浅谈工厂计件管理

浅谈工厂计件管理（精选8篇）

浅谈工厂计件管理 篇1

工厂计件工资利与弊

不同的企业采用的计薪方式尽不相同，有计时也有计件（大部分企业都是采用的计时的方式），浅谈计件工资方式的利弊。

采用计件工资制度的好处：

一，可以提高员工积极性，提高企业的生产效率。由于是多劳多得，员工完全凭自身能力赚工资，所以，只要真是个做事的人，一般都不会偷懒！

二，员工自己会自发去改进劳动方法，加强劳动技能！可以形成强烈的竞争氛围，让员工与员工之间形成你追我赶，相互攀比的心理。

三，让企业的支出相对明明白白，利于成本控制，有效控制住隐性浪费。

采用计件工资制度的坏处：

一，员工容易只讲数量，不讲质量。对品质要求容易产生对抗情绪

二，只要是计件制，就会有不平均的现象发生，矛盾较多，处理不好，容易产生波动。

三，小单不好处理，花心力太大，产生的效益却很少。

四，每一次新产品上线，都得慎重对待，对管理人员要求提高很多。

善贞实业（上海）有限公司提示推行计件工资制需要注意的事项：

一，需要一名精通工艺，精通工价预估的管理人员，精准，权威。这是首要条件，所谓的不是金刚钻，别揽瓷器活。定工价的那个人，一定要见多识广，一定要是从一线做起来的具有丰富行业经验及职业素养的人。学历再高，理论素养再强，只要没有长时间的一线生产操作经验，都是白搭。他还要有一颗精于计算的头脑，一个人的算计深度要超过企业所有一线工人所能算计的总和！这个人相当难找，这也是很多企业采用计件制问题百出的根源所在！

二，企业计件工资不是越高越好。哪个企业都要赚钱，视情况定吧。如果企业效益好，利润高，可以适当高点。如果效益一般般，不求太高，但整体工资要比同行高那么一点点。因为计件制度一旦形成，那么，真正能留在企业里长年工作的基本上都是些行业里技能过硬，能打能拼的工人。没有整体高于同行的薪资待遇，招不到人，留不住人，很多事都不好整改和推行。人管人，累死人，钱管人，很容易！

三，在计件制的企业里，工资低点还不是最关键。最最要命的是有人低有人高，人哪，不患贫而患不均。工人的攀比心很强，同行的平均工资是三千，你厂里计件工人最低工资是一万，最高工资是两万。理论说应该没问题，但实际上就会出大乱子。工资平均很重要，哪怕低到人均三千五，只要没有太高太低的情况出现，也不会出太大的乱子！

四，工人在意的是努努力力工作一个月之后拿到手里的钱是多少。钱是最实在的。有些企业实行计件工资制度的企业依旧要严格尊守作息时间。该上班时要上班，该下班时才下班。很多企业的管理者陷入一个误区。他们认为，反正工人是计件的，你做了就有钱，多劳多得，不劳不得，你上不上班管我什么事？如果是这样，那就大错特错了。企业的制度还是要的，松散的工人，必然带来松散的管理，松散的管理，必然带来松散的品质及服务。到最后，会有章不依，有令不行。

五，计件制不是单单定个单价就了事这么简单。作为企业的管理层，要深悉计件制的弊病。那就是再高水平的工价制定者制定出来的工价也会有一定的高低，这是没有办法的事情。哪怕你就是能达到理论状态下的绝对平均，由与工人有勤快不勤快之分，有力气大小之分，有天生的动作快慢之分。

六，实行计件工资制度，一定要保证工价的权威性。很多企业出现这种情况，工价一公开，工人就闹，闹一闹，管理人员为了息事宁人，就加一加。聪明的管理人员一开始会故意定低，等工人闹了，再讨价还价，一点点加。弄得企业管理跟个小商小贩似的。每次上新产品都得闹一闹，一个把控不好，就是一次群体性罢工事件。

七，计件工资，一定要做到一开始就公开透明。特别是对于那些经常换新产品的企业，一定要一开始就公布出来。很多企业，管理人员不专业，定工价没把握，通常采用的方法是先做做看，过些天再根据工人的效率定。如果是这样，时间一久，工人一定会发现。他们在没有知道工价之前，一定会慢慢做，等你定出来以后，他们才会努力做。

在这方面大家关注：微：善贞集团，会告诉大家具体怎么操作。

八，品质控制。计件制最容易出现品质问题，工人只讲数量不讲质量。这是一个头大的问题。能解决吗？能！肯定能！但要注意方法。管理人员要不断宣传品质观念，事实高品质跟高效率是不相冲的，可以说，没有高品质，就没有高效率。高品质是高效率的基础，一定要让工人明白这一点。每一次新产品上线，都要详细给工人讲解品质要求，务必做到每一个员工心里有数。员工在生产的时候要有品检人员不断巡检，下道工序的操作员工要负责上道工序的品检。只要各项制度执行到位，品质控制好还是没有问题的。这是观念问题，不是计件计时的问题。计件控制不了品质，计时同样控制不住！

九，采用计件制，很容易形成让工人你追我赶的氛围。如果达到这个状况了，管理人员就得小心。要控制住劳动时间和强度，凡事过了极限就不行。工人太累，太拼，短期内没问题，给企业带来效益。如果时间一长，人毕竟不是铁打的，会疲，会厌倦。所以，要掌握好那个度，凡事适可而止，不然不利于企业的持续发展

十，企业会出现淡旺季，旺季好说，全员值满勤，但淡季时麻烦就出现了。所以实计件制的同时要制定淡季的保底制。不能按月保底，要按日保底。上班的员工要尽量上足一天的时间，上一天有一天的计件工资，没上班的那天按日补贴多少钱，如果安排上班不上班，取消当日补贴。

浅谈工厂计件管理 篇2

一、中小制造企业计件薪酬现状

目前,我国很多企业的计件薪酬的分配制度已经无法满足员工和企业日益增长的需求。所以,对现有的薪酬制度进行完善和革新是十分重要的。企业要重新设计符合自身发展的薪酬机制。在改革的过程中,企业要牢牢把握以下几个原则:第一,按劳付酬原则。这个原则表明员工付出了多少劳动,那么就会得到相应的多少薪酬。也就是说,员工劳动成本越高,那么其回报也越高。根据这一原则,企业员工的工作积极性和热情就能被最大程度地激发出来。第二,公平性原则。在设计薪酬制度的时候,要充分保证对员工的公平性,包括内外部的公平性。具体包括以下几个方面:员工的个人能力不同,那么产生的绩效水平也不同,从而获得的薪酬水平也有高低。内部公平是指在公司内部,不同岗位之间的员工薪酬水平是否具有公平性。外不公平是指不同部门之间同等级的员工薪酬是否公平。第三个是激励性原则。一般来说,员工之间的薪酬数量有一定的差距,因此可以通过计件薪酬的方式激发员工的主观能动性,形成一种良性竞争。同时,企业要要考虑到自身生产的投入和产出比率,寻找最佳的投入数量。

二、中小制造企业计件薪酬的主要问题

(一)计件薪酬的激励性不高,分配制度需完善

在企业薪酬机制的逐步改革下,我国很多企业原有的单一薪酬机制已经有了很大的革新。然而,很多企业仍然使用着单一的薪酬制度。例如对一部分制造业来说,还仅仅使用计件薪酬的方式,十分单一。在这种模式下,企业的员工收入分配就显得极不合理,无法符合现代企业发展的需求。与此同时,计件薪酬无法最大程度地激发员工的工作热情和积极性。换句话说,在长远的发展来看,员工是很容易缺乏工作热情的。这样一来企业长期的发展利益就无法得到保障。另外,就目前来看,员工薪酬激励主要通过工资和奖金来体现,企业对资本要素,技术要素等因素来进行薪酬分配的使用程度不高,也没有引起足够的重视,因此无法很好地体现人力资本的内在价值。

(二)计件薪酬存在平均主义倾向

平均主义在我国传统文化中由来已久,然而这种思想在中国传统企业中也是很突出显著的,有利必有弊,企业的薪酬制度中由于此倾向也出现了许多问题弊端。譬如,当笔者访问上市公司员工对薪酬满意度调查时,可以发现员工的薪酬满意度普遍都不高,这和他们的高薪酬工资是相悖的,究其原因,得出主要缘由是该公司存在平均主义。这家公司主营是科技方面的项目,项目完工后,资金奖金的安排不是根据员工的具体贡献和奉献进行分配的,而是各个部门的人员奖金分配都是均等的。这样会使他们的工作积极性逐渐削减,对工作逐渐失去热忱,对项目的开发和发展都是极其不利的,员工是项目进行的基础和前提,因而他们对项目的顺利开展是有着决定作用的,不能忽视其工作积极性。

