团结协作的旗号, 让一些工作的惰性逐渐衍生出一些新的工作问题:人到心不到、在岗不干活、能推一定推、能等一定等, 这些问题逐步恶化就变成了现在的干与不干一个样、干多干少一个样的情况。长此以往, 必定造成工作积极性的下降、工作态度的歪曲, 致使单位内部运作走向死角, 管理的成本或是运作的成本就会成倍的增加。
(五) 工作积极性依旧低落
工作积极性是决定内部管理至关重要的因素之一, 岗位整合的目标也就是要提升工作积极性, 没有积极性, 任何工作都是苍白无力的失败品。工作积极性不外乎一个人工作的激情和对工作的奉献精神, 但同时也不要忘了, 在积极性背后, 正向的激励机制是必不可少的。作为央行的职工起码的职业道德和奉献精神是每个人都具备的, 但在如今的环境下, 面对工作和竞争的压力, 积极性本身就随着工作时间的累积逐渐下降, 如果不及时地帮助干部职工恢复积极性, 很快一个优秀的职工就会变成大家熟悉的“混日子的老油条”。在岗位整合后, 逐渐暴露出当前县支行工作中一个突出的难点:由于职工表现的良莠不齐, “混日子”、“出工不出力”的现象如同病毒一般在内部蔓延、感染, 致使内部工作积极性呈几何级数下降。
(六) 在一些重要的业务岗位上已经是青黄不接, 后继无人了, 而现有人员与岗位的匹配度又较低, 出现在要害岗位管理上“无人可轮、无人可替”的情况
以晋宁县支行为例, 自2005年新进过人员后, 已经近8年没有新进人员, 在此期间, 有2名同志退休, 2名同志考虑到年龄因素, 重新调整了岗位, 不再承担重要工作任务。同时, 根据《要害岗位工作人员管理考核实施细则》的规定:“在同一要害岗位工作满5年的, 原则上应安排轮岗。”。目前, 支行要害岗位人员13人。其中2名同志从事同一岗位工作接近10年;2名同志已经超过5年未进行轮岗。鉴于支行目前总人数21人, 且近几年未有新进人员, 而45岁以上的职工, 退休时段都较为集中, 再过四、五年后, 支行可能会有4-5名职工步入退休年龄。以目前支行的岗位设置和人员配备, 已经是不能满足工作需要的。
四、县支行岗位整合及内控管理意见和建议
(一) 岗位的效益与程序之争
如果, 按照总行对相关岗位设置的要求, 结合《中国人民银行岗位风险防范指南》的相关条款, 一个县支行, 除去3个固定的领导职位后, 实际所需的工作人员应该在13人至18人左右 (办公室3至5人、综合业务科3人至4人、基础业务科根据实际情况设7至9人, 具体岗位计算请参照上述文件, 恕不累述) 。我们取一个中间数15人, 那么一个县支行实际需求工作人员应该是18人左右。当然, 这只是理论上的推测。在实际工作中, 人手与岗位的矛盾, 实际上就是工作效率与工作程序的矛盾。一方面, 要保证效率, 就需要简化程序、简便手续, 尽可能地节省时间;另一方面, 如果要保证程序, 就必须由始至终履行手续, 按照岗位要求开展工作, 时间就牺牲。针对人民银行工作的特点, 在程序和效益间, 应该更趋向于程序, 严格的程序是织就内部管理严密控制网必不可少的先决条件。因此, 整合实际上是要在效益和程序间取得一个平衡点, 但略偏于程序。
(二) 分工与工作积极性
按照马克思主义政治经济学的理论, 分工是实现社会化大生产以及提高劳动生产率的唯一手段。分工带来了人类社会生产的极大进步, 成几何级数地推动了生产力的发展。但随着经济的发展以及科学技术的进步, 分工必然会带来一个问题:工作积极性地极度散失。分工首先就是岗位的科学划分, 划分以后, 分配人员操作岗位, 岗位的固化在很大的程度降低了人员的流动性, 使岗位人员的工作趋于僵化, 模式化的运作, 重复劳动最终导致了人员对工作积极性的散失。目前, 适用的是干部交流以及轮岗的方式, 来加强人员的流动性, 强化单个人员的工作积极性, 但效果不明显。主要是由于工作程序以及人员能力的限制, 轮岗和交流在实际工作中并不能得到完全的满足, 没有起到很好的效果。因此, 如何在整合中, 适度分工设岗, 强化岗位人员的周期流动性, 保证工作的积极性是最重要的。
(三) 职权分散与团队合作
在基层央行内部, 岗位最大的特点就是职权的分散, 形成了一种内部彼此间的制约与监督。同时, 以科室为单位组成的小团队, 在很大程度上强化了职工的本位意识, 提高了单一工作在同一个部门内部的认知度。但这些设计同样带来了问题:一方面, 职权分散不利于提高工作效率, 职权在某种程度上变成了单一的岗位, 过多的岗位设置也带来了人员不足、分工不具体, 难于操作等问题;另一方面, 团队的分工合作适用于短期目标工程的开展, 作为基层央行内部而言, 团队合作在长期的工作任务下, 由于时间的延长, 导致团队内部管理和主导意识的缺失, 逐步衍生出自由放任的工作态度。而且由于在团队内过于强调人员的自由性和创新性, 会导致组织纪律的严重散失, 致使单一科室与整个支行工作上的不协调。因此, 在权力的分解上, 还要有制衡的考虑;在合作的基础上, 还要提倡一种独立、创新的工作能力。
(四) 对人员与岗位长远的循环更替思路
鉴于当前县支行履职的需要, 在人员的更新与培养上应采用一种循环更替的思路来替代当前“缺眼补眼”的人员配备思路, 而在人员培训与风险防控上, 对“人为因素”与“制度因素”应进行同样的重视。
