同业对标管理

同业对标管理（通用8篇）

同业对标管理 篇1

电力企业同业对标管理误区

同业对标管理是电力企业管理措施之 一，对于提高企业的管理水平，促进

企业的竞争发展有着贡要的作用。本文通过分析 电力企业同业对标实践过程中暴露的一些误区，阐述了同业对标的关键内涵，同时为企业开展同 业对标提出科学合理的建议。

引言

同业对标告理是当代企业管理实践中最为贡要 月效果显著的管理方法之一，对于企业核心竞争力 提升及告理水平发展都有积极的作用和意义。同业 对标管理通过运用杨沐于管理思路，选择同行业内领 先的企业，明确产品、服务、生产、管理等一系列 最佳标准，持续制定和完善措施方法，从而达到这 些最佳标准的要求，提升企业核心竞争力。国家电 网公司从只了万年开始创一流同业对标工作，从安 全生产、资产经营、电网运行、市场爵肖等9类79 项指标在不同级别供电企业之间洲于对标。通过将近十年实践，同业对标工作在公司系统内广泛开展，设置了一个目标、两个数据库、二个体系，开展四 种分朴T}日建立五项制度，其两个数揭车即指栩车和 最佳实践库不断得到丰富和充实，为系统内各单位 建立了对标平台，取得极大的成效，但在其体的实 践中也暴露出了一些问题。

设立科学合理的量化指标，建立合理的指标库，从而消除企业自身的薄弱点，不断强化自身的优 势。同一企业不同阶段以及同一行业不同企业的 状况和薄弱点不同，建立的指标库也就不同，指 标库根据企业自身特点需要作动态更新和维护。

企业最佳实践的形成，是企业自身不断学习和 完善的过程。企业应根据自身特点获取同行业内一 个或多个企业的优秀告理实践，通过组建专家评估 小组，对优秀告理实践洲于甄别、提炼、合并、试 点示范、改良等一系列环节，最后形成适合企业自 身的最佳实践并全面推广。同一企业的最佳实践根 据企业所处阶段的不一而不同，不同企业的最佳实 践由于企业的不同状况I}}}差异，因此简单的“拿 来主义”无法有效提升企业的告理水平，反而增加 企业管理成本，导玫企业为了同业对标而对标，对 企业产生持久阵、隐蔽阵的影响。

同业对标的核心内涵

同业对标告理的工作核心内涵其实就是建立最 黝旨栩车，执行动态告理;同时获取、甄别、示范 和推广同行业内的最佳实践;指标库动态告理为同 业对标明确方向，最佳实践为同』%}}提仁+}金径。

同业对标应为企业自身主导，企业应充分认 识当前阶段现状，根据自身薄弱点选择同行业内 处于领先地位的优秀企业，通过学习、提炼、推 广和分析优秀企业的实践成果，同时对实践成果

同业对标的实践误区

电力企业在开展同业对标管理实践过程中取 得极大的成效，也同时暴露出一些问题，经总结 分析主要如下:

同业对标管理中企业自身没有占据主导地位。同业对标的指标库和最佳实践库没有从企业自身特 点出发不断吸收「日完善，而是直接由卜级单位统一 制定、统一评价、统一考核和排名。不仅1韵叻/卜 级单位本应仅指导同业对标工作开展之外的额外负 担，而巨还影响企业在同业对标工作中的自主阵。

同业对标标杆企业选择具有局限性。由于企 业在同业对标中失去主导地位，从而也失去了标 杆选定的自主性。标杆企业选择标准单一，地域、经济、政府政策等不同因素，导玫各企业之间、企业与标杆之间存在过大的差异，导玫企业在部 分指标卜陷入“对标陷阱”，即落后一对标一又 落后一丙对标循环之中。

同业对标指标库过于追求大而全。不同阶段指标库 的内容和贡点不同，应该根据企业现状实现动态维护。但在实际操作过程中，为全面提升企业业绩，过于细化 指标，看似考虑充分周全，实则失去指标侧贡点，增加 了同业对标的管理成本，得不偿失。

最佳实践形成过程不完整。最佳实践形成包括提取、甄别、提炼、合并、试点示范、改良等一系列过程。很 多企业在开展同业对标过程中省略了甄别、提炼、合并 的过程，直接采用“拿来主义”形式，照搬照抄，造成 最佳实践水土不服，对标管理资源浪费。