三、计件薪酬管理优化策略

(一)重量更重质

计件薪酬体系中应该采取联质计件工资,简而言之,计件工资需要同时考虑到生产产品数量以及产品质量,这两者都需要兼顾。质量,数量计件相互作用,组合能够有效的对员工的生产水平及能力进行评价工作。除此之外,工资单价方面不应该来依据所谓的客户订单多少决定计件单价的计件工资,也就是不要出现类似倒挂的形式,这种方式使得计件单价频繁的更替变换,这样给予员工一种不信任感,对工作也会逐渐失去热忱和积极性,因而重量更重质,质量必须是放在首位,第一位的,这是企业生存长久的决定因素。

(二)质量奖惩

公司对计件薪酬管理体系进行完善改进时,必须着重质量奖惩制度。数量是一方面的效率效能问题,然而质量同样不可忽视和轻视,这是企业的门面,提升客户对其信任感的关键。此项制度的针对的对象生产员工和车间负责人,对其是有鞭策和鼓励作用的,因为惩罚,他们会更认真对待产品,避免生产出不合格产品,因为奖励,他们会更有动力和热情去生产产品,提升自己的技术水平。

(三)技能工资

技能工资和出勤工资是比较类似的,将工人的技能工资进行单列,是体现工人技能水平的一个象征和反应。较高技能水平的员工能够获得更高的酬劳,而且还能收获荣誉,能够给予他们以动力和满满的积极性,更加忠诚的为企业效力,更信赖企业。而对于技能水平仍较低的员工也会产生较大的激励作用,努力去提高自身的技能水平,可以得到更高的酬劳,更高的待遇。因而技能工资是不可或缺的一项单列工资,其对于不同技能水平的工人而言都是有极大的鼓励作用的,对企业而言能够提高工作的效率效能,又能收获一大批忠心耿耿的员工。

四、结论

企业的薪酬管理体系正在逐渐科学化,完善化,有效化,强有力地促进着企业的健康,持续发展。我国薪酬体系的制定和发展可以窥探出企业的薪酬管理体制它是随着时代的发展而发展的,随着时代的进步,社会主义制度的建立发展,市场经济也越加的完善科学。企业在其进行的过程中,薪酬体系的把握重点内容都是有所差别,不一样的,企业在计价薪酬工资体系制定时必须充分考虑实际的大环境及自身的特点状况,有依据有计划的展开制定工作,更有效的提高工人的工作热情和积极性。

摘要：就当前来看,我国很大一部分制造型企业使用的都是计件薪酬的薪酬机制。特别是一些类似于纺织品的企业,都是采用这种方式来进行薪酬分配的。计件薪酬可以通过员工的实际工作数量来决定薪酬的高低,因此可以大大激发员工的主观能动性和工作热情,同时会使得他们尽可能地提高自身的工作效率。然而一般的计件薪酬难度不低,将工作重点都放在了数量的计算上,却没有对质量实现管控。因此,这些综合能力较高的员工更热衷于实现自身的生活价值,所以原有的基建薪酬机制无法满足未来企业发展的需求。

关键词：中小制造业,计件薪酬,策略优化

参考文献

[1]席春.企业薪酬管理的基本原则与策略[J].时代金融.2016(23)

[2]管继锋.中小民营企业薪酬管理策略分析[J].劳动保障世界(理论版).2013(12)

浅谈工厂运营管理5S工具 篇3

一、5S管理工具的概述

5S对于很多人可能很陌生，很多人会不禁想问，何为5S？5S又是代表什么。这里我给大家简单介绍一下5S，5S是5个英文单词的首字母合并而成，包含Sort（清理）、Straighten（整顿）、Shine（清洁）、 Standardize（标准化）、Sustain（保持）。5S管理工具创建了一个可视性的、高效的、标准化的工作场所。员工和客人无论从办公室和工作车间里可以很直接的体验一个整洁舒适的办公环境，给员工及客人都带来不同的好处，给员工带来更佳的工作环境及人性化的流程，同时，给客户留下了良好的第一印象。

二、5S管理工具的意义

Sort（清理）：意为消除不必要的东西、保留必要的来满足你工作业务的需求，使每一个员工的办公区域只保留对其业务有支持及必须的办公物品或者设备，这一点也是5S管理的基础要求。针对不同的业务单元，进行分类区分，保留需要的，摒弃不需要的。同时，也减少工厂一些不必要的采购支出，降低生产成本。例如，针对需要保留的文件进行筛选分类、个人电脑文件进行分类、公共区域物品进行区分归类、办公消耗品的清理等等。

Straighten（整顿）：意为对于保留下来的物品和设备进行分类组织，把清理留下来的物品工具根据业务范畴进行分类别管理，针对这一点现代工厂一般工厂都采用可视化管理的方式，一是可以保证所需的物品及设备都可以让员工便于存取、便于查找，二是降低我们身边的安全隐患。例如，工具摆放的位置给予标签注明，文件柜标签的管理、个人物品摆放的标准等等。

Shine（清洁）：顾名思义是让我们保持办公环境的清洁，但这只是一个字面的基础意思。5S所指的清洁是在清洁工作做好的基础上需要检查个人及公共物品的功能完好，确保所有物品具有其功能，不要因为办公物品或者设备的损坏产生误工，导致工作效率的下降。对于这一点要求我们对我们身边的所有办公设备及成产设备定期的巡检，遇到隐患及时排查及时解决。例如，文件柜锁、打印机、扫描仪、电话设备、网络设备及生产相关设备等等。

Standardize（标准化）：持续改善、分享经验这八个字就是标准化的精髓。之前我们分清了哪些是需要的哪些是不需要的，同时也整理及清洁了我们的办公室及生产区域后，我们要针对工作内容及分工的不同，建立每个员工以及每个部门的标准化业务流程，一是流程的标准化可以让工厂运营更加流畅、更加合理化，同时极大的提高了工作效率，不会因为没有依据而产生工作进行不下去的问题。二是让每一个员工按照标准化来要求自己，嚴格按照作业流程规范工作，这样可以让工作更加严谨，有序的进行下去。此外，随着部门业务的扩展及职能的转变也需要不断的持续改善优化标准流程，通过工作过程中获得的经验或者其他人的建议，使标准化与时俱进，所以在这里我们要学会如何聆听分析别人意见或这建议，这个才能始终保持标准化是合理的、完善的、人性化。

Sustain（保持）：保持意在促进业务增长、分享好的经验。如何保持呢？就是根据工厂自身情况，管理者及员工开展头脑风暴，制定出具体的5S操作规范流程、评分标准，以此作为监督评判基准，同时，适当的采取一定的激励政策，以资鼓励。这样不仅可以保持一个好的工作环境，更能大大的降低安全风险。任何事物的保持都是一个长期集体努力的过程，要让员工理解制定这样的规范是对其的作用，不能制定了标准而不去执行，这样就是犯了形式主义。制定标准或者规范其根本目的是整合提高工作效率，提升产能，优化投入产出比，减少不必要开支。

三、5S管理工具的实施

对于5S工具的概念及要求我想大家已经有一个初步的认识，下面我来介绍一下如何利用及实施5S。

（一）针对清理、整顿、清洁需要根据员工的工作业务不同，制定不同基准。所有部门不能教条主义及本本主义，需要在提高工作效率的同时不断改进完善标准，以达到对业务支持的最大化、合理化、人性化。

（二）使用可视化流程。Sort（清理）、Straighten（整顿）、Shine（清洁）3点作为基础也要根据个人分工的不同进行可视化管理，对于事务职的员工，可以根据部门整体来做可视化看板，定期的根据部门的工作来做流程的更新。但可视化对于现场职员工尤为重要，因为现场职员工不仅用双手创造出质量可靠的产品，更是生产一线的辛勤园丁，对于他们来说更需要把其生产流程都做成可视化看板，一是现场职员工在明确了工作流程的同时可视化看板可以时刻提醒其时刻遵守操作流程；二是使客户或者其他职务员工也可以一目了然的了解明确其工作的职责和流程；三是降低安全风险，保证其工作零风险、零事故。