1. 人员的循环更替。
调研小组建议, 在人员的配备上, 要采用循环更替的思路。一是在对县支行人员的配备上首要考虑的不是总体的人数, 而是平均年龄与是否存在较为集中的退休年龄段, 之后再考虑人员数量。对于一些人员老化较为严重的县支行, 应进行适当的倾斜。二是对新进行的人员, 不论何种学历层次, 都应该提供其必要的基层工作经历, 以熟悉人民银行的职能运作。三是在县支行的人员配备上之初, 可以进行适当的调研和情况核实, 了解各个县支行的实际人员压力和工作强度, 并在此基础上进行人员的协调, 而不是无的放矢地进行配备。
2. 人员的后续培训。
此次调研中, 调研小组也了解到, 大部分职工有很强的学习意愿, 但鉴于目前的县支行的硬件条件, 还多职工甚至不能进入总行的远程培训网进行学习。内审小组建议, 可以在视频系统的基础上, 为每家县支行设立一个远程培训点, 配备一套可供多人同时进行学习的设备, 定期进行业务培训学习, 进行统一考试, 并颁发相应的资格证书, 以满足干部职工学习的需要。对于一些有提高学历、学位层次的职工, 应给予适当的帮助, 提供必要的学习条件。而一些集中到上级行的为期很短的运动式培训, 部分干部职工也表示此类培训既无效果, 也没有学习的质量, 除了总行的视频培训外, 实质意义并不大。所以, 建议在培训的方式上, 尽可能避免一些有名无实的培训活动, 既节约了费用, 也避免培训变成单纯的“吃喝会”。
3. 人员与岗位的匹配。
加强内控稽核 强化内控制度 篇3
【关键词】内控稽核；整改措施；内控制度
一、前言
内控稽核是企业内部控制的一个重要组成部分，是会计机构本身对于会计核算工作的一种自我检查工作，财务稽核工作的主要目的就是要对经营风险进行防范，对理财行为进行规范，对内部控制进行加强，从而对企业的经济安全进行保证。
二、实施背景
随着电力企业的不断深入，电力企业即面临着空前的发展机遇，同时也面临着严峻的挑战。电力企业如何建立健全有效的内部控制制度，加强企业内控稽核，提高企业自身经营管理能力，提高企业竞争利，是当前电力企业面临的主要问题。国网扎鲁特旗供电公司财务稽核管理按照国家电网公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”工作思路，利用信息化管理手段加强财务稽核管理，是推进财务集约化进程的一项重要举措，是适应新形式下财务管理的需要。
三、企业内部整改措施
1.开展月度在线稽核，确定稽核主题。全面查找可能存在的风险隐患和问题疑点，出具月度实时监督报告。围绕财务重点专业领域，从会计基础管理、资产管理、预算管理、项目管理、电价电费管理、资产管理等内容开展在线稽核检查，按照“无预算不开支，有预算不超支”的要求严格控制各项支出是否纳入年度预算和月度现金流量预算。
2.财务内控稽核有助于改进企业内部控制制度。国网扎鲁特旗供电公司严格执行《国家电网公司通用制度》，组织各专业人员疏理通用制度，對现有的财务制度、业务操作规程进行细致排查，对照国家电网公司通用制度，对不适用业务发展需要的制度进行废止和修订。完善公司制度属性，确保财务业务发展、业务管理和内部控制延伸覆盖到业务各个环节。实现了我公司财务制度与国家电网公司通用制度的有效衔接，整合内控制度良性机制。
3.提高对内控稽核工作重要性的认识，是加强财务内控稽核工作的基础。内控稽核工作是提高财务管理水平的重要手段。通过内控稽核，可以发现管理中存在的问题，并组织业务人员根据问题形成原因，提出有针对性的意见和建议，有助于提高财务管理水平。组织开展内控专题评价和内控定期评价，对经营管理工作进行自我分析，建立财务风险预警机制，完善财务风险管理体制。在我公司领导的高度重视下，是财务内控稽核工作顺利开展的有力保障。
4.提高内控稽核人员的业务素质，不断提高内控稽核水平。更好地完成财务内控稽核工作，要加强会计基础管理工作，以会计基础管理规规范化预评估工作为楔机，结合会计基础管理规范化预评估工作方案及会计基础管理规范化评价标准自评表，抽调精干人员成立工作小组，制定实施计划，按照时间节点要求，快中求好的完成佐证资料收集。在自查过程中总结提炼典型经验，梳理工作中发现的问题，建立问题整改工作机制，限时完成整改落实。
5.积极落实整改，推动内控稽核成果的转化。财务资产部会同相关业务部门共同探讨分析内控稽核问题产生的原因，提出改进措施和意见，提高内控稽核工作效果。同时，及时查找自身工作中存在的问题，提高财务管理水平，并对在内控稽核工作中发现好的经验和做法，在工作中加以总结推广，促进财务内控稽核和经营管理水平的双提升，积极推动内控稽核成果转化落实。
四、内控稽核管理中存在的问题
随着企业体制改革所面临的市场竞争，要求企业有更完善的内部体系，虽然内控体系和内控稽核在企业内部不断完善及应用。对现行管理中还是存在一定问题。主要表现在：
1.公司内部会计控制缺乏有效性，导致公司在控制上缺少效率和准确性。首先是会计职业素质的更新速度，在发展的过程中，许多老的会计信息没有得到及时的更新与说明，导致不同时期的会计信息理解断层。其次是会计人员与岗位设置还不够完善，由于我公司人才缺乏，财务现在岗位还没有配备完善，导致工作量增加，每个专业岗位的人员不能很好的对自已岗位业务全方位开展工作。
