吸引员工的主要差异

吸引员工的主要差异（共5篇）

吸引员工的主要差异 篇1

吸引员工的主要差异：薪酬和福利达到或超过平均水平；新的或具有挑战性的职责；企业价值和个人价值一致；平衡工作与生活需求的能力。

留住员工的主要差异；明确的事业发展机会；薪酬和福利达到或超过平均水平；新的或具有挑战性的职责；企业价值和个人价值一致；平衡工作与生活需求的能力。

公司追踪每个子公司的人口变化和学历模式，这一趋式对一个公司长期开展业务有深远影响，公司必须敏捷且灵活地进行运作，同时着眼于长远的未来。公司首先分析了所有的员工，并将他们分为两类：掌握核心技能和不掌握核心技能，其定义：

通过考察这两类人的人口统计学特征，公司发现了在何处存在不足，启动多项旨在弥补差距的举措，例如，快速追踪有抱负的人，建立奖学金和实习制，以吸引最优秀的毕业生，而实习并不太侧重理论

关键员工是企业兴衰的决定性资源，是企业之本和利润之源。在市场经济激烈竞争的今天，企业的竞争归根到底是人才的竞争。本文针对关键员工“跳槽”人才流失这一普遍性问题，根据马斯洛人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，提出了企业吸引关键员工和留住关键员工的五条有效措施。即：一是建立吸引关键员工，留住关键员工的机制；二是创造吸引关键员工，留住关键员工的环境；三是提供吸引关键员工、留住关键员工适度的物质条件；四是要具有吸引关键员工，留住关键员工的事业；五是投入吸引关键员工，留住关键员工的真情实感。

只要我们采取以上措施，企业就完全能吸引和留住关键员工，就会聚集更多的为企业所用的优秀人才。

现代企业的竞争，核心是人才的竞争，人力资源决定企业的兴衰。根据“二八原则”，企业80%的效益是由最关键20%的员工所创造，关键员工是企业之本，是利润之源。关键员工的去与留对企业，尤其是对高新技术企业和专业性比较强石油企业具有举足轻重的作用。在市场经济激烈竞争的今天，关键员工“跳槽”、人才流失现象是国有大中型企业中特别是石油企业一个较为普遍的问题。因此，如何吸引关键员工，留住关键员工已成为现代企业共同研究、探讨和迫切解决的重要问题。

根据马斯洛的人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，企业要想吸引和留住关键员工，就必须采取用机制留人，用环境留人，用事业留人，用待遇留人和用感性留人。

一、建立吸引关键员工 留住关键员工的机制

说到底，机制的好坏是吸引关键员工与否的关键。好的机制，管理得当，其关键员工作用可以发挥至极限程度，反之，则英雄无用武之地，埋没关键员工，导致关键员工创新激情的消失，浪费资源。因此，企业应首先要建立和完善关键员工的竞聘、选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在人才的选拔、职称的晋升，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”；在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化、具体化；在激励方面，要奖惩分明，优劣分明，根据责任、贡献和成果的大小，采取不同的激励、奖惩方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来；在职称的评聘上，要建立有利于调动企业关键员工或专业人才的积极性、创造性的评聘机制和评聘政策，完善评聘分开，实施“宽评严聘”制度，取消“1/8”政策（8名符合条件的专业人员只能评1名），使具备晋升条件的通过评审给予其资格。在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使关键员工脱颖而出；在住、购房方面，要出台一些新的能调动关键员工，特别是新进厂的关键员工的住购房政策，如单位当保个人贷款或分批付款及住房补贴等政策，解决新的关键员工组建家庭的最基本问题。

二、创造吸引关键员工 留住关键员工的环境

环境条件是吸引关键员工、留住关键员工的重要因素之一，环境就如种子对土壤、水分、气候、阳光等要求一样，好的土壤，适合的气候，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。关键员工的成长、创造和革新也同样需要好的环境。一是要具有尊重知识、尊重人才的良好环境和氛围，满足人所故有尊重的需要。特别要从领导做起，更不要只停留在口头上，而要落实在实际行动上。在关键员工成长的过程中给予应有的关注。二是要提供一种宽松、自主的工作环境，工作时间灵活多样，不看过程，应注重结果，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成工作任务。三是应尽量不安排和要求参加与其专业、研究无关的工作，使之有足够的时间，专心投入科研专业技术创新工作。四是要给予一定的外出学习进修，知识更新的机会，不断充实和扩大其知识面，提高关键员工素质（外出学习进修半年以上者要与企业签订服务期协议）。

三、提供吸引关键员工 留住关键员工适度的物质条件

物质是世界的本质，是人们赖以生存的基础。在市场经济、商品经济、知识经济时代，更要体现业绩与效益原则、贡献与效益原则、体现劳动价值原则。作为能为企业创造高效益，为企业做出贡献，能促进和加快企业发展的关键员工，要按一定比例给予物质奖励或报酬。一是要适度提高关键员工的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现其价值和贡献的大小。河南许继集团3000余名正式员工中，专业技术人员1850名，本科以上学历900名，其中硕士、博士、博士后60多名，国家级有突出贡献专家8名，人才密度之高在全国国有企业屈指可数。特别在近10年来，先后吸引500多名外省籍的优秀人才，大量的人才储备，为许继集团的发展起到决定性作用。许继集团如此之大的吸引力，除了有其求才、爱才、育才的决窍，还有重才、用才、留才的有效措施。许继集团从98年开始，凡新进的本科以上关键员工年薪在1.5—18万元。他们坚持：只有一流的工资才能招来一流的人才，只有一流的人才才能有一流的管理，一流的管理才能出一流的效益，用一流的效益来支撑一流的工资。从我国大中型企业的特点和目前的实际情况，在工资方面不可能达到许继集团的程度，但可以适当借鉴，从活的业绩奖励工资中加大其力度。二是改革分配制度，强化分配中激励先进的作用，带动整体的提高。可以借鉴许继集团“三、二、一”提成奖励法，即：对研究成果转化为商品的新产品设计者，第一年按销售收入的3%，第二年按销售收入的2%，第三年按销售收入的1%提成奖励，有效地调动广大科技专业人才创新的积极性。还可以实行利润比例提奖法，分别按利润的40%、30%、20%、12%四年提成奖励课题小组或个人，激励专业人才的创造性，吸引优秀人才、留住关键人才。三是要改善住房设施，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，提供关键员工激发灵感的环境。

四、要具有吸引关键员工 留住关键员工的事业

事业是吸引关键员工、留住关键员工最关键的因素。高额的工资待遇和优厚的福利待遇及良好的工作环境对吸引关键员工和留住人才故然是非常重要的因素，但不是唯一的因素。单单仅用金钱和优厚的福利待遇是不行的。根据马斯洛的人类需求层次理论，如下图：（图略）当人类的一组需求得到满足之后，这组需求就不能成为激励因素了，所以在任何时候，都要考虑到关键员工的各种需求，当他们生理需要、安全需要、归属需要得到满足之后，尊重需要和自我实现需要才是他们所追求的目标，关键员工和高层次专业人才往往追求的是人类需求的最高层次------自我实现需要。从建国初期到现在的几十年中，多少高级专家、优秀人才，放弃国外高额薪金和优厚的待遇，回到祖国来，除了热爱祖国的赤子之心外，最主要的还是有其他们所追求和热爱的事业。诸如地质学家李四光、功勋卓著的“两弹一星”科学家“三钱”等伟人回国，现天津环球磁卡股份有限公司李春刚博士，在国外公司高薪聘请，并用500万美金购买他的一项填补国家空白的发明时，他毫不动心，坚决留在天津环球磁卡公司、现在中国爱乐乐团首席指挥余隆，从最发达的西方国家回到祖国，创办中国交响乐，就是因为有他自己想干的事业在吸引着他。虽然高薪和优越的条件具有很大的吸引力，但不是绝对的、唯一的吸引力。高素质的专业人才和有抱负的关键员工最根本的还是要成就一番事业，因此，要想吸引和留住关键员工、专业人才，还要注重给关键员工、专业人才所热爱和追求的事业，并创造一个使其成就事业的好的内部环境，让他们在为企业奋斗的过程中实现自身的人生抱负，体现自身的价值。

五、投入吸引关键员工 留住关键员工的真情实感

俗话说，“儿不嫌母丑，子不嫌家贫”。家庭再贫穷，儿女们都想回家，这就是家庭的温暖，有父爱、母爱和亲情。企业要想吸引关键员工、留住人才，就要营造家庭的氛围，家庭的温暖，家庭的感觉。一是各级管理者，要做出自己的努力，和关键员工、专业人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，积极协调解决他们工作中、学习中、生活中等方方面面的困难。在生活上要给予更多的关心，在工作上给予更多的支持，在学习上给予更多的机会，在成长过程中给予更多的关注。使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。二是在此基础上，还要树立企业的品牌意识，塑造企业精神、企业文化，增强企业的凝聚力、向心力。“物有精品，人有精神”。一个人有了好的精神，才能全身心投入工作中，干好本职。一个企业也要塑造应有的企业精神和企业文化，树立共同的理念，增强企业的向心力和凝聚力。“人才是企业之本，人才是利润之源”，这是杉杉集团的共同理念和企业精神。这个理念使杉杉集团人才的潜能得到了充分发挥，其效益大幅度提高。摩托罗拉公司是靠企业文化吸引员工。只要你加入到摩托罗拉这个大家庭，就有归属感、温暖感，就会留下来。中国石油企业，也要塑自己的文化、企业精神，增强品牌意识，树立共同理念，华北油田公司提出的“低成本、有效益、可持续”发展战略和“精细管理、全员创新”的经营理念及在“挑战中铸造辉煌”的企业精神，极大的激发了公司员工特别是关键员工的积极性，激发关键员工为企业努力工作的自觉性，增添关键员工在企业的荣誉感和自豪感。然而使企业真正成为各类人才施展才华，大干事业，实现自己理想抱负的广阔天地，成为人才成长的肥沃的土壤。成为企业关键员工温暖的家。

同时，要保护和包容员工个性，许多it企业的员工喜欢弹性工作时间，远程办公，在办公室可以穿拖鞋和背心上班，如果企业认为这样能提高管理效率，应当尽量给予满足。此外，员工关系、竞争氛围等诸多方面也是员工关心的企业文化内容。

摘要：据统计资料显示，全国工商注册企业中，中小企业占了90%以上，可见中小企业在一定程度上影响着全国的国民经济。为此，从1998年起，政府有关促进中小企业发展的各种投资融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施都相继出台。1999年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也开始运行，社会对中小企业已愈来愈重视，这就给中小企业的发展提供了良好的条件和机遇。但是，中小企业在经过了一段时期的快速发展后，也面临着严峻的挑战，发展陷入了困境，使得企业效益状况不容乐观，而造成中小企业效益滑坡的具体原因可以说主要有以下五个方面：资金、管理、技术、人才和市场，其中人才匮乏应该是最主要的原因。因此，中小企业解决人才问题就显得尤为重要。本文就针对中小企业中如何吸引和留住人才方面，提几点浅显的意见。