（三）Standardize（标准化）、Sustain（保持），标准化是一个循序渐进的过程，不是一朝一夕就能完成，需要每一名员工针对个人业务各抒己见，保留好的摒弃不好的，发挥出最大能动性，这样才能制定出合理的、完善的流程，以帮助提高工作效率、保证工厂运转的顺畅。对于保持来说，更是一个长期不断积累的过程，需要大家分享好的经验，帮助改善5S规范流程，再保持一个很高的工作效率的同时，使我们的办公环境更加整洁干净。

计件管理实施方案 篇4

第一条：制订本制度的目的：

1.提高员工的工作效率，调动员工的工作积极性，实现按劳分配，多劳多得。

2.让所有的员工清楚自己当天的工资所得，将计件工资透明化。

3.计件方式必须公平，公正，公开，合理。

第二条：适用范围

本公司生产作业人员,不包括生产车间主管、助理，仓管员，技术员，办公室人员.第三条：管理职责

1.生产车间：车间主管汇总统计各车间当日产品产量。

2.质检部门对产品和定额进行确认和分析，异常的确认，并经主管厂长批准，生产及品质人员签名确认。

3.财务部：负责工资的及时发放。

4.人力资源部：负责根据标准工时以及考勤记录计算出员工的计件工资，加班费，奖金，罚款，扣款等。并对计件工资进行核查，监督，并按公司的发展需要以及市场的波动调整工价。

5．其他部门：负责对本部造成异常的原因进行跟时及核实。

第四条：术语定义

定额：是指生产单位产品消耗的时间，或者是单位时间内应当完成的合格产品的数量即产量定额，还有消耗标准及消耗定额。

标准工时：是指在正常的操作条件下，以标准化的作业方法及合理的劳动强度和速度完成符合质量要求的工作所需的作业时间。标准工时是指完成一个工序或者一件成品的标准时间。

第五条：工资结构

计件工资+工龄工资+岗位津贴。合成车间实行集体计件,特殊时期进行保底,通过个人出勤工时分配个人工资.第六条:记件工资计算办法

集体记件工资=车间月良品总点数×相应的点单价－超定额消耗顶部分，车间负责人应及时公布车间每天总产量以便调整生产进度。

个人计件工资=个人月生产良品总点数×相应的点单价－超定额消耗顶部分

第七条：异常情况处理

1．因来料不良需加工挑选时，公司为此挑选，加工而造成的浪费工时按工厂规定的金额计算，由此形成的支出由采购部门根据不良品的比例来决定是否需要向供应商索赔。

2．因客户临时改变产品要求而造成的返工,按工厂规定的金额算.3．因为机器设备出现故障进行维修或者进行机台保养停产的时间,按工厂规定的金额算工资.4.在生产过程中由于设备故障造成的品质异常,效率低,需马上反馈至设备部及时处理,若无法处理,经厂长确认又必须生产时按工厂规定的金额计算

5.上班时间参加公司各类培训活动或者技能培训,按培训相应的工时按工厂规定的金额进行计计算工资.6．所有因为在物料上线时造成的异常（停产，等料，物料供应不足），所浪费的工时按工厂规定的金额计算工资,并且要追究相关人员的责任.7.因停电超过半个小时不能进行生产的,按工厂规定的金额计算.8.所有计算工资异常由车间主任申请,经厂长批准，并累计一个月的异常提报人力资源部。

第八条：不计算工资的异常

1．品质异常：由于生产员工操作原因造成返工，全检。

2．设备故障异常：由于制程中由于设备操作不当造成的品质异常，效率低下。

3．资料错误：工厂误用文件所造成的制程效率，品质异常。

4．由于工序没有控制好，检验时没有发现，使得产品生产时造成不良或报废超出公司规定的范围。

5．出现批量不良的重大质量事故，以及因机器设备，治具等人为因素造成的异常。

6．因计划原因，人为损坏，人为操作不当造成批量出错所造成的浪费工时不计算补偿。

7．生产线造成的返工，车间内部的返工不计算补偿

8．对于以上问题造成的异常应提报相应单位处理，并回复处理结果。

计件实施方案

难点

⑴.计件工资难定

⑵工资难以公平准确的分解

⑶计件工资有时会偏高

⑷不平衡的计件单价会挫伤员工的积极性

⑸偏高的计件单价使员工不愿放手做事，以便留有余地，怕干多了，计件单价又会下调

根源剖析：

家具企业计件工资方面出现问题的原因是多方面的，其主要根源有：

⑴企业缺少专职的工薪管理与研究人才。

⑵缺少进行动作研究，作业研究及标准工时设定的工作技巧。

⑶不了解行业标准，闭门造车，想当然办事。

⑷个别管理人员存在个人私利观念，有意无意地对亲属、老乡所在工序的工价人为升高，造成不平衡。⑸机械化程度不均衡。

⑹品质标准要求不统一。

⑺材料加工的难易不同。

⑻员工的熟练程度差别过大。

⑼运作的时机不成熟。

⑽运作的经验不足。

处理的基本原则：

根据企业实际，确定采用计件或是计时工资形式。

完善作业规范，为标准工时的研究打下基础。

组织由生产、财务、人力资源等各部门组成的专职工作小组,专门研究和制定工资方案与工资决策。

加强小组人员的培训工作，提高技术水平，使计件工资的测试顺利完成。

明确工作程序，加强测试工作的管理，使测试结果更加准确、完整和合乎实际。

大力做好新方案的宣传工作，使全体员工明确思想，统一认识，让广大员工了解到新方案所带给每一个人的利益，使其深入人心。

计件工资的几种变形

①工时计件

是一种以工时方式来衡理工作量的计件方式，它把完成某个工作任务定为一个工时。“工时”可以大于或小于实际工作时间。工时计件比较容易掌握，可根据实际情况，临时确定“工时”的工作量。其优、缺点与计件工资相同。②大计件（承包式）

将某个工作任务（比如产品的金工、油漆、木工）统一交给某小组去做，并确定总工价，由小组内部（管理人员或承包者）自行分解。优点是便于操作，效率高；不足之处是内部的分配矛盾会影响到产品的进度与品质，并且要防止只重数量，不顾质量的情况发生。

③底薪+提成这是一些企业对管理人员所实行的一种工资形式，它把工资的一部分与产量利润、挂勾，这等于将企业的风险让管理者分担。优点是刺激管理人员更好地工作；不足之外在于，产量与利润并非某个管理人员所能够左右，是由各种综合因素所决定，长期达不到理想目标的时候，自然会使管理人员产生消极的情绪，发展下去，也不利于留住优秀人才。只适合于劳资双方充分了解，具有稳定订单来源时采用。