过于强调同业对标排名。同业对标应该关注企业的 相对进步，属于过程管理，排名的前后无法真实反映企 业同业对标开展的真实成效。部分企业忽略对标过程取 得的相对成效，过分看贡对标结果排名，开始崇尚指标 治企、指标择人，指标为本，一切以指标论英雄，导玫 企业员工在业务过程中畏手畏脚、工作机械，长期以往 导玫企业创新能力低下，阻碍企业实现科技创新。

同业对标与绩效考核混淆。同业对标其实是以企业 为主体，通过分析自身借鉴他人，抓典型，树标杆，积 极实施有效措施以缩小与标杆企业之间的差跟 ,是一种 用指标评价企业的主动性、过程性的对标管理。绩效管 理则是卜级单位或个人给下级单位或个人下达一系列目 标计划，以目标计划完成与否的绝对值评价和考核下级 单位或个人的工作质量，是一种结果管理。电力企业在 实践过程中，常以绩效考核结果管理的思维开展同业对 标过程管理工作，两者混为一淡。

同业对标的实践建议

加强企业基础管理。一是电力企业需要认清企业

自身发展现状，认清企业在同行业中所处的地位，与 行业内最具竞争力的优秀企业之间的差跟。分析企业 现有管理体系的不足，业务流程的缺陷，指标数据体 系的不合理，历史数据积累的不规范。一是不断健全 提升基础管理水平，积极同卜级部门沟通协调，寻求 最佳学习资源，获取最新信息资料，确保企业在同业 对标中的方向正确。

发挥企业主导作用。企业应该正确对待同卜级部门 的关系，消除卜下级限制，卜级单位应仅对企业同业对 标做出指导，不对同业对标进行年终排名评价。同业对 标的评价应该由企业自身内部出发，园绕企业自身阶段 特点，逐级向外穿透，找出症结所在，并动态修改和完 善对标指标体系，从而持续提升企业业绩。

正确对待最佳实践。企业应该基于自身现状，摆脱 行业内部最佳实践对标束缚，选择合理并时限内可赶超 的阶段性对标企业，通过对同行业一个或多个优秀企业 的实践过程进行提取、甄别、提炼、合并、试点示范、改良等一系列过程，形成适合企业自身的最佳实践，提 高对标管理的积极性，避免对标管理的“死循环对标” 陷阱，减少对标管理导玫行业内部“同质化”。

科学合理权衡结果和过程管理。同业对标管理应该 严把一个“度”，如果对标管理过度关注过程质量，会 影响企业最终目标实现;然而过度关注对标结果，会束 缚员工创新意识，扼杀企业创新能力。因此企业需要科 学合理对待对标管理过程和结果的“度”，在日常工作 中既要给员工提供充分的空间和时间来激发他们的创造 能力，同时又要制定相应的规范、准则以及目标。根据 企业不同阶段，适当调整对标管理的贡心，从而推进阶 段性企业目标的实现。

同业对标管理 篇2

一、电力企业开展同业对标管理的重要意义

1. 是实现电力企业“一强三优”发展目标的战略举措

在电力企业开展同业对标管理能使企业管理者和员工更好地发现目前工作中存在的不足, 进而借鉴其他电力企业成功的管理经验, 促进管理不断得到完善, 促进电力企业“一强三优”发展目标的顺利实现, 提高企业的综合实力。

2. 能全面提升电力企业的管理水平

通过在电力企业中开展全面对标管理, 能引导和促进企业各部门以先进的管理指标、流程及手段为导向, 不断查找自身存在的缺陷, 持续进行改进并不断创新, 能有效提升电力企业的管理水平。

3. 是增强企业核心竞争力的重要手段

在电力企业开展同业对标管理, 能使电力企业将自己的产品、服务等和同行业的先进企业相比较, 不断借鉴其他企业的经验, 追赶和超越标杆企业的良性管理模式, 是提高电力企业核心竞争力、创造可持续、健康发展的最佳管理模式。

二、电力企业开展同业对标管理的具体措施

1. 搭建三级同业对标组织管理网络, 责权明确

三级同业对标管理组织网络包括领导小组、专业组及基层工作组。领导小组作为电力企业的决策层, 要制定明晰的工作思路和发展原则, 从大局上把握电力企业的工作方向;专业组作为电力企业同业对标管理的管理层, 要实现不同部分的整体配合与协调, 明确工作实施的具体流程和步骤;基层工作组作为具体执行层, 积极落实各项工作, 确保工作高效开展和顺利实施。