关键词： 中小企业 吸引人才 策略

一、造成人才缺少和流失的原因

综合分析，造成人才缺少和流失的原因主要有：职业稳定性差、缺乏良好的企业文化、待遇低等几方面。

1、职业稳定性差。中小企业在市场竞争中抗风险能力较为薄弱，企业发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业也会接踵而至。对人才来说，不能不考虑这一关于生存的因素。

2、缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念和企业理念的错位，这也是中小企业难以吸引和留住人才的一个重要原因。

3、待遇低。中小企业规模较小、资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资。而现代人工作生活方面的价值观取向更为实际、超前，他们往往追求较高的工作、生活质量，尤其是把物质方面的追求作为其事业发展的基础，而这些是中小企业难以充分满足的。

二、采取的具体管理措施和策略

1、工作内容的丰富化及挑战性

吸引人才的努力其实在招聘前就已经开始。对于那些在大型公司接受西式管理思想熏陶的人才来说，最大的宿命在于不能越雷池一步作一些“理论联系实际”的发挥，他们只能按照别人制定的规矩周而复始地运作。因此提供更大的事业发展机会是中小企业吸引人才的一个强有力手段。工作内容丰富是指给员工授权，让其对他们自己工作的计划、组织、执行、控制和评价等环节承担更多的责任和义务。这种方法的理论基础是赫兹伯格的双因素理论。赫兹伯格认为，当工作中没有保健因素时，人们就会对工作感到不满，当保健因素增加时，人们的不满情绪就消除，但是并不产生对工作的激励。而当涉及工作内容本身的激励因素（包括工作的自主性、责任感和成就感等方面）增强时，才会提高人们对工作的激励水平（积极性），获取更高的工作成绩和效果。工作内容的挑战性是指工作具备这样一些特征：这些工作能为员工提供机会使用自己的技术和能力，能够为他们提供各种各样的任务，有一定的自由度。在中度挑战性的条件下，大多数员工将会感到愉快和满意。

由此我们可以看出科学合理地安排工作和工作内容对于吸引人才、保留人才有着重要的作用。

2、建立合理的薪酬福利管理制度

合理有效的薪酬福利可以将员工的利益和企业的目标和发展有机结合起来，有利于吸引和留住人才。中小企业在进行薪酬福利管理时，要遵循以下几个原则：

（1）接受性原则。薪酬制度只有被员工们广泛认可和接受才会有效，否则无论其技术方面做的多么出色也是无用的，因此要让员工明白现行的薪酬决策是怎样作出的，工资结构为什么设计成某种形式等等。可以采用让员工参与到薪酬决策中来，以及运用有效的方式与员工进行沟通等方法来使员工认可和赞同薪酬系统。

（2）公平性原则。公平性主要表现为外部公平性、内部公平性和个人公平性三方面。在很多情况下，即使人们所得报酬不多，但是在相比之下让其觉得公正和公平，人们也会一如既往地努力工作。

（3）激励性原则。有效的补偿和报酬系统能够刺激员工努力工作，提高绩效，减少流动倾向、降低流动率。因此要避免平均主义分配，薪酬分配要适度向高职位、关键员工、市场短缺人才倾斜。同时，要适当拉开薪酬的差距，对绩效高的员工提供更高的薪酬。如鼓励人才持股，对企业管理人员、技术人员以及有较大贡献的普通员工给予股份，每年根据企业的经济效益进行分红并追加股份。人才在企业工作时间越长，贡献越大，获益也越丰。但如果这些人才要离开企业，则不再享受公司股权及红利，这种情况下，离开企业的人才自身会感到损失极大。采取这种持股分红的激励方法有两个方面的作用：一方面把人才的个人收入与企业的经营活动联系在一起，使企业人才意识到企业的兴衰与自己密切相关；另一方面能减少企业的现金发放，为企业的进一步发展积累资金，从而缓解企业资金紧张的压力。

（4）个性化原则。企业想留住人才，福利应当个性化。因为人本身就是有个性的，某种福利对张三很有吸引力，但对李四可能丝毫没有意义。如“牙医付款方案”，是为个人支付一定比例的牙科费用。张三的牙齿非常不好，当然他就特别喜欢此项福利，而李四的牙齿很好，因此对李四而言，这项福利就没有太大的意义。中小企业在制定福利方案时，应结合人才的偏好，这种偏好往往会受到其性别、年龄、身体健康状况、兴趣爱好、婚姻状况等因素的影响，如不清楚这些影响因素，则可能会导致出力不讨好的结果。

3、做好员工的职业生涯计划与开发

通过职业生涯计划和开发，一方面使企业的员工对自己目前所拥有的技能、兴趣、价值观进行评估，再相应地考虑企业的变化与需求，使自己的特长技能及发展方向符合组织发展的需要；另一方面，企业依据员工的学历、资历、职位等实际条件，为员工在企业的发展中制定计划和线路，并随着企业的发展与变化，帮助员工设计切实可行的计划方案，培养员工多方面的技能，使得员工能够适应企业未来发展的需要。因此，通过职业生涯计划与开发，就会促进企业和员工的发展，降低人才的流失。职业生涯的计划与开发是一种个人和组织对前途的共同瞻望，是彼此依存的承诺。

中小企业为员工开展职业生涯计划时，应当根据不同职员的特点来采取对应有效的职业生涯规划方法，比如，可以针对新员工、中期员工和老员工三类人员进行操作：

（1）对新员工的职业规划方法：提供一个富有挑战性的最初工作。若企业发现对某些新员工来说并未提供合适的岗位，可以采用工作调换，对那些刚入企业时被迫从事自己所不感兴趣的工作的员工来说，提供了较好的机遇，使他们有可能选择自己感兴趣的工作。

（2）对中期员工的职业规划方法：提拔晋升，职业道路畅通。这一措施主要适用于有培养前途、有作为的员工。比如实施工作轮换。通过实施工作轮换，既可以使有潜力的员工在各方面积累经验，为晋升作准备，又可以减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥感、无聊感。又比如实施内部提升。通过实施内部提升给员工一定的机会，使员工感到在企业中是有发展机会的，个人职业生涯也是有前途的。这对于鼓舞士气、稳定员工队伍是非常有利的。同时由于被提升的人员对组织环境较为了解，他们对新的工作环境也能很快适应。

（3）对老员工的职业规划方法：此方法最重要的是做好老员工的退休问题。要对员工退休事宜加以细致周到的计划和管理，主要包括：做好细微的思想工作；做好退休后的计划安排；作好退休之际的职业规划衔接等。

4、加强企业文化建设

企业要为人才提供能使其充分发挥才能的理想场所，就是要建立适合企业发展特色的企业文化。这种企业文化要不同于大企业，也要有别于其他的小企业，它能将人才的个人价值取向协调统一起来，并使其寓于企业的文化价值体系之中。能够到中小企业工作的人才是具有风险意识和开拓精神的，企业的发展能够使人才产生满足感。因此，中小企业应加强企业的文化建设，增强人才对企业的信任感和归属感，使其愿意为企业积极工作、甘心做奉献。

可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是一个比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的人才策略，并在实践中不断改进和完善，才能真正地吸引和留住人才，才能有效地促进企业向更大更好的方向发展。

人都是有情有义的,也许工作的心情要比工资的高低更重要,我们现在单位有的员工跟着老板十几年了,不图工资有多高关键是老板够义气,能抓住员工的心,赚钱不是赚员工的而是顾客的原则,其实,也许一句放就能感动一个员工,当他离开的时候这句关心的话总在耳边莹绕,试想还会流失人员吗?对自己的员工要把他们当成自己的亲人,家员的一位,这才是最重要的,并不是工作时间长短,和工资所能左右的了的!

如何留住老员工？？？ 在公司职位发生空缺时，企业应优先考虑内部晋升，这会让老员工感到公司对其的期望。留人有道，细节做起，人性化管理留住有用的人才

在韬睿咨询公司的调查中，我们发现很多中国企业已经将奖励和保持人才作为企业人力资源发展的第一要务，他们对中国企业当前和三年后预期的对人才的奖励目标进行了调查。在包括一系列的策略目标项目中，我们发现三个与员工绩效有关的项目在未来三年有提升的预期，它们分别是奖励和保持最佳人才、吸引关键人才以及将公司与组织的关键成功因素联系起来。

Michael Keppler就如何奖励和保持关键人才方面提出了自己的看法。他认为这项工作包含三个部分：首先是确定有关键贡献的人才，这个部分主要的工作就是对人才进行职能的细分，并强调高绩效人才的区别；第二个部分是优化奖励机制以确保对每个员工组计划的恰当平衡，比如说减少对待遇较高的员工的物质奖励以使奖励投资获得最佳效果；还有就是有效地管理员工绩效，这其中的工作包括：确保优秀人才在工作中得到重视，要找出这些员工并予以肯定，为员工提供清晰的职业发展规划，因为发展和成长机会对高绩效人才日趋重要。Michael Keppler说，“在世界范围里，包括中国，向员工支付薪酬的方式正在进行转变，越来越多的企业开始支付浮动工资。公司要为自己的员工发工资，首先公司必须能挣到钱，所以不管你采取什么样的衡量措施，最紧要一环就是在绩效和整个公司财务方面挂起钩来，要不然的话你就不能确保有钱支付给你的员工。”

如果你能够有效地识别、保持和激励高绩效的员工，他们为公司带来的成长将是惊人的。韬睿咨询公司通过IT工具将有关指标进行了量化，他们分别在员工敬业度提高5%、10%和15%时对企业运营利润的变化进行了研究。当员工敬业度提高5%的时候，企业的运营利润增长了0．8%，“对于一个价值30亿美元的公司来说，这就意味着2500万美元的收入。

”Michael Keppler说:“在一个公司里优秀员工离职问题是比较常见的问题，因此建议您聘请专业的人员去从事这样的一份工作，防范于未然。

2.员工离职问题即将出现或已经出现时不要惊慌，要冷静地分析其离职的原因。原因是多方面的，要从公司、员工、及员工家庭等多方面分析。做到了解员工的需求。（分析问题）

3.在了解了员工需求的基础上，认真地与员工进行交流沟通。（需求的评估）3.针对其问题制定方案，从各个方面力所能及的解决其实际问题。当然，企业的管理需要多方面的因素综合作用。在留住员工方面和谐的工作气氛、良好的沟通环境、给与员工广阔的发展空间是十分重要的。特别是轻松的工作环境，人性化的管理能给企业员工带来归属感。同时，我想一个企业要想发展必须要注重企业文化的建设，团队精神的建设。相信：有时候，钱可能不是唯一的重要因素。留住员工要从各方面、各阶段开展工作！

尊重员工是实施以人为本管理的基础，员工并非简单的劳动成本，而是可持续发展的人力资源和可不断产生回报的人力资本。尊重员工的体现是员工拥有自主权，能够独立承担起各种责任并最终取得成绩。管理者应该下放控制权，学会指导员工辅助所在部门。要公开表示对员工的关心和支持，让员工明白他们对于所在部门和整个企业的成功至关重要。任何人，包括最优秀的人物其能力总是有限的，他们思索和把握复杂问题和复杂事物的范围和程度也是有限的，为弥补这些必然的不足，一位企业家就必须经常不断地向员工征询各种意见和建议。这也成为饭店是否真正尊重人的最为重要的标志。多和员工沟通，会见他们、倾听他们的意见、关注他们的想法。这些做法是在向员工传递一个重要的信息：他们很重要，饭店很重视他们。丽嘉饭店集团的格言：我们是为女士们先生们服务的女士们先生们。这一宗旨深深地渗透到公司的每一管理层。马里奥特的管理风格是以“员工第一，顾客第二”的信条为前提，员工受到尊重，他们会对工作更有信心、感兴趣，并对自己的工作满意。