一、计件工资的研究方法

㈠作业研究

作业研究属于工业工程的范畴，它通过对工作的研究和对方法的研究来寻找最佳的生产方法和工作方法。

意义：a、完善工作方法，促进作业标准化，确定标准时间；b、对作业过程、时间、空间以及作业者的作业习惯、工作抽样、基本动作进行分析，设计最为合理的作业规范。

1.对制程进行分析研究

⑴ 研究制程或作业的配置、顺序、分割、合并是否合适。

⑵ 检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适。

⑶检查有无等待现象，可否缩短。

⑷ 考虑是否可同时加工或检验。

⑸ 研究品质状况及品质成本。

⑹检查报废与返工。

2.对动作进行分析研究

⑴对工作全过程的基本动作进行分类。

⑵找出哪些动作是必要的，哪些是应该减少的，哪些应该根本不用。

⑶进行最佳动作组合的设计，以求达到最经济的原则，作业研究为工时研究和提供标准工时奠定了基础。㈡工时研究

A.工时研究的目的：

⑴通过作业简化、动作研究、进行作业改善。

⑵对于已经完善的作业，进行标准时间的制定。

3.标准工时

标准工时，是具有一定工作熟练程度的作业员，在既定的作用条件下，使用现有的设备，按照规范的作业程序与动作要求，完成单位工作量所需要的时间。

⑴有一定工作熟练程度，一般指在该岗位有3—6个月的工作经验；

⑵作业条件应该是实际工作现场；

⑶使用机器为正常加工所用的设备。

㈢标准工时的用途

1.标准工时的确定，可以使绩效考核与计件工资的建立更为公平、合理、准确、可以防止人为因素造成的偏差。

2.可以使生产计划的制定更为精确，是计划生产的基础。

3.可以进行产能分析与预测。

4.可以为工厂布置提供依据，以便进行作业空间的设定。

5.是进行作业方法比较与作业效率分析的基础。

6.可作为人力、设备增减以及生产线平衡的依据。

㈣标准工时的构成标准工时的构成包括实质时间与宽放时间。

1.实质时间：

在基本的作业条件下，一个作业周期所需要的时间。

2.宽放时间

在持续的作业过程中，需要的正常宽松时间。包括：

⑴作业宽放：作业中偶然发生的非正规要素时间。

⑵生理宽放：因生理需要可能中断的时间。

⑶疲劳宽放：连续作业中产生的工作疲劳，会降低效率，为弥补其时间而采取的宽放。

⑷特殊宽放：其它作业、编程、管理等特殊情况所容许的宽放。

标准工时=实质时间×（1+宽放率）

宽放率=宽放时间/实质时间×100%

㈤如何进行标准工时的测定

1组织成立工时研究小组。

2.进行小组人员工作培训。

3.印发资料、表格、用具准备。

4.工时测定工作的实施

5.资料汇总与分析归类

6.确定各工序各产品生产的标准工时，并按程序复核审批。

㈥工时工价的设定

有了标准工时，便可以在此基础上制定工价。

1.工价的制定过程

⑴组织测定各工序标准工时。

⑵根据企业工资方针确定标准工时工价。

⑶根据不同工序的特点、操作与技术要求、工人素质要求、危险性等因素，确定各工序工价系数。

⑷根据各工序“工价系数”和“标准工时工价”，确定各工序的工时工价。

⑸根据各工序产品生产的工时数以及工时工价，确定各工序各产品的计件单价。

⑹工时工价、工价系数及计件单价的审批、执行。

2.计件工资测试

计件工资测试，是根据作业研究，及工时研究的原则与方法，为确定计件工资数额所进行的没算、统计、分析与研究工作。

测试应注意以下问题：

⑴应对于“标准作业”工序进行测试，而非标准作业工序不具备代表性。

⑵应在不通知的情况下进行，以防止造成人为误差。

⑶应在成熟的工序进行。

⑷应注意选取多次测量的平均数。

⑸注意科学的设计测试程序、手段和方法，注意加强测试工作的管理。

⑹应注意“明测”与“暗测”相结合；“实地没算”与“理论估算”相结合。

⑺测试应尽量选择在操作人员不通知、不知情的情况下进行。

⑻多次测量取平均值。

㈦决策方案

1.组建“计件工资测试工作领导小组”

这是进行计件工资测试工作的组织保障，小组的组成人员应包括：工艺开发部门负责人，生产部门负责人，财务部门负责人，人力资源部门负责人。该机构为临时性机构。

2.定小组领导人

一般可由厂长或副厂长任小组组长，调配或招聘专业人员担任小组的副组长。

3.工作技术指导

应首先使小组的各个成员明确工作的目的、目标、方法和工作技巧，掌握基本的工作要领，以便顺利开展工作。

4.制定工作计划

计件工资的测试工作应按计划进行，计划中应明确：工作步骤、工作分工、人员职责、权限划分，各环节工作时间等。

5.进行硬件准备

给小组配备相关的工作用表、仪器设备、计算工具、分析设备、通迅工具、电脑等，以方便工作的开展。

6.监督领导

对小组的监督领导工作必不可少，企业高层应随时了解和掌握小组的工作情况，并进行必要的工作指导与协调。

7.考核与评估

对于小组的工作要建立考核与评估制度，其目的是为了使小组及各小组成员努力工作，使小组的工作有成绩，使计件工资测试的结果更加符合实际，偏差更小

后记 计件首先你要让员工知道他自己做手上每一个东西能赚多少钱。这里面就涉及了：

一、基础工作部份。这是工作的基础，没有这基础，所有东西都是浮云。

1、工价表要做得合理。

找公布（有的行业是不能公布的，有另外的方法,主要依据有三个标准工时,技术要求，市场行情）；不能时时变；基础工价标准要科学定好；具体工价要有服众的标准工价，根据我们以前的不同件数要有不同递减系数，不同基础标准工价的工序要视员工能力分布有不同的递减或递增系数，冷门工序也要有不同的+-系数，最后关键的是，再合理的公式也要保证员工有一个明白的过程，慢慢视重要程度复杂化。所有的数据必须来自生产一线,禁止凭空设定.2、合理的排产，优化工人知道能优化的工序流程、做法。这也是工作的基础。不要让工人没事做，或做浪费时间的事,这个也要采购仓库产线的极力配合,避免经常性换线。（物料不到位，车间对计划执行没有力度，仓库库存不准和领发物料不合理都会造成不利影响）

3、计算好工人的劳逸度，合理安排，适当时逼他们小休。一天总共刚好他还有一个小时加班能力的副余就行。让他有精力没地方去，白白看着别人拿比他高的工资。这样慢慢会养成工人赶都不离开岗位的风气。

二、激励部份。这才是“积极”的动力点，也是见效最快的药。

奖罚的游戏规则。不过要看当地的环境制定不同的策略。以下是我曾经实践过可行的，仅供参考

A、工资分级计工序价。方法也有多种，本质都是一样的，放几个例子。

基础平均工资法1：做到到平均工资线的100%计价，低于的80%-90%不等递减，再低的踢走；高于的按110-150%计工序价。

基础平均工资法2：100%计工序价，但高到多少的，额外奖多少绝对数（增产奖）。或者也可以换提成奖之类的，反正，怎么好看，怎么实惠就怎么实施。

B、进步奖。新人总是难免存在的，按碰到某一级差的次数可以额外给进步奖。这样也有利于工人主动要求换岗，做生、冷门工序，然后有升级机会。（这条有利于排产及降低高工的人工成本）

C、季度分红。效果最好的就是乱来。你胡说这个季度大家都做得不错，公司比上季度多赚了多少，然后从中拿多少来额外给大家分。记得按级差分，这个则跟级差工资的原则相反，拉大贫富差距。让个别几个人被人眼红死。例子：70%的人有份，其中70%的人分30%的钱，其中分70%钱的人中一路按这样3/7分下去，这样总5%的人最终分掉是50%总金额。十来万元就够1000人分个人人眼红了。

D、树立高薪样板。这大家都会做，我不多说了，注意的要点：要20±5%的人感觉努力一点点就能拿到高一级的工资，不能太高高在上让人绝望。高工资的人不能总是某几位或某部门，也不能总是高工序人种或低工序人种，这要做工价表的人会做、会排、会说出合理的理由。

最开始的时候我做的是根据我们正常的工作时间做出每一个车间的标准工资,然后根据技术难度系数和每一道工序的用秒表测出标准工时和操作宽松率做出每一个车间每一道工序单价基准形成一个泛意的成本预算基准，然后把这个预算基准植入车间主管里面，让他根据生产实际状况和产品难以程度做出一个每款产品每一道工序的单价经过成本预算专员和总经理审核后确定该项单价

家具企业员工薪酬计件管理办法 篇5

一、目的

为激发员工工作积极性、主动性和创造性，保证企业各项经营指标的全面完成，公司按产品流程分配模式，结合公司的实际情况，对产品实行计件制度，以充分发挥薪酬的导向功能和激励作用。改变目前吃大锅饭的现象，真正做到能者多得。

二、适用范围

本制度适用公司所有计件员工。

三、基本原则

经济性：依据公司的经营业绩，薪酬总额严格同公司的经济效益挂勾;公平性:根据岗位职能、岗位价值、岗位责任和个人素质，保证企业中所有员工所获工资与各自的贡献成正比。经体现薪酬与劳动成果挂勾：

四、计件暂行办法

4.1公司生产员工实行全计件薪酬制，所有产品生产加工单价将全部公开。4.2公司生产计划原则上按生产员工人数人平均2.5万-4万产值/月计核下单。4.3所有产品单价按产品出厂销售价的18%-20%，比例进行分配，（含工段主管及以下人员工资和社会保险金、加班费、岗位补贴等），核定工序单件加工单价。4.4组长当做好各工序员工的生产产量报表，于次日上午8点钟上交主管/生产跟单存档（交单时间可视生产状况决定按时或者延迟，但交单时间延迟最多不得超过二天），9:00生产跟单将经理审核后报表交财务交财务部、计划部统计员，便于核算工资与计划达成情况。本组保留存根一份。

