浅谈建筑单位扁平化管理（精选6篇）
浅谈建筑单位扁平化管理 篇1
浅谈建筑单位扁平化管理
管理的核心用一数学理论表示就是点-线-面。几乎所有的管理方法都是由点线面这一数学理论引出，层层分解，逐级落实。点线面管理方式已沿用许久，最早始于亚当·斯密的分工理论，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构。但是，随着组织结构规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1.沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2.部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3.难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。这些问题已阻碍了组织的发展和有效运行，降低了组织工作的运作效率，一定程度上不能对组织提供及时有效的帮助。因此，本世纪九十年代扁平化管理逐渐被引入组织中。
所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接对项目目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。建筑单位扁平化组织的特点分五部分：
1．以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。
2.纵向管理层次简化，消减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使组织指挥链条最短。
3.资源和权利下放于基层，使他们拥有部分决策权，及时应对内外部环境变化。
4.现代网络通讯手段。组织内部和组织之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。
5、实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以项目部作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了组织的主人。
扁平化组织结构本身的特征以及嬗变过程，本质上要求其必须对传统组织模式进行变革。近年来，适应内外部环境剧烈变化而出现的扁平化趋势，不仅使金字塔型的传统组织模式正在失去效力，而且，使传统组织模式不断发生变化。传统组织模式是集权式的，在应对变化时常常不能及时作出有效的决断，尤其是庞大的组织机构，层层决策，即费时间有费精力，效能低下。扁平化组织是一种知识集合性组织，组织内部管理人员各司其职，将自己所学和经验应用到项目运行过程中，内部管理人员可以对自己工作职能范围内的事情充分履行决策权并对其负责，大家围绕一个目标，集中所学知识共同完成项目。扁平化组织机构对人才的培养也大有裨益，因为是知识的汇集系统，所以大家掌握的知识会互相渗透互补，管理人员思维思路得到拓展，又有充分的自由和权利献言献策，这使得在解决问题时多了灵活性和创造性，这对于组织的成长和进步是不言而喻的。
扁平化模式是现阶段优秀组织的选择，它对于应对市场变化，培养人才，提高组织运行效率等方面有积极的作用。在理解扁平化模式的基础上不断探索深化，找到适合组织内部发展的扁平化发展模式，不可照搬照抄，盲目随从，只有结合组织的特殊性，才能找到适合组织的可持续性的良性发展模式，这样才能不断壮大组织，为组织贡献效益。
施工企业的扁平化模式尤其适合应用在各施工项目部上，好的管理方法提高工作效率，可以起到事半功倍的效果。施工项目部的管理人员组成有项目经理、项目技术负责人、工长、安全员、质检员、核算员、资料员、材料员、试验员、临水临电负责人组成，这就形成了一个小的组织，扁平化管理要求各岗位人员要以项目的顺利实现为出发点，以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构和解决问题，项目部要围绕有明确目标的几项“核心流程”建立项目运作体系，而不再是围绕职能部门层层落实责任。各岗位人员要明确自己的职责，知道怎样做才能给项目部提供最大的效益，这里尤其注意，岗位职责明确的目的不是为了使自己完成分内的事情就可以独立于项目以外，我们要建立一个体系，可以称呼它为“友爱体系”，这个体系要表示出任何一个岗位完成职责范围的事情给其他岗位带来的好处和益处，可以为项目部提供多大的帮助，可以给各岗位管理人员减少多大工作量。这样的体系的建成，一是可以提高项目部的工作效率；
二也可以团结大家，把大家凝聚在一起。该关系体系建立健全起来，相信这一扁平化管理方法必定有助于项目的顺利实施。
扁平化是新制换旧制的管理模式，期待此管理模式可以帮助组织变得强大，是企业生命力越发持久。
浅谈建筑单位扁平化管理 篇2
1 扁平化管理的含义
扁平化管理主要是企业发展中, 对层级结构的组织形式进行的一种管理模式, 在企业规模逐渐扩大中, 结合有效的方法对管理层次进行有效管理。在管理幅度的不断增加中, 更加注重管理幅度的根本减少, 结合一种金字塔状的形式, 实现的一种扁平状的基础管理。对于建筑企业的管理而言, 主要是实现金字塔形状的压扁, 在工程项目的多级管理过程中, 注重管理链条的缩短, 并降低管理的成本, 实现工程成本的全面综合负责。扁平化管理的应用中, 借助于母公司和分公司的积极管理, 实现总公司全面基础性管理。
2 建筑企业项目组织的管理现状分析
建筑企业项目组织管理中, 项目规模管理模式相对而言, 有着大小不一的管理模式, 而项目规模的管理中, 不仅仅存在单级项目部管理和二级项目部管理, 同时也存在三级项目部管理等模式。在多级管理模式的应用中, 分公司的管理不可避免的存在各种问题。关于建筑企业项目组织管理中存在的问题, 以北京建工国际建设工程有限责任公司为例, 主要有以下几点具体体现。
2.1 管理层次增加, 监控力度削弱
建筑企业项目组织的管理过程中, 伴随着分公司的数量逐渐增加, 企业发展规模逐渐扩大, 在某种程度上使得公司的管理逐渐增加, 并将管理的层次逐渐增加, 从根本上使得公司总部对于分公司的一种监控逐渐处于松散的状态。但是在分公司的经营发展中, 内部管理一旦缺乏监督机制的约束, 在监控能力的制约中, 工程质量将会出现严重的问题, 而个人行为也就很容易引发各种问题, 并带来一定的经济危机。
2.2 分公司内部关系不和谐
总公司的发展中, 分公司的管理往往是结合一级管理的相关模式, 而人员在项目部的兼职中, 有着不同的职责权利, 在实际的管理中, 难以将管理的职能从根本上完全落实。实际的项目部管理, 往往是项目管理的一种主体部分, 在管理职能的应用中, 结合一种分公司的职能环节, 同样也存在交叉和重叠的现象, 并产生不清楚的责任和职责, 一旦施工中出现相关的问题, 将会出现无人问津的局面, 施工中的问题也就难以从根本上进行解决, 企业之间的效益也就处于不断的流失状态, 并带给企业经营管理者相对较大的负担。
2.3 分公司资金拆借现象较为随意
分公司实际的管理中, 由于作为总公司的一个支部, 在管理中, 往往有着随意性的特点。而实际资金的沉淀过程, 存在对成本随意进行制定的现象, 而公司总部也就难以真实的考察实际的利润。在项目分公司的管理中, 财务管理出现各种漏洞, 在随意的对外担保和投资中, 常伴有经济危机, 并逐渐走上经济犯罪的不归路。
2.4 注重分公司自身的生存
公司总部更加注重众多分公司整体利益的获取, 在实际的生产经营中, 不可避免的对分公司进行竞争模式的选取, 并督促分公司经济效益最大化的获取。在分公司的发展中, 为了自身生存的需求, 有着饥不择食的一种状态, 在工程项目的自揽中, 往往是结合项目部的内部人员, 依据于固定性的管理思路, 难以从根本上落实管理制度, 缺乏管理上的创新, 以至于工程质量难以得到有效性的提升。
2.5 企业规章制度贯彻力度不够
在分公司的经营发展中, 机械设备和物质资源在调配过程中, 不仅仅出现资金的重复投入情况, 同时也出现管理人员的不均衡分配情况, 对于资源有着极大的浪费。而分公司在对企业规章制度的全面贯彻中, 企业管理处于一种失控的状态, 并在资金的不断调用过程中, 存在形同虚设的一种状态, 这种规章制度在实际的贯彻过程中, 缺乏一定的监管力度, 以至于分公司的管理难以实现根本上的经营和管理。
总而言之, 在建筑企业分公司的层级式的组织经营管理中, 不仅仅存在项目严重亏损的状态, 同时也伴有相对沉重的债务情况, 相对而言有着严重的腐败现象, 对于整体经济效益有着极其不利的影响。
3 建筑企业分公司扁平化集权管理的必要性
建筑企业分公司经营管理中, 更要不断的提升自身的管理能力和实际水平, 同时也注重了对层级式管理模式的应用, 加强高素质管理人才的综合应用, 做好技术上的创新和体制上的创新。而扁平化集权管理模式在建筑企业分公司中的应用, 有着一定的优势, 具体体现如下。
3.1 管理层次逐渐缩短, 管理责任更加明确
对于现代化建筑企业的分公司管理而言, 扁平化的集团管理, 更加注重项目部的针对性管理, 同时及时的调整分公司管理层的各种权力, 通过建立管理决策中心, 项目部更加注重经济利润的管理, 作业队更加注重施工成本的基础控制, 将扁平化的管理模式全面实现。这种管理模式的应用, 更加注重管理层次的减少, 对于管理责任有着基础明确过程, 同时对于管理意识也有着全面强化作用。在项目生产经营和实际的效益管理中, 将分公司的多级管理模式弊端逐渐的克服, 在项目部的组建过程中, 有着更加灵活的施工管理形式。实际的项目部管理中, 更是结合扁平化的一种管理形式, 不仅仅将企业整体的控制力不断提高, 同时也将管理的效益显著性的提高, 有着相对较好的一种企业效益。
3.2 体现了企业决策的公正公平性
企业决策管理过程中, 一种集权管理的模式, 在企业整体创效能力获取中, 将扁平化的管理模式不断实行, 而公司总部的决策水平不断提高, 不仅仅实现了科学性和公正性的决策, 同时也实现了正确性的基础决策。公司总部在项目部的生产经营管理中, 通过结合任务分配的形式和资源调配的形式, 在合同管理中, 结合一种管理相关的科学决策, 并将其在管理职能中逐渐纳入, 实现一种科学化的集权管理。
3.3 实现了企业管理的职能转换
对于企业的经营管理中, 结合扁平化管理是相对科学的一种管理过程, 在人财物的管理中, 集团管理通过实现生产要素的一种统筹调控, 在科学化的管理中, 结合相对可行的相关制度, 在不断的规范和发展中, 体制和机制逐渐趋向于完善性的发展。而实际的实践理论性的分析中, 结合科学探究分析的过程, 将施工管理的周期不断的缩小, 并做好市场经济的一种快速、迅速化的全面发展, 这种企业经济的管理, 提高了管理者的综合素质, 并做好了管理中的及时监督和管理, 注重人才的全面积极和管理。
总而言之, 在建筑企业分公司的扁平化管理中, 企业总部可以随时随地对分公司各个项目, 经营进行承揽过程中, 结合成本核算的基础过程, 做好经济合同的全面签订, 并做好经济活动的基础性的监督和管理, 实现经济管理中的真正效益性管理。
4 建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施
经济多元化的发展中, 建筑企业要想实现真正意义上的科学管理, 更要结合企业实际的发展经营模式, 并做好企业分公司的管理层次分析, 不断地完善股份制, 保证有着更加科学的集团管理过程, 找到适合自身的扁平化管理模式。关于建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施, 可以从以下几个方面做起。
4.1 结合分公司发展情况, 对职能进行强化
在扁平化集权管理应用中, 要对建筑企业各个分公司的发展情况进行深入的调查和研究, 结合建筑企业自身经济发展的特点, 结合实际的经营状况和实际的管理能力, 对合适的改革模式合理选择, 采取不同的改革时机, 做好改革的稳步进行。在职能的强化过程中, 扁平化的管理中, 要对相应的职能和业务流程进行完善, 通过对施工企业的管理职能进行强化, 在施工安全为重的集权管理中, 注重效益的获取和风险的控制, 做好职能和机构的合理整合。实际经营和业务的发展中, 对市场营销和实际的风险控制部门进行强化, 在工作职能的结合中, 实现内部机构的一种合理及管理, 在市场导向和创新能力应用中, 做好施工风险的合理控制。
4.2 注重职员的考核, 采取灵活用人的模式
通过对分公司用人机制进行全面的完善, 在效益为导向的经营中, 结合扁平化管理机制和人员上岗制度, 并注重生产经营发展目标的综合应用, 对各机关科室的生产经营进行综合性的分析, 做好每季度的人员考核, 并做好年度的总评。企业员工个人能力评价体系的完善中, 注重员工个人绩效考核制度的根本完善, 通过对相对科学的一种员工绩效考核办法进行制定, 实现绩效考核的一种透明性, 注重员工积极性和创造性的充分调动, 将业绩考核全面加大和突出, 在制度建设的发展中, 结合业绩考核体系的设置, 做好企业个人利益的根本分析, 将员工劳动的积极性充分调动起来。
4.3 注重人员的培训, 注重素质的提高
建筑企业分公司扁平化集权管理中, 更要注重管理人员的综合培训, 对管理人员进行及时的更新, 在将专业技术人员知识技能不断提升中, 增加员工的基础知识和专业知识, 将市场营销知识不断增加, 并将业务操作能力进行增强。在各直线的管理体系中, 注重市场应变能力的全面培养, 将组织管理创新能力全面提高。
4.4 本着统筹兼顾的角度实现效益的最优化
扁平化的集权管理中, 更要本着统筹兼顾的原则, 做好企业改革、企业发展以及企业经济稳定之间的关系, 在有机联系的分析中, 保证企业改革发展中, 有着最优化的经济效益。通过权力中心的不断下移, 尽可能的将决策时间缩小, 避免决策的拖延。而高层管理者在职能管理中, 注重合理的分工和相对负责的管理态度, 实现分层管理的科学管理。
5 结论
现代化企业的生产经营中, 管理作为亘古不变的主题, 同样也有着多样化的管理形式。对于建筑企业分公司的管理而言, 往往是采取多级管理的分层管理模式。在实际的管理中, 分公司多是以项目为单位, 难以实现有效性的管理, 有着较为松散的管理模式。对于扁平化的集权管理而言, 主要是企业发展中, 对结构的组织形式进行调整的一种管理模式, 在企业规模逐渐扩大中, 结合有效的方法对管理层次进行压缩和梳理, 控制管理层次的增加, 更加注重管理幅度的扩大, 结合扁平化集权管理的优势特点, 而实现的一种扁平状的基础管理。同时, 在建筑企业分公司的应用中, 不仅仅要结合分公司发展情况而建立符合自身特点的扁平化管理模式, 同时也要注重对各垂直管理职能体系进行强化, 注重职员的考核, 采取灵活用人的模式。本着统筹兼顾的角度, 做好经济效益的最优化获取, 推动建筑企业的高效发展, 实现现代化建筑企业的更大规模化发展。
摘要：在我国现阶段建筑施工企业走出去是必然的大背景下, 就本人从参加工作至今, 在某从事境外建设项目为主业的企业里十一年的工作经历, 再融合本人在该企业各阶段、各层次工作中的所遇所感:描述了此类型企业分公司的组织层级式管理模式的局限, 以及该管理模式与企业快速发展不相协调的矛盾;分析出了分公司管理模式随着企业的蓬勃发展而带来的管理瓶颈, 论述了企业分公司组织方式需要改进的必然;以及阐述对原有管理模式的解决建议和途径尝试, 即由扁平式管理模式代替原有的层级式管理模式, 将扁平式管理植入企业分公司的组织管理中去。
关键词：建筑企业,分公司,扁平化集权管理,措施
参考文献
[1]李毅.机构变革:集权与放权的平衡[J].施工企业管理, 2013 (6) :74-75.