2.各部门缺少有效沟通，现在公司正面临一个全面整合，高效运作的时代，比如现在新上的ERP系统就是通过各部门的整合，提高企业的沟通与效率，能高效的办公。可是在专业管理方面存在许多问题，比如，财务对资产的理解与运维检修部门对资产的理解，可能有出入，可是如果两个部门不沟通不交流，可能就会出现该在财务报废的资产在生产上未上报财务，导致企业资产虚增。可见部门之间的沟通在企业风险控制中也时相当重要的。
3.会计人员素质的提高，任何业务的处理都离不开会计人员的处理，只有会计人员的业务和道德素质的提高才能真正有效的从基础控制风险的出现。由于时代信息化进程的脚步加快，对会计人员的电脑及会计知识的学习要求更高，会计人员岗位之间要多沟通，这样才能对一些其他会计岗位业务有个了解，能理解每笔业务的由来。会计人员的职业道德也要不断完善，要以国家的政策为重，学会自我保护与风险发防范。
内控制度建设情况 篇4
实施方案汇总汇报
今年8月份以来，我支行根据分行“中信银行沈阳分行“深化内控和案防制度执行年”会计业务活动实施方案”的要求，以科学发展观为指导，以抓案防促发展为目标，以现行内控和案防制度为标准，在全行扎实开展了“深化内控和案防制度执行年”（以下简称“制度执行年”）活动。通过周密部署，精心组织，把思想发动、制度学习、边查边改贯穿于“制度执行年”活动始终，圆满地完成了准备阶段和学习阶段的活动内容，正在紧锣密鼓地开展自查自纠阶段的活动，收到了预期的效果。
一、加强组织领导，深入思想发动，营造开展“制度执行年”活动良好氛围
1、切实加强组织领导。为了确保“制度执行年”活动各项工作落到实处，我行成立了由会计经理任组长，主管柜员任副组长的领导小组。同时明确了领导小组各岗位人员的职责，建立健全了人人抓案防的防控联动机制，为“制度执行年”活动实施提供了组织保障。领导小组成立后，3次召开专门会议，传达分行有关开展好“制度执行年”活动的精神、研究制定我行实施方案、专题研究活动有关问题，并针对具体情况及时采取有效措施，确保了活动按分行的要求进行。
2、深入进行思想发动。为了认真搞好思想发动，清除思想障碍，达到统一认识，增强信心的目的，我行主要做了以下工作：一是深入
调查摸底，了解员工的思想状况。活动初期，我们调查了解到部分员工对活动开展存在一些疑虑，有的认为当前业务工作繁忙，担心开展“制度执行年”活动会走过场，对搞好活动缺乏信心。了解了这些模糊认识，对我们做好思想发动工作更具有针对性。针对员工中存在的模糊认识，逐一进行分析讲解，帮助员工理解和把握开展“制度执行年”活动的重要意义，消除了员工的模糊认识。二是举办了“制度执行年”活动宣传栏，使活动的指导思想、工作目标、时间安排和每阶段的活动内容及要求人人熟悉，个个明白。同时，我们还将开展“制度执行年”活动的内容和要求向信贷客户经理进行了宣传，寻求信贷客户经理对我部门开展活动的理解与支持。通过宣传和发动，全行员工提高了对开展“制度执行年”活动的认识，增强了搞好“制度执行年”活动的信心，营造了人人积极参与“制度执行年”活动的良好氛围。
二、梳理汇整制度，严格组织学习，奠定开展“制度执行年”活动坚实基础
为了方便员工学习，支行“制度执行年”活动领导小组按照“制度执行年”活动方案要求，将所有要求学习的制度文件进行了复印，并装订成册，发到每位员工手中。同时将我行近年来印发的有关内控和案防制度文件进行了梳理汇整，一并发给员工进行学习和讨论。
制度能否被员工理解和掌握，关系到“制度执行年”活动的成败。为了确保学习效果。
1、制定了学习计划。
我行将全部学习的内容纳入学习计划中，并明确了学习要求，如学习实行考勤、缺课的必须在规定时间内补课、检查学习笔记、进行心得交流等。这些都得到了很好的落实。
2、处理好工与学的矛盾。为了确保学习与工作两不误，两促进，我行采取了集中学习与个人自学相结合。共组织集中学习3次，每次集中学习前，小组领导先自学好、理解好制度内容，在组织集中学习时能结合实际进行讲解。同时要求员工结合自身业务和职责利用休息时间学完了其他规定的制度文件。这样既确保了学习内容和效果的落实，又能把学好的制度用于指导实践，促进了我行各项工作的顺利开展，较好地解决了工与学的矛盾。
3、通过心得交流提升学习效果。为了巩固学习效果，我行组织员工进行心得交流，并将心得体会文章张贴在心得栏中。交流中大家能畅谈通过动员和学习的收获，表明积极参与活动的态度和信心，从而进一步深化了对开展“制度执行年”活动的认识，加深了对制度的理解的把握，为“制度执行年”活动的深入开展打下了坚实的理论基础。
三、确定自查重点，坚持边查边改，确保开展“制度执行年”活动取得实效
1、确定自查重点。自查自纠活动一开始，我行就结合实际，确定内控相对薄弱、案件风险比较突出的岗位和业务环节作为自查的重点，如我行把重要会计业务印章、重空核查、印鉴卡管理、反洗钱、银企对账作为重点检查要点。
内控合规工作情况自查报告 篇5
一、我社积极配合参与联社举办的内控与合规征文、知识竞赛及“照镜子”活动，增加员工内控与合规的意识，培育良好的内控与合规文化。