4.5产品报表要整套完成方可核算，否则不予计数。未完成的整套半成品直到完成方能计数。

4.6所有产品要有工段主管签认的转序交接单或成品入库单，并通过品管验收后的合格品才能计数，无品管员核签的作不合格品不予计算工资。4.7所有生产量按产品订单核算，多余部分的不予计算。

4.8所有返工产品由质检、工段主管和相关责任部门经理鉴定，由造成品质问题的责任人和班组承担返工产生一切费用。

4.9每月1号至30号或31号为一个月核算单位。中途辞职者只能核算完成部分工资，未完成的半成品不予计算。

4.10当公司货源不足或待料候工，必须以公司通知为准，进行候工考勤，连续候工超过三天以上（不含三天）公司补贴30元/天/人（期间有个人请假行为的不享受此标准）。

4.11产品原则上是个人计件，不能个人计件的按班组集体计件，按考勤时间及个人底分分配工资。

4.12无论个人或团队，如计件工资达不到约定的保底工资标准，则按保底工资标准的90%计算工资。

五、员工团队计件分配

因公司所生产的产品需多人协助完成，考虑到各员工之间机械操作的熟练程度不同，品质意识及专业水平的差异，大家在工作中相互督促协助，为了体现团队协作精神，在分配中做到合理公平化，分配方案如下：

5.1所有计件员工分A、B、C、D、E五级。5.1.1 A级员工原则上是指能看懂图纸，对本工序所有设备均能熟练操作，并有独立分析处理问题、预防出错能力的熟手，工作认真负责，能带学徒。

5.1.2 B级员工原则上指能看懂图纸，能熟练操作本工序各机机械，并有独立分析处理问题的能力，刻苦勤劳、服安排。

5.1.3 C级员工原则上指能独立操作本工序生产所用机械，能看懂图纸，服从管理，但无独立分析处理问题的能力。5.1.4D级员工原则上是指能看懂简单的图纸，由别人调好机的情况下，能单独操作者。

5.1.5E级员工原则上是指生手需要培训者。

5.2级数比例分配:A、B、C、D、E级比例分配按10: 9: 8:7: 6.5.3根据公司的实际情况，有些产品要数天才能完成的，在工作分配时将根据每个员工上班工时进行分配。

5.4特殊情况下，公司内部调动或外派的员工工资按计时处理，公司内调、外派员工按出勤员工底薪计时薪酬。路费、伙食费、住宿费由申请用工部门按公司规定出差标准负责安排支付。生产工段岗位人员调派由本工段内部负责分配计酬。

5.5所有员工评级或晋级都由组长申报，工段主管主持民主评议，报请经理审核、副总经理核准后上报人事部验审备案。

5.6员工晋级原则上6个月申报一次，特殊情况除外。

5.7员工晋级在每个月20号开始申报，经核准后下个月就可是按晋级分配工资。

5.8如果工作不认真负责，偷懒，影响团队协作者，组长有权申报，经主管或经理核后作降级处理。

5.9组长按A级10分，小组人数在五人以下（含5人）补助组长300元/每月代班费，六人以上（含六人）补助组长500元/月带班费。

吉星家居人力资源管理部

家具计件工资与工价管理培训资料 篇6

家具计件工资与工价管理的培训

工资成本是家具制造型企业的重要成本之一，是企业的管理者和所有者都极为关注的大问题，不同的企业对工资成本的控制有不同的做法，几乎没有会怀疑“计件”能给企业带来莫大的好处。

然而，用不好却也会给企业带来麻烦甚至造成损失。

有的企业实行了计件工资，却发现了工资多发了许多，但是效率并没有提高多少，有的企业“计时” 时风平浪静，一搞“计件”就满厂怨气，有的企业不但没有激发员工的积极性，员工反而故意放慢作业速度，还有的企业品质问题突然增多，量少的或工艺结构复制一点的产品无人去做等等，即使一些企业不能不无赖的放弃计件工资，或者觉得“计件”还不如“计时”好。

问题出现在哪里呢？

就是出在计件工价有问题，并没有做好相应的配套工作。如何进行计件工资管理：

实施计件工资，是企业的一件大事，可以说一项工程，要遵循严格的工作程序去进行，单靠二、三个人去主观确定，肯定会出问题，要专人、专项、专题去管理，这项工作尽管繁重而又复杂，但终究是一种阶段性工作，三、五个月就能见成效，然后一劳永逸，这种投入是必要的。

一、建立计件工资系统的工作程序，应遵照以下几个程序进行：

1、成立计件工资管理小组(可以兼职)

2、小组动员会及小组成员分工，并明确成员职责

3、整理产品资料（工艺资料）

4、产品分类（皮、全布、批量与散单）

5、确定各产品的工价分配比例

6、确定各车间的工价分配比例

7、计件测试（工时）

8、工序工资分配

9、制定计件工价的初稿（成本单价）

10、试行

11、检查并予修改

12、最终定搞

二、计件工资管理小组的工作要点：

成立计件工资管理小组是工作的第一步，小组是工作顺利完成的组织保证，小组人员应来自于与计件工作相关的各个部门。

1、成员结构

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顾问：王英总经理

总经理的介入，体现了工作的重要性，也同时给予小组至高的权利 总监：边希俊财务部负责人

财务的介入，可以协助解决许多专业问题 组长：王立新生产部负责人

生产过程是计件工资运用的过程，生产部门最拥有发言权 副组长：财务部会计姚磊，技术部负责人张成信

最终结果由财务部会计签发实施，而技术部了解生产工艺，对于工时的设定可以提出正确的意见 组员：沙发车间主任宋张根，机加车间主任王东波，民用油漆车间主任许长征，工程油漆车间主任刘艳，工程板式车间主任马文福，民用板式车间主任卫广宇，样品负责人李祖江，木门车间主任姜长福，工艺技术资料员吴德鑫，车间统计苏丽红，车间核算员黄磊。

2、小组会议：

小组会议贯穿整个工作过程，对于工作的开展起着重要的作用 1)工作动员会

组建小组，讲解工作意义、纪律要求、工作要求 2)技术指导培训

进行技术指导、工作方法和工作程序 3)工作会碰头

每次约10-20分钟，交流该产品在过程中发现的问题或是隐患 4)工作协调会

及时解决工作中出现的各类问题 5)工作总结会

对每个产品在跟进过程工作中进行总结

3、小组管理

实行组长负责制，小组管理要注意以下原则： 1.2.3.确定工作职责 任务明确分工 限时完成工作任务

4、组员培训

对小组成员进行工作的培训是必要的，培训主要包括 1.工作程序与要求

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2.3.计件工价建立的方法 工时测试技巧

三、计件工价确定工作的步骤：

1、所有产品列出工艺流程和工序。

2、财务部定出各种产品的指导性总工价。总工价占产品成本价格比例在8%-12%之间。

3、对产品进行分类，产品一般很多种，同时还有生产熟悉程度，批量的大小数量而定，确定工作顺序，分三批次，将产品计件工价确定。

4、将相似的产品进行合并，根据规格、工艺结构等因素进行比较，对产品进行定生产工价。

5、产品定价的方法： 1.2.对产品的每道工序进行工时测试，统计所有工时

在有了各工序工时的情况下，根据工时、工资标准、技术含量，定出大的工序组合的工价比例，也就是车间级的工价。3.4.5.6.在车间级工价的基础上，分解出各工序的工价。在工序工价的基础上，分解出各小工序的工价。按工序工价进行二次测试，对照并修正财务定出的总工价 编制工价总表，工价表分三级 一级工价表，即车间产品工价 二级工价表，即车间产品工序工价

三级工价表，即车间产品工序中的小工序工价。7.再次试行

工价确定之后，只要选择部分车间和工序进行再次试行。8.最后修订

在再次试行的基础上，根据所反馈的信息进行工价的修订。9.执行

四、标准工时的确定

要准确的确定计件工价，对于标准作业工时的确定是至关重要的，只有首先确定所实行各工序的标准工时，才可能设定准确的计件工价。

工时是最基本的，工作时间长短的度量单位，工时量的大小以及产能的大小都可以用工时的形式来反映出来，所谓“工时”指的是在正常的生产条件下，车间、班组、或个人从事某个工种的工作时间。不同的部门、车间或者班组相同的“工时”，并不意味着劳动量相同，它们的不同是因设备、场地、人员本身的素质、技能、工作风险、体力耗量等因素而定。