[2]黄海江.工程分包在建筑工程项目管理中的应用[J].致富时代:下半月, 2012 (5) :97-97.
[3]王长录.基于组织扁平化的建筑施工项目管理研究——以云南三建为例[D].云南大学, 2011.
[4]赵冬岩.扁平化架子队管理模式例析[J].建筑, 2013 (21) :46-47.
[5]李自勤.扁平化项目管理[J].城市建设理论研究, 2013 (24) .
[6]书豪.云南三建“扁平化”推动管理模式变革[J].建筑, 2011 (5) :28-30.
[7]张萍, 肖立周, 桑培东, 等.建筑业企业工程项目群管理组织架构设计[J].山东建筑大学学报, 2013, 28 (4) :390-394, 408.
[8]孙永志.建筑施工企业扁平化管理模式的实践与探索[J].中小企业管理与科技, 2013 (10) :38-39.
[9]南疆.BIM技术在扁平化管理模式的公路项目中的应用[J].交通世界 (工程技术) , 2014 (12) :319-320.
建筑企业分公司扁平化的集权管理 篇3
关键词：建筑企业；分公司；扁平化集权管理；措施
对于建筑施工企业而言，在分公司的管理中往往结合等级式的管理模式，并出现资源的浪费，同样也有着较低的管理效率。而现代化建筑企业分公司的施工管理中，一种扁平化集权管理模式的应用，对于现代化建筑企业分公司管理有着积极意义。本文研究分析建筑企业分公司扁平化集权管理时，首先对扁平化管理的含义做了具体的分析，其次对建筑企业项目组织的管理现状和建筑企业分公司扁平化集团管理的必要性做了主要的分析，最后探讨总结了建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施。
1 扁平化管理的含义
扁平化管理主要是企业发展中，对层级结构的组织形式进行的一种管理模式，在企业规模逐渐扩大中，结合有效的方法对管理层次进行有效管理。在管理幅度的不断增加中，更加注重管理幅度的根本减少，结合一种金字塔状的形式，实现的一种扁平状的基础管理。对于建筑企业的管理而言，主要是实现金字塔形状的压扁，在工程项目的多级管理过程中，注重管理链条的缩短，并降低管理的成本，实现工程成本的全面综合负责。扁平化管理的应用中，借助于母公司和分公司的积极管理，实现总公司全面基础性管理。
2 建筑企业项目组织的管理现状分析
建筑企业项目组织管理中，项目规模管理模式相对而言，有着大小不一的管理模式，而项目规模的管理中，不仅仅存在单级项目部管理和二级项目部管理，同时也存在三级项目部管理等模式。在多级管理模式的应用中，分公司的管理不可避免的存在各种问题。关于建筑企业项目组织管理中存在的问题，以北京建工国际建设工程有限责任公司为例，主要有以下几点具体体现。
2.1 管理层次增加，监控力度削弱
建筑企业项目组织的管理过程中，伴随着分公司的数量逐渐增加，企业发展规模逐渐扩大，在某种程度上使得公司的管理逐漸增加，并将管理的层次逐渐增加，从根本上使得公司总部对于分公司的一种监控逐渐处于松散的状态。但是在分公司的经营发展中，内部管理一旦缺乏监督机制的约束，在监控能力的制约中，工程质量将会出现严重的问题，而个人行为也就很容易引发各种问题，并带来一定的经济危机。
2.2 分公司内部关系不和谐
总公司的发展中，分公司的管理往往是结合一级管理的相关模式，而人员在项目部的兼职中，有着不同的职责权利，在实际的管理中，难以将管理的职能从根本上完全落实。实际的项目部管理，往往是项目管理的一种主体部分，在管理职能的应用中，结合一种分公司的职能环节，同样也存在交叉和重叠的现象，并产生不清楚的责任和职责，一旦施工中出现相关的问题，将会出现无人问津的局面，施工中的问题也就难以从根本上进行解决，企业之间的效益也就处于不断的流失状态，并带给企业经营管理者相对较大的负担。
2.3 分公司资金拆借现象较为随意
分公司实际的管理中，由于作为总公司的一个支部，在管理中，往往有着随意性的特点。而实际资金的沉淀过程，存在对成本随意进行制定的现象，而公司总部也就难以真实的考察实际的利润。在项目分公司的管理中，财务管理出现各种漏洞，在随意的对外担保和投资中，常伴有经济危机，并逐渐走上经济犯罪的不归路。
2.4 注重分公司自身的生存
公司总部更加注重众多分公司整体利益的获取，在实际的生产经营中，不可避免的对分公司进行竞争模式的选取，并督促分公司经济效益最大化的获取。在分公司的发展中，为了自身生存的需求，有着饥不择食的一种状态，在工程项目的自揽中，往往是结合项目部的内部人员，依据于固定性的管理思路，难以从根本上落实管理制度，缺乏管理上的创新，以至于工程质量难以得到有效性的提升。
2.5 企业规章制度贯彻力度不够
在分公司的经营发展中，机械设备和物质资源在调配过程中，不仅仅出现资金的重复投入情况，同时也出现管理人员的不均衡分配情况，对于资源有着极大的浪费。而分公司在对企业规章制度的全面贯彻中，企业管理处于一种失控的状态，并在资金的不断调用过程中，存在形同虚设的一种状态，这种规章制度在实际的贯彻过程中，缺乏一定的监管力度，以至于分公司的管理难以实现根本上的经营和管理。
总而言之，在建筑企业分公司的层级式的组织经营管理中，不仅仅存在项目严重亏损的状态，同时也伴有相对沉重的债务情况，相对而言有着严重的腐败现象，对于整体经济效益有着极其不利的影响。
3 建筑企业分公司扁平化集权管理的必要性
建筑企业分公司经营管理中，更要不断的提升自身的管理能力和实际水平，同时也注重了对层级式管理模式的应用，加强高素质管理人才的综合应用，做好技术上的创新和体制上的创新。而扁平化集权管理模式在建筑企业分公司中的应用，有着一定的优势，具体体现如下。
3.1 管理层次逐渐缩短，管理责任更加明确
对于现代化建筑企业的分公司管理而言，扁平化的集团管理，更加注重项目部的针对性管理，同时及时的调整分公司管理层的各种权力，通过建立管理决策中心，项目部更加注重经济利润的管理，作业队更加注重施工成本的基础控制，将扁平化的管理模式全面实现。这种管理模式的应用，更加注重管理层次的减少，对于管理责任有着基础明确过程，同时对于管理意识也有着全面强化作用。在项目生产经营和实际的效益管理中，将分公司的多级管理模式弊端逐渐的克服，在项目部的组建过程中，有着更加灵活的施工管理形式。实际的项目部管理中，更是结合扁平化的一种管理形式，不仅仅将企业整体的控制力不断提高，同时也将管理的效益显著性的提高，有着相对较好的一种企业效益。
3.2 体现了企业决策的公正公平性
企业决策管理过程中，一种集权管理的模式，在企业整体创效能力获取中，将扁平化的管理模式不断实行，而公司总部的决策水平不断提高，不仅仅实现了科学性和公正性的决策，同时也实现了正確性的基础决策。公司总部在项目部的生产经营管理中，通过结合任务分配的形式和资源调配的形式，在合同管理中，结合一种管理相关的科学决策，并将其在管理职能中逐渐纳入，实现一种科学化的集权管理。
3.3 实现了企业管理的职能转换
对于企业的经营管理中，结合扁平化管理是相对科学的一种管理过程，在人财物的管理中，集团管理通过实现生产要素的一种统筹调控，在科学化的管理中，结合相对可行的相关制度，在不断的规范和发展中，体制和机制逐渐趋向于完善性的发展。而实际的实践理论性的分析中，结合科学探究分析的过程，将施工管理的周期不断的缩小，并做好市场经济的一种快速、迅速化的全面发展，这种企业经济的管理，提高了管理者的综合素质，并做好了管理中的及时监督和管理，注重人才的全面积极和管理。
总而言之，在建筑企业分公司的扁平化管理中，企业总部可以随时随地对分公司各个项目，经营进行承揽过程中，结合成本核算的基础过程，做好经济合同的全面签订，并做好经济活动的基础性的监督和管理，实现经济管理中的真正效益性管理。
4 建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施
经济多元化的发展中，建筑企业要想实现真正意义上的科学管理，更要结合企业实际的发展经营模式，并做好企业分公司的管理层次分析，不断地完善股份制，保证有着更加科学的集团管理过程，找到适合自身的扁平化管理模式。关于建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施，可以从以下几个方面做起。
4.1 结合分公司发展情况，对职能进行强化
在扁平化集权管理应用中，要对建筑企业各个分公司的发展情况进行深入的调查和研究，结合建筑企业自身经济发展的特点，结合实际的经营状况和实际的管理能力，对合适的改革模式合理选择，采取不同的改革时机，做好改革的稳步进行。在职能的强化过程中，扁平化的管理中，要对相应的职能和业务流程进行完善，通过对施工企业的管理职能进行强化，在施工安全为重的集权管理中，注重效益的获取和风险的控制，做好职能和机构的合理整合。实际经营和业务的发展中，对市场营销和实际的风险控制部门进行强化，在工作职能的结合中，实现内部机构的一种合理及管理，在市场导向和创新能力应用中，做好施工风险的合理控制。
4.2 注重职员的考核，采取灵活用人的模式
通过对分公司用人机制进行全面的完善，在效益为导向的经营中，结合扁平化管理机制和人员上岗制度，并注重生产经营发展目标的综合应用，对各机关科室的生产经营进行综合性的分析，做好每季度的人员考核，并做好年度的总评。企业员工个人能力评价体系的完善中，注重员工个人绩效考核制度的根本完善，通过对相对科学的一种员工绩效考核办法进行制定，实现绩效考核的一种透明性，注重员工积极性和创造性的充分调动，将业绩考核全面加大和突出，在制度建设的发展中，结合业绩考核体系的设置，做好企业个人利益的根本分析，将员工劳动的积极性充分调动起来。
4.3 注重人员的培训，注重素质的提高
建筑企业分公司扁平化集权管理中，更要注重管理人员的综合培训，对管理人员进行及时的更新，在将专业技术人员知识技能不断提升中，增加员工的基础知识和专业知识，将市场营销知识不断增加，并将业务操作能力进行增强。在各直线的管理体系中，注重市场应变能力的全面培养，将组织管理创新能力全面提高。
4.4 本着统筹兼顾的角度实现效益的最优化
扁平化的集权管理中，更要本着统筹兼顾的原则，做好企业改革、企业发展以及企业经济稳定之间的关系，在有机联系的分析中，保证企业改革发展中，有着最优化的经济效益。通过权力中心的不断下移，尽可能的将决策时间缩小，避免决策的拖延。而高层管理者在职能管理中，注重合理的分工和相对负责的管理态度，实现分层管理的科学管理。
5 结论
现代化企业的生产经营中，管理作为亘古不变的主题，同样也有着多样化的管理形式。对于建筑企业分公司的管理而言，往往是采取多级管理的分层管理模式。在实际的管理中，分公司多是以项目为单位，难以实现有效性的管理，有着较为松散的管理模式。对于扁平化的集权管理而言，主要是企业发展中，对结构的组织形式进行调整的一种管理模式，在企业规模逐渐扩大中，结合有效的方法对管理层次进行压缩和梳理，控制管理层次的增加，更加注重管理幅度的扩大，结合扁平化集权管理的优势特点，而实现的一种扁平状的基础管理。同时，在建筑企业分公司的应用中，不仅仅要结合分公司发展情况而建立符合自身特点的扁平化管理模式，同时也要注重对各垂直管理职能体系进行强化，注重职员的考核，采取灵活用人的模式。本着统筹兼顾的角度，做好经济效益的最优化获取，推动建筑企业的高效发展，实现现代化建筑企业的更大规模化发展。
参考文献：
[1]李毅.机构变革：集权与放权的平衡[J].施工企业管理，2013（6）：74-
75.