二、我社已组织人员于六、七月份对《浙江省农村金融机构综合业务系统操作规程(试行)》、贷款新规“三办法一指引”、浙江省农村合作金融机构会计基础工作等级考核评分表等规程制度进行了进一步的学习、消化，并结合工作实际排查风险点，对可能因违规导致案件发生的情形设臵防火墙。
三、针对我社业务差错率居高不下现象，要求差错反馈当天留下来学习反思，同时对平时业务操作流程及新的流程规定进行再梳理，提高员工业务操作水平，提升风险防范能力。
四、我社成立信贷业务合规性检查工作实施小组于XX年7月14日至8月5日进行信贷合规自查，对检查出的问题，及时提出整改意见，制订切实可行的整改措施，检查与整改同步进行。此外，七月份组织开展“违规问题整改月”活动，对联社各类检查中已发现的问题进行对号入座，开展自查自纠工作，确保逐条逐项整改到位。通过检查整改，强化合规经营意识，提高制度执行力。
内控制度建设环节 篇6
内部体系建设五个环节
战略制定
作为内控管理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后实施内控系统建设的所有方面的影响。
合理的战略规划可以使企业的内控管理效率大幅度提高，确保企业的治理水平迅速达到所有者和管理层的预期目标。
制定企业内控战略规划具体应该注意掌握以下几个方面：
1.与企业战略目标保持严格一致
企业战略目标是制定企业所有具体业务目标的基础，内控战略目标也必须符合企业总体战略目标确定的方向。
当前，关于企业的战略目标、原景、核心价值观等的主流观点基本上都是围绕着如何发展成为一个有社会责任感的企业来确定的。
内控战略目标通常可以按照企业希望达到的发展水平来确定。
假如某企业的战略目标是在一定的期限内成为本行业的领导者并希望基业常青，那么其内控体系的战略目标就必须为符合这一要求提供有力的支撑;既不能高于这个目标，也不能低于这个目标。
惟此，才能被企业内所有利益相关者和运营管理的所有参与者所接受。
此外，内控战略目标可以根据企业的发展状况分阶段确定。
例如在某个阶段达到行业先进水平;某阶段达到国内同行业先进水平;某阶段达到国际先进水平等。
2.明确实现目标的具体标志
事先确定内控战略实现的具体标志，既可以为企业制订年度内控工作计划或绩效考核目标提供具体的依据，也可以为日后评价本企业内控战略目标的实现状况提供评价依据。
例如:某企业的内控战略目标是达到本省同行业先进水平。
那么，企业就必须对本省的同行业内控管理的基本情况有所了解。
然后确定自己的评价标准或实现标志。
评价标准可以具体设置为：企业内控管理程序建设情况;内控组织系统建设情况;内控审计手段的先进和有效程度;舞弊案件的损失指标;企业的风险指标;全体员工对内控管理的理解情况等等。
3.基于企业实际需要的准确定位
所谓“准确”定位的标准就是目标必须与本企业的实际情况相符合，并清晰明了。
例如一家小型企业集团的内控战略目标没必要定的太高;实现标志可以比较简单;业务范围可以适当缩小。
这样，就可以以较低的成本投入达到预定的控制目标。
4.明确内控工作理念
这是开展企业内控工作的基本准则，否则不但内控体系起不到应有的积极作用，反而会成为企业发展的掣肘之物。
例如建立“寓监督于服务”之中的工作理念，就可以避免单纯的监督审计容易引起抵触的缺陷;按照内控五要素，建立全面预防风险的原则，就可以为开展内控工作提供具体的评价依据。
5.认同
内控战略目标确定过程必须经过所有者或最高管理层的批准和确认。
能够在获得高层批准前，先征求下属分、子公司管理层的意见并取得一致意见也是非常必要的。
这些举措可以为日后推行内控管理减少阻力。
机构设置
内控机构设置的主要工作包括：确定机构名称、层级、汇报对象、专业人员的具体名称、工作岗位设置、工作内容确定、人员选拔和素质要求、工作的具体原则等。
以下将主要讨论组织机构的设置、内控工作的具体内容和岗位确定。
1.组织机构设置
目前中国规模较大的国有或上市公司，通常都会在监督决策层设置监事或独立董事、董事会下的审计委员会;在运营管理层则设置内部审计部或监察部等职能部门。
应该说已经建立了内控组织机构。
但关键是这些机构存在许多缺陷，这些问题构成了当前公司治理的主要障碍之一。
具体表现如下：
*具体执行机构缺失
比如，企业中通常没有具体的执行机构为监事或独立董事的实现监督职能提供“硬件”条件;这使得监事或独立董事的职务常常“沦为”一种对外形象功能，在人员安排上以安排退休前的资深领导为主。
审计委员会通常也处于相同的情况，其获得信息的来源主要是董事长和总经理等高层管理者，无法真正履行其监督职能。
*内部审计部通常在工作范围以及报告对象上处境尴尬
一般企业的审计范围仅限于财务审计;其工作报告对象通常只是其监督对象的财务总监或总经理。
笔者认为，比较理想的内控管理组织机构，应当在一定独立性的条件下，能够具体介入企业日常运营管理工作。
这一点应当和外部审计有所区别。
一些像BP这样的国际化大公司在其业务组织机构中就使用了内控部代替内部审计部。
表面看，只是名称不同，但实际上却有着非常大的区别。
主要表现在：
A.独立性程度不同