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1.如何制定工时工价

“工时”代表着一定的人类劳动，所以工时的多少可以反映在单位时间内完成任务的多少，理解“工时”应该从两个角度去考虑，一方面是标准工时，另一方面是实际工时。

标准工时是指具有一定工作熟悉程度的作业员工，在既定的生产作用条件下，使用现有的设备、场地，按照规范的作业程序、动作要求，完成单位工作量所用的时间，“单位工时”的标准应该是：生产员工工作的总平均情况控制在标准工时所要求的范围上下5%之内浮动。

对于完成不了工作任务的，也不能一概认为标准定高了，要对各方面的因素去进行综合评估，找到原因加以改进，一味的降低标准只会助长个别人的懒惰行为，这些原因包括：

 员工进厂时间短，对岗位技能不够熟练  员工工作态度不积极，存在消极怠工现象  工作现场的布局不合理

 部门管理的问题（6S工作开展得不好） 管理人员缺乏监督作用

 没有制定激励机制制度（奖勤罚懒） 设备问题  材料问题  前工序的能源供应

如果存在以上问题就不可能完成标准工时的生产任务

确定了工时，就着手制定工时工价，工资水平过高，会增加企业负担，降低企业经济效益，甚至 出现亏损，工时工价过低，会造成人力资源流失，员工经常跳槽，团队不稳定，生产效益上不去，品质也会不稳定。

企业的特点不同，工时工价的高低也就有所不同，生产部门不同，生产特点也不同，其工作的难易程度、疲劳程度、环境条件不同。制定工时工价时：

 工序较多的部门，单位时间加工产品少，工时工价应高一些；  工艺较简单的部门，工作效率较高，工时工价应低一些；

 不同部门的工作员工疲劳程度不同工时工价也应不同，体力耗量大的部门，工时工价应高一些；  而体力耗量小，员工产生疲劳程度较低的部门，工时工价应低一些；  作业环境恶劣的部门，工时工价应高一些；  作业环境条件好的部门，工时工价应低一些；

同一部门由于员工工种的不同，工时工价也应不同，有的是手工作业，有的是操作一般的机器设 备，完成相同的工作量所付出的劳动也就不同，设定“单位工时”工价时也应给予考虑。

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各部门、工序之间的工资该如何进行比较呢？这就要用到工序工价系数的概念。**************根据我们上次统计出来的各工序平均系数来参考并预算************** 工价系数使各工序之间的工资有了可比性，为计件工资的确定提供了基准，工价系数的确定考虑下列因素：



技术含量（工艺难易程度）

培训时间



安全风险（危险性）

工作环境（污染性）

招聘难度 

体力耗量（体力）2.工时工价制定程序



收集本地区同行业的工资和工时工价资料作为参考依据。

组织专人测定生产过程中各工序的实际“单位工时”。



根据外部同行业的工资和工时工价资料，结合企业的实际及经济情况，根据不同的部门、不同 工序、不同岗位的特点而确定各工序的工序系数。



根据企业的性质，制定不同部门、不同部门、不同工作岗位的工时工价。

各工序工时工价方案上报公司领导审批



工时工价方案的落实执行，在执行中发现问题及时进行修改完善 3.制定工时工价的原则

 确保85%以上的员工经过努力能领取标准工资，其中5%的员工超过标准工资，10%一下的员工再经过努力也拿不到标准工资。 便于激发广大员工的积极性。 体现“多劳多得、按劳分配”的原则。

 公平、公正、公开，避免人为因素对个别工序工时工价的影响。 实事求是，使工时工价规范、科学，具有可操作性。

 严防隐私舞弊现在的发生，以及工时工价制定人员的亲戚、朋友所在的工序工时工价偏高。 应实行“回避”制度，不宜参与制定工时工价人员不参与此项工作，使工时工价更合理 4.工时测试

工时的多少，通过实际的测试与分析而获得，测试在作业现场完成，应注意以下几个要点：  测试人员应事前做好充分的准备，包括测试测试工具、表格、测试计划等。 不要事前告知测试工序的员工，为了避免产生心理影响，造成测试结果不准确。

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 观测的方向、位置、时间都要事前有全面的计划，不能以一次的数据来确定。 公司最终目标是提高生产效率，因此，工时测试不能影响正常生产进度。

 现场记录的一切原始数据和材料要装订、编号、签字、封存，不允许任何人随意更改或销毁

五、实现作业标准

标准工时建立在标准操作的基础上，作业不规范所得出的标准工时必然是错误的，企业必须首先全面的规范操作行为，要不断的发现并改善无效动作和浪费现象，提高操作效率。1.实现标准操作的工作要点： 各环节具体要求： 1)观察与记录

观察要全面深入，甚至不放过一个眼神 2)寻找浪费及不合理现象

即要寻找整个过程中的浪费与不合理，又要寻找个别动作的浪费与不合理 3)对分析记录结果中的浪费进行改善

去除记录结果中产生浪费的动作，将费时的动作改为较快的动作 4)动作经济原则下的动作改善 对照动作经济原则进行逐项分析 5)重新编制作业方法

打破现有方法程序，使工作进行的更轻松、更有效，设定操作标准是动作研究的目的，也要注意所用材料、机器设备、工具 及作业环境对操作方法的影响，从生产操作的全部因素入手改善操作 2.如何进行操作分析：

动作是操作的基础，也是操作的本身，从动作入手进行研究和改善，将是最直接和见效最快的方式，要根据不同产品的生产特点，不同的工序，去选择不同方法。1)分析方法 ①、概况分析法

概况分析法是一种粗线条的动作研究方法，所谓粗线条不等于不准确，它是对于一些不必要十分精细的动作所进行的分析，它更能十分清晰的让我们看到整个动作的全貌，不至于凡事都在细树枝末梢上纠缠

 对动作较为复杂而动作功能较为单一的动作类型先要总体去把握  概况分析要抓大的浪费和不合理方面，暂时放弃小的问题  多以目光观察为主，一般不要用计时工具和摄像设备  一般将观察与改善同时进行，现场解决问题

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②、细微分析法

细微分析法是对于动作进行深入研究，进而精确确定动作时间的一种方法，细微分析分为三类： A类：有效的操作动作 B类：协助A类动作实施的动作 C类：不能对操作产生直接作用的动作 2)分析要点

要正确选择方法，方法的选择应依据以下原则：

 变换较快较多的操作动作应进行细微分析，变换较慢，某项工作耗时较长的应进行概括分析  进行动作改善可分两步走：第一步先进行概括分析，解决大方向上的浪费与不合理，第二部进行细微分析，使改善更进一步

 方法的选择要结合企业的生产特点，一般以生产线为主的生产形式，应重视细微分析，而非生产线形式的多进行概括分析

 以众多人合作的小组式生产方式的，多进行概括分析，而以个人生产操作为主的多进行细微分析 3)如何取得最真实的基础材料

资料的真实与否，将直接影响到分析结果，要取得真实可靠的资料要注意以下几个问题： ①、进行现场动作研究的记录人员要具有专业知识，这样不至于被操作中的表面所迷惑

②、要尽量更多的运用现代化手段，如摄像机、监视器等，以便反复分析而又不影响操作者的正常工作

③、有时在不告知操作者的情况下进行观察，会更有助于资料的准确 ④、应该在正常生产的情况下进行

⑤、要选择有代表性的工序，工序中有代表性的人员进行分析研究 ⑥、类似或者相同的动作要选择几组进行分析研究 ⑦、要尽量使资料丰富，不能以偏概全

⑧、对同一类动作的资料收集，最好派不同的人员去做，这样可以减少观察者的个人误差 4)分析的内容 ①、制作过程分析

 研究制作过程或操作的配置、顺序、分割、合并是否合适  检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适  检查有无等待现象，可否缩短  考虑是否同时加工或检验  研究品质状况及品质成本

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 检查过程中的返工与报废 ②、动作分析

 对工作全过程的基本动作进行分类

浅谈工厂计件管理 篇7

上海亚德林有色金属有限公司因自身业务发展需要,在苏州汾湖地区新投资建设厂房,占地面积约16.73 hm2 (251亩)。主要建筑为4栋生产车间、1栋办公楼及1栋宿舍。因土地指标原因,该整体项目应分为两期进行建设:一期为工厂西侧的3栋生产车间,二期为工厂东侧的1栋车间、1栋办公楼及1栋宿舍(如图1所示)。

本文的风险管理就是项目组从政府审批方面、分包方面、付款方面及施工技术方面对潜在的意外进行辨识、评估,并根据具体情况采取相应措施进行风险管控,即在主观上尽可能地有备无患或在无法避免时亦能寻求切实可行的补偿措施,从而减少意外造成的损失。