[2]黄海江.工程分包在建筑工程项目管理中的应用[J].致富时代：下半月，2012（5）：97-97.
[3]王长录.基于组织扁平化的建筑施工项目管理研究——以云南三建为例[D].云南大学，2011.
[4]赵冬岩.扁平化架子队管理模式例析[J].建筑，2013（21）：46-47.
[5]李自勤.扁平化项目管理[J].城市建设理论研究，2013（24）.
[6]书豪.云南三建“扁平化”推动管理模式变革[J].建筑，2011（5）：28-30.
[7]张萍，肖立周，桑培东，等.建筑业企业工程项目群管理组织架构设计[J].山东建筑大学学报，2013，28（4）：390-394，408.
[8]孙永志.建筑施工企业扁平化管理模式的实践与探索[J].中小企业管理与科技，2013（10）：38-39.
[9]南疆.BIM技术在扁平化管理模式的公路项目中的应用[J].交通世界（工程技术），2014（12）：319-320.
扁平化管理简要整理 篇4
1.认识扁平化管理
扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：
A．管理幅度：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。
B．管理层次：是组织内纵向管理系统所划分的等级。
C．科层结构：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。
D．扁平化结构：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。
在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。
2.扁平化管理的应用
最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26 层。韦尔奇上任后，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。
3.实施对策
实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。
其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。
三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。
四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。
4.管理优势
相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势。
首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。
其次是企业适应市场变化的能力大大提高。
第三是分权管理成为一种流行趋势。
第四是优秀的人才资源更容易成长。
第五是有利于节约管理费用的开支。
5.应用条件
并不是所有企业都能够通过扁平化管理解决自身管理问题，要想使扁平化管理在企业发挥作用，以下几个条件应该比较成熟。
1、能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。
2、管理流程能较好地实现扁平化设计。
3、分权与集权能较好地融合。
4、学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。
建筑单位经营部管理办法（大全） 篇5
经营部管理制度
公司管理制度文件
（第三册 经营部管理制度）
XXXXX集团有限责任公司
二○一○年六月
编号：003号
XXXX建工集团有限责任公司
经营部管理制度
目 录
经营部管理制度..........................................................................................................................................1
一、职 责............................................................................................................................................1 1.部门职责....................................................................1 2.岗位职责....................................................................2
2.1.岗位定员..............................................................2 2.2.岗位职责.............................................................3 2.3 任职资格.............................................................12
二、管理办法............................................................................................................................................13 3.工程合同管理办法...........................................................13
3.1.签订工程合同的法律依据..............................................13 3.2.工程合同起草与评审..................................................14 3.3.工程合同的签订......................................................16 3.4.工程合同过程管理.....................................................22 3.5合同的归档管理.......................................................26 4.工程招投标与专业分包管理办法................................................29
4.1.对外工程投标的管理...................................................29 4.2.专业分包工程管理.....................................................30 5.项目预算管理办法............................................................33
5.1.项目预算管理的重要性.................................................33 5.2.项目预算管理的主要工作...............................................33 5.3.项目预算管理的要求...................................................34 6.项目成本管理办法............................................................35
6.1明确经营部在项目成本管理中的地位：....................................35 6.2经营部在项目成本管理中的主要职责：....................................36 6.3项目造价员在项目成本管理中的主要职责：................................37 6.4对项目成本管理工作的有关要求：........................................37 7.工程签证与索赔管理办法......................................................39
7.1.工程签证的管理：.....................................................39 7.2.工程索赔的管理：.....................................................44 8.工程竣工结算管理办法........................................................52
8.1.工程竣工结算的基本原则和要求.........................................52 8.2准确编制工程结算.....................................................54 9.劳务结算与专业分包结算审核办法..............................................56
9.1.劳务分包单价确定与专业分包结算审核...................................56 9.2.专业分包结算审核.....................................................56 10.项目承包管理办法...........................................................57 11．经营部保密制度............................................................58
三、工作计划要求..................................................................................................................................61 11.年度工作计划...............................................................61
11.1.经营部年度工作计划的内容............................................62 11.2.年度工作计划的要求..................................................62 12.月度工作计划...............................................................63 13.工作计划的检查与调整.......................................................63
13.1.工作计划的检查......................................................63 XXXX建工集团有限责任公司
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13.2.工作计划的调整......................................................64
四、考核与奖罚........................................................................................................................................65
五、附 则................................................................................................................................................65 ［附件一］................................................................................................................................................66 公司施工项目现场签证管理办法............................................................................................................66 ［附件二］................................................................................................................................................73 公司施工项目工程索赔管理办法............................................................................................................73 ［附件三］................................................................................................................................................83 公司施工项目工程竣工结算管理办法.....................................................................................................83 ［附件四］................................................................................................................................................88 公司对甲合同和专业分包合同履约管理办法.........................................................................................88 ［附件五］................................................................................................................................................90 公司施工项目工程变更实施管理办法.....................................................................................................90 2 XXXX建工集团有限责任公司