企业员工已经从追求经济利益最大化的“经济人”转变为“社会人”，除了经济需要外，还有社会需要、精神需要。员工的需要已经从低层次的生存、安全，上升为追求社交、自尊和自我实现。

培训员工是实现以人为本管理的关键环节

其一，培训是那些与饭店业相关的出类拔萃的公司把自己和竞争对手区别开来的方法之一，培训不仅能带来更高水平的服务绩效，还可帮助饭店吸引和留住最好的员工。一些打算在饭店业发展的员工在比较工作机会后，会从长计议，他们会挑选那些能资助终身学习、给予各种培训从而促进他们事业发展的饭店。而那些真正重视员工的管理者将把员工的发展放在首要的位置，并以承诺和积极有效的培训方式向员工表明这一点。在不断变化的环境中，管理者应把培训和发展视为饭店在员工身上投资的一个持续过程，把重点放在员工个人的需求上。由此可见，培训的目的不仅仅是为了完成具体工作任务而获得必要的技能，而是作为对员工在本饭店工作期间的投资。

其二，培训能增加员工对企业的奉献精神，如：接受企业的奋斗目标和价值观念、愿意为企业工作、愿意长期留在企业等，因此对饭店有着短期和长期的积极的影响。比尔·马里奥特坚信培训对一线员工的价值，也坚信对一线、对基层的影响，他说：“我们是在人的企业中，从服务员到清洁工到卡车司机，我们的员工必须每一天都和睦相处。”培训也为此创造了条件。

用好员工是实现以人为本管理的核心内容

对饭店管理者而言，如何科学合理地用人，是人力资源管理中最具挑战性，也最具艺术性的工作。只有用好人，才能发挥员工的积极性和创造性。用人的实质是安置好人，找到“人”与“事”的最佳结合点。首先是用好一批人。所谓用好一批人，是指将饭店内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养，大胆启用，建立人才档案，提供各种锻炼机会，按市场原则确定报酬待遇，充分调动起他们的工作积极性，使他们的内在潜质得以充分发挥，便于饭店挑选，并成为饭店各项业务管理活动的中坚力量。其次是管好一批人。管好一批人是指对在饭店工作了几十年，为饭店的发展曾经作出贡献，目前由于年龄、知识结构等原因，已跟不上饭店发展新要求的那些人。他们是饭店的奠基人，“前人栽树，后人乘凉”，我们不能忘记他们，要尊重他们的经验和过去，让他们享受一定的待遇。但同时也要克服饭店论资排辈的陋习，要利用他们的经验优势来带好饭店的年轻人，带出饭店的接班人，而不是成为阻止年轻人发展的绊脚石。再次是流动一批人。流动一批人是指对不是骨干岗位，操作技能不复杂的员工，采取不签长期合同的办法，不断地调整人员。通过“流动”给他们施加压力，让他们树立不进则退的观念；用“流动”来给他们创造机会，发现自己的长处，找到适合自己的工作岗位，从而安心工作。另一方面，饭店亦可以从人员流动的过程中，及时发现每个人的长处，拓展用人视野。

饭店的管理者应通过上述“用好、管好、流动”的人员管理手段，在饭店内部建立起真正的“能上能下、人尽其才”的机制，最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为，由此提高客人的总体满意度。即便不是一线员工，也会通过他们对一线员工的后勤服务间接地影响顾客的满意度。

企业文化是实现以人为本管理的动力源泉

人是需要有一点儿精神的，饭店业也需要有自己的企业精神，需要有积极向上的风气，需要有使自己的员工潜力充分发挥的环境，而这种精神、风气和环境是需要营造的。企业文化的建设是其主要途径。

“企业文化”是企业生存与活动过程中的精神现象，即以企业的价值观念为核心的思维方式和行为方式，其核心是价值观。IBH公司创始人托马斯·沃森有一句格言：“一个企业在其生命历程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但是决不放弃自己的信念。”没有信念的企业，就像I临时拼凑起来的草台班子，很容易散掉、崩溃。这信念的确立与坚持要靠教育、团队学习、日复一日的管理实践和企业内部公平竞争的人才环境。

有没有吸引人才的企业文化?员工追求的不仅仅是一份理想的工作，而且是一项有发展前途的事业或职业。只有建立独特的饭店企业文化，才能真正吸引人才、留住人才。企业文化建设强调尊重人、理解人、关心人、培养人。通过文化建设，使员工处在企业文化道德规范和行为规范的无形约束下，产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，激发其发自内心的执行规章制度的自觉性，统一全体员工的意志，积聚员工的智慧和力量，达到1+1>2，的效应。加强企业文化建设，具体而言，要搞好以下几方面的工作。

在向知识经济时代迈进的过程中，饭店最主要的经营资源是知识，综合利用拥有知识能力的人才已经越来越重要，饭店能否成功的关键往往就取决于对人力资源的开发和管理。工业社会里的企业文化，把人看成是“经济人”、“社会人”，认为人仅仅是生产机器的一个组成部分，忽视了人的精神需求与创新精神。而知识经济时代的企业文化把人看成是“文化人”，它注重挖掘人的内在潜力和积极性，重视人的作用和价值的实现。近年来推行的柔性管理，就是一种以人为本的企业文化，它通过管理者与员工的直接交流，使管理者更加关注员工的需要，为员工提供更多的发展事业的空间。当今的员工，更加崇尚个人才能的发挥，并希望成为重大决策的参与者与执行者。饭店应顺应这个潮流，重视内部人才创新的企业文化，让更多的员工担负起经营的责任，以发挥他们最大的潜能。

因此，要提高企业的核心竞争力，必须重视和利用好人的资源，做好人的文章。为了提高核心竞争力，不少中外企业根据自身的现状和发展的情况，立足以人为本。采取不同的措施，提高人的综合素质，最终促进企业的发展。

培育员工共同价值观是企业文化的核心

企业文化是企业员工对企业生存与发展的目的、意义、重要性的总的认识、评价和观点。企业有了良好的共同的价值观，将对企业的生存和发展具有巨大的引导、鼓舞和激励作用，培育员工共同价值观的过程，不仅是提炼企业精神的过程，也是打造企业核心竞争力的过程，美国企业界普遍认为决定公司生存和发展最重要的因素是企业共同的价值观，当企业价值观与员工个人的价值观相一致，与企业务实精神相统一时，就会产生强大的动力，激励企业员工为个人利益和企业价值的实现去拼搏，奋斗。

因此，营造一个敬业、进取、合作、宽容的良好环境，不断改善人与人之间的关系，并制定有效的激励措施，才能发挥好员工的潜能，满足员工自我发展的要求，找回人的归属感，最终提高企业的核心竞争力。美国的许多企业非常重视建立和谐的人际关系，提倡管理者必须倾听和尊重员工的意见，给员工以充分的自主权。一些企业实行面对面领导，即管理人员深入基层，接触员工，在企业内部建立广泛的、非正式的、公开的信息网络，以体察下情，促进交流，营造和谐的人际关系。德国企业管理者也普遍注重与员工的沟通，采取种种措施来解决人际关系问题，如：上司给下属布置工作，总是首先问饭店管理者：“现在有时间吗?如果有时间可不可以帮我一个忙?”然后再交待工作，他们认为，在和谐的气氛中能激发人的潜能，最大限度地发挥员工的创造力；反之，气氛不和谐，员工不会乐于做贡献，工作就会受影响。海尔集团首席执行官张瑞敏说：“我们重视两种人的价值：一是员工、二是用户，要不断地为员工创造一种发挥价值的氛围。”他认为：尊重一个人，不仅要在生活上关心，而且在制度上要建立激励机制，充分发挥每个人的潜能，发挥每个人的价值，使人有一种成就感、归属感。

人是组织中最重要的资源，是一个自变量。怎样创造良好的环境、氛围、岗位、工作任务来激发员工潜在能力，为饭店的生存和发展服务?如何给员工以创造和发展的空间，形成饭店和员工共同的价值观和共同愿望，使大家能在各自岗位上充分发挥自己的聪明才智，又互相配合和协调，形成企业的团队精神?最根本的是要求饭店经营者重视以人为本的管理。

以人为本管理是增强饭店凝聚力的重要途径

增强饭店的凝聚力是现代饭店极为重视的管理内容，饭店凝聚力的大小与饭店管理成功率成正比，饭店凝聚力越大，饭店管理成功率就越大，经济效益也就越高；否则，有相反的效果。饭店业的成功在于能否提供优质服务，这同员工的表现直接相关。而调动人的因素，必须通过多种形式的活动、思想政治工作，使员工对饭店有强烈的主人翁责任感，不仅对饭店决策有参与意识，而且对饭店的前途有使命感。因此，饭店凝聚力的大小，在某种意义上来说，它会导致饭店两个截然不同的发展前景：一是充满生机和活力、二是走向破产或倒闭。饭店全部生产经营活动中，所采取的一切方法和措施，特别是各种形式的活动、思想政治工作，都是为了把员工的主动性、智慧和创造性充分发挥出来，做到人人关心饭店的生产经营活 动，人人重视饭店的经济效益，把员工的精力全部凝聚到饭店发展上来，其目的在于提 高饭店的整体素质、统一员工思想、增强饭店活力。因此，各类饭店应从本企业实际出 发，制定和实施各种方案。

以人为本必须要提高员工的整体素质，说通俗一点儿，管理就是一种手段，通过这种手段来达到一定的目的。企业是以盈利为目的的经济组织，企业通过一系列的管理手段来达到盈利最大化的目的。实施以人为本的管理模式，侧重于提高人的整体素质，充分发挥人的聪明才智。提高人的整体素质，首先要提高人的思想品德素质，其次是提高人的文化知识水平。

另外,就是要向员工画好企业的”大饼“

虽然画饼不能冲饥，但这只是从实实在在的物质感受来讲，从心理层面来说，画饼不仅能适度缓解饥饿，更是能激发内在的潜能。如曹操运用望梅止渴的一招将早已疲惫不堪的军队”驱赶“得快速前进就是一个很好的例子。在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明，当企业的愿景契合了人才内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，能使人才极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为在他们看来此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推动着他们为了这个责任的完成而努力奋斗。因此，在描绘公司未来的发展前景时，不妨也多向员工阐述一下一旦企业的目标实现会给其带来何种共享利益，从而达到将企业的愿景与员工的发展紧密相连的境界。

还有就是要打造个性化的培训

企业的发展离不开培训，人才的成长当然更是离不开培训。对于企业的人才来说，其不仅关注眼前的现实利益，自己能否在企业得到进步和成长，企业能否为其提供学习的机会也是他们十分关注的。正如一位业内人士所说：”如果一个人具备有市场价值的工作技能，就意味着可以在市场上获得更高的薪酬。然而，如果你重视帮助员工学习与成长，那么他们更可能愿意留在公司，因为他们知道你真心关注他们的最大利益。"同时培训也是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。对人才开展培训，既可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力。当然在为人才提供培训的机会时，一定要遵循个性化和实用性的原则，力争将员工的培训要求与企业的发