风险管理直接影响到施工项目的工期、质量和成本。做好风险管理工作,可避免许多不必要的损失,从而降低成本,提高施工效率。通过对风险进行辨识与分析,做出正确的评估预测,可采取相关措施以避免给公司及项目带来损失。

本项目主要的风险分析可从以下几个方面入手:政府审批、分包、付款及施工技术,并需最终将这些风险管控纳入合同管理的范畴中。

2 政府相关审批

2.1 土地交付

从目前跟政府方面的协调情况来看,该地块目前土地指标不全,并不具备整体施工的条件。在目前的状态下,工厂西侧土地指标齐全,可先行施工,东侧厂区需等土地指标到位后方可开工。

然而实际情况是,业主出于对成本的考虑,为避免出现二次进场的费用,希望将工程进行整体打包招标投标。由于土地指标到位时间的不确定,将对工期的估算出现偏差风险,而这种时间上的偏差需要由业主埋单。为规避这一风险,需考虑签订一期工程和二期工程2个施工合同,并追加相应的说明文件进行允许打包的协商决定。

2.2 设计、环保和消防审批

因为上海亚德林有色金属有限公司从事的主要为汽车用铝合金压铸件生产及后续加工处理工艺,在厂房设计时使用了苏州地区从未使用过的新型马鞍形屋面板(预制板)材料,在设计审批上存在风险点。同时,政府审批对于环保及消防审批的要求比一般的企业要严格许多。如果设计、环保及消防未获审批,将会极大地影响到公司项目的成本和工期。

考虑到这方面的风险,公司派驻公共关系专员第一时间前往苏州了解相关的审批程序,积极与政府部门沟通,了解他们的需求和规定。针对马鞍形屋面板首次在苏州地区使用的情况,组织相关人员对其他已使用该材料的地区的企业进行实地考察调研,并根据审批组意见进行结构优化和改进。

环保和消防方面,考虑到每个地域的差异,则单独打包为特殊项目包,交由当地有资质和经验的单位进行竞标并给出相关的方案。

3 分包方面

考虑到目前建筑施工公司的实际情况,多数情况下均为项目经理或者二级法人挂靠某大型建筑公司后进行实际施工,需要寻找到合适的承包人进行整体的施工统筹。目前,承包人(总包)更像是一个项目管理公司的角色,因此对于其相关能力需重点考察。主要考察点有以下几个方面。

(1)项目施工经验:是否有类似企业项目施工经验及项目体量施工经验。

(2)人力资源优势:是否有能力在短期内组织大量人力资源进场施工。该人力资源优势对于成本和进度的影响较大,需重点考察并确认。

(3)企业/个人信用情况:需了解承包方承担风险的能力。承包方承担风险的能力越大,投资方需承担的风险即相应减少。

(4)项目管理团队能力:在前期招标投标阶段的技术标中是否对整体项目进行了较为准确的分析及预估,能体现出承包/分包方项目管理团队的能力。

(5)项目分解结构(WBS)细化程度:项目分解结构需要单独提到以说明其重要性,很多时候项目分解结构的设置直接影响到项目的进度是否可控。从厂房施工项目来说,项目分解结构至少应包含以下几个大块:①项目前期,包括临时设施申请、专家评审、审图、办理施工许可证等内容;②设计,包括地基、桩基等全套施工图、供电排水设计图等;③采购,包括主材及设备采购(这一块很容易被忽视,需定义相应施工主材的进场时间并进行监控);④施工,包括现场准备、地基桩基、基础工程、主体结构、附属设施、机电安装等几大模块;⑤竣工验收,包括保修协议、供电局验收、环保验收、消防验收等。

4 付款方面

根据项目招投标的要求,付款比例为按照项目节点付款,没有预付款。按照节点付款的周期性比较长,一般会导致施工现场的现金流不足。这对于承包方的资金实力具有一定的要求。

需要注意的是,在付款节点上,一般是由承包人报给投资人进行审批后进行结算。投资方应于项目招标投标阶段就要求投标方给出具体的付款节点时间,并需结合实际情况考虑付款节点的设置是否合理。这种合理性除了简单的施工节点(基础工程、主体结构等)外,还必须考虑到中国特有的农忙和春节时间节点。必须确保在农忙和春节前至少两个星期能设置一次付款节点,以避免因农民工问题造成的额外工程款项的额外支付。

同时,为保证资金的安全性,应要求在项目启动后由建设方总公司出据信函开设项目专用账户,以保证专款专用。

5 施工技术方面

(1)地基:对地质勘探及设备基础的要求比较特殊。对于地质勘探因考虑到实际使用情况,应认真进行力学模拟计算并做好最坏的打算。前期桩基费用的增加可以避免后期为加固地基而投入更多的人力和物力。

(2)屋面:屋面最需要关注的是防水问题。

(3)进度计划安排:施工项目进度中的不可预测性主要体现在天气变化上。需提前了解施工当地的雨季,并根据确认的时间做出相应的排水方案合理安排工序,尽量减少雨季对工期和成本的影响。

(4)价格风险:需要对施工建设所需的主材进行适当的价格预估。在施工项目中,最主要的材料费用可对价格进行风险管控的为钢材。混凝土水泥价格不能提前锁定,但螺纹钢的价格可以通过期货市场进行控制。其他材料可通过集中采购或者预付款的方式降低供应商的价格,从而减少因材料涨价导致的工程成本增加。

6 合同管理

综上所述的一切风险管理分析及评估内容,都需最终以合同的形式进行风险管控。对于投资方来说,一份尽量完善的施工合同,是最好的风险管控保证。很多时候,在签订施工合同前后会发生投资方相对于承包方失去主动权的情况,归根结底是因为对于合同条款的认知不足或者合同本身存在一定的瑕疵。为了更好地规避这类问题,应考虑寻找专业人士拟制商务合同,并找专业的施工项目管理公司对技术标的内容进行审核,确保商务合同及技术合同之间存在关联。

7 心得体会

通过针对该施工项目进行风险管理的分析和项目风险的识别、评估和监控,对项目有了更系统、深入的了解,运用各种风险管理技术可加深了解风险对项目的影响,以便分散风险。通过对风险管理的分析来完善前期的合同管理内容,希望为更多的投资方提供一些经验教训,以便在项目规划和招标投标阶段就采取措施防止和避免风险损失,使决策更有把握,更符合项目预期的方针和目标。在项目目标不变的情况下,降低项目管理风险,从而控制项目管理的成本,保证项目目标按计划完成。同时,将积累的经验运用到项目管理工作中去。

参考文献

浅谈工厂计件管理 篇8

企业核心竞争力的本质属性。同时在生产流程中，会造成巨大浪费和对客户需求的极端漠视。

此前，笔者曾在《中外管理》杂志撰文分析过计件工资对企业创新和发展的影响，获得了不错的反响，也让许多企业内部惯常的薪酬体系有了重新反思的机会。就像前文所分析的那样，计件工资有一定的优越性和便利性，在现实经营环境下还会长时间延续下去，但这也势必将造成更大的危害。实际上，笔者此次想强调的是，如果继续维持这样的薪酬制度，制约的将不仅仅是企业的创新和未来，还将最终使得企业必须面对核心竞争力削弱的窘境，这恐怕最终会成为企业当下就要面对的现实危机了。

被伤害的核心竞争力

相信事到如今，每当一提到核心竞争力，所有人的脑海里都会蹦出“核心技术”几个大字，似乎只有拥有了高精尖的技术和难得一见的新产品才具有竞争力。有这种思维并不难解释，因为我们在这些年的OEM过程中，吃够了没有技术的苦头。

但问题是，任何一项新技术的产业化，在其早期所占用的经营资源都非常庞大，创造的效益都需要经过一段时间才能体现出来。而最终这些效益的源泉，仍然是来自于消费者对产品的信任程度也即产品的可靠性。惟其如此，才可能在产品生命周期内持续获得盈利。说到底，还是要靠产品来说话。制造出好的产品，踏实和严格的管理流程才是成功的基础，否则所谓的新技术也可能是昙花一现。