2. 建立指标、管控、考核三个体系, 强化监控与评价

(1) 指标体系的建设

与优秀电力企业的同业指标作为一类指标, 同时做好电力企业内部各个部门的二类和基层部门的三类指标, 建立完善、合理、科学的内部对标指标体系, 通过指标体系的建设, 确保管理能够有效延伸到基层, 抓好企业的基层、基础管理, 通过完成小指标确保大指标的顺利实施。

(2) 管控体系的建设

在电力企业内部建立管控体系, 规范同业对标指标管理, 对指标实施的过程、采取的措施及结果进行严格的监控, 实现管理的常态化和实效化, 通过指标的落实实现管理的落实。通过建立“一个指标、一个专业网、一个管控”的体系, 将整个管理工作延伸到电力企业的各个部门, 向上延伸到领导, 向下延伸到基层班组。建立全方位、多层次的管控网络, 从电力企业运营过程的各个层面和环节, 如技术、管理、领导、管理、基层等全面、全员、全过程的实现同业对标的有效管理和控制。

(3) 考核体系的建设

考核体系的建设主要包括下述两方面的考核:其一, 指标管理的考核;其二, 工作绩效的考核。将指标考核管理列入企业年度考核体系, 实现同业对标管理的事后评价向事前控制的转换, 形成不同部门各司其职、各负其责的管理局面;制定同业管理指标的考核评价方法, 对管理效果进行综合评价。通过建立完善、全面的考核体系, 促进电力企业开展同业对标管理的有效实施, 同时各个部门要根据考核与评价结果, 总结经验, 取其精华去其糟粕, 制定提升管理效率的有效措施, 促进同业对标管理的持续改进。

3. 丰富管理创新、典型经验和企业标准体系的三大载体, 促进企业管理高效化

管理创新、典型经验和企业标准是电力企业开展同业对标管理的具体体现, 通过对这些载体的深入分析、总结和提升, 按照科学、实效、专业的基本原则, 健全和完善电力企业标准体系, 同时做好现有工作成果的巩固和延伸, 强化成果转化, 促进电力企业管理日益标准化、规范化和高效化。

4. 实现目标预控、过程监控、结果掌控、对策操控四大阶段的闭环管理

目标预控:将电力企业制定的同业对标指标体系责任进行细化分解, 并制定周期性预控目标, 各个责任部门在指标及管理现状的基础上, 进一步细化各项责任。

过程监控:对指标的实施建立周期性的考核目标, 加强对责任指标的诊断和评价, 对未实现的落后指标进行预警。建立专项指标分析模板, 对指标的实施过程进行严格的监控, 抓住重点, 突破难点, 整改缺点, 对落后指标采取积极的强化措施, 挖掘指标的提升潜力, 实现对后进指标的有效改进。

结果掌控:以年为周期, 按照指标诊断结果, 组织相关责任人进行分析、总结, 对指标的完成情况进行公平、客观的评价。

对策操控:根据年度指标评价结果, 各部门要及时总结管理方法, 提炼优秀的管理经验, 针对性的制定指标的提升措施, 促进电力企业同业对标管理的持续改进。

三、结束语

综上所述, 要在电力企业开展有效的同业对标管理, 必须要在电力企业的领导、专业及基层工作组建立三级有效管理网络, 建立指标、管控、考核三个体系, 丰富管理创新、典型经验和企业标准体系的三大载体, 实现整个过程的闭环管理, 才能从根本上优化电力企业内部资源、提高资源利用率、提升管理水平、创造一流业绩, 从根本上提升电力企业的核心竞争力。

摘要：随着同业对标管理在企业的广泛应用和深入开展, 电力企业也积极开展在其内部实施同业对标管理研究, 不断更新电力企业管理模式, 促进企业的可持续发展。内容首先分析了电力企业开展同业对标管理的重要意义, 其次探究了电力企业开展同业对标管理的具体对策。

关键词：电力企业,同业对标,管理

参考文献

[1]潘昆娥.浅谈电力企业如何开展同业对标管理[J].科技创业家, 2012, 3 (21) :78-80.

[2]陈滨, 刘伟, 苗竹梅.电力企业同业对标管理新模式的探讨[J].陕西电力, 2014, 4 (9) :97-98.

[3]薛偕法.论当前省级电网企业同业对标的精细化管理[J].城市建设理论研究, 2012, 3 (5) :56-57.