展战略进行二合为一。

吸引员工的主要差异 篇2

一、跨国公司海外投资的动机

一般来说, 跨国投资会引发额外的风险和费用。例如, 当一个公司在海外投资时, 它需要向东道国派遣管理或技术人员, 运送必要的生产设备;为了克服语言沟通的障碍, 需要雇佣翻译人员;另外, 它还要面对由于不熟悉当地文化和制度所带来的风险。既然如此, 为什么一个公司还要跨国投资、在东道国生产而不是将产品直接出口到东道国呢?根据邓宁 (Dunding) 的国际生产折衷理论, 即OIL模型, 影响跨国公司投资决策的基本要素有三个: (1) 所有权优势, 指公司拥有某些东道国所不具备的优势, 如, 公司因为独占某种无形资产所产生的优势、由于大规模生产所带来的优势。 (2) 内部化优势, 即, 为避免不安全市场给企业带来的影响, 将其拥有的资产加以内部化而保持企业所拥有的优势。如果公司将生产技术直接出售给东道国, 有可能导致技术的泄密, 从而为自己树立了竞争对手, 内部化则等于在一个公司内部转让或分配资源, 因而避免了出售技术所导致的潜在风险。 (3) 区位优势。区位优势意味着一个地区吸引外资的有利条件, 如丰富的自然资源、廉价的劳动力、便利的地理位置、庞大的市场规模、完善的基础设施、有效的制度环境, 优惠的外资鼓励政策, 等等。当一个公司同时具备上述三种优势时, 才能从事有利的海外投资活动。本文重点从区位优势的角度来探讨吸引外商投资的主要因素。

如前所述, 区位优势包括很多要素, 跨国公司对具体哪种要素的偏好则取决于它在东道国的投资动机。跨国公司的投资动机一般包括两种:水平型 (或称寻求市场型) 、垂直型 (或称节约成本型) 。水平型FDI的目的是在东道国市场销售自己的产品, 因而它更关心的是东道国的市场规模以及未来的市场增长潜力;而且, 东道国市场规模越大, 跨国公司获得规模经济的可能性也越大。因而, 只要在东道国建厂的成本低于直接出口的成本, 诸如跨境交易成本、关税、运输成本, 它就会在东道国投资建厂、就地生产和销售。水平型的跨国公司一般拥有先进的技术, 所以它们重视东道国是否拥有熟练的劳动力, 此外, 完备的基础设施也是水平型FDI看重的条件之一。至于垂直型FDI, 它们的投资动机主要是为了寻求成本的优势。它们根据各国的比较优势, 将不同的生产环节安排在不同的国家, 从而获得利润的最大化。例如, 中国拥有丰富的劳动力, 工资成本低, 因而吸引了大量的垂直型FDI。此外, 优惠的税收政策、廉价的中间投入物、丰富的自然资源、甚至产业聚集所产生的外部经济, 都有可能成为垂直型FDI所看重的要素。上述两种类型的FDI, 它们之间并不是互相排斥的, 在现实中我们有时候会发现, 一个外商投资企业往往同时兼具两种投资动机, 因而有一些区位优势的要素是两种类型的外资所共同看重的。

二、东中西部吸引外资的条件对比

如前所述, 吸引外资的区位优势主要包括市场规模、劳动力成本、劳动力质量、基础设施、产业聚集度、外资优惠政策, 以及市场化程度, 等等。以下针对这些要素对东中西部地区逐一分析和比较, 文中所用数据全部来自国家统计局发布的2008统计年鉴。

1、市场规模

水平型FDI最看重的要素莫过于市场规模, 东部地区显然比中西部地区市场规模更大。首先, 从人口数量上看, 东部地区人口超过5亿, 而中西部地区分别为4.18亿和3.63亿。其次, 从人均GDP上看, 东部地区为35369元, 远远高于中西部地区的17443元和12715元。全国人均GDP最高的9个省都云集在东部地区, 而人均GDP最低的9个省份有8个位于西部地区。人均GDP最高的上海与最低的贵州相比, 竟有10倍的差距。第三, 从人均零售额来看, 东部地区分别是中部和西部的2倍和3倍。第四, 从财政收入上看, 东部是中部和西部的3.5倍, 这意味着东部地区的政府购买能力比中西部更强。上述四点表明东部地区的消费潜力和支付能力远远高于中西部地区。

2、劳动力成本

垂直型FDI跨国投资的主要目的是为了尽可能降低成本, 因此低廉的劳动力成本是它们首要考虑的因素。总体说来, 东部地区的平均工资水平为29659元, 略高于中西部地区的20536元和24294元, 从统计数据上看差距并不是太大。然而, 值得提醒注意的是, 一些隐性收入是无法体现在官方公布的数据中的。例如, 国有企事业单位职工往往能享受额外的福利和待遇, 如:发放免费的消费品, 以低于市场的价格购得住房, 公费医疗报销。另外, 出于避税原因, 或者为了防止公众对分配不均的指责, 一些隐性收入也有可能没有全部纳入统计范畴。

3、劳动力质量

在其他条件相同的前提下, 劳动力素质较高的地区对外商来说更具吸引力。从以下四个方面来看, 东部地区的劳动力素质要高于中西部地区。第一, 获得专业技术资格的人群中, 有46%都聚集在东部地区;第二, 东部地区从事科学技术人数远远高于中西部地区, 60%的研究型科学家、工程师、技术员分布在东部沿海地区;第三, 东部地区的在校大学生数目是西部地区的两倍;第四, 东部和中部地区在受教育水平方面的差距并不太大, 受过初中以上教育的人口占总人口的比例分别为67.37%和63.21%, 而西部地区这个数字仅为50%。

4、基础设施

完善的基础设施是外资在东道国顺利开展业务的前提保障, 许多先前的研究都已经证实了基础设施和吸引外资之间存在正相关关系。基础设施主要包括公路、铁路、航空、水运, 煤电的供应、通讯邮政、给水排水, 等等。由于它涉及到的要素太多了, 本文仅仅选取了通信和交通方面的指标为代表对东中西部地区的基础设施做一个对比。从长途电话交换机容量来看, 东部地区是每千人拥有18.35个路端, 而中西部地区分别是9.59个和11.94个;东部的互联网宽带接入端口是每千人拥有118.6个, 相当于中部的2倍和西部的3倍。此外, 东部地区每1000平方公里分布的高速公路里程是32.95公里, 比中部地区高72%, 是西部的2.75倍。以上数据足以说明东部的基础设施远远好于中西部地区。

5、产业聚集度

中国的外商直接投资表现出高度的产业聚集特征, 这不仅是因为产业聚集效应所带来的各种益处, 同时也是为了避免投资风险。作为一个经济转型中的社会主义国家, 我国经济制度和法律体系的建设尚有待改进, 这难免让外国投资者觉得缺乏完善制度的保障, 因而, 当一个地区已经聚集了大量的外资企业, 后来的投资者就会将这种现象视作一种安全保障的信号。例如, 广东是我国改革开放的第一个省, 首批成立的4个经济特区中, 有3个位于广东省境内, 由于地理位置临近香港, 文化背景相同, 加之政府对港澳台同胞来华投资的优惠政策, 使得广东省成为改革开放初期外资的聚集地。当首批来到广东的外商在业务上逐渐拓展, 在市场上扎稳脚跟, 开始获得丰厚的投资回报之后, 随后就会有更多的外商纷至沓来, 因为前者的成功起到了示范效应, 在一定程度上激励了后来的投资者的信心, 因而导致越来越多的外商赴粤投资, 广东吸引的外资就像滚雪球似的越滚越大。

笔者在前人研究的基础上, 采用1992年至2007年期间国内投资累计金额、外商直接投资累计金额、以及二者的比值来度量东中西部在产业聚集度方面的差异。结果表明, 16年间, 东部地区的国内固定资产投资分别是中部和西部的2.5倍和2.9倍;东部地区累计接受外商直接投资的金额分别是中部和西部的6.8倍和17.5倍。除了绝对数值以外, 东部地区在相对数值方面也表现出了强烈的优势:按照外商直接投资占国内固定资产总投资的比例来衡量, 东部地区是14.63%, 而中部和西部分别只有4.86%和2.61%。

6、外资优惠政策

我国的外资优惠政策具有明显的阶段性和地区倾向性特征。1980年四个经济特区在广东福建两省建立, 1984年14个沿海港口城市宣布开放, 1985年长三角、珠三角等5个沿海经济开放区也加入了开放的行列。建立这些经济开放区的主要目的就是, 投资基础设施、改善投资环境、给予外商税收减免优惠待遇, 从而吸引外资在开放地区投资办厂。另一方面, 广大的中西部地区直到1992年才被允许开放, 且仅限于沿江城市和省会城市, 直至1999年, 伴随着西部大开发战略的实施, 对外开放才进一步扩大到西部地区。因此, 改革开放初期时的外资优惠政策是有地区倾向性的, 在中央政策的支持下, 东部地区在引进外资上占据了先发优势。

自90年代中期开始, 沿海与内地在经济上的差距逐渐拉大, 不利于社会的稳定与和谐, 也不利于扩大内需, 进而影响了整个国民经济的良性循环。为了缩小东西部差距, 自1999年底开始, 国家实行“西部大开发”战略。这是一项耗资巨大的工程, 仅仅依靠中央财政则无法满足对众多投资的需求, 因此外资成为另一种西部开发资金渠道的来源。为了鼓励外资参与中西部开发的积极性, 对于中西部地区的外商直接投资, 政府出台了比东部地区更优惠的政策。例如, 两税合并前, 在一般情况下, 外资企业可以享受“免二减三”的税收优惠政策, 而中西部地区这个政策的执行期限被延长至“免二减六”。1需要注意的是, 自2008年两税合并后, 东部地区的“免二减三”已经取消了, 但是, 中西部地区的上述优惠政策仍然保留。另外, 国家专门出台了《中西部地区外商投资优势产业目录》, 凡属于上面所列产业的外资企业, 在进口设备时可以免除关税和增值税, 如果购买的是国产设备, 则退还增值税。这项优惠在东部地区已经取消了, 但是中西部地区仍继续保留。

7、制度环境

简单的说, 制度就像一种游戏规则, 它包括正规的制度 (即, 法律法规) 与非正规的制度。非正规制度是人们在长期的社会生活中逐步形成的风俗习惯、伦理道德等对人们行为产生非正式约束的规则。North认为, 好的制度框架能提供给投资者这样一种投资环境:没有不必要的政府干预、繁琐的规章制度以及官方腐败, 市场机制能充分发挥作用, 办公效率高, 知识产权保护充分, 等等。相反, 一个无效率的制度环境则增加了交易成本, 包括:获得信息的成本, 权衡信息的成本, 以及执行合同的成本。Alfaro等研究者已经证明了制度缺陷是影响发达国家资金流向发展中国家的重要因素。因而制度的优劣对于影响外资的区位选择也相当重要。