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一、职 责
1.部门职责
1.1.经营部是公司负责对外经营、承揽施工任务，对外与业主或总包单位、对内与分包单位洽谈施工合同，并负责工程预结算、工程造价全过程管理和项目成本预测与成本计划、成本控制的业务主管部门和成本核算、成本分析、成本考核的参与部门。
1.2.掌握建筑市场动态，建立稳定可靠的经营信息网，及时收集工程信息并向总经理汇报。
1.3.负责公司对外投标的报名、资格预审或资格后审、参与投标全过程、组织编制经济标等工作。
1.4.负责对外与业主或总包单位施工合同的起草，并参与合同的洽谈与签订。
1.5.组织项目部认真做好项目预结算各项工作，审查项目造价员编制的预算，组织项目开工前施工图实物工程量清单的编制。组织经营部对口分管项目的造价员，深入项目施工现场指导督促项目部做好现场签证、工程索赔、设计变更、进度计量与付款申报，组织并参与各项目竣工结算的编制，并负责审核。同时做好相关资料的收集与归档，做到每月以书面形式上报当月负责项目造价过程管理的情况，包括资料的收集情况的汇报，项目造价组要把当月项目完成工程量及对业主进度款及现场签证、变更等在每月30日前上报部门经理审核同时报总经理及副总审阅。凡超过10万元，且在50万元以内的变更、签证，项目部必须同时报公司经营部与公司领导批准后执行，50万元以 XXXX建工集团有限责任公司
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上的必须同时报部门经理、副总经理审核后报总经理批准后才能执行。及时组织办理竣工结算，负责催收各项工程款项。
1.6.做好项目成本管理有关工作，包括成本预测，对项目下达成本计划。协助项目搞好成本实施，加强成本控制，配合财务部搞好成本核算和成本分析，参与经济活动分析，提出改进项目成本的意见和措施，参与项目成本考核。通过加强成本管理，以达到提高经济效益的目的。组织或参与项目承包有关工作。
1.7.参与专业分包、劳务分包工程与材料采购的招标评标，提供各项参考单价与价格分析对比，同时负责提供各专业分包单位报价的利润对比，及时上报副总及总经理作为决策依据，明确专业分包工程分包范围，负责组织专业分包工程合同洽谈、合同签订与合同交底。
1.8.负责劳务结算审核和专业分包工程结算审核，及劳务单价的确定，负责专业分包工程价格审核及进度计量与支付，最终结算与尾数支付审核等工作，负责提供投标前各专业分包工程量清单。
1.9.根据各个工程项目的结构形式、工程特征和拟采用的专业分包和劳务分包方式，参与确定各分部分项工程和各工种劳务分包的承包基数的具体含义和计量原则与计量方法（如按混凝土的体积或按建筑面积、水平投影面积等）；并负责项目承包基数指标的测算、合同拟定与签订，组织阶段考核和最终考核，参与合同兑现。
1.10.完成总经理交办的其他工作。
2.岗位职责
2.1.岗位定员
经营部在公司本部定员6人，设经理1人、副经理1人、土建造价员2人、安装造价员1人、经营人员1人，公司将根据各年度承接 XXXX建工集团有限责任公司
经营部管理制度 的实际工程量对公司造价人员进行相应的调整。经营部根据公司项目的实际情况，在各在建项目配备相应的造价员，特大型项目经总经理批准后设造价组。2.2.岗位职责 2.2.1.经理职责
（1）接受副总及总经理领导，全面安排、协调、督促、检查本部门各项工作，直接对总经理负责。
（2）协助总经理开展对外经营，承揽施工任务。重点做好投标组织，编制经济技术标书以及中标后的合同谈判与合同签订等工作。并及时回收各工程应收账款。
（3）统筹对外投标的各项工作，组织投标中商务部分资料的整理和经济标的编制，审核投标报价。
（4）负责对业主或总承包单位施工合同的洽谈与签订工作，并协调之间的各种关系。
（5）负责组织并审核工程竣工结算，负责与业主协调的各项工作，其中包括施工期间对业主的各项经济资料和竣工结算，负责各项目对业主索赔工作并做到及时涵件往来。
（6）负责指导、督促、检查各项目日常有关工程造价管理的各项工作（包括变更、签证、索赔、新增单价申报、进度计量与付款申报、对业主的结算等，并负责各项资料原件的及时收回及归档，负责检查每月10日前把上月的各项经营资料原件分门别类的移交到公司档案室），做好各项工作的交底和审核并交底。
（7）负责组织编制项目成本预测和成本计划，负责并指导项目成本控制，并参与项目按阶段进行成本分析和成本考核工作。
（8）负责审核各项目进度报量，跟踪项目收款情况，及时做好各 XXXX建工集团有限责任公司
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项款项的回收。
（9）参与重大项目专业分包合同谈判。
（10）负责安排部门副经理负责审核对各专业分包、劳务分包、材料采购等各项报价最终确认前与业主投标报价或拟结算单价的对比分析工作并上报总经理，做为在总经理和副总经理确认各项合同单价前参考的重要依据。
（11）对外协调各合作单位（包括业主、总承包单位等）之间的关系，对内协调部门之间的工作由部门副经理负责。
（12）根据各个工程项目的结构形式、工程特征和拟采用的专业分包和劳务分包方式，参与确定各分部分项工程和各工种劳务分包的承包基数的具体含义和计量原则与计量方法（如按混凝土的体积或按建筑面积、水平投影面积等）；组织项目承包基数的测算和承包合同的起草，协调项目承包的有关工作。
（13）负责部门员工每月的工作安排、月底的工作考核等工作。（14）完成总经理交办的其他工作。2.2.2.副经理职责
（1）接受部门经理领导，协助安排、协调、督促、检查本部门各项工作，协助部门经理对员工工作计划安排及月底绩效考核，直接对部门经理、副总经理、总经理负责，对自己分管工作负全责。
（2）协助做好对外投标的各项工作，参与经济标的编制，并审核投标报价。负责内部各专业分包及劳务分包的谈判。
（3）参与对业主或总承包单位施工合同的洽谈与签订工作。（4）参与并审核工程竣工结算，参与与业主的协调与协商工作，其中包括施工期间对业主的各项经济资料和竣工结算。
（5）参与指导、督促、检查各项目日常经营核算工作（包括变更、XXXX建工集团有限责任公司
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签证、索赔、进度计量与付款申报、对业主的结算等，并负责各项资料原件的及时收回及归档，负责检查每月10日前把上月的各项经营资料原件分门别类的移交到公司档案室），并做好各项工作的交底的起草，报部门经理审核后，对相关人员进行交底。
（6）重点负责成本分析，提供招投标清单，审核分包队及劳务结算，分析材料投标价的合理性，并上报部门经理、副总经理、总经理，作为重要分析。对分包队伍及劳务队伍最后退质保金时，要先经工程部把关是否有质量问题，及施工过程中安全文明施工是否到位，并视情况作出是否扣除质保金。
（7）负责组织编制项目成本预测和成本计划，指导项目成本控制，并参与项目按阶段进行成本分析和成本考核工作。
（8）代表本部门参与分包、劳务分包与材料采购招标、单价审核等工作，负责提供各项参考单价和价格分析，以及工程量清单。参与招标洽谈，明确专业分包工程的分包范围，负责组织专业分包工程合同起草、洽谈、合同签订与合同交底。并负责分包结算的审核、付款；并审核各项目施工任务单。
（9）对内协调部门之间的工作，负责办理各种分包付款工作。（10）代表本部门参与承包基数的具体含义和计量原则与计量方法的确定；组织项目承包基数的测算和承包合同的起草，协调项目承包的有关工作。
（11）负责审核对各专业分包、材料采购等各项报价最终确认前与业主投标报价或拟结算单价的对比分析工作，报部门经理审核后送副总经理、总经理作为确认各项合同单价前参考的重要依据。
（12）作为部门经理的助手，全力配合统筹整个部门各项工作，当部门经理不在岗时，代行部门经理主持工作，确保部门工作不受影响。XXXX建工集团有限责任公司
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（13）每月底配合部门经理，根据下月的总体计划进行各项工作的安排，并负责本职范围内工作详细的计划，月末对当月工作计划完成情况的检查，并形成书面汇报材料报部门经理审核。
（14）完成领导交办的其他工作。
2.2.3项目造价组长及项目预算员负责人主要职责与工作要求： 特大型项目和总经理认为有必要的大型项目设臵造价组，项目造价组长由总经理提名决定，其主要职责和工作要求是：
1． 接受项目部和公司经营部双重领导，接受经营部的业务指导，同时对项目部和经营部负责，最终对总经理负责。
2． 认真组织项目造价员分工负责，落实责任，较好地完成所在项目预结算和经营管理各项工作，完成项目成本管理的有关工作。
3． 组织项目造价组及时完成项目开工前施工图实物工程量清单的编制和施工图预算，对施工图预算的要求：
（1）完成时间：一般大型项目在开工后50天内完成，特大型项目根据已到图纸资料情况根据项目进度需求及时并适当提前按分部工程有计划安排给材料采购留有充分时间，但总的完成时间控制在3个月内。
（2）完成内容：施工图预算的编制必须提供成套的按分部工程分别汇总的工料机及措施费、管理费等费用分析资料及人工与材料的预算数量。
（3）完成的准确性：分部工程误差不超过正负3%，项目总的预算误差应控制在正负1.5%以内。
施工预算工作在项目开工后半年内公司要组织对造价组进行检 XXXX建工集团有限责任公司
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查，按上述要求在规定时间内并且按所要求的内容和准确性完成的，公司给项目造价组奖励3200～20000元。如因预算计算错误给公司造成损失，则按损失金额的3%～10%对项目造价组处以罚款，给公司造成重大损失的将进行纪律处理直至解除劳动合同，如构成犯罪的送司法机关处理。对项目造价组的奖罚由组长按各造价员的贡献和责任进行分配。
项目造价组所编制的预算和预算资料经组长初审签字后及时报公司经营部审查审核，确认完成的时间和质量。
4． 组织项目造价员深入施工现场，认真及时做好项目现场签证、设计变更、工程索赔、进度报量和付款申报工作，其要求是：
（1）所有变更、签证、索赔事项，必须与施工进度同步跟进，原则上当月发生的当月要办理手续，凡10万元以内的由组长、项目经理审核并报经营部备案，10万元～50万元的由项目造价组长审核签字后上报经营部审核并经公司副总批准后执行，50万元以上的按上述程序完成后必须报副总审查最后报总经理批准才能执行。
（2）所有变更、签证与索赔，原则上当月发生的当月要办理中间结算并进入进度报量（特殊情况也只能拖到次月）及个别特殊情况要说明清楚并及时上报经营部负责人向部门经理、公司副总及总经理书面报告。每月的进度报量必须按合同要求认真进行统计，足额上报，以便及时回收工程款。
（3）及时收集各项变更、签证、索赔、中间结算和进度报量等资料，原则上每月月底上报经营部，经经营部审查后及时归档，项目可留一份原件存档。XXXX建工集团有限责任公司
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所有变更、签证、索赔和中间结算与进度报量均要建立完整台帐，以备检查。
5． 负责组织项目造价组对各项专业分包和劳务分包工程所完成的工程量进行认真审查，并建立台帐，参与劳务分包工程零星劳务单价和计时工的审查认定，具体按以下要求进行：
（1）各项专业分包工程必须分别编制准确预算，分包范围内的各项工程量首先必须总量控制，然后对分期结算的工程量进行严格审核，并建立台帐，确保最后结算时总的工程量不得突破总的数量。要做到分部工程量不得超过正负2%，如超出造价员（造价组长）要承担给公司造成损失3-10%。
（2）对劳务分包工程每月施工任务单的各项工程量必须与施工图和预算认真核对，必要时要深入现场进行核对，并建立准确的台帐，特别是对暂开的工程量除暂开的工程量不得超过实际完成的工程量外，还必须做好总量控制，一旦发现问题必须检查核对。
（3）认真参与劳务合同外的各项零星单价和调整劳务单价的确定，并签字认可。严格执行有关计时工的规定，在权限范围内的计时工应及时现场核对然后签字确认，权限范围外的按规定上报办理手续。
6． 组织项目造价员参与项目成本管理，具体做好以下工作：（1）参与项目工料机及各项预算费用分析，编制项目初步成本计划报经营部，该成本计划应按分部工程列出，最后进行汇总。
（2）按照公司下达的成本控制计划，项目造价组长应起到项目成本员的作用，在项目经理领导下认真做好层层分解、层层下达具体任务，然后认真做好成本控制的各项工作，一旦发现成本失控问题，XXXX建工集团有限责任公司
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应及时报告项目经理同时上报经营部负责人、公司副总及总经理，并提出建议和对策及时研究解决，认真做好成本控制工作。
（3）认真参与成本分析和成本考核工作，及时提供有关分析考核资料。
7． 组织项目造价组认真对项目材料计划单和结算单进行审核，并建立台帐。
8． 项目造价组长应对业主签订的施工合同和其他各项分包合同的履行情况进行检查，对向监理、设计、业主所申报的各项变更、签证、索赔、单价确认等，应及时跟踪催促，及时落实，需要发函的事项应及时起草函件经由项目部报经营部，并经副总审核后报总经理审阅后及时发出。公司领导每半年6个月要对造价组进行一次对以上事项评审，对完成较好造价组给予2000～10000元奖金，对较差要处罚2000～10000元。
9． 按照经营部的计划和组织，认真参与项目竣工结算，项目造价组必须认真准备好各项结算资料。
10． 项目造价组长应认真完成项目部和公司经营部交办的其他各项工作，切实做好内外协调和对项目造价员的工作考核工作。
2.2.4.经营部造价员职责
（1）接受部门经理、部门副经理领导，协助部门经理协调、督促、检查本部门各项工作。
（2）参与对外的各项投标工作，负责经济标的编制等与投标相关 XXXX建工集团有限责任公司
经营部管理制度 的各项事务。
（3）参与对各分管项目专业分包工程合同的洽谈与签订工作。（4）负责对各专业分包工程结算的审查及工程款的支付审查，并做到实时跟踪服务。