内部审计部通常按照审计规则要求，为保持完全的独立性不得介入企业的日常经营活动。
而内控部则可以较深入地介入企业的日常经营活动，了解更多的情况并提供管理咨询服务，从而达到“寓监督于服务之中”的效果。
B.审计检查范围不同
虽然当前的内部审计部在审计范围上也在力求突破传统的财务审计，向运营管理审计方面发展，但毕竟受到从业人员资格和工作背景的限制，无法真正实现其对运营管理的有效监督检查。
而内控部由于在雇佣人员方面没有局限性(非财务和审计资格的人员也可以参加内控审计检查工作)，因此，可以做到对企业的全面运营管理实行更有效的监督检查。
C.报告对象不同
内部审计部通常只是向企业的CEO报告工作，向CEO负责。
因此，许多涉及CEO本人利益的问题通常无法得到彻底解决，甚至根本无法解决。
而内控部则可以在向企业CEO报告工作的同时，还能直接向审计委员会、甚至监事或独立董事报告工作。
这在一定程度上保证了审计报告的真实可靠性。
系统培训
任何企业在推行某个新的管理方法前，最大的问题就是如何快速、有效地转变人们已经习惯了的各种传统工作方法和思路。
由于采用现代企业内控管理的具体操作方法将直接影响到企业现有的权力结构，这就意味着会遇到巨大的阻力。
为此，企业内控管理人员必须要对所有相关利益者进行系统的内控培训，在系统运行之前，把阻力减到最小。
培训的内容主要有：编制培训资料、确定培训计划以及实施培训。
1.编制培训资料
*通过各种渠道收集内控管理资料和各种案例。
内控案例应当以本企业已经发生的事件为主，适当选用社会案例;
*根据本企业实际情况，筛选资料;
*使用各种演示手段，组织编排演示文本，电子版本和纸质版本;
*培训资料应尽量使用各种案例解释各种概念。
2.确定培训计划
*确定培训对象
内控培训对象应该包括企业董(监)事、CEO、CFO等全体高层管理人员和普通管理人员。
普通管理人员中应当包括库房保管、司磅人员、质量检验人员、保卫干事等敏感岗位的操作人员。
*培训方法
脱产专门培训和现场在岗培训，单独沟通交流培训以及工作交流培训等多种形式。
*确定培训的目标和具体实施的时间以及考核评价培训效果。
内控培训应该和企业的其他培训计划相结合。
3.实施培训
对于董(监)事、CEO或CFO、公司总经理等高级管理人员，通常采用单独交流的方式介绍内控管理的要点;
对于专业内控管理人员则需要进行全面的脱产专门培训并结合其他在岗和工作交流培训;
对于其他普通管理人员则以短期脱产集中培训结合现场其他在岗培训。
在整个受训的人群中，对高级管理人员的培训是整个培训的重点。
鉴于财务总监在内控体系中的重要性，企业在考虑选聘财务总监时，应当尽可能选择具有内控工作背景的财务人员。
国际上的一些著名企业如GE公司，其选拔的财务总监通常是来自从事过内部控制(内部审计)工作的人员。
具有从事内控(内部审计)工作背景的人员将成为未来财务总监的重要来源。
有关内控培训方面的工作，如果企业限于自身培训力量和其他考虑，通常可以委托其他专业管理公司的专家来协助进行。
这种培训通常限于集中的脱产培训。
但日常培训主要还得依靠企业内部力量完成。
作业实施
严格地说，自从企业策划内控战略开始，就可以看作是进入了内控作业的实施阶段，这里指的是具体实施内控作业阶段。
内控作业的内容主要包括：
1.制定企业内控管理程序，或者运营管理程序
内控的实质就是法制化、程序化管理。
内控管理程序与传统的企业管理程序的最大区别是以系统的方法设计业务流程并且事前就充分考虑规避各种潜在的管理风险。
因此，内控部门在组织各职能部门编制内控管理程序时应当首先对所有的业务流程中存在的各种潜在的风险进行评估并且在程序设计中予以规避。
这里包括组织牵制、授权系统确定、政策规定等等。
制定企业内控管理程序应当充分考虑与企业现有的质量管理体系的兼容问题。
2.评估检查企业的授权管理系统
任何一家企业无论是否有内控管理，一定存在一套授权管理系统。
但问题是这些存在的授权管理系统是否科学、清晰合理，是否存在越权和越级的潜在风险。
这就需要内控专业人员对系统进行评估并提出修改调整意见。
内控人员需要与公司的CEO、CFO以及人力资源部和各业务部门共同合作，对现有的岗位职责进行调整。
岗位职责在内控管理中属于一般授权管理。
建立临时特别授权管理制度。
3.潜在利益冲突调查
为保证内控管理的组织牵制原则得到有效的实施，当前的主流非家族经营管理的企业通常需要在处理日常业务中避免产生雇员与企业发生利益冲突的情况。
为此，企业内控管理人员应当根据企业实际情况设计一套利益冲突调查文件并提出规避潜在利益冲突发生的具体措施。
然后组织下属企业开展全面的利益冲突调查，最后根据调查结果提出处理意见，包括替代控制措施。
4.编制年度内控审计指导，实施内控审计
无论是内部审计还是内控审计，都应当在审计前制定审计指导。
编制审计指导应当依据一般内部审计准则要求结合本企业实际情况和需要编制。
具体的审计项目应当按照内控五要素(内控框架)进行分类。
这里需要再次强调，内控审计和传统的内部审计在审计范围上不同，包括了财务之外的其他运营管理工作，如职工安全与环境保护，质量管理和生产现场管理，6S管理，6西格玛管理、精益生产等内容，因此，在设计内控审计指导时应当和相关业务部门进行充分的合作，保证审计项目和审计资源配置的合理性。