制度的复杂性和抽象性导致它衡量起来比较复杂, 这里笔者用市场化指标来度量东中西部制度环境的差异。樊纲的《中国市场化指数》从5个方面衡量了各省的市场化进程, 即政府与市场的关系、非国有经济的发展、产品市场的发育程度、要素市场的发育程度和市场中介组织的发育和法律制度环境。2005年的市场化总体评分全国平均水平为6.52分, 东部地区平均为8.23分, 中部为6.01分, 西部为4.93分。东部和中西部之间有明显的差距。而且中、西部平均得分均低于全国平均水平。按市场化五个方面的平均得分来看, 西部地区在所有五个方面均落后于东部和中部地区, 在“非国有经济的发展”、“要素市场的发育程度”和“市场中介组织的发育和法律制度环境”三个方面和东部地区的差距尤为显著。因而, 在制度方面东部比中西部地区更具优势。

三、结论及建议

以上部分是对东中西部吸引外资条件的对比分析。结果表明, 东部地区在市场规模、劳动力素质、基础设施、产业聚集和制度方面较之中西部地区都具明显优势;尽管中西部地区的劳动力成本, 即工资, 略低于东部地区, 但相差的幅度并不是太大。至于外资优惠政策, 应该分两个阶段来解读:在改革开放早期阶段, 东部沿海地区被中央赋予较多的外资优惠政策, 如税收减免优惠, 资源的优先分配, 更多的经济自主权, 等等。然而, 从1999年西部大开发时候起, 国家的外资优惠政策开始逐渐偏向中西部地区。随着2008年两税合并, 过去外资享受的一些超国民待遇正逐步被取消, 很多原来的外资优惠政策在东部地区已经失效, 可是, 它们依然在中西部地区保留, 这充分说明了政府对于中西部地区外商投资的鼓励态度。尽管如此, 中西部地区吸收的外资金额仍然没有明显的改进。因此我们可以推断, 优惠的外商投资政策并不是吸引外资的决定性因素。外商在选择投资区位时, 更看重的是投资所在地的市场规模、高素质的劳动力、完善的基础设施、良好的制度环境及产业集群效应。

根据上述分析, 为了加大吸引外资的力度, 中西部地区应重点做好以下几个方面的工作。首先, 在扩大市场规模方面, 进一步放宽外商投资领域, 允许外资采用多种投资模式进入中西部市场, 不必拘泥于传统的绿地投资模式。此外, 还应加快边境贸易的发展, 考虑与周边相邻国家结成自由贸易区或签订优惠贸易安排协议, 这样一方面可以扩大潜在的市场规模, 另一方面也获得了稳定的自然资源的来源渠道。例如, 2010年我国与东盟国家结成的自由贸易协议全面启动, 这就为广西、云南等边境吸引外资增加了竞争力。其次, 在劳动力素质方面, 东部和中部地区在人口受教育水平上差距并不是太大, 但是西部地区与东中部相比, 还是有一定差距的。西部地区经济发展相对落后, 贫困人口较多, 因无力承担学杂费而中途辍学的现象仍然普遍, 因此, 政府要加大对贫困学生的资助力度, 切实将9年义务教育落到实处。第三, 进一步改善基础设施, 尽可能让西部地区和中部地区的货物方便快捷地到达东部海港, 打通内地与沿海的物流通道, 为内地商品走向国际市场提供便利。为此, 还需要进一步简化海关手续, 实现快速通关, 真正做到港口就在家门口。第四, 在制度方面, 努力提高中西部地区市场化水平, 转变政府公务人员的态度和观念, 简化外商投资的审批手续, 设置一站式服务, 减少不必要的行政干预, 构建真正的服务型政府。另外, 知识产权保护也是衡量制度优劣的一个重要指标。外国投资者一般都很重视知识产权的保护, 尤其是那些拥有先进技术的水平型FDI, 他们视先进技术为自己的核心竞争力。尽管我国在知识产权的立法方面已经取得了长足的进展, 但是执法不严的现象仍然存在。因此, 中西部地方政府必须加强知识产权的保护力度, 增强知识产权侵权行为的处罚力度, 真正做到有法必依、执法必严、违法必究, 为外商投资创造良好的制度环境。

摘要：改革开放以来, 中国在吸引外资方面取得了举世瞩目的成就。然而, 外资在我国地理上的分布严重失衡, 85%以上的外资集中在东部沿海地区。为了促进中西部地区吸引外资, 国家出台了一系列的优惠政策和措施, 但是收效甚微。本文首先回顾了国际市场折衷理论, 分析了跨国公司的投资动机;然后从影响外商投资动机的主要因素出发, 对我国东中西部地区吸引外资的条件逐一对比;最后, 针对中西部地区吸引外资的不利因素, 笔者提出了若干政策建议。

关键词：中西部,外资,差异,比较

参考文献

[1]、Dunning (2000) , J.H.The eclectic paradigm as an envelope for economic and business theories of MNE activity, International Business Review, Vol.9, No.2, pp.163-90.

[2]、商务部外资司:2007中国外商投资报告[M].http://www.fdi.gov.cn

[3]、国家统计局:中国统计年鉴[M].http://www.stats.gov.cn/tjsj

[4]、North, D.C. (1990) , Institutions, Institutional change and economic performance, Cambridge:Cambridge University Press.

[5]、Alfaro, L., Kalemli-Ozcan, S.&Volosovych.V. (2005) , Why doesn’t capital flow from rich to poor countries-An empirical investigation NBER WP11901

[6]、樊纲, 王小鲁, 朱恒鹏, 中国市场化指数——各省区市场化相对进程2006年度报告, 中国经济改革研究基金会国民经济研究所

吸引能干可塑的员工 篇3

选拔终身员工

在一家公司中，常常由于有人离开或业务增加，或者需要新类型的专家，会导致职位出现空缺，这就需要新人来填补。一般的做法是，首先人力资源经理进行大部分的搜索和面试工作，然后再与人力资源部门合作，处理与行政和法律相关的事项。虽然此种招聘方式较为普遍，但却不是丰田采用的方式。丰田期待的是能与公司共度一生的人，因此每个雇用决定都要严肃对待。既要满足现在的需求，又要对未来的雇用需求做谨慎规划，两者之间要达到平衡。丰田的员工雇用是建立在长期需求基础之上的，在确定雇用人数方面主要的问题就是要避免员工过剩，被雇用的员工因此可以受到长期的保护。

丰田如此强调雇用关系的稳定，因此对每个新员工的雇用都是从公司整体的角度来考虑的。“合适的人选”是各个分支机构里广泛讨论的话题，目的是为了能够找到与经营、人力需求、预计需求的能力、工作角色以及职位的独立性等相匹配的人选。谨慎的态度、紧急的事态和企业的价值观，促使公司决定利用临时工和全职员工相结合的用人机制。“稳定的人力雇用计划”利用谨慎构建起来的模型计划应该雇用的全职和临时员工人数。

在决定雇用后，接下来需要考虑雇用的质量。如果可以很轻易地解雇工作不力的员工，那么就没有选拔人才的动力了。终身雇用制意味着在雇用员工时需要通过严格的程序和审慎的考察。丰田以计划谨慎和注重细节而出名，这一点在雇用过程中表现得淋漓尽致。如同丰田致力于设计和生产优质汽车一样，它的员工招聘、选拔以及新员工的入职培训为人力价值流的过滤提供了一流的保障。

在哈当的时间，以恰当的方式雇用合适数量的恰当员工

合适的数量：以长期雇用需求为基础

有些公司将雇用员工的权力赋予了各个经理，由其自由决定用人需求，在这些公司里过度雇用是常见的现象。很多时候，经理们在雇用员工时的意愿是良好的，但却忽略了对长远需求的考虑。当有大项目或者销售额提高时，会需要更多的工程师，更大规模的销售队伍，或者更多的生产工人，此时具体的部门就要劝说增加人手以满足需求。这在大工程结束或销售回落之前不会出现问题，但是下一个大项目不可能接着出现，通常在时间上会存在滞后，因此这些员工被解雇，毕竟雇用一个人比解雇一个人要容易。有时主管会发现系统太“胖”了，就命令进行全面裁员。雇用和解雇上的反复意味着，繁荣时，要重新培训新员工融入企业文化中；萧条时，要解雇员工，而这又会破坏信任。两种做法对人力价值流都是破坏性的，都会造成人力价值流的浪费。

以恰当的形式

防止过度雇用的又一关键点就是能够根据工作的需求选择恰当类型的雇用职位。维持适当比例的临时员工(称为可变的员工)对工作安全是必需的。雇用临时员工本身不是什么独特的策略，但丰田的独特之处在于其选择和对待这种宝贵财富的方式。丰田选拔临时员工的程序与选拔全职人员的程序并没有什么差别。

丰田临时员工制度独特之处在于，丰田努力将这些员工融入到团队和丰田文化中去。当然，在薪酬、福利以及法律事宜方面与正式员工会有所不同，但在车间，相互尊重和信任以及持续改进对两者都是一样的。尽管对于临时员工的培训不像正式员工那么多，但是他们也是人力价值流的一部分。尽管临时员工仅仅是对冲经济下滑风险的可变要素，但是公司对其管理却是围绕着永远不让他们离开的目标进行的。事实上，临时员工和公司的共同目标就是通过培训、符合标准的表现以及忠诚等来成功地实现人力价值流，两年的临时期过后，他们就可以转成正式员工。2006年，那些在乔治城工厂出色完成任务的临时员工在临时期满后都转成了正式员工。

在恰当的时间

与丰田准时制生产的部件传输系统类似，雇用系统也要准时地向它的消费者(比如，生产部门)输送员工，这点在丰田的精益环境中显得尤其重要。例如保持离线的小组领导人数的适当平衡是很重要的，使得他们能及时对安灯呼叫做出回应，以实现在最短时间内以尽可能低的成本制造出最高质量汽车的整体目标。前面提到了在丰田行之有效的标准，即不论何时，在线上的小组领导的比例不得超过50％。如果太多的小组领导在流水线上工作，而不是在线下支持团队成员，就会给团队成员带来负担，并给工厂的正常生产时间带来消极影响；如果太多的领导在线下，又可能对衡量单位劳动时间成本的关键绩效指标带来不良影响。

漏斗型招聘模式：多层考察聘用少数精英

漏斗一词可以帮助我们理解丰田的招聘程序。如图中的漏斗所示，为了在漏斗的底部出现合适数量的合适人选，丰田希望在漏斗的前端有大量的候选人。这是相当重要的，因为早先我们也提到，丰田很挑剔，只有极少数的人能够成功地通过筛选程序。一旦决定了空缺职位的数量、雇用的形式以及所需的员工类型，丰田就开始招聘员工。

在程序开始时，能吸引大量员工的重要因素之一就是使自己成为这一领域雇主的首选。首先从有竞争力的薪酬和福利开始。而丰田的工资和福利差不多是汽车制造行业中最高的，这无疑在该行业的同类工作中具有典型的竞争力，这种情况已经延续了20多年了。除了高工资之外，公司必须在员工中有良好的口碑。良好的口碑源自于将员工视为最重要财富的观念。一位丰田主管表达了如下的情感：“我们的团队成员是我唯一拥有的能够增值的财富，其他的一切在我们买到手之后就开始贬值了。”丰田员工的口头传诵能为公司带来一批潜在的人才。