（5）负责劳务队伍各项工程量的审核，建立详细的审核台账，并参与各零星单价的确定工作。
（6）参与编制工程竣工结算，负责包括施工期间对业主的各项经济资料和竣工结算在内的审核。
（7）协助督促、检查分管项目日常经营核算工作（包括变更、签证、索赔、报量、对业主的结算等，并负责各项资料原件的及时收回及归档，负责检查每月10日前把上月的各项经营资料原件分门别类的移交到公司档案室），并做好各项工作的交底的起草，报部门经理审批后，向项目相关人员进行交底。
（8）参与分管项目成本管理的有关工作，督促项目搞好成本控制，参与成本预测、成本计划、成本分析与成本考核工作。
（9）审核分管项目进度报量，跟踪项目收款情况，协助做好各项款项的回收。
（10）参与劳务单价的确定，及时配合劳资部深入项目解决有关补充劳务单价。
（11）协调项目承包的有关工作。
（12）接受部门经理领导和业务指导，完成部门经理交办的其他工作。
2.2.5.经营人员职责
（1）建立稳定可靠的经营信息网，保持每天上网查询珠三角地区工程招标信息及招投标新政策、新规定，同时积极收集、整理其他招标工程信息，并及时向部门经理汇报。XXXX建工集团有限责任公司
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（2）按照部门经理指令，及时完成交易中心网上该报工程项目的报名工作。
（3）具体做好投标工程商务部分资料整理和投标书的封标工作，协调各投标单位的关系。
（4）及时办理公司在广州的备案工作，包括建委及交易中心的各项协调工作。
（5）接受部门经理的领导和业务指导，完成部门经理交办的其他工作。
2.2.6.项目造价员职责
（1）接受经营部和项目部的双重领导，接受经营部的业务指导，完成经营部和项目部交办的一切工作。
（2）负责所在项目开工前施工图实物工程量清单的编制，编制项目的施工图预算。
（3）负责施工任务单、分包结算工程量的审核，并建立审核台账。（4）负责材料计划单及材料结算单的审核，并建立台账。（5）参与项目人工、材料、机械消耗量分析，编制项目成本计划报经营部，参与成本控制与考核，参与项目承包基数指标测算。
（6）项目中标并开工后，组织项目部相关人员参加经营分析会，并督促在施工过程中落实。
（7）深入施工现场，及时做好项目现场签证、设计变更（包括材料变更和工序变更）、工程索赔、进度款申报、竣工结算工作，每月两次向公司负责该项目的造价员移交项目实施过程中的各项与经济有关的资料原件（包括：新增图纸、设计变更、工程联系单、业主及监理发出的各项函件、会议纪要、现场签证单、进度款申报资料、索赔资料、材料单价呈批单、综合单价呈批单等），并办理好交接手续。
（8）按月（旬）编制项目生产计划，并经常检查计划执行情况，XXXX建工集团有限责任公司
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及时向项目领导反映生产中存在的问题。
（9）对向监理、设计、业主所申报的各项变更、签证、索赔、单价确认等，应及时催促跟踪，对于没有及时返回的应及时发函向相关单位催促，并在相关例会上提出，同时向项目经理及公司经营部负责人汇报，确保该文件满足合同约定的时限要求并生效。
（10）对于项目整个合同履行期间，对于业主、设计、监理违反合同中相关约定的，应及时向其去函，该函由项目造价员起草并报公司经营部审核后向相关单位发函。
（11）按月编制生产完成情况统计月报，建立健全项目生产统计台账。
（12）项目造价员是公司与经营部派驻项目部的经济要员，应认真履行上述各项职责，特别是要严格审核各项分包的工程量，必须对审核的工程量负责，并按有关规定实行奖罚。
（13）接受部门经理、项目经理的双重领导，服从工作安排与分工，完成领导交办的其他工作。2.3 任职资格
2.3.1 经营部经理的任职资格为：全日制大专以上学历，工民建或工程管理相关专业毕业，工程类高级职称；有5年以上大型建筑公司同岗位工作经验，并有8年以上预结算审核、合同管理、工程造价与成本控制经验，熟悉建筑法规、施工法规和财务知识，具备本职工作的系统理论知识和实践经验，并能有效地用于管理工作；熟练使用OFFICE软件、AUTOCAD等软件；身体健康，具备很强的理解能力、判断能力，考虑问题周全、细致、有远见；具备很强的沟通协调能力、决策能力。
2.3.2 经营部副经理的任职资格为：全日制大专以上学历，工民建或 XXXX建工集团有限责任公司
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工程造价相关专业毕业，工程类中级或以上职称，具备造价工程师执业资格；有3年以上大型建筑公司同岗位工作经验，并有6年以上预结算审核、合同管理、工程造价与成本控制经验，熟悉建筑法规、施工法规和财务知识，具备丰富的本职工作的实践经验，并能有效地用于管理工作；熟练使用OFFICE软件、AUTOCAD、预算专业软件；身体健康，具备较好的理解能力、判断能力，考虑问题周全、细致；具备较强的沟通协调能力、执行能力。
2.3.3 经营部造价员（及项目部造价组长、造价员）的任职资格为：大专以上学历，工民建或工程造价相关专业毕业，具备造价员资格证；有5年以上预结算编制与审核经验，熟悉国家工程量清单计价规范和广东省及广州市建设工程综合定额，了解建筑法规、施工法规和财务知识；熟练使用OFFICE软件、预算专业软件；身体健康，具备较好的理解能力、考虑问题周全、细致；具备较强的沟通协调能力、执行能力。
二、管理办法
3.工程合同管理办法
本管理办法所指的工程合同包括公司与业主签订的工程施工合同（以下称对甲合同）、公司与总包单位签订的工程施工合同（以下称承包分包合同）、与专业施工单位签订的工程分包施工合同（以下简称发包分包合同）、与项目签订的承包责任书等。3.1.签订工程合同的法律依据
主要有：《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、XXXX建工集团有限责任公司
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《建筑安装工程总分包实施办法》、《建设工程质量管理条例》、《建筑业企业资质管理规定》、《建设工程施工发包与承包价格管理暂行规定》等。
3.2.工程合同起草与评审
3.2.1.工程合同起草
（1）工程合同起草由经营部负责，但有关工程进度计划、进度控制、节点工期，质量计划、质量控制，安全文明施工措施等方面的内容，由工程部和项目部负责。
（2）对甲合同一般采用最新的《广东省建设工程施工合同》示范文本，按照该文本的要求，由经营部根据招标投标文件的内容和承诺，结合公司和工程的实际情况，经过反复研究和推敲，起草合同初稿。
（3）发包分包合同标准文本的拟定：根据国家有关法律、法规和政策，从公司实际情况出发，结合分包专业工程的特点，按照合同内容的要求，由经营部首先起草好标准分包工程合同文本初稿，然后按照下面规定的评审程序和评审办法进行评审，最后送交公司领导审查确定正式合同文本。
（4）发包分包合同起草：采用上述分包标准合同文本，由经营部根据公司实际情况和工程特点，对合同内容进行认真研究后起草合同初稿。
（5）承包分包合同起草：承包分包合同，应根据分包工程的范围和特点，可采用现行《广东省建设工程施工合同》示范文本，否则应尽量采用上面所述的公司与发包分包标准合同文本，不管采用何种合同文本，均由经营部在充分了解总包单位与业主的总包合同和工程的实际情况后，按照有关规定起草合同初稿。XXXX建工集团有限责任公司
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3.2.2.工程合同评审
（1）合同评审的要求：通过合同评审，主要应确定：
1）合同的合法性：包括合同当事人的法律地位是否合法，是否有签订和履行合同的权利能力和行为能力；合同内容是否符合国家法律、政策的规定；当事人的意思表示是否真实、一致，权利、义务是否对等；订约程序是否符合法律规定。
2）合同的严密性：包括应具备的条款是否齐全；当事人双方的权利、义务是否具体、明确；文字表述是否确切无误；
3）合同的可行性：包括当事人双方特别是对方是否具备履行合同的能力和条件；预计取得的经济效益和可能承担的风险；予计合同非正常履行时可能受到的经济损失。
（2）合同评审的内容：各部门进行合同评审的主要内容是： 1）项目部：对合同工期和进度要求、质量标准、安全与文明施工、双方的责任范围及其它与项目部有关的条款进行评审并提出意见。
2）财务部：对付款条件、合同价款、税金及其他与财务有关的条款进行评审并提出意见。
3）工程部：对工期、工程质量和技术标准、安全文明施工的要求、工程验收、工程保修、质量保修金的返还以及其他与工程部有关的条款进行评审并提出意见。
4）材料部：对材料设备供应方式以及与材料设备有关的其他条款进行评审并提出意见。
5）经营部：
a对于自己拟稿的合同，负责对各部门提出的评审意见及时进行 XXXX建工集团有限责任公司
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汇总并作相应修改，负责组织与对方进行谈判，确保合同的合法性、严密性与可行性。
b对于对方提供的合同稿（如遇承包分包合同，总包单位坚持提供合同稿时；除此以外应坚持由我方提供合同稿），经营部应详细了解和掌握对方情况，包括总包合同的主要内容，然后认真分析合同稿中的条款是否平等、合理，特别是否有苛刻条款；分析并预计分包工程施工中可能承担的风险，对合同的合法性、严密性和可行性作出全面的评价。
3.3.工程合同的签订 3.3.1.对甲合同的签订（1）对甲合同的特点和要求
1）对甲合同的工程项目一般是通过投标而中标获得，因此，应以招标书和投标书为依据，在合同签订前，必须充分掌握招、投标书的有关内容。
2）目前在广东省内签订对甲合同，均采用广东省建设厅制定的《广东省建设工程施工合同》示范文本（2006年版）（粤建管字[2006]10号文），该文本由协议书、通用条款、专用条款及合同附件与格式四个部分组成。签订合同前仔细阅读和准确理解“通用条款”十分重要，以便更好地签订“专用条款”。
3）对甲合同内容全，要求高，因此对甲方和工程都要有充分的了解，在洽谈和签订合同前要有充分的准备。
（2）对甲合同的重点与注意事项：
1）工期：①明确约定开工竣工日期；②明确规定工期顺延条款；③提前竣工奖和延误工期处罚坚持对等。XXXX建工集团有限责任公司
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2）质量：①明确约定参加验收的单位、人员，采用的质量标准，验收程序，须签署的文件；②产生质量争议的处理办法应该明确；③合同约定的质量标准高于国家验收标准时需争取优质工程奖；④质量违约责任必须合情合理，不能接受苛刻条款；⑤质量保证金坚持按通用条款规定。
3）造价：是对甲合同的核心内容之一，必须注意：①合同价款的约定必须明确；②合同价款的调整是关系工程造价的重要因素，合同必须约定调整的范围、程序、计算方法，对设计变更、现场签证的确认和时限要求要作出明确规定，物价因素和后续法律引起的调整要作出确切约定，一般应按施工合同示范文本中的通用条款执行。
4）付款和竣工结算：①预付款要约定付款比例和抵扣办法；②进度款：应明确申请拨付的周期、程序、办法、付款时间；③明确约定办理结算程序和时限；④确定结算价款的支付程序和支付时间以及延期支付的违约责任。
5）发包方工作以及发包人代表与监理工程师的职责与权限：①发包方应完成的工作内容和完成时间应全面而清楚地约定；②明确规定发包人代表和监理工程师的职责和权限，特别应将具有变更、签证、价格确认、索赔的人员、签认范围、程序、生效条件等规定清楚。
6）材料设备的采购和供应：①材料设备采购权应全部或大部归承包方；②对甲供材料除尽量减少外，还应就发包方应承担的责任和管理费与结算(含价格和数量的确认)等有关问题作出明确规定；③如有甲招乙供材料，必须对供应商作全面了解，并就供货合同签订、供货进度情况、付款以及相关费用作出明确规定。
7）总包服务：如承包方为总包单位，合同应明确规定总包服务范围、需提供服务的质量标准、提供服务的时限要求、应承担的责任和 XXXX建工集团有限责任公司
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总包管理配合服务费的收取比例和收取方式。
8）违约、索赔和违约责任：①合同必须明确规定发包方的违约条款；②要约定向发包方索赔的范围、程序、时限要求、和认可方式；③要规定承、发包双方的违约责任，对发包方的违约责任要有约定，对承包方的违约责任应合情合理；④运用担保条件，降低风险系数：发包方应向承包方提供工程款支付担保。
3.3.2.承包分包合同的签订（1）签订承包分包合同的前期工作
1）对总承包方应进行全面考察与了解，包括企业资质、企业规模、财务状况、企业信誉等。
2）详细了解总包合同，特别是对总包合同中关于工程质量、工期要求、计价原则、付款办法等重点内容要清楚明了。
3）要充分掌握总包方总包工程的整体情况，并对业主有实质性了解。
4）对总包方提出的分包合同主要条款进行充分研究和分析，确认是否合理合法。
5）对分包工程予先进行成本分析，初步掌握赢利水平。6）了解和掌握总承包方的有关专业资质情况（如消防、弱电、幕墙工程等），然后根据这些专业工程的分包情况，以求合理确定管理费等相关费用。
（2）签订承包分包合同应遵循的原则： 1）坚持当事人双方法律地位平等的原则。
2）当事人依法享有自愿订立合同的权利，而不受任何单位和个人干预的原则。
3）双方的权利和义务应当遵守公平对等的原则。XXXX建工集团有限责任公司
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4）当事人行使权利，履行义务应当遵循诚实信用的原则。5）当事人应当遵守法律、法规和社会公德的原则。（3）签订承包分包合同应注意的问题 1）承包分包合同的谈判要求：
①明确谈判方针和策略，制定谈判工作计划。②按谈判计划充分做好谈判准备工作。
③明确谈判的主要内容，确定谈判的策略，有计划有策略地参加谈判。
④承包分包合同应先由经营部进行评审，然后提交总经理确定最后谈判签约文本。
2）签订承包分包合同的注意事项：
①合同签订要及时，原则上要求做到先签合同后施工，以免给合同谈判和签订带来被动。
②坚持合同评审制度。
③合同签订人要合法：原则上一律由总经理签订、签字，如遇特殊情况，应经总经理授权和委托方可。
（4）签订承包分包合同要重点考虑的几个问题
1）工程质量：应按分包工程的实际情况，根据国家现行验收标准和总包合同要求合理确定质量等级。
2）工期：根据总包合同总工期，结合分包工程的特点合理确定分包工程工期。
3）预付款问题：除坚持与总包方和业主的施工合同的约定一致外，还应充分考虑分包工程的特点，以便能提出充足的理由争取提高预付款比例，并明确抵扣方式。
4）工程变更：为了避免不必要的矛盾和纠纷，对工程变更（含材料更换、工序变更）的认定、签证、调整造价和工期的办法等均要有 XXXX建工集团有限责任公司