事实上，我们很难总结出丰田依靠具体哪几项专业技术持续了半个世纪的辉煌，毕竟汽车作为传统产业集大成的制造业尖端产业，很难仅仅依靠某个零部件的优势就能领先对手，而是对整个生产过程的严格把控才能获得最优质的产品，并获得消费者长久的信赖。这种对产品对流程的把控能力，也就是所谓的管理能力，就是我们这里要谈到的核心竞争力，即：如何在提供产品给顾客时，在质量、交期、成本方面如何达到最佳（行业第一，具有绝对优势）的状态。

那么计件工资对这样的管理能力又有怎样的影响和制约呢？表面上看起来，这两者没有根本的矛盾，甚至没有关联，如不深入到为了提升核心竞争力的改善革新活动的具体内容中去，很难体会或者认可两者之间的矛盾关系。而实际上这种矛盾是不可调和的、本质的对立矛盾。

我之前曾经谈道：计件工资最大的好处在于容易管理，调动了员工的相对积极性，但最大弊端在于本质上将产品的质量、效率（交期）、成本的管理交给了一线员工，产品作为员工获取劳动报酬的实证，其实已经脱离了其本质的属性。于是，在现实操作过程中，无论是作为职能业务部门还是作为管理者，都没有履行各自的管理职责，而是简单地将应当达到的指标作为要求交给员工而已。比如说，基于理论产能制定出生产计划后交给员工，到期生产没有完成时，简单地归结为员工的效率高低和是否勤劳，这本身就是十分幼稚和简单的。

其实员工执行得如何，与当时制定生产计划时所依据的条件紧密相关，比如：设备的精度、速度、故障水平等，人员的技能掌握状况，所设定的生产工艺（方法）的执行状况（可执行性的变化）等，材料的优劣、够与不够等等十分具体而复杂，每一项都影响这最终的生产结果。

因此作为管理者，是绝对不能去“偷懒”的，必须对每一项情况进行确认并随时把握其变化，在发生异常时采取及时的措施进行改善，才能说尽到了本分。而计件工资实施后，生产完全变成了员工的事情，企业的管理流程出现了广泛的个体户形式，员工对于改善流程的热情基本上已经被打击殆尽，还何谈什么激情呢。我们之前谈到产品是否受欢迎是企业发展生存的根本，而制造高品质的产品是企业活动中最关键的环节，可计件工资的做法是将这个最关键环节的管理权完全出让，其对企业核心竞争力的忽视可见一般。不仅如此，在企业的整个管理流程中，计件工资由于其本身的性质还会造成更大的危害。

可怕的生产浪费

我们可以看到，实行计件工资的企业经营者总是对员工讲，“大家努力干，干的活儿多，你们的收入高，公司也有更好的收益，实现员工与公司的双赢，共同发展。反过来你们不好好干收入就不高，公司也没有盈利，大家都没饭吃”。这实际上也准确地反映了经营管理者的真实心态。可事实真的是这样吗？

假设有这样的一个工厂，它有A、B、C、D、E共5个工序，每个工序的产能不同，每小时的产能分别是120个、105个、88个、110个、98个。当各个工序的员工按照自己的能力生产时，很明显，B工序的前面每小时积压15个半成品，C工序的前面每小时积压17个半成品，而D、E工序总是吃不饱，每小时缺件分别为22个和10个。根据制约条件理论，瓶颈工序为C，每小时88个，那么工厂的能力实际上就是每小时生产88个。但是，如果要求A、B工序都以瓶颈工序C工序为基准，每小时仅生产88个，毫无疑问这两个工序的员工会非常不乐意，除非在他按照每小时88个干完一天的量之后，再安排给他其他作业可以获得相应的工时定额。同样，D、E工序的员工由于总是缺件无法达到最大量，也就无法拿到最高工资，也怨声不断。而工厂经营者也总是一厢情愿地认为只要有产能先生产出来总归能卖出去的。这就是半成品严重积压的原因之一。

这就是丰田生产方式中所说的“过量生产的浪费”。比如：占用资金、空间、人力、物流运输等方面造成的生产浪费其实非常可观，只不过由于我们一厢情愿地认为“不会吧”或“不要紧，很快就会出货”，而无视这种浪费。因此，或者担心员工由于活儿不多离职，或者看不得员工在职而不干活，只要人的能力还有富余，就一定要加紧生产，这是计件工资所带来的最大弊端。

被忽视的转产改善

再从另外的一个角度看一下还有什么问题。毫无疑问，这家工厂生产不同的产品，就存在转产。由于C工序的能力最弱，为了让这个工序的产能发挥到最大，通常认为正确的做法就是减少各种停机时间，包括转产，它所占用的时间也要控制在最小限度之内，惟其如此，才能将C工序生产时间最大化。但是，疑问是，这样的情况下工厂的效益是否最大化？

如图表2所示，假定满足一个月30天产能的产品A-H订单数量（按照工厂产能换算成生产天数）如上，客户在一个月中使用该工厂产品的速度是均衡的。在尽量减少转产的情况下，只有在一个产品生产完毕才不得不转产生产下一个产品。也就是图表中上面一行的排产方式。在这种方式下，转产次数只有7次，只要设备不出故障，在目前的设备操作能力下连续运转时间是最大的，表面上看起来产能得到了最大的发挥，但实际上却存在巨大问题。

一、需要集中大量采购，占用大量资金。

二、原材料采购回来需要仓库存放，同样产品生产出来后也需要大量仓位。这需要更多的仓库面积、仓库管理人工、搬运车辆、包装材料等。

三、产品出来后不能及时出货，客户不会按照工厂方的生产状况生产出来后就全部拉走，由此先期投入的生产资金不能尽快回笼货款。

四、第一个客户的订单不生产完毕，不能生产第二个客户的订单（或第二类产品），造成第二个客户无法及时拿到所要的产品，也就是耽误客户的交期。如图表2中所示，B产品（订单）的月需要量是6天的量，可以理解为每5天要出货一次，每次一天的量。由于需要先生产A产品（订单），B产品的第一次出货就要延误5天，客户就会有怨言。以此类推，CDEFGH每个产品都会有同样的情况，长此以往，客户就会考虑寻找其他的供应商，对于该工厂来讲就是客户流失。

五、如果A订单的客户在月中发出变更，生产出来的产品就无法出货，造成长期积压，甚至永远卖不出去，这就是死库存，变得一文不值。

我们知道JIT是丰田生产方式的原点，而转产改善是JIT实现的根本途径。为了达到准时生产的目标，丰田提出了“一位数转产”，就是将转产时间的分钟数控制在一位数（10分钟以内）。而丰田为了实现这一要求，花费了几十年的努力，从1945年的一次转产2～3小时，到50年代进入1小时以内，60年代急剧缩短到了3分钟之内，大野耐一将其称为“打破常识的训练所带来的不可想像的成果”。但由于计件工资对产量、效率的考核都将转产“妖魔化”了，不但让整个制造系统形成“转产意味着质量、产量、成本”的损失，更让员工坚定地认为“转产就意味着工资奖金的减少”，使得最终获得了双输的结果。

如果能够通过转产改善提高了转产能力，将会达到图表2中的第二种生产状态。我们以一天的产量为一个最小单位排产，也就是一天转产一次，可以带来什么样的效果？

1．可以小批量地采购原材料，不必占用过多仓库空间，仓库管理的费用也会大幅降低，甚至可以直接上线不用入库；

2．按照客户使用的速度进行的生产，生产出来就可以出货，产成品的库存可以降低为零，同样减少了库存的费用；

3．以上两项大幅减少了资金占用，成本中的自己费用大幅降低；

4．每个客户的产品交货周期大幅度缩短，交货速度大幅提升，客户满意度大幅度提升。

5．任何一个订单中途发生的变更（如：技术更改、产品变更等）带来的风险都被降低到了最小限度。

6．以A产品来讲，原来一次投入的经营资源（人、财、物），需要到客户使用完毕最后一批产品后才能回笼所有的货款，现在可以单纯地理解为，以1/10的经营资源投入实现资金的循环流动而销售额不变。

如果能够将批量缩小到半天的量，甚至一个小时的量，除了更好地满足客户需求外，对于那些目前未能接到的极短交期、极小批量却极大利润率的订单，就有能力接下来并满足客户需求了。

但是毫无疑问，计件工资制度成为这种改善的拦路虎。由于薪酬体系的数量考核制度，将企业的实际生产流程完全转移到局部工人的收入报酬之上，失去了全局看问题的理智把握，最终将很难应对复杂环境下客户对企业的多变要求，最终将直接伤害企业自身的核心竞争力！

（本文作者系日本尚和咨询有限公司中国区首席咨询顾问）