选拔：长期匹配

许多公司努力学习丰田的主要原因是丰田有一种不同的文化，它能从员工身上获得更多。因为丰田的文化特色如此鲜明，所以不可能找到一个在其他公司工作过且具备丰田公司需求的所有能力的人。困难的是要用两种方式评价他们：从他们过去的经验和表现来看，是否与丰田环境下的成功所需要的特质相符；是否能在相关工作情形下展现所表现出的这些能力。雇用系统的逻辑前提就是过去及现在的行为是对未来行为的最好预测。

日本领导者在建立新工厂时希望选拔出一些聪明好学、能理解和应用丰田生产方式的人。在为TMMK雇用员工的早期努力中，丰田利用职位分析信息来决定各具体职位所需要的工作表现以及工作标准即大家所熟知的维度，在生产环境下成功所必需的各个方面。因为TMMK是丰田在当地建立的最早的工厂，没有其他工厂作参照。因此，在考察了加利福尼亚NUMMI工厂

的6个具有可比性的职位后做出了职位分析，它们分别是：团队成员(生产和维护)、小组领导(生产和维护)以及团队领导(生产和维护)。除此之外，日本的主管还和美国的第一位主管在技能类型以及他们对这些职位所期望的表现进行了讨论。选拔系统能观察和衡量组成工作表现的各个维度。尽管对小组领导和团队领导的要求更严格，却有一些可以适用于这3个职位的一般形式。具体如下：

1以团队为导向——利用适当的人际关系和方法帮助团队实现目标；维护小组的一致和合作，加快小组工作进程；在时机成熟时提供程序性的建议；意识到他人的需求及其可能做出的贡献。

2主动性——发起行动并通过持续的努力实现个人或团队的目标；自觉行动而不是被动接受。采取行动，但范围不限于实现目标所必需，积极响应而不是消极反应；寻找工作所需要的信息；与等着他人来告诉该做什么不同，要采取行动；承担负责工作／团队效率的责任；为其他团队成员提供帮助，并在需要的情况下(比如，旷工、质量等)，与团队成员一起共同扭转局面。

3口头交流——不论是以个人还是小组的名义都能有效地传达观点及信息(包括组织，姿势及非口头的交流等)，还要具备主动聆听的技巧。

4识别问题——识别出个人或小组的问题；努力找出相关信息(发现事实／收集数据)；将来源不同的各种数据联系起来，找出因果关系。

5解决问题——能够单独或与其他人一起为所采取的措施提供可选程序，做出决策，该决策要利用基于逻辑假设的事实信息。解决方案要考虑到组织的文化和价值观。

6实际学习——快速学习；能够遵守指示。快速吸收和应用复杂程度各异的工作信息；对组织政策或主管所要求的操作指导或指示能合理的谨慎注意。

7工作节奏——在没有不必要的时间或供应及材料浪费的情况下，能以特定的速度完成某项重复性工作；能够以连贯的速度频率完成某种具有特定顺序的活动。

8适应性——在各种不同的环境、任务、责任或者人际关系中都能高效工作。

9机械技能——能够完成基本的机械操作任务。

显然，很难找到具备以上所有特质的人，而且对新成员的培训和融合过程中，大部分时间都是集中在发展这些能力上。然而，丰田希望找到尽可能具备这些特质的人，并需要一个能够有效、合理及高效的工具来衡量候选人的能力一即他们在以往的工作经历或模拟任务中所展现的能力。为了有效，这些工具必须能够识别和衡量表现；为了合理，这些工具必须与工作紧密联系(与职位分析数据相关)；为了高效，这些工具必须能够在合理的时间内完成大量候选人的选拔。例如在TMMK的例子中，超过10万人提交了申请，有超过2.5万人实际进入了选拔程序，最终大约3000人被雇用为受薪团队领导(类似于一线主管)、计时制的小组领导和计时制的团队成员。与其他公司的选拔程序相比，丰田投入的时间之多、程序之严格都是很惊人的，即使雇用的仅仅是一个从事一分钟循环生产工作的计时制团队成员也是如此。就如我们所提到的，丰田对其团队成员的期待要远远高于简单的根据标准完成一分钟的操作。

选拔丰田主管

丰田能够成功地在内部培养自己的领导，并且也乐于这样做，但公司的快速发展不得不从外部雇用高级管理人员，把他们培养成领导。这需要一个十分细致的程序去发现一个从开始就有耐心并具备学习丰田模式特性的人。

史蒂文·圣·安吉洛在2005年4月被TMMK录用为执行副总裁。2006年6月加里·康维斯接任丰田汽车北美公司总裁时，他被晋升为TMMK的执行总裁。让从丰田外部录用的美国人担任主要工厂如此重要的职位这还是第一次。丰田的领导感觉到，公司内部那些适合这个位置的人要么不存在要么还没准备好。于是选择到外面去寻找和选拔在汽车制造行业取得显著领导成就的人。安吉洛在通用汽车工作了31年，尽管在通用汽车他已经是经理了，但是他仍然着迷于丰田生产方式并找机会向NUMMI学习：“在被任命到NUMMI之前，我可以一下在那里待6周，然后我就至少可以学会一个可以应用在通用汽车上的项目。我们开始从丰田模式中发展出通用汽车模式。”

后来他被任命到NUMMI做高级咨询员，终于能够生活在TPS(丰田生产系统，又称TOYOTA Way)中并对它进行深入的学习了。之所以被NUMMI选中，是因为他具有丰田所需要的领导特质：“他们对安排哪些人到那个职位上很谨慎。他们希望得到的是个很谦卑的人，而不是将要成为《沃德汽车世界》(Ward’s Auto World)杂志封面的人。他们希望得到真正合适的人。”

安吉洛在NUMMI的第一次面试持续了一整天。中午休息的时候，面试委员会让他到车间去观察一个半小时并形成报告。在车间里安吉洛写下了长达4页的观察报告。在通用，如果某工厂的经理批评另一个工厂是一件无法令人接受的事。因此，开始列清单时，他还感到有些尴尬。不过NUMMI的主管似乎对他的发现很感兴趣。当安吉洛询问自己所指出的需要改进的地方是否合适时，他们请他继续。正如安吉洛所解释的，“我不知道我是否也能在通用那么做——像那样公开批评一个工厂。他们并不是对我的发现感兴趣，他们感兴趣的是哪些是我所寻找的，哪些对我很重要，为什么要寻找这些东西。”

安吉洛在等待电话告知是否被录用时，接到了另一个电话要求他第二天飞往日本去面见高层主管。到达日本之后，与大约15名高层人员进行了会面，其中包括丰田章南和张富士夫。然后安吉洛就飞回底特律等电话，接下来又接到了NUMMI的电话说还想再与他谈一次。这一次谈的更多的是技术方面的事，还询问了很多详细的问题。得到这份工作后，安吉洛想知道面试时委员们想发现什么，后来日本协调员告诉他：“在NUMMI的第一次面试，我们想衡量你的技术能力和现地现物能力(即直接观察实际生产并看到浪费的能力)。’邀请你去日本时，试图了解你的性格、基因及精神类型。谁是安吉洛?他是不是只知道工具或思考方式?”

无疑，NUMMI对丰田来说有战略意义上的重要性，因此安吉洛这一候选副总裁就很重要了。丰田的1位家族成员以及3名日本丰田的董事都参与了会面来评价他的“精神类型”，这足以说明丰田选拔的严肃性。

此时不付出，以后也会付出

审视过这个面试流程的主管们一常问的问题或常见的反应是：“花那么长的时间和精力去雇用一个人，丰田何以负担得起?”当然，丰田的回应则是：“如果不那么做，我们又何以负担得起?”能够长期雇用一个遵循公司价值观并能致力于持续改善的员工所获得的利益，用商业语言来说是无价的，是很难在报表上计算的。丰田用来反映其录用程序好坏的金钱指示器是离职率。自2007年起，TMMK每年全职员工的离职率不到3％。

多数公司都追踪离职率，但他们认为没有必要借此推动改进。一家公司决定做出改进，他们对自己的发现非常吃惊。该公司的离职率是18％，而且大多数都是发生在就职后的第一年。他们计算了一下雇用及在培训员工所花费的成本是每人5000多美元。每年有500多个员工离开公司，结果公司需要进行新的招聘。负责该项目的小组的观察结果是：“由于选拔程序中没有筛选部分，公司引进会任何来应聘的人，然后就利用第一年的工作表现进行筛选。但是公司没有考虑过这样会花费多少钱。”

这家公司决定实施与丰田类似的选拔系统。当然新系统的设计、实施及维持都需要花费成本。观察小组通过计算，认为如果改进后的新系统能将离职率控制在12％以内，他们就决定为这一系统买单。

小结

在丰田模式中，吸引、选拔、优秀团队成员的定位、从生产一线成员到总裁的职位等都是人力价值流的重要组成部分，并且都在促进丰田文化的成长。如前讨论，相互间的尊重和信任，持续改善等丰田模式的价值观，及其与之对应的核心能力就像一条线将各种程序以系统化的方式连在了一起。

你的公司应该考虑的要点：

1人力资源部门负责实施适应于整个公司的、旨在恰当的时间以恰当的方式雇用合适数量的恰当人选的具有连贯性的雇用程序。

2有一个合理的广告、面试及评价候选人的程序，这些程序要明确地建立在工作任务、职责和能力的基础上。

3通过笔试(或者网络为基础的测试)、表现性工作任务模拟以及见习期，让候选人展现自己关键的工作能力。

4推出清晰明确的定位课程及相应各部分的时间安排，旨在让新员工从一开始就能熟悉公司的所有重要政策、程序、工作期望以及工作项目等。丰田的培训和融合程序就始于这一部分。

吸引员工的主要差异 篇4

姓 名：吴国梁

专 业：行政管理

性 别：男

学 号：1114001410512

工作站：古交站 时 间：2013.2.6

目 录

一、论文提纲.........................................................................................2

二、内容摘要、关键词..........................................................................3

三、正文.................................................................................................4

四、参考文献.......................................................................................12

论文提纲

序论：

随着中国经济的迅速发展,中小企业竞争日趋激烈,企业对员工素质的要求也日益提高。如何提高员工素质,培养高素质的员工队伍成为困扰企业的难题。了解中小企业员工培训中存在的问题并提出相应对策具有重要现实意义。本论：

一、中小企业员工培训存在的问题

二、中小企业员工培训的作用分析

三、中小企业加强员工培训的对策 结论：

中小企业之间的竞争归根到底是人才的竞争,企业要提高核心竞争力,最终实现企业、员工的“双赢”,就必须在人、财、物上加大投入,创造条件做好员工培训,不断提高员工的知识、技艺、能力及心智等综合素质,锻造一支素质高、绩效好的干部、员工队伍。唯有此中小企业才有进一步发展的空间。

内容摘要: 员工培训已经成为企业培养高素质员工、打造核心竞争力的重要手段，培训本身的质量对企业发展至关重要，而我国中小企业却在员工培训方面存在诸如缺乏正确的观念和指导思想、培训内容欠科学、培训方法和技术落后、没有建立科学系统的培训体系等问题。本文在对文中这一系列问题进行分析的基础上，有针对性地提出了一些解决问题的对策和建议。