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明确约定。
5）结算程序：为了更有利地执行合同，对结算时间、结算手续和结算程序必须在合同中明确约定。
6）付款：对预付款、进度款、结算款均要明确约定支付时间和支付办法，以及延期支付的违约责任。
3.3.3.发包分包合同的签订（1）发包分包合同的特点和基本要求
1）发包分包合同是公司作为承包人将承包合同内的部分工作交给分包人实施，双方约定相互之间的权利和义务的合同，分包工程一般属于专业性较强的专业工程，故又称专业分包工程。
2）对外签订专业分包合同，必须遵守国家的法律、法规、政策和公司有关规定。
3）对外签订专业分包合同，必须贯彻“平等互利、协商一致、等价有偿”的原则和“性价比择优签约”的原则。
4）签订发包分包合同，一律采用书面形式，并以公司统一的专业分包合同文本为基础签订。
5）签订发包分包合同，除特殊情况总经理可授权和委托外，一律由总经理签订。
（2）对专业分包单位的要求
1）专业对口，企业资质必须与专业工程要求相适应，资质等级根据工程规模的大小，按相关要求选择符合规定的资质。
2）必须具备相应的管理和支付能力、企业的财务情况，特别是流动资金情况，以及近几年的经营效益好，且企业近几年的各项财务报表良好。
3）必须具备与所分包的工程相适应的实际能力，包括工程技术人员、管理人员和技术工人素质以及主要机械设备情况。XXXX建工集团有限责任公司
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4）企业信誉，包括已承接的施工任务及完成情况，承担类似工程的施工经历和近几年承包工程的工程质量、安全和工期情况、合同履约情况好，近几年没有因自身责任引起的工程质量或拖延付款而被起诉的情况。
5）原则上以招标的形式通过平等竞争确定分包单位。（3）发包分包合同的主要条款：
1）首部分：包括合同双方的全称、签约时间和签约地点。2）正文部分，包括：
①工程概况：工程名称、工程地点、工程内容等；
②承包方式：一般是“包工、包料、包质量、包安全、包文明施工、包进度、包管理、包一切费用等形式进行总包干”；
③双方权利和义务； ④工程承包范围； ⑤工程数量；
⑥工程造价（含单价，注明是否含税）； ⑦工程工期和进度要求，并明确各节点工期； ⑧工程质量标准和技术要求；
⑨工程竣工验收：验收时间、验收标准、验收方法、验收程序要求明确、具体，同时对发生的工程质量争议，要约定处理期限和方式，对资料移交有明确规定；
⑩结算：除明确结算时间、结算程序外，要特别明确各种签证的确认生效问题；
⑾付款：必须明确以业主付款为前提”； ⑿材料设备供应方式； ⒀工程保修；
⒁违约责任：要特别注意约定违约金数额及计算方法； XXXX建工集团有限责任公司
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⒂合同争议、解除与终止：合同应约定如有争议需申请仲裁或起诉，应向我公司或工程所在地的仲裁机构或法院进行。
3）结尾部分：注明合同有效期限和失效条件，加盖单位公章或合同专用章。
3.4.工程合同过程管理
3.4.1.建立合同实施保证体系
（1）工程合同管理的主要责任部门为经营部，相应的项目部和公司财务部、工程部、材料部为管理配合部门。
（2）经营部和项目部有关人员对合同管理都负有责任，且责任要分解落实到人。
（3）建立方便有效的文档系统（合同台账），保证合同的跟踪、监督和诊断工作正常进行，有利于合同正确执行，如果发生纠纷也可提供证据。
（4）为了保证合同的正确执行，对甲合同和承包分包合同在工程开工前由经营部组织召开经营分析会，对招、投标文件和施工合同中的重点及在施工过程中需采取的措施进行认真分析并做好记录。
（5）为了促进项目部更好地执行合同，经营部应对项目部有关人员对合同（对甲合同或承包分包合同）进行详细交底，并做好交底记录。
3.4.2.及时做好合同跟踪
（1）根据不同合同的有关规定，应由对方提供预付款保函或履约保函（或保证金）的，应要求对方按合同及时提供。
（2）指导项目部做好对甲（对总包）进度报量（必须超前报量）、催收工程预付款、进度款；如遇发包方违约，要及时办理违约签证手续，按合同约定索赔延期付款之利息或造成我公司延误工期等有关损 XXXX建工集团有限责任公司
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失费用。
（3）根据设计变更签证及时对甲方（总包方）提出增减预结算资料，最后按合同规定和国家有关政策、规定办理竣工结算，结清工程款，最终办完财务结算。
（4）对对甲合同（或承包分包合同）的分包工程，应按对甲合同（或承包分包合同）精神签订好发包分包合同，以确保分包工程能保质、保量按期完成。
（5）深入项目，及时了解、检查、监督合同的履行情况，并组织处理合同履行过程中发生的纠纷，重大问题及时向公司领导汇报。
（6）及时了解工程实施的实际状况，对与合同相关的工程文件资料进行分析整理，掌握工程实施状况与合同或合同分析文件存在的差异和差异程度，分清责任及时采取措施加以解决，并对责任人作出处理。
（7）及时分析工程中存在的问题，评价合同履行情况，提出分析报告。
（8）做好有关合同的各种来往信件、指示、指令、会议纪要、索赔文件、合同变更文件等的收集、审查、整理与控制，及时预防行为的法律后果，弥补自己的工作漏洞，寻找对方的工作漏洞，并及时提出索赔要求，并送交完整的索赔报告。
（9）做好经常性的合同解释，对特殊情况进行扩展分析，及时收集、整理、保存各种合同资料。
3.4.3.实施有效的合同监督
（1）按照合同有关条款对建设单位和监理单位进行相关监督与协调，使其更好地履行职责，追究其违约责任，进行合同索赔与反索赔，积极妥善处理合同纠纷。
（2）参与各种检查验收，及时提出相应报告，为实施有效监督提 XXXX建工集团有限责任公司
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供基础。
（3）对发包分包合同实施有效监督：一是防止转包和层层分包，除合同中作出明确规定并视其为违约外，还应实施过程检查监督；二是做好工程进度有效监督，合同中应明确工期与进度条款以及违约责任，施工中应实施有效的工期控制权，进行按月、按阶段的控制与监督；三是进行工程量的控制与监督，工程量的计算要经过项目部和公司有关部门的严格审核，对变更部分必须经有关人员和部门的签证认可；四是对工程质量和验收实施有效监督，施工过程中按合同要求严格做好质量的过程监督，工程验收要严格按图纸和国家规范、标准以及合同要求进行。
3.4.4.进行有效的合同诊断
（1）当合同执行过程中发现问题，应逐条分析问题产生的原因，以及内部外部的各种影响因素。
（2）分析各种影响因素达到影响程度的大小。
（3）分别确定各个影响因素的责任，以及按合同规定应该由谁承担责任和责任大小，并确定补救办法和对责任人作出处理。
（4）经营部负责对合同履行过程中出现的问题进行汇总，并在年中及年底组织一次合同案例分析会，总结经验、吸取教训，以便对合同管理加以改进、完善和提高。
3.4.5.发包分包合同的变更、解除与纠纷处理
（1）发包分包合同在履行过程中碰到困难，首先应尽力排除困难，保障合同继续履行，如确有不可克服的困难需要变更，应依法在合理期限内与对方协商。
（2）对方当事人提出变更、解除合同的，应从维护公司合法权益 XXXX建工集团有限责任公司
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出发，从严控制。
（3）变更、解除发包分包合同，必须符合《合同法》和相关法律规定，按程序履行完备的手续，且一律采用书面形式。
（4）变更、解除合同时，如双方尚未达成协议或协议需经上级批准而未获批准前，原合同仍然有效，需继续履行，但特殊情况时双方一致同意中止或终止履行合同的除外。
（5）变更、解除合同而使当事人的利益遭受损失的，除法律允许免责的以外，均应依法承担相应的责任，并须在变更、解除合同的协议中明确规定。
（6）发包分包合同在履行过程中如与对方当事人发生纠纷的，应按《合同法》等有关法规和公司相关规定妥善处理。
（7）处理合同纠纷的原则是：
1）以事实为依据、以法律为准绳，法律没有明确规定的，以国家政策和合同条款为准。
2）以双方协商解决为基本办法。在协商过程中，要维护本公司合法权益，同时做到公平合理，互谅互让，达成协议，解决纠纷。
3）因对方责任引起的纠纷，应坚持原则，切实保障公司合法权益；因我方责任引起的纠纷，应尊重对方的合法权益，同时尽量采取补救措施，尽量减少我方损失；因双方责任引起的纠纷，应实事求是，分清主次，合情合理解决。
（8）公司各部门和项目部在处理合同变更、解除或合同纠纷时，应加强联系，及时沟通，积极主动地做好有关工作，不应互相推诿、指责、埋怨，应统一意见，一致对外。
（9）在处理合同变更、解除或纠纷时，严禁以权谋私，否则，一 XXXX建工集团有限责任公司
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经发现，从严惩处。
3.5合同的归档管理
合同档案是公司档案的重要组成部分，它是公司对外进行经营活动的有效凭证，在维护公司合法权益方面发挥着不可替代的重要作用。它反映了公司对外经营活动的情况，是处理经济纠纷、切实维护自身合法权益的有效凭证，在公司的经营管理工作中发挥了重要作用。鉴于建设项目周期长，涉及专业多，面临情况复杂的特点，现根据公司《档案管理制度》的有关规定，为合同顺利履行创造条件，结合经营部实际工作情况，特制定本制度。
3.5.1归档范围：合同归档的主要类型有：建筑施工合同、各类承包合同等。各类补充合同、补充协议也应该按照相应类别进行归类。在对归档的合同、协议科学的划分大类后，还可以按照单个项目、个人为单位进行细致的分类。最终做到“一事一档案、一人一档案”。
3.5.2凡是签订合同、协议都必须统一使用单位印章或法人合同专用章。
3.5.3合同实行统一归档管理。
（1）公司办公室负责经济合同档案的管理工作，办公室须留存经济合同审批单原件及经济合同正本，同时对招标整个过程的所有资料包括最终总经理审批的相关单据进行分类建档；
3.5.4建立合同归档登记簿，对经过用印程序的每件合同、协议都进行登记并由印章管理人员将其中一份原件留存。
3.5.5对外签订的经营活动合同、协议一般一式四份，双方各执两份，经办部门一份，办公室存档一份； XXXX建工集团有限责任公司
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3.5.6归档的合同必须是原件。档案人员根据合同用印登记对合同归档情况进行督促检查，促使合同、协议及时归档。
3.5.7存档的合同、协议的字迹必须基本符合档案字迹的耐久性标准，以炭素墨水字迹、蓝黑墨水字迹和激光打印字迹为佳。字迹耐久性的评判依据主要有两个：字迹色素的稳定性和字迹色素与纸张结合的牢固性。
（1）尽量不用圆珠笔在文件传阅单上签名；（2）尽量不用喷墨打印机打字存档。
3.5.8档案管理人员在合同归档时应在字迹标准上严格把关，在已归档的合同协议发生字迹退色不清时应采用修复、打印、抄写、复印等方法抢救材料。凡打印、抄写的材料，必须认真细致、核对无误，注明复制单位和日期。
3.5.9凡是需要利用合同协议的，要先经过公司领导批准，到档案室进行利用登记。一般情况下，档案部门只对档案利用者提供加盖公章的合同协议的复印件，合同协议的原件原则上不予借出。遇到个别档案利用者一定要借出合同协议的原件时，借用者需写借条并说明借用合同协议的用途和归档时间。档案管理人员在原件借出后应与借用人保持联系，做好合同协议的催还、归档工作。
3.5.10对归档的合同、协议要进行科学、细致的分类，以便查找利用。
3.5.11档案管理人员要积极与经办人员沟通，及时掌握合同的履行及变更情况，督促经办人员做好补充合同、协议的收集、归档工作。
3.5.12合同起草、合同签订、文本管理、结算安排、执行进展、XXXX建工集团有限责任公司
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合同变更到实际借款以及对合同结款情况统计分析等。
3.5.13防止合同丢失，每月收集整理一次，由办公室存档，要求编号，录入电子信息，这样方便查询。同时对合同抽查，找出签订中不足，比如单位盖章不清，任意修改，个人信息不完善，合同内容缺失，评审手续不全等，有针对性地告知合同签订问题。
3.5.14合同文本及相关资料同属重要法律文件，必须同时进行归档管理，重视合同文本而不重视相关资料归档的后果严重。3.5.15对于业主的各项合同，在投标阶段及合同谈判阶段所提出的各项问题应妥善保管，特别是对提出问题没有得到解决的相关条款，公司合同管理员在合同交底时应向项目部特别提醒，项目部在工程实施过程中要特别注意该部分会出现的问题，加强防范应尽可能避免该部分给公司造成损失。
3.5.16对于合同中没有解决的问题，在项目实施过程中根据项目的实际情况由项目造价员及时把问题提出，先报项目负责人审核再经公司经营部审核后及时发函给业主等相关单位，争取在过程中根据现场的实际情况对出现的问题加以解决。
3.5.17对于专业分包合同，由工程部负责把经总经理审批的最终单价移交给经营部，作为合同签订的重要依据，经营部负责按招标文件要求的合同版本的条款确定最终的分包合同，并根据招标过程中相关资料的复印件附在经营部留底的合同后面（原件由工程部直接移交给综合办），作为合同谈判依据及备查资料。
3.5.18催促并检查各专业分包合同的履约情况，要求项目部对相关专业分包单位在工程实施过程中发生对于质量、安全、进度等违约行为的，项目部应及时收集相关证据，以书面形式报公司经营部，经 XXXX建工集团有限责任公司
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营部在收到项目的书面文件及证据后三天内向专业分包单位法定地址寄去我司的发函及相关证据，以EMS形式寄出并向EMS公司索要收到的相关确认依据，作为专业分包单位违约的重要证据。
4.工程招投标与专业分包管理办法
4.1.对外工程投标的管理
4.1.1.发布招标公告前的工作：
（1）经营人员保持每天上网查询珠三角地区建设工程交易中心工程招标信息及招投标新政策，重要工程及重要信息应及时向公司领导汇报。
（2）对总经理决定参与投标的工程，经营人员应提供完整的工程信息，并收集其他投标单位的有关信息。
（3）有关招标工程的疑问，及时咨询招标代理及业主等有关单位。
4.1.2.资格预审过程的工作
（1）严格按招标公告要求编制资格预审文件，并按时递交。（2）了解、分析各投标报名单位的报名情况。（3）做好摇珠的准备工作，准时参加摇珠会。4.1.3.认真做好投标过程各项工作
（1）按时购买招标文件，清点招标文件和图纸，共同组织有关人员在熟悉招标文件和图纸的基础上认真编制经济标和技术标书。
（2）组织投标人员审核招标文件（含合同条款）和招标图纸，核对工程量清单，对发现的疑问及时汇总。