为便于对各下属企业的内控管理进行客观横向比较，内控审计指导可以同时附带建立评分系统。
这样，内控审计人员在审计检查过程中可以提出客观科学的评价结果。
在完成对所有下属公司的年度审计后，内控管理人员就可以对各企业的.实际情况进行量化分析比较，为分析企业的管理风险提供客观依据。
内控审计指导应当根据企业管理风险变化情况，定期进行调整更新。
实施年度内控审计，通常可以要求下属企业内控人员参加，通过交叉审计对下属企业内控人员进行业务培训。
5.组织风险评估
控制管理风险是内控的根本目的。
因此，企业内控部应当定期对各下属企业的管理风险进行评估。
管理风险评估应当事先进行全面的规划。
包括确定风险评估的对象(各种业务程序和处理环节)，风险种类的确定，风险等级的评定，评估人员的组成，评估表格的设计，评估结果分析等。
风险评估是开展内控工作的基础，也是制订内控管理程序的重要依据。
各个企业由于所处行业不同，地域不同，竞争程度不同，产品种类不同，其管理风险也有很大的不同。
突出重点，抓住高风险项目，是平衡企业控制风险和投入成本的重要手段。
6.内控问题调查(ICRQ)
为保证企业内控管理得到有效执行，各企业的下属机构除了要接受总部的内控审计和外部审计外，还应当定期或不定期举行自我检查。
自我检查的主体是各分、子公司总经理和各业务部门负责人。
分、子公司的内控管理人员牵头组织实施。
总部内控部通常应当根据上年度审计发现的问题，结合最新企业风险变化情况等，编制企业年度内控问题调查提纲发给各分、子公司供其参考。
分、子公司内控人员可以根据本企业实际情况和需要，对自查内容进行补充。
企业内控问题调查表，应当根据企业管理风险变化情况和以前年度审计发现的普遍弱点进行调整。
7.舞弊案件调查
舞弊问题对企业造成的损失是造成企业效益下降甚至导致企业破产的重要原因。
因此，预防舞弊风险当然也就成为企业内控管理的主要内容。
舞弊问题产生的后果，通常可以用货币数量来反映。
舞弊损失数量是企业内控管理工作绩效考核的重要指标。
内控人员应当定期或不定期对企业发生的舞弊案件进行调查并分析汇总舞弊发生的原因，为管理者采取预防措施提供依据。
对于国内企业，特别是国有企业来说，舞弊案件通常由监察部或纪检委负责调查。
但是，对于没有这些机构的外资企业或上市公司来说，就需要由内控部和内控人员介入调查。
内控部每年应当对企业发生的舞弊情况进行汇总分析并为管理层提出相应的预防措施。
8.评价考核内控工作
评价考核企业内控人员的工作包括两部分。
首先是内控人员绩效完成情况。
根据每年与内控人员签定的绩效协议，对其工作进行考核评价;其次，对内控管理完成好的企业内控人员进行表彰。
为保证内控人员工作的相对独立性和权威性，内控部将对下属分、子机构的内控人员招聘和解雇提出意见。
9.参加公司董事会会议，对下属企业总经理、财务总监在执行内控政策和遵循授权管理方面的情况提出奖惩建议 。
参加公司的重要决策会议，对重大项目实施提出管理风险控制方案。
例如内控先行的概念。
众所周知，万丈高楼平地起，无数失败的案例表明，造成一个好项目日后失败的众多原因中，没有预先建立严格的内控体系并按照程序规定操作是其中最重要的原因。
10.组织保险业务
购买企业保险，除了能够弥补各种突发事件给企业造成的损失外，同时也具有预防管理风险的作用。
要做好企业内控工作，除了利用内部资源外，保险业务也可以成为促进企业内控管理的有效工具。
如何选择购买保险项目，如何事先准备预防保险事故发生以及如何准备保险索赔资料等，都和企业内控管理有重要的关系。
11.培训企业高级管理人员
内控工作的一个重要内容就是培训企业高级管理人员，特别是财务总监。
实践表明，有财务背景的专业人员在得到内控审计培训后，通常可以很好地胜任企业财务总监的工作。
从事过一定时期的内控审计工作后，通常就有机会得到作为一名合格财务总监所需要具备的许多条件。
比如良好的职业道德、敏锐的风险意识、出色的沟通技巧、较多的处理疑难问题的经验等等。
12.内控工作报告
企业内控部工作报告对象将包括董(监)事、CEO和总经理等人。
内控工作报告有定期和非定期两种。
定期报告主要是定期分析企业总体内控状况，当前存在的高风险问题，各种审计结果，以及针对薄弱问题提出的改进意见和建议。
好的内控人员可以成为企业董事长、CEO的安全事务助理。
由于打破了内部审计师的工作范围，可以列入实施内控作业的项目还可以增加。
这里特别要提出的是“内控服务”的观念。
我们通常所说的“寓监督于服务之中”就是为了体现这一观念。
它从本质上改变了传统的内部审计观念。
从实践经验来看，如果要想使企业的内控管理体系真正发挥作用，就必须抛弃单纯监督审计的观念，代之以监督审计与服务并重。
内控服务的内容主要应当以提供管理咨询意见和建议为主。
检查评估
根据内控五要素的解释，检查和评估是内控框架体系的一部分。
这里的检查评估除了日常对企业各个业务操作的检查评估外，也包括对正在实施的内控系统的检查评估。