关键词: 中小企业

员工培训

员工素质

培训体系

浅谈中小企业员工培训存在的问题及对策

中小企业之间的竞争归根到底是人才的竞争,企业要提高核心竞争力,最终实现企业、员工的“双赢”,就必须在人、财、物上加大投入,创造条件做好员工培训,不断提高员工的知识、技艺、能力及心智等综合素质,锻造一支素质高、绩效好的干部、员工队伍。为了提高企业工作质量及员工队伍素质,近年来,中小企业开展了不同形式、不同层次的培训。本文对员工培训工作现状及存在的问题进行了分析,并提出有针对性的对策,希望能够对中小企业的培训工作有所帮助。

一、中小企业员工培训存在的问题

（一）缺乏正确的观念和指导思想

1、管理者观念上存在误区。当前，我国中小企业的管理者大多文化水平、管理水平都不高，绝大多数中小企业处于从传统人事管理向现代人力资源管理过渡的阶段。他们仍把人当作是成本而不是资源来看待，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，他们希望招来的员工马上就能为企业贡献而不愿在员工培训上下功夫。一方面是担心投人的人力、物力没有回报，更担心培训是在为他人做嫁衣；另一方面是有部分中小企业管理者认为当前就业形势严峻，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。

（2）员工对培训的价值认识不清。目前大部分的员工认为培训对自己的职业发展很重要,希望在企业能受到企业的系统培训。但不

少中小企业的员工自身素质不高，思想观念比较陈旧，他们当中的相当一部分人错误地认为培训没有多大用处。于是，他们在培训开发过程中往往采取敷衍了事的手段，导致整个培训工作结束后自己都不清楚到底学到了什么，培训的效果不尽人意。

（二）培训机制不健全、不规范

从体系上看,绝大部分中小企业培训体系不完整,没有专门的培训部,及专门的培训教室和培训器材,培训工作由企业各个部门自行组织和安排。

从制度上看,绝大部分企业虽都有培训制度,但有不少企业的制度却不完善,大部分企业在培训上重形式,轻考核,缺乏健全完善的效果评估体系,仅仅把培训作为点缀,或是当成一项任务,任务完成了就好了,没有更多地关注到培训后的跟进管理。受训者在业务上有哪些改进和提高,程度如何,今后的培训需要怎样改进,对这些问题的回答绝大部分企业的管理者底气不足。企业培训陷入了“说起来重要,做起来次要,忙起来不要”的尴尬境地。

（三）培训过程简单、粗放,流于形式

1、培训前缺乏科学细致的需求分析

很多培训负责人抱怨每次培训员工不愿意参加,培训后也没有什么改变。结果就是企业在培训上投入了大量的时间和金钱,到头来却徒劳无益。经过深入了解发现,根本的原因在于企业在培训上缺乏科学细致的需求分析。大部分企业把培训当作“救火队”,哪里有问题就哪里培训,培训工作既没有计划,也没有形成良好的制度和规范。这

种头痛医头、脚痛医脚的培训做法使企业的培训工作既无整体性,也无连续性。而且员工可能会在培训过程中重复学习已经掌握的技能,使员工产生培训可有可无、培训没有效果、培训是浪费时间的感觉。员工不愿意参加培训,学不到工作急需的技能和知识,无疑是违背了培训管理者的初衷。

2、培训对象上重基层员工培训,轻管理人员培训

很多企业的培训计划中,针对基层员工的培训占了绝大部分,而针对管理人员的却少之又少。其原因在于：一是一些企业领导人错误地认为:培训只是针对基层的管理人员和员工,而中高层管理人员不需要培训,其理由是:他们很忙;他们经验丰富;他们本来就是人才；二是企业缺乏对管理人员进行培训的人才。

3、培训方法单一

在实施培训过程中,大部分企业员工培训方式还主要是以课堂教学、知识讲授为主,部门培训大都是“传、帮、带”的师徒模式,忽视了运用多样化的培训手段,培训技术创新能力不足。不注重调动受训者的积极性,没有从成人学习的特点和企业工作的实际需要出发。因而,有的企业培训工作做了不少,可是效果却不理想。

4、培训者不专业

目前在企业中担当培训师角色的除了培训部的专职员工外,其余大都是一线的管理者。从调查结果来看,在企业培训部的专职培训人员以科班出身的大学生为主,他们理论知识比较丰富,但一线业务技能经验普遍欠缺;一线部门担任培训任务的管理人员虽然精通部门业务,但缺乏专业的培训技术和技巧。从培训管理人员本身条件来看,大部分缺乏现代化的企业培训理论和实践经验,主观上不符合企业对培训管理人员的要求;客观上,因人力有限,绝大部分的培训管理人员只能忙于具体课程的组织管理,不能将主要精力转移到依据企业的发展战略来制订培训计划上来,更谈不上根据企业和员工的实际情况、需要来开发培训课程。另外,虽然有些企业也会请外来的专业培训师对员工进行培训,但外来的培训师又很难了解企业和学员真正需要的是什么,甚至可能不了解企业内的运作,培训内容的确定有很大的主观性或脱离实际。

二、中小企业员工培训的作用分析

（一）员工素质是企业发展的源泉,创新的原动力,培训是企业生存发展的第一要素。

先出人才、后出效益,企业上下各基层都要把人才的培养开发作为自己本员工作的重大责任,明确“员工素质低不是领导的过错,但是不能提高员工的素质则是领导的责任”的思想,倡导形成全员学习、团队学习,我要学习、我爱学习的氛围和机制,推动员工队伍整体素质的提高。

（二）员工培训可以锻造高绩效的团队。

员工培训的目的是为企业生产服务,要创新观念,拓展思路。任何时候都不能把员工培训看成是被管理的要素,企业是一个整体,每一个人都是平等的服务于一个平台上的企业员工,不同的是在企业的工作分工性质不同罢了。通过培训,锻造高绩效的团队。

（三）团结凝聚员工、增强凝聚力、向心力,形成绩效团队合力

营造员工自发、自觉、主动学习的氛围,帮助员工树立学习工作化,工作学习化的“终生学习”的观念,引导员工学习培训由被动向主动转变,取得事半功倍的效果。主动学习,自觉学习源于自己内在的驱动力,从自己的愿望出发,自觉学习理论知识,积极地分析、研究解决问题的方式方法,激发内在动力,消除消极惰性,变“要我学”为“我要学”,养成学习提高的好习惯,培养员工自我提高的能力,最终形成推动企业发展的合力。

三、中小企业加强员工培训的对策与建议

（一）转变观念，重视培训

员工培训的收益显现期较长，尤其是管理能力培训、行为培训和素质培训等类型的培训，但这些培训对于提高企业竞争力和企业持续发展能力至关重要。企业在进行培训时应认识到员工培训不仅是一项成本，也是一项能带来长期收益的投资，树立起长期的投资收益观。我国中小企业管理者必须转变观念，真正从思想上重视对员工的培训和教育。同时，企业的员工应充分认识培训的价值，积极利用好企业所提供的培训机会，在培训后进行自我学习总结和反省，不断促进自己知识、技能等素质的提高。

（二）发挥政府的支持、引导作用

中小企业数量多，就业人数在社会中占多数，提高他们的生产能力对提高整个社会的生产效率的作用是不可估量的，尤其是在中小企业基本无能力解决员工的培训问题的情况下，政府更应尽量在这一领

域发挥作用，以弥补企业自身在这方面的缺失。首先，在培训费用方面，政府可以分摊一定比例的培训费用，使得员工的培训费用降低到一般中小企业可以接受的范围内。其次，在培训管理方面，当地政府可以解决本地各行业中小企业员工培训的场所、设备、师资等问题。这往往是单个中小企业没有能力办到的，政府可以委托比如人才交流中心等这样的部门，成立一个中小企业员工培训中心，对各行业各工种进行轮流培训。第三，要健全企业培训的法规体系。健全的法规体系是企业培训发展的根本保障。应尽快健全企业培训的法律和法规，以法律的形式加强政府的宏观管理和监督，保证企业培训经费有可靠的来源，保障职工受训期间享受应有的待遇，保证企业培训师资的质量，使企业培训得到健康、稳定的发展。

（三）加强对高层管理者的培训

一个企业高层管理者的行为方式对本企业的其他员工会有很大的影响。在一定程度上，对高层管理者的培训的成效对企业的培训构成影响，高层管理者具有模范效应。因此，中小企业的管理者必须树立重视自身培训的思想观念，只有自身水平提高，才能够管理好企业和员工，使企业创造更大的经济效益。中小企业的领导者也应该督促建立管理层培训的有效制度，并定期进行管理者考核，形成“能者上庸者下”的企业管理氛围，任人唯贤，这样企业才能够充分发挥出凝聚力和创造性，以更好的速度和质量向前发展。

（四）科学规划培训内容，采取相应的培训方法

首先，要全面客观地收集培训需求信息，依据企业、员工实际需

求来确定培训内容。中小企业在进行员工培训之前首先要从不同层次、不同对象、不同时期做好准确详实的培训需求分析，有针对性地对企业员工需要培训的内容进行相应的培训，做到有的放矢，提高培训的效率和效益。其次，要注重员工价值理念的培训。价值理念是在企业中形成的人们用以判断是非和评价满意程度的标准.是员工思想和行为的依据，也是企业发展的原动力。中小企业应该通过多种形式对员工进行企业价值理念培训，向员工传达和灌输企业精神、企业文化风格、经营哲学与策略等，促使员工自觉自愿为塑造良好的公司形象而努力，并促进员工创造力的发挥。

至于企业组织员工培训的方法，没有哪一种方法是最好的，只要最终能使企业取得较好的培训效果即可，关键在于针对不同的教学内容采用不同的方法。

（五）建立健全培训体系

我国中小企业应该把员工培训纳入企业发展的战略规划中，建立一个符合自己企业实际的科学的员工培训体系，避免培训工作的盲目性，增强培训的有效性。企业要制定有效的培训计划，包括培训的具体要求和适应范围、培训的方式和人员组成等。同时要确定考核方法，每次培训后，针对不同的培训内容要有适宜的考核方法。另外，要建立跟踪评价系统。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时地做好反馈与总结工作，为以后有针对性地开展培训活动提供参考。

在建立培训体系上尤其需要指出的是，企业要建立配套的培训激

励机制，创造有利于培训成果转化的环境，使企业培训的收益落到实处，从而为企业后续的培训提供动力。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20％～30％，如果加以激励，则可发挥到80％～90％。通过建立健全员工培训激励机制，把培训结果与绩效挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、晋职、提薪的重要依据。另外，培训结束后，要努力创造良好的工作环境支持和鼓励培训成果的转化。各部门领导要在资金和设备上为员工提供良好的支持，为员工在培训结束后的工作中提供用武之地，努力使员工的培训转化为现实的生产力。

总之,中小企业要充分认识到员工培训的重要性,采用合理的企业培训方法,必须对培训观念、培训内容、培训方式、激励机制等各个方面进行不断探索研究,中小企业才有进一步发展的空间。

参考文献:

[1]刘新军.企业培训实务[M].沈阳出版社，2002.[2]石金涛.培训[M].中国人民大学出版社，2002.[3]徐剑.人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2000.[4]宋文刚.我国中小企业员工培训探析[J].科技情报开发与经济，2005(01)