（3）按时按招标要求提交招标答疑汇总。（4）准时组织参加招标答疑会踏勘现场。XXXX建工集团有限责任公司
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（5）向财务部门提供投标保证金的收款账户信息，做好交款的有关工作。
（6）经营部在投标过程中，需要材料部门配合询价的须提前7～15天向材料部门提供需要询价的材料清单。
（7）做好经济标与技术标的衔接工作，做到经济标与技术标相关内容相吻合。
（8）认真检查校对投标书清样，纠正标书中存在的问题，做到万无一失。
（9）及时汇总，并严格按招标文件要求装订、密封标书。（10）准时送交投标书，按时参加开标会，做好开标记录。
4.1.4.认真做好中标后的各项工作
（1）及时向公司领导汇报工程中标情况，并按领导指示配合有关部门尽快组建项目部。
（2）组织合同谈判小组，认真分析招标文件中的合同条款，按时参加业主组织的合同谈判。
（3）及时签订施工合同，并配合财务部门提交履约保函。（4）组织项目部和公司相关部门人员参加经营分析会，同时进行合同交底。
4.2.专业分包工程管理
4.2.1.专业分包工程的结算与付款
（1）专业分包工程的进度款结算：专业分包工程月度进度款的结算程序为：
1）由分包商申报当月完成的工程量，项目施工员审核后，并根据审核后的工程量，开具工程量任务单。XXXX建工集团有限责任公司
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2）项目造价员在3天内对工程量进行审核并建立台账，并编制结算单，同时让分包商确认结算书上的工程量。
3）项目部质量、安全、材料等相关人员在2天内签字确认，然后由项目经理审核签字。
4）综合经济管理部在5天内负责工程量审核，建立审核台账并按合同单价等约定办理结算。
5）经营部对工程部办理的分包工程结算在5天内审核完成，同时建立审核台账，如经营部提出疑问要求到现场复核，项目部应积极配合。
6）财务部负责付款比例审核。
7）公司副总经理对上述结算进行全面审核。
8）报总经理审批后,由综合办把结算书复印三份，正本一份，副本三份，副本由综合经济管理部、综合办、经营部各存一份，正本交财务部，由财务部入帐，作为付款依据。
（2）专业分包工程的初步结算与最终结算：
1）专业分包工程全部完工，并经公司组织业主、监理（必要时包括质检站）对工程质量进行初步验收。
2）初步验收达到合同规定的质量标准和质量要求后，由分包单位提交工程档案资料，申请资料验收，由项目资料员、施工员、造价员、项目经理签字后，报工程部验收。工程档案资料作为结算书的附件，与结算书同时交综合经济部和经营部，结算审批后，工程档案资料交工程部存档。
3）资料验收合格后由分包单位申报结算申请，经项目施工员、造价员、安全员、项目经理签字后报工程部、经营部、副总经理审批。
4）结算申请审批完成后，由分包单位提出工程初步结算，报项目部造价员。
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5）综合经济管理部在收到分包单位提出的初步结算后15天内初审完毕移交经营部。
6）经营部在15天内完成经工程部初审的分包结算的二次审查，并及时找分包商确认最终的工程量及结算造价。
7）分包工程初步结算由经营部审查后送副总经理审核，最后送总经理审批后作为按合同和以下规定付款的依据。
8）分包工程最终结算应待分包工程所在的单位工程对业主办完交工验收且质量完全符合合同和验收要求后1个月内由经营部对原结算进行最后审核，并送公司副总经理和总经理审批，以总经理最终审批的结算作为余款拨付的依据。
（3）专业分包工程付款
1）预付款：合同签订后，分包单位根据合同条款约定提出预付款申请，经项目部确认后报工程部、经营部、财务部先后审查签字，再报公司副总经理审核，总经理审批，财务部根据总经理批示支付预付款，工程部、综合经济管理部、经营部分别做好付款登记。
2）进度款：按程序经总经理审批、财务部已经入帐的进度款，分包单位如有欠款或借款，财务部应予以扣除，然后按合同规定比例和规定时间付给分包单位，工程部和经营部分别作好付款登记。
3）工程结算尾款和质保金：
工程尾款分两次付给：在初步结算经总经理审批后可按合同规定时间和比例（累计不得超过初步结算价的90％）进行第一次工程尾款的拨付；第二次拨付要待最终结算定案后按合同规定时间可累计付至95％或按合同规定比例付给。
质保金：一般为结算价的5％（合同应约定），且按合同规定付给。质保期到期后，由分包单位提出付款申请，经项目部、工程部对质保期内的工程质量和保修情况作出评价并签署意见，并报副总经理、总
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经理审批。财务部按总经理批示支付质保金。
5.项目预算管理办法
5.1.项目预算管理的重要性
预算管理是项目管理的重要环节之一，可以说，施工图预算是各项管理工作的基础。施工计划与进度安排需要预算提供准确的实物工程量；劳动力安排和人工费控制需要预算提供工日和人工费预算数量；材料管理要以预算的材料数量（含品种、规格）作为提供材料计划和核算材料消耗的基础；编制施工组织设计和施工技术方案也要预算提供有关资料；至于成本管理，更需要以预算为基础来制订成本计划，实施成本控制；推行项目承包，有关承包指标的确定和承包过程和终了的考核都离不开预算。由此看来，预算管理是项目管理的一项十分重要的基础工作，作为承担该项工作的经营部门必须高度重视，高标准、严要求，切实抓好该项工作。
5.2.项目预算管理的主要工作 5.2.1.编制施工图预算（1）编制施工图预算的依据： 1）施工图纸与有关设计资料。2）经批准的施工组织设计和施工方案。3）国家现行《建设工程工程量清单计价规范》。
4）广东省现行《各专业工程计价办法》和《各专业工程综合定额》。5）省市现行有关政策规定。（2）施工图预算的主要内容与要求
编制施工图预算的主要目的是满足各项管理的需要，其主要内容和要求是：
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1）计算工程量：包括工程实体项目工程量和措施项目工程量。要求计算准确、项目齐全，并能提出分部、分项甚至分层的工程量清单。
2）进行工料机分析：应按定额准确计算，并根据需要进行汇总。3）计算人工费、材料费、机械费、措施费、管理费、利润、规费、税金及其他有关的预算费用，并根据需要分别汇总。
5.2.2.提出劳动力、机械和材料、设备预算数量：
（1）劳动力：应按分部分项工程提出各工种的预算工日数量。（2）机械：应提出各种施工机械台班预算数量。
（3）材料：应按分部分项甚至分层分构件提出所需各品种规格材料预算数量，安装用材料应分主材和辅材分别提出。
（4）设备：各种需要安装的设备按计划要求详细提出，包括设备的规格、型号、技术参数和质量标准，以满足订货要求。
5.3.项目预算管理的要求
5.3.1.项目预算管理由经营部主管，项目造价员在业务上接受经营部领导和指导，其工作根据项目实际情况由经营部统一安排，所作预算由经营部审核。
5.3.2.按时提供预算资料：根据项目规模等具体情况，要求在项目开工后30～45天内提供各种预算资料，包括工程量、材料预算数量以及人工费、机械费、管理费等预算费用。
5.3.3.责任落实到人：根据实际情况，经营部对新项目的预算工作要进行合理分工，把责任落实到包括项目造价员在内的有关造价人员，实行定人、定责、定完成时间，并加强检查督促，确保按时保质完成。
5.3.4.实行动态管理，及时调整预算：随着工程施工的进展，造
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价员根据工程变更、签证等情况对预算进行及时调整，认真做好预算的动态管理。
5.3.5.充分利用预算资料，加强项目各项管理。项目的施工计划、材料计划、劳动力计划、机械台班等都要以预算为基础，并按预算进行控制。
5.3.6.以预算为基础，做好项目承包工作。要在预算的基础上，认真对有关承包指标的基数进行测算，然后方能确定。
6.项目成本管理办法
项目成本管理是项目管理的一项重要工作，项目成本管理的好坏直接影响项目的经济效益，加强项目成本管理是提高公司经济效益的重要途经，因此，必须高度重视。为了做好这项工作，公司制定了《公司施工项目成本管理办法》，作为经营部管理制度，这里不全面重复上述文件内容，下面仅就经营部在项目成本管理中的工作做出有关具体规定。
6.1明确经营部在项目成本管理中的地位：
（1）项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，其内容包括成本预测与成本计划、成本实施与成本控制、成本核算、成本分析与经济活动分析、成本责任考核、工程款回收以及成本管理数据库的建设等。
（2）项目成本管理以项目为载体，项目部负有直接责任，但对公司部门来说，各部门都负有一定责任，其中经营部、劳资部和财务部是三个重要管理部门。
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（3）经营部做为项目成本管理的重要管理部门，在做好项目预、结算全过程工作的同时，首先应做好成本预测与成本计划，并下达给项目部。然后督促项目部采取措施搞好成本实施与成本控制，积极做好各项工程款的回收，配合财务部做好成本核算与成本分析，认真参与项目的经济活动分析，参与对项目的成本考核，工程竣工验收后完成竣工结算，落实总的结算收入，最后配合做好项目总的实际成本核算工作。总之，经营部在项目成本管理中起着十分重要的作用。
6.2经营部在项目成本管理中的主要职责：
（1）及时编制施工图预算，编制各项成本费用预算。（2）组织编制项目总的成本控制计划和分部分阶段（节点）的控制计划，并督促实施。
（3）根据项目施工计划在招标的基础上及时确定专业分包队伍，签订专业分包合同，配合劳资部参与劳务分包队伍的择优选择和劳务单价的确定。
（4）督促项目或直接参与及时办理各类中间结算和变更签证与索赔手续。
（5）及时督促与办理各类工程款的回收。
（6）按规定程序进行劳务结算审核，并建立审核台帐。（7）负责专业分包工程结算与付款审核，并建立台帐。（8）按项目成本核算计划及时提供项目成本收入和相关费用分析资料。
（9）综合材料部提供的材料成本，劳资部提供的劳务成本，做好项目成本核算，配合财务部进行成本与分析经济活动分析，督促项
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目加强成本控制。
（10）及时办理项目竣工结算，落实项目总的收入。（11）认真收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。6.3项目造价员在项目成本管理中的主要职责：
(1)按规定要求及时编制所在项目施工图预算，并提供工料机及其他费用分析资料。
(2)编制项目成本初步计划报经营部，参与成本实施与成本控制，参与项目经济活动分析，提出改进成本控制的意见。
(3)负责施工任务单和专业分包结算工程量的审核，并建立台帐。(4)负责材料计划单及结算单的审核，并建立台帐。
(5)深入施工现场，及时办理项目现场签证、设计变更、工程索赔、进度款申报与中间结算工作，整理各项经济资料并及时移交。
(6)深入施工现场，及时掌握成本实施中的各种情况，如发现成本失控问题应及时反映加以纠正。
(7)负责本人跟进项目的竣工结算。6.4对项目成本管理工作的有关要求：
（1）一般大中型项目必须在开工后50天内完成施工图预算的编制，而且必须提供成套的按分部工程分别汇总的工料机及措施费、管理费等费用分析资料。特大型项目可以按分部工程制订编制预算与提供资料的工作计划，总的完成时间控制在3个月以内。施工图预算及其资料应在核对投标时的工程量清单的基础上编制完成，应能真正起到指导施工和加强成本管理、进行成本分析的作用，所以必须要按分部工程提供工料机及相关费用分析资料。
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（2）所有项目均应在开工后30天内以公司文件下达项目成本核算计划，明确分部工程成本核算节点划分。
（3）一般大中型项目应在开工后60天内对项目下达总的成本控制计划和分部工程阶段（节点）控制计划，该计划应有各种费用的控制目标。
（4）通过招标在总经理批准确定了中标的专业分包单位以后，应在15天内完成分包合同的签订，并在合同签订的同时，提出分包工程成本预测分析资料报总经理。分包工程完工经验收后，按结算价值200万元以内、200～500万元和500万元以上三个档次，分别在30天、50天和80天内完成最终结算审核，并进行实际成本分析。
（5）要高度重视施工过程中的变更签证与索赔工作，及时办理中间结算，这是关系项目成本和提高经济效益的重要环节，为此必须做到责任到人，及时认真，全面落实，并建立每月定期检查的制度，其检查结果要上报总经理，同时做为对有关人员工作考核的依据。
（6）在进行项目分部工程节点成本核算时，必须及时向财务部提供相应的节点成本收入，要求相对准确，而且要有工料机与其他费用的分析数据，以便进行成本分析。
（7）认真做好项目竣工结算是全面落实项目收入的最后一个重要环节，因此必须做好充分准备，包括全面收集各项原始资料，充分熟悉图纸资料和国家有关法规、规则与定额，全面掌握招标文件和施工合同的各项内容，全面掌握项目材料的各项信息和调价原则。在全面做好各项准备工作的同时，认真制订结算工作计划，做到分工明确、责任落实、措施得力，严格防止少算、漏算，要确定明确的结算目标，38 XXXX建工集团有限责任公司
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最后按目标实现情况进行奖罚，以达到最好的结算效果。
（8）认真贯彻执行与本制度配套的有关制度，包括施工项目现场签证、索赔和工程竣工结算管理办法，严格按办法规定实行奖罚，促进项目加强成本管理，提高经济效益。
7.工程签证与索赔管理办法
7.1.工程签证的管理：
为严格控制工程成本，规范工程施工现场签证（下称现场签证）管理工作，维护现场签证的严肃性，明确现场签证经办人员的职责，确保现场签证工作处于受控状态，便于办理工程决算，为公司创造更多、更好的经济效益，根据有关规定，结合公司项目管理实际情况，特制定本办法（当工程施工过程中发生的现场签证或工程变更费用在10～50万元的项目部必须在实施前上报公司经营部及副总经理批准后方能执行，费用在50万元以上的必须报公司总经理批准后方可执行）。
7.1.1现场签证的适用范围
本办法所指工程现场签证，是指按照公司与建设单位签订的工程施工合同（下称合同）约定，由公司与建设单位双方代表、监理等就施工过程中涉及合同价款之外的责任事件所作的签认证明。现场签证适用如下范围：
（1）项目部依据建设单位“工程指令”、“设计变更”、“监理通知单”、“建设单位的相关文件”或与其有关的会议纪要或文件等的要求。
（2）项目根据设计院出具的“设计变更通知单”或“监理、业主