内控部和外部审计师(也包括将来社会上成立的独立的内控体系评估机构)将构成检查评估的主体。
进入本站的主要工作内容有：
1.内部自我检查评估
由集团内控部负责，对企业已经实施的各项内控工作进行全面的检查和评估。
从战略规划和年度内控工作计划开始，到组织机构设置和运营情况，再到培训工作和实施内控作业，进行全方位的检查评估，然后提出改进措施。
2.外部审计师的评估
根据《公司法》规定，所有企业都应当通过外部审计机构的年度审计。
外部审计师在实施审计时，为规避其审计风险，通常要对被审计对象的内控体系进行检查评估。
因此，获得外部审计师的评价意见和建议，将从另外的角度为企业改进内控管理体系提供重要的依据。
财会内控制度的建设 篇7
一、内控制度的实施要与自身的特点相融合
(一) 单位实施内控不能把一些原有内控制度和要求完
全复制到工作中去, 而要根据自身的实际情况和业务特点, 灵活的加以运用。在实际工作中, 现有好多的规章制度, 内控所要做的是要与其原有的制度进行融合。如果在原有基础上进行叠加, 就会造成很多重复工作, 增加了内控实施的成本, 降低了内控实施的效率。
在实际管理工作中, 各单位与经济实体都有自己不同的业务模式和商业模式, 内控体系的构建也要在充分理解管理运营模式的基础上, 结合自身的实际情况, 把握单位运营, 业务控制的关键点, 制定适合本行业流程的内控管理制度与环节。
(二) 工作中, 理论指导实际, 要将控制制度落实到实处。
每年要定期组织内控测评, 依据单位内部控制规范的要求, 根据定期测评结果, 重新完善、梳理和修订本单位经营项目、运营、质量、财务等各方面的管理规章, 使单位的经营风险为零。在单位内部, 对各部门流程与程序运作进行设定控制点监督, 做好流程与程序的内部控制管理制度, 完善单位的风险管理体系。
二、内控制度的环境建设要全员参与
(一) 要使内控管理有效, 必须从改善经济单位内部环境着手。
注重加强内部关于内控理论的树立和强化, 培育全员内控意识, 加强内控环境建设。
(二) 内控建设是全员工程, 需要全体员工来共同参与, 不是一两个部门, 只有领导层参与那么简单。
高效的内控要使员工有认同感, 如果没有大家的认同, 内部员工就会多一些抱怨, 执行不到位, 使得管理与执行脱节, 造成‘两张皮’的现象。实际执行过程中, 要充分利用内部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系, 形成一系列具有控制职能的方法、措施和程序, 并逐步予以规范化、系统化, 使之成为一个严密的、较为完整的控制方法与体系。
(三) 实施单位内部管理制度化、日常管理流程化、流程管理信息化。
用这种“链条式的链接管理办法”环环相扣, 使各单位各部门在工作中互相监督, 让工作有章可循, 这样可以使全体员工参与到日常的内控建设中, 有效的促进单位风险管理工作的开展, 提升员工的主人翁意识。
(四) 在内控制度建设过程中, 财务过程的公正透明和财务数据的真实可靠, 是企业内部控制的重要环节之一。
单位经济运营状况的好坏, 是通过一系列的财务数据和财务报表来体现的, 日常工作中积累的各类财务审批数据, 是反映单位运营问题、发现管理环节上存在的不足, 并提前预警、量化、风险效果的数字权威, 是我们参考运营未来的重要依据。
(五)
全面预算管理费用分析工具、财务流程监控、集中式财务管理等手段, 都是经济单位用来加强对财务数据和财务过程管控方式的一种重要途径。当今的经济管理市场, 竞争激烈, 内部控制尤为重要。管理层及财务管理工作已不仅仅是校对财务报表那么简单, 需要对整个运营情况进行深入了解, 分级预算, 实施有序分析及管控。
目前大多数单位财务体系已经或即将开始进行信息化建设, 财务过程管理正在朝着全自动化、全流程化的方向发展。财务过程的内控体系, 也正在由事后分析转向事前、事中控制, 各类财务软件也在不断地升级与开发出来, 这些都将大大的增强单位内控制度的执行能力。当今的经济管理市场, 竞争激烈, 内部控制尤为重要。管理层及财务管理工作已不仅仅是校对财务报表那么简单, 还需要对整个运营情况进行深入了解、监督, 分级预算, 实施有序分析及管控。
三、内控制度势在必行
在财务内控体系中, 风险分析是很重要的一环。不同的单位风险点不同, 要针对自己单位的风险特点, 采取不同的控制措施及方法, 才能有效的防范及控制经营风险。
其实, 过程控制的作用还远远不止财务控制这些, 对实体单位来讲, 整体、全面过程控制才是管理者管理、监控、判断把握未来发展的有效管理工具与手段。
浅述集团公司内控制度建设 篇8
关键词：公司集团内部控制制度财务观念控制环境
0引言
在现行的《公司法》中没有对“集团”一词进行准确的概念描述，但是在生活中，我们常常可以看到某某集团类似的称呼。所以，我们可以给它一个模糊的定义：集团公司是适应市场经济和经济全球化的发展而出现的具有多层次经济组织的结构体系，它同有限责任公司和股份有限责任公司一样，是一种自负盈亏、独立核算、具有法人资格的经济实体。当然有的中小型企业之间可能为了生产经营的需要而成立集团公司，这样的集团公司对成员不具有任何管理职能，成员之间也是相互独立的。在本文中所指的集团公司是前者。