吸引员工的主要差异 篇5

2．结构要素不同

（三）关于发文机关标识新旧条例对发文机关标识类别的称谓不同旧条例中所称“标明文种的公文”和“固定格式的公文”，在新条例中分别改称为“文种标识”和“固定标识” 新旧条例对

2．结构要素不同

（三）关于发文机关标识新旧条例对发文机关标识类别的称谓不同旧条例中所称“标明文种的公文”和“固定格式的公文”，在新条例中分别改称为“文种标识”和“固定标识” 新旧条例对发文机关标识的办法无实质性不同，但标准格式对其字体、字号、颜色、位置以及排列要求作出了更加明确的规定

（三）关于印发机关旧条例没有说明印发机关的详细标识办法新条例规定，印发机关一般为发文机关的下级承办单位例如，一份公文的发文机关为某部司令部，其印发机关就应标识为承办这份公文的该司令部所属某业务部门需要特别强调的是，在旧条例中，有同时标识印发机关和承办单位的图例标准格式规定，公文已标明承办说明的，印发说明不再标识印发机关名称和印发日期

欢迎批评、讨论

（三）关于正文层次序数和小标题旧条例规定，正文的结构层次序数，第一层为“

一、”，第二层为“

（二）”，第三层为“1.”，第四层为“（1）”标准格式也肯定了正文最多可以设4层小标题，其标识方法与旧条例一致，同时，标准格式还明确规定了各层小题的字 社会心理学案例分析 体：第一层用黑体，第二层用楷体，第三层和第四层用仿宋体

三、版记部分格式差异

2006-3-2 20:2

2（四）关于发文字号新旧条例关于固定标识公文发文字号的规定基本一致，其结构要素均由年份和序号组成，都位于发文机关下方但是，对于文种标识公文发文字号的规定，则有较大差异： 2006-3-5 10:20

（二）关于抄送 八年级试卷分析 机关新旧条例关于抄送机关的外延有不同的表述旧条例将抄送机关界定为“需要了解公文内容的上级、同级或不相隶属机关”，显然，下级不在此列而新条例则规定，“抄送机关应当是需要知晓公文内容的其他机关”，按照新条例的规定，公文的抄送机关可以是上级机关、平级机关也可以是下级机关，还可以是不相隶属的机关

另,新规定了页码的格式,要求使用白体字,关于白体字我问了不少人,但大都对此不太了解,请问这里的白体字是否是指“那种在笔划的开始处、转折处、结尾处等与笔画的中间部分的差异很大的字体;如宋体、楷体、仿宋体等”,也就是说可以简单地理解为采用宋体、楷体或仿宋体的数字做页码就可以了

请教老师:

3.按偶滴理解，使用代拟稿的时机主要有两种：其一，根据上级的指示代拟以上级机关的名义制发的公文；其二，需要联合行文时，经双方或多方商定，由一方代拟以联合行文诸机关名义制发的公文按照规定，代拟稿应作为附件，其格式与正式公文完全一样，但发文机关标识应用黑色，并在标题下行居中用三号楷体字标明“（代拟稿）”，其正件通过是呈批该代拟稿的请示

（一）关于正文标题新旧条例都规定标题应准确、简要概括公文主要内容，根据需要标明发文机关名 led路灯外壳 称和公文种类，并居中排布但是，标准格式更为具体地规定了标题的字体字号为2号小标宋体，并要求标题来回行时，要做到词意完整，排列对称，间距恰当

（二）关于主送机关新旧条例对主送机关名称标识的具体规定有所不同：

1．结 通信工程概预算证书 构要素不同旧条例附图中文种标识公文发文字号的示例为：

“[1992]××字第××号”标准格式规定，发文机关代字后不加“字”，序号前不加“第”，不编虚位标准格式附件中文种标识公文发文字号示例为：“×××[20××]××号”

谢谢！

标准中写道“以3号字高度加3号字高度7/8倍的距离为一基准行”,可在实际操作中该如何确定呢?同样,还有2号字;

1．用印位置不同机关署名的公文，印章盖在机关名称的正中位置 2009大学排名，上不压正文，下不压成文日期新格式规定，单一机关制发的公文，印章上距正文一行之内或者无正文说明二行之内，下压成文日期

（五）关于签发人和已阅人新旧条例均简要规定了上报公文应标明签发人姓名，根据需要标明已 会计岗位职责范本 阅人姓名标准格式对此作了详细的规定，不但考虑到签发和已阅各为一人的情况，还考虑到联合发文时签发人和已阅人分别超过两人的情况；同时，对签发人、已阅人姓名标识字体、字号、位置、排布方法等作了明确规定

所谓公文眉首，是指公文首页红色反线以上的各要素新旧格式在眉首部分的差异主要表现在以下几个方面：

还有，呵呵，总算逮着个机会，趁机猛问一番，“代拟稿”在新标准中给了了示范，关于它的说明不多，请问代拟稿的使用时机是不是就仅局限于“条例”中所写的在上行文中希望机关行文时由本单位附上代拟稿，还有其它的使用场合吗？

（二）关于公文密级新旧条例对公文密级的划分完全一致，但在标识方法上，旧条例只规定了将其标注在公文首页左上角，而标准格式则作了详细规定，要求密级用3号黑体字顶格标识在版心右上角第一行，两字之间空一字；无密级的公文，不得标识其他文字旧条例的图例显示，公文份号结构要素为：“份号 空格 数字”，例如，“份号 000001”标准格式对此作了修订，数字前不再标识“份号”二字，标准格式的附件显示格式为：“000001”

（一）关于版记位置由于旧条例对版记的标识位置没有明确规定，因此，在公文处理中实践中对此往往不易把握尤其是有附件的公文，版记应该在此之前还是在此之后，常有分歧意见标准格式明确地将附件视为公文主体的一部分，并规定，版记一般位于公文主体下方，版记最后一行一般是公文未页的最后一行标准格式还规定，附件一般装订于版记之前

（一）关于公文份号公文份号是公文印刷份数的顺序编号新旧格式对公文份号的标识有两点不同之处：

2．结构顺序不同旧条例规定，文种标识公文发文字号的结构顺序为：“年份 代字 序号”，例如：“[2005]司作字第3号”标准格式规定，文种标识公文发字号的结构顺序为：“代字 年份 序号”，例如：“司办[2006]7号”

1．名称形式不同旧条例规定应写明主送机关的名称或同类型机关的统称，新条例则规定主送机关名称可使用全称或者规范化统称、简称

（六）关于反线反线是指位于某一要素之下起分隔作用的细实线，其长度与版心宽度相同在旧条例的图例中，固定标识的公文和请示、报告专用格式的发文机关标识下，标注反线；文种标识的公文发文机关标识下没有反线在标准格式中，各类公文的发文机关标识下均有红色反线

作者：李苏鸣

中国足球协会成立于

旧条例只规定成文日期应完整写出年、月、日新条例则明确规定成文日期用3号仿宋体汉字标全年、月、日，“零”统一用“Ｏ”，并规定了具体标识位置

2.所谓白体字是与黑体字相对应的，是指笔划较细的的字体，在规定中指阿拉伯数字相关解释参阅《现代汉语词典》第23页

四、其他方面的差异

2．用印要求不同旧条例规定，固定格式的公文和首长亲笔签署的公文，不加盖印章新条例则规定，署名机关应当加盖印章

（四）关于附件旧条例规定，附件的名称和顺序标注在正文之后，署名之前标准格式更为具体地规定，公文有附件的，在正文未尾空一行标识附件说明，用3号仿宋体左空2字标识“附件”字样，后标全角冒号和名称，附件后不加标点符号如有多个附件，使用阿拉伯数字编号，序号上下对齐

（三）关于公文用纸旧条例规定，公文纸一般用16开型，有条件的机关推荐采用国际标准A4型新格式规定，A4型纸和16开型纸同为标准公文用纸，但将A4型纸列于16开型纸之前，视为首选用纸武警部队《关于贯彻执行〈中国人民解放 房地产市场调查方法 军机关公文处理条例〉有关问题的通知》规定：“公文用纸一般采用国际标准A4型纸”

3．标识需要不同旧条例虽然规定公文份号根据需要标识，但并未说明何时需要新条例规定，涉密公文标识密级和份号据此我们可以认为，无密级的公文，可以不标识份 福建电网2010招聘 号

（五）关于署名和成文日期旧条例只规定，机关署名应写明机关名称，没有说明是否可用机关简称新条例规定，机关署名可署全称或者规范化简称

1．份号位数不同旧条例的图例显示，公文份号为6位数标准格式则规定，份号位数根据需要确定，最少2位，最多不超过6位

二、主体部分格式差异

3．标识位置不同旧条例规定，文种标识公文的发文字号标注在公文首页左上方（“请示”、“报告”的发文字号位于发文机关标识下方左端）标准格式规定，除“请示”、“报告”的发文字号位于发文机关标识下空二行，左顶格排布以外，其他公文的发文字号均位于发文机关标识下空二行居中排布

（一）关于公文特定格式标准格式对于旧条例未明确的会议纪要，印发、转发和批转的公文，代拟稿，以及印制二维条码的公文等特定格式问题作了专门规定

1.军队机关 2009货运工作总结 公文的基准行标准与国家行政机关公文格式的规定一样在实际操作中我主要是通过标准的页边距和字数、行数来控制（以3号字为基准）这些都符合要求了，基准行自然就符合规定

一、眉首部分格式差异

（六）关于印章新旧条例对印章的规定有两点较大区别：

（四）关于页码旧条例对页 师德师风自查 码标识的规定有较大的宽容度，只规定页码位于每一页图文区最下端新条例规定了页码的格式和位置，要求在页码数字左右各印一条4号一字线，例如“—6—”

2．标识格式细化旧条例只规定主送机关标识在公文标题下方标准格式则明确规定，主送机关用3号楷体字，在标题下空一行左顶格标识，后标全角冒号

经中央军委主席签署命令发布的《中国人民解放军机关公文处理条例》（以下简称“新条例”），自2006年1月1日起在全军施行1992年3月30日经中央军委批准、由中央军委办公厅印发的《中国人民解放军机关公文处理条例》（以下简称“旧条例”）同时废止新条例根据军队机关公文处理工作的特点和规律，入一步明确了军队机关公文处理的基本原则和基本要求，简化了公文种类，调整了公文格式，规范了公文办理程序，充实了公文管理的有关规定，同时，首次配套制定并由总装备部批准发布了新条例的支持性技术文件——国家军用标准《军队机关公文格式》（以下简称“标准格式”），明确了军队机关公文格式的技术标准和要素的详细标识规则，提高了军队机关公文格式的标准化程度，增强了可操作性比较新旧条例关于公文种类划分和公文 中金 2010 格式的规定，在眉首、主体和版记等方面都存在一些差异

（二）关于公文种类旧条例将军队机关公文分为12类，其中第11类为“通告”和“布告”新条例取消了第11类中的“布告”调整后的军队机关公文种类为：命令、通令、决定、指示、通知、通报、报告、请示、批复、函、通告、会议纪要

所谓公文主体，是指红色反线（不含）以下至主题词（不含）之间的各要素主体部分的新旧格式差异主要表现在以下几点：