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等发出的与工程有关的各项指令”而变更施工内容，如建设单位在发出“设计变更通知单”或“监理、业主等发出的与工程有关的各项指令”前，项目已按原图完成了部分工作，应办理工程签证。
（3）施工图和设计变更以外的工程内容。（4）图纸外新增施工内容与清单漏项。
（5）建设单位确定的必须通过签证才予以确认的。（6）合同中约定必须签认的。
（7）法律、法规及现行有效标准规定必须签证的。
（8）技术负责人、施工员、测量员是现场施工的直接人员，应本着认真负责的精神严格按施工图施工（项目或公司另有要求的除外），如发现施工图与现场实际情况不一致时应及时向技术负责人或生产经理汇报，项目相关领导在接到现场实际情况的问题后应及时向设计、监理、业主等反映，并由设计等单位确认现场的情况后方可进入下一道工序的施工（同时应及时做好图片的保存等工作），项目造价员应及时根据实际情况办理相关的签证工作。
如上述范围内容在合同中已有明确规定的事项，以及合同规定的签证限额以下的项目不在现场签证之列。
7.1.2现场签证的责任人及职责分工
现场签证由项目负责人、生产经理、技术负责人、造价员（以下称为签证责任人）共同负责，各施工员、测量员及其它人员配合。其中项目造价员负责具体签证的督促、申报、办理；技术负责人负责相关资料的收集。
现场签证，应严格按照合同中所约定的条款执行，必须遵循“先
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签后干”的原则，认真计算并核对需签证的工程量，在尚未签证前，不得施工，有些未能事先确认工程量的应先向监理及业主确认该事实后施工。如有特殊情况可参照7.1.10规定执行。
签证责任人负责计算“现场签证”的工程量，落实“现场签证”中的单价、金额，核对是否符合合同、国家的有关规定及市场的实际价格水平。
对无图纸及临时性类工作，工程量由现场施工员负责，项目造价员复核，单价由签证责任人按合同或国家规定或市场价格水平报价。
签计时工，由项目施工员负责，项目造价员复核，并列明用工部位、数量、用工时间等。
签证责任人办理现场签证，应做到签证内容、原因、工程量清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。
签证责任人对现场签证情况，应定期（每月）进行分类汇总统计分析，并在每半月将现场签证情况及时报送公司经营部，便于及时核查签证的申报及确认情况。
因事件发生突然，须紧急处理且单项现场签证总金额不足一万元的，现场施工人员口头请示项目经理同意后可先施工，事后由签证责任人及时按正常程序补办签证手续。
7.1.3现场签证价款及工程量的确定方法
（1）双方确认的合同、施工图预算或清单中已有适用于签证工程的价格或者让利条件的，按已有的执行。
（2）按合同预算或清单无法确定签证价款的，按建设单位提供的格式要求填报综合单价。
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（3）现场签证原则上只计算增加而不计算减少的量。7.1.4现场签证单填写要求
（1）所有工程量必须经现场测量后填写，到场人员（尤其是建设单位及监理）必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字，以后及时补签签证单。
（2）现场签证必须签明事件发生的原始状况，写清签证的事实依据，反映事件的真实、全面及有效性。
（3）填写时必须注明具体签证原因、位臵、尺寸、数量、使用材料、人工、机械台班（对于单独机械台班的签证，必须按实际发生数量的两倍进行确认，现场施工人员应向现场监理说明定额的机械单价只有实际单价的50%；或在签证单上注明当前机械台班含管理费、利润、规费、税金等所有费用在内的市场综合单价）。
（4）涉及材料消耗的必须写清材料的品名、规格、厂家、品牌、以及含税市场价格。
（5）签证单需写明签证的编制日期和提交日期、签证事实发生日期、完成日期、公司简称及连续无缺的唯一性序号；执行签证事实的书面依据，签证事实及完成情况简述；所得数量应有逻辑关系和清晰的计算式；附图；公司项目部签发人员的签名和项目部印章。
（6）签证单内任何字句有涂改，都必须有涂改人的签名及加注日期。
7.1.5办理现场签证的程序
（1）现场施工员、测量员、技术负责人、生产经理等发现施工图与现场不一致时，应把问题报技术负责人，同时通知现场监理进行现
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场确认（并留存现场图片），再由技术负责人把存在的问题汇总报相关单位确认后，由技术负责人或生产经理根据现场实际情况及确认的文件办理现场签证。
（2）项目造价员、技术负责人同时结合施工合同、业主的相关规定及本办法第一条的内容及时把需签证的资料汇总后，由技术负责人或生产经理按施工合同约定的时间及时办理现场签证。
（3）所有现场签证在送出之前必须先送项目负责人确认后方可报审，并同时把电子文件报经营部复核。同时签证数据在三万元以上的单据在报审之前需把电子文件报公司经营部确认后方可报审。
7.1.6现场签证的时间、时限要求
项目造价员(造价组长)应按合同或建设单位现场签证管理办法规定的时间、时限要求，及时向建设单位提交工程变更价款报告。因执行“设计变更通知单”或“设计修改图”而要求建设单位补偿经济损失、增加工期的，应当在工程变更价款的现场签证中一并提出，同时包括其它经济损失、工期延误及费用增加的费用等。
7.1.7现场签证的追踪、催促及反馈
由技术负责人或生产经理负责现场签证的追踪和催促，并建立现场签证的工作台帐。
由项目造价员(造价组长)配合工程变更价款报告的追踪和催促，并建立工程变更价款报告的工作台帐。
对于反馈回来的签证单和工程变更价款报告必须再次详细核对，尤其是工程量及价款。一旦发现问题，应及时与建设单位沟通解决。
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7.1.8现场签证结算资料
每月30日前必须将已经签证确认的签证单及结算资料原件报送公司经营部，由公司经营部负责汇总后把原件送综合办保管。
7.1.9因签证责任人人事变动或人员流动的，前任签证责任人必须在离岗之前将所有已经办理、正在办理、还未办理的现场签证资料全部移交给接任签证责任人，双方应在移交清单上签字确认。
7.1.10例外处臵
对建设单位发出的口头指令，原则上不予执行。但因情况紧急的，应及时向项目经理和公司经营部汇报，根据项目经理和公司经营部的意见，考虑是否执行。如决定执行，签证责任人应在从执行之时起48小时内（合同或其他另有规定时限的除外）提出书面文件，要求建设单位必须签证确认。
对建设单位的指令确有异议，而建设单位又坚持要求执行时，签证责任人参照本条规定办理。
7.1.11奖罚规定按公司颁发的关于实施《公司施工项目现场签证管理办法》见［附件一］中的奖罚办法执行。
7.2.工程索赔的管理：
7.2.1 为了提高项目管理人员的索赔意识，加强工程索赔管理，维护公司合法利益，为公司创造更多的经济效益，根据省市有关规定和合同有关索赔条款的约定，结合公司施工项目的实际情况，特制定本办法。
7.2.2 本办法的工程索赔，是指由于建设单位、监理、设计、其
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它与工程及建设单位有关单位等原因，或由于发生承包商和建设单位不可控制的因素而使承包商遭受经济或工期损失时，工程建设承包商向建设单位提出的补偿要求。
7.2.3工程索赔，一般应遵循下列基本原则：（1）尽量采取单项索赔即一事一赔的方式。（2）索赔要对经济补偿与工期补偿同时提出。（3）尽量避免因综合索赔而产生的相互影响制约。
（4）结合每个项目合同约定的实际情况，做到及时向相关单位申报原始资料的确认。
（5）项目指定专人负责。
7.2.4工程索赔的常见原因，主要有：
（1）依照工程合同的相关规定，国家、当地政策性调价文件、规定的变化而提出的索赔。
（2）合同内、外由于变更等造成增加费用或工期延长。（3）合同外的工程变更而引起的索赔。（4）拖欠工程进度款，利息的索赔。
（5）因非承包商的原因造成工期延误和经济损失的索赔。主要有： 1）工程预付款迟缓支付，施工图纸不能按时提交； 2）面积加大、结构改变、功能变更； 3）拖欠工程进度款；
4）甲供材料、设备到位不及时； 5）监理工程师的无理刁难；
6）施工停水停电每天累计八小时以上（含八小时）
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7）不可抗拒力造成的影响； 8）计划变更等；
9）由于业主指定的其它分包商拖延工期而影响总工期。（6）业主不能按合同约定提交施工场地或其它施工条件而引起的索赔；
（7）凡发生属于有经验的承包商不能预计到的任何情况而引起的索赔。
以上原因应根据工程合同的相关条款进行综合考虑。
7.2.5组织机构
7.2.5.1 项目部设立工程索赔领导小组，全权负责项目部对外的索赔领导工作。工程索赔领导小组以项目（执行）经理为组长、生产经理和技术负责人为副组长，组员包括现场主办施工员、项目造价员，其中项目造价员（造价组长）主要负责资料的收集、索赔文件的编写及报送等。
7.2.5.2项目索赔人员应具备以下素质：
（1）有一定的基层实践经验，了解工程施工全部过程；（2）掌握当地有关工程承包的法规、法令、政府有关文件、规定；（3）具有一定的财会知识；
（4）头脑清晰、思路敏捷、工作务实。
在合同执行过程中及时和有关方面加强联系，取得他们的理解和支持，同时要了解、调查业主和监理的心态，待时机成熟，但必须在合同约定的时限内，可提交索赔报告。
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7.2.5.3索赔人员必须了解业主的情况，充分了解对方谈判人员的权限、性格和爱好，以及对索赔报告的态度，在一定层次解决不了的问题不强求所难，应及时向领导汇报，可以通过更高层次的会晤来解决。
索赔谈判人员要耐心、有良好的修养，并对自己理解和处理问题的能力有充分的信心。
7.2.5.4项目索赔人员要相对稳定，从工程投标、签订合同、工程实施直至工程的竣工结算，索赔人员都要参与，掌握和积累第一手原始资料。
7.2.5.5项目索赔工作由项目造价员（造价组长）负责具体实施。项目造价员（造价组长）职责如下：
（1）项目造价员（造价组长）必须熟悉并掌握施工合同中约定的条款，在工程施工中，要深入施工现场了解施工情况，及时掌握影响工程造价的原因，对甲方原因或其它非我司原因造成工期和费用增加时，及时办理有关索赔手续；
（2）必要时项目造价员（造价组长）必须参加监理或业主召开的各种会议，便于在会议中提出相关索赔或签认方面的内容；
（3）了解材料市场价格，对于合同工程量清单中单价偏低的子项，找出充分理由向设计单位提出更换材料或做法的变更，并及时编制增加造价向业主确认；
学校扁平化管理实施方案 篇6
xx小学自2011年初搬入新校区，随着学校使用面积的扩展，教学设施的更新，学校的生员、教职员工也急速扩容。目前为止，普教班与学前班合在一起，学生已超四千人，教学班64个。一年级的平行班已多达到十四个，在职教职工总数达到一百九十多人。这样的规模，在承德市内小学，也是最大的。
学校规模的扩大给我们的管理带来了新的挑战，在2010年的学校管理运行中，我们发现，传统的金字塔式的层级管理模式已经不再适应学校发展。学校虽然领导众多，但分为教学、德育、后勤、安保几处，教导处主任又以学科分工，各管一摊互不干涉，很难形成管理合力。每位领导都以具体事务性工作为目标，但实质上大多没有参与到真正意义上的管理中来。教师多、学生多，机构多、层级多，造成了管理信息反馈慢且丢失严重的弊端，弱化了学校规章制度的执行力，形成了许多管理死角，使一些不合谐现象有机可乘，出现了等、拖、靠、攀的现象。
为了进一步的改进学校的管理机制，全方位的提升学校管理的工作水平，提高教职员工工作的积极性、主动性和创造性，使学校管理工作发挥最优化效益，特制定本实施方案。
二、指导思想
以“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观统领教育事业的发展，改变传统的级结构管理模式，变学校原有的金字塔式的层级管理 为扁平化管理。创新管理流程，形成管理特色，提升管理效益。
三、目标要求
通过扁平化管理，深化我校精细化管理理念，合理配置与运用学校的管理资源，形成“人人有事做，事事有人做，任务具体化、责任明确化”的局面。使我们的管理政令通畅，信息传递与反馈及时，规章制度落实到位，合作与竞争有效结合，最终达到降低管理成本、提高管理效率的目的。
四、组织机构设置....五、管理总体思路
我校的扁平化管理模式是：“一个中心、四横、五纵、两条线、一督查”。
“一个中心” 是指整个管理以校委会为中心，这是扁平化管理的发起点，是整个管理系统的核心点、灵魂点。重大活动由校委会布置，当某个级组部出现了年级部级主任无法处理的问题时，仍需上提到校委会，由校委会统一规划集中处理。再比如遇到类似于迎检、小考、大赛、校庆等涉及学校荣誉大事件，一切需以校委会为中心，集体研究，重点突破。
“四横”指的是把学前到六年级分成学前部、低年级部、中年级部、高年级部四个管理实体。这是扁平化的的构成主线，每个部管理成员都由教导处、德育处、后勤处、安保处领导和几名教研组长构成。全面负责本部工作的布置、检查、指导、评比，形成横向管理通道。
“五纵”是指党支部、教导处、德育处、后勤处、安保处实施纵向管理，专项工作仍由各处负责。如语、数、英、科等单科教研活动，仍有各科教导主任布置、组织实施。
“两条线”；是指教学、德育两条线。在纵横交错的管理中，仍以德育为首，以教学为中心，两条线贯穿于整个管理活动始终，是实施扁平化管理遵循的原则。
“一督查”是指督察组负责对各年级部常规工作的协调，检查督导。下达消委会的命令，对活动过程实施督导检查，检查结果直接向校长汇报。
六、各年级部职责：
1、依据学校要求做好教师临时工作安排，督查学校各校工作在年级部中落实情况。
2、合理分工，建立各部领导轮流值周制度，检查各班级早午自习情况，杜绝空岗空堂现象，督促二课活动正常开展。
3、负责本年级部师生德育管理。抓好本年级部教师队伍建设，了解教师思想状况，做好教师思想工作，及时解决处理教师中不合谐现象。编排班次，坚持对年级部纪律、卫生、安全情况进行检查督导，协助班主任做好违纪学生处理。
4、负责本年级部教师事假、病假、临时请假的核实与批准，协调教师“公假”期间代课事宜。（老师在哪个年级任课，归哪个年级管理）
5、不定期对本年级部教师进行教学常规工作检查督导，参加本年级部教研活动，组织单元、期中考试，并负责成绩督导。
6、根据教育教学过程中出现的各种现象，及时机动灵活地召开本年级部教师会、学生会、家长会，有效组织本年级部学生活动。
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