1加强集团公司内部控制的必要性
所谓内部控制，其实就是公司为了保证其经营活动的正常进行、资产的完整安全、会计信息数据的真实可靠等一系列经营目标的实现，而对公司内部进行调整、约束、监督和评价的一些方法措施的总称。
1.1加强内部控制，有利于集团公司顺利实现经营目标内部控制作为企业规范自身行为的方法，它可以通过制定相关规章制度来确定集团公司内部部门的权利与责任，严格各种手续、流程的实施过程，这样就可以为企业正常的生产经营活动创造良好的内部环境，防止经营过程中出现失误或者偏差，从而保证集团公司经营目标的顺利实现。
1.2加强内部控制，有利于集团公司建立良好的企业财务氛围集团公司一般业务较多，牵涉的资金也很庞大，很容易出现贪污腐败的现象，内部控制的薄弱性是造成这一切的主要原因。因此，企业必须加强对内部控制的管理，搞好内控的监督和评价，从源头上杜绝盗窃国家财产、逃税漏税等经济犯罪行为的发生。
1.3加强内部控制，有利于集团公司加强内部沟通企业的信息系统是集团公司内部控制制度建设的一部分，一个良好的信息系统可以使每位员工都能清楚明确的了解自己所承担的岗位责任，了解内部控制的有关规定及内部控制如何监督和评价每位员工所负责的项目。这样，集团公司内部就可以形成高速、有序的管理方式，有利于企业员工、管理层及市场三方之间的信息沟通。
2集团公司内部控制的现状分析
2.1执行力度不够一般而言，集团公司一般实行集权与分权相结合的管理模式，相对应的，集团公司的内部控制也实行集权与分权相管理的方式，采用这种方式来管理内部控制，就使员工对内部控制的实行过程难以把握，不容易分清主次，导致公司的内部控制难以发挥积极的作用。特别在一些容易出现问题的部门和工作环节，对内部控制的执行力度就不大。例如，财务人员的职务不相容性、对现金的管理及专项资金的使用等。
2.2财务观念落后集团公司一般属于大型甚至是特大型企业，管理者一般都是有经验的人，但是这些人的财务观念也相对较落后。具体来说，集团公司的决策者的财务观念决定了整个集团公司的财务观念。一部分决策者认为财务管理仅仅是会计的一部分，没有看到内部控制和结构优化的重要性，在企业的管理中，轻视甚至忽视内部控制方面的建设。这样，就使得整个集团没有意识到内部控制在企业经营管理中的重要性，导致内部控制建设的落后。
2.3控制环境失效控制环境是指公司的治理职能和管理职能，以及公司各阶层对内部控制的态度、认识等。包括对诚信和道德价值观念的沟通与落实、对胜任能力的重视、治理层的参与程度、职权与责任的分配、组织结构、管理层的理念和经营风格和人力资源政策与实务等七个要素。良好的控制环境有利于企业内部控制的实施。但是，在某些集团公司中控制环境较差，主要表现为：企业集团内部成员之间的产权关系不清晰，权责不明确；公司高层道德价值观念发生扭曲。造成贪污腐败现象的产生：人力资源不能发挥应用的作用，复合型人才较缺乏等。
3加强集团公司内部控制制度建设的对策
3.1加大集团公司对内部控制的执行力度由于集团公司内部经营结构的复杂化和经济业务的多元化，使得许多集团公司对内部控制没有做到全面管理，忽视了某些地方甚至是重要环节的内部控制管理。因此，集团公司就应该对涉及到关键地方的内部控制加强管理。例如，对大规模的收支管理上，应该做到账实相符，并且事后安排专人进行监督，这样就可以把这些盲点变成明点。考察集团公司对内部控制的执行力度还要看集团公司内部控制相关的规章制度是否健全，只有全面的、有效的内部控制制度，公司才能真正做到对内部控制进行严格管理。
3.2加强集团公司对内部控制的思想认识在市场竞争越演越烈的情况下，内部控制在企业经营发展中的地位也愈发重要，如何通过加强内部控制来实现集团公司内部资源的合理优化是企业亟待解决的问题。因此，企业应从思想上加强对内部控制的认识。一方面，公司要树立以人为本的观念。现在上至党中央下到企业，都在学习以人为本，但是真正做到的却很少。在企业的各个经营环节中，人的地位是不言而喻的，一切的创新都需要人来实现。内部控制的实施、监督和评价过程都离不开人的控制。因此企业从上到下应该重视内部控制，充分认识到内部控制的实施有利于企业各项资产的完整、会计数据的真实可靠和经营目标的实现。另一方面，建立重视内部控制的企业文化。经过多年的发展，内部控制已经从简单的对会计账薄和报表的监督扩展到对企业经营的所有环节进行监督控制。因此，企业应该建立一种良好的文化氛围，其中领导层对内部控制的认识影响了整个公司的发展，所以，管理层应该倡导重视内部控制的企业文化的建立，从而促进整个企业的健康、持续发展。
3.3建立集团公司有效的控制环境由于集团公司形成原因的差异性和内部结构的复杂化，就要求企业必须按照国家规定的有关准则和企业自身的实际情况，充分考虑到集团公司高层管理人员的管理理念等，建立一套真实反映集团公司内部组织结构和未来发展状况的内部控制体系框架，从而使公司管理层的思想道德素质得到提高、经营理念能跟上时代发展的步伐，各个岗位人员的权利与责任清晰明确，集团公司内部组织结构清晰、专业人才能充分发挥各自所学等。只有这样，集团公司才能有良好的控制环境来实施内部控制制度建设。
4结束语