电力企业同业对标管理的研究 篇3

关键词：电力企业;同业对标管理;措施

随着我国经济的快速发展，电力体制不断深入改革，对电网企业在安全稳定性、快速发展性以及高速经济性等方面提出了更高的要求。为此，国家电网公司提出了电力企业同业对标的先进管理和工作思路，做好电力企业的同业对标管理工作有利于促进电力企业发展。下文将对电力企业同业对标管理的相关内容进行论述。

一、同业对标管理的概述

1.同业对标管理的涵义

同业对标管理是一项既有继承性又有发展性的工作。根据同行业先进水平，确立追赶标杆，对照标杆找差距，针对管理上的薄弱环节，及时调整完善考核体系和考核内容;同时制定对标管理实施细则，深入开展项目小指标竞赛活动，使对标管理落实到每项工作的操作和每个职工的行动当中;结合公司管理实践和技术优势，不断提高对标管理的标准和级别，力争在同行业树立新的标杆，努力成为标杆的创造者和标准的制定者，不断提升企业的核心竞争力和行业的知名度。

2.企业对标管理的目标

企业持续发展的本质是建立持续的竞争优势，而实施标杆管理的目的就在于营造竞争优势、谋求行业领先。通过全面开展同业对标，引导和促进公司各部门、车间以国际国内先进的管理指标、管理流程和管理手段为导向，全面查找差距，持续改进并不断创新，深化“两个转变”，加快“一强三优”现代公司建设，以实现追求卓越的最终目标。

3.同业对标管理的优势

（1）竞争性学习

现阶段，随着市场经济的快速发展，市场之间的竞争日益激烈，电力企业要想在激烈的环境中获得生存发展，必须提高其竞争力。电力企业开展同业对标，目的在于提升企业的管理水平和绩效水平。通过对比指标数据，可以看出企业管理水平的优劣。通过管理手段和方法的比较，找出差距根源，从而对本企业进行流程优化或管理创新，不断提升供电公司各项管理水平。

（2）有利于企业创新

同业对标管理通过学习业内优秀企业，进行重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践。模仿是企业获得短期生存条件的最有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。这要求电力企业要在向同行业企业学习中结合自身实际进行突破创新。

（3）有利于电力企业正确认识自己

同业对标管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段。有助于正确认识到：与最优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样。对标管理为组织设立了管理的基准，为组织在管理实践中提供了可比较的参照系。电力企业在同业对标过程中，能够正确认识本企业当前在行业中所处的位置，从而做出准确的分析判断。根据对标比较和分析结果，通过典型经验的学习与交流，把任务和目标层层分解落实分工。

（4）速度快

企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，需要加快其创新速度。同业对标管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程，确保自身的创新速度超过竞争对手。同业对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的对标管理者们已经和正在结为一体，形成知识网络，相互体验对标管理的方法以及成功与失败的经验教训。对标管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大的成就感。

二、提高电力企业同业对标管理的措施

为提高电力企业的管理水平，促进电力企业的全面发展，电力企业开展同业对标管理工作，强化电力企业的管理建设，提高管理水平。下文将对电力企业如何提高同业对标管理水平进行论述。

1.制定管理标准

在管理的过程中，最重要的遵循管理标准。所以在指标收集的期间，首先进行整合分析科室提供数据，并全面参考电力企业的自报数据，得出相应的具体指标后，再合理分析电力企业的实际管理水平。另一方面，电力企业应该落实各个职能部门的工作任务，开展定时的检查工作，对于电力企业在各专业方面的工作成绩以及针对工作中所存在的状况，进行合理的评价和指导。并且采取合理的激励方式，采取时时公布排名的方式，使各个电力企业都可以相互学习和相互监督。并坚持与时俱进的工作理念，做到具体问题具体分析，制定时效性的改进措施等，使指标的工作水平得到全新的突破，提高工作效率，创造最辉煌的工作业绩。

2.建立目标责任制

每年年初各指标部门测算本专业年度目标，报分管领导审核。公司同业对标工作领导小组会议审定年度同业对标综合目标、业绩对标目标、管理对标目标和各专业目标，并以此作为年度考核标准。各专业主管部门负责对正式发布的指标体系进行全面分解落实，指标具体分解至部门负责人、指标责任专职。专业部门负责人对本专业（含县公司对口专业）同业对标结果负责，专职对本专业指标同业对标结果负责。

3.建立完善的组织体系

电力企业实施同业对标管理工作，为保证同业对标活动的持续开展需要建立完善的组织体系。电力企业以规范化的管理作为电力企业管理的主要方针，以同业对标活动为载体，加强建设电力企业的规范化管理。为了完善组织体系，电力企业专门成立了由经理、供电所所长、专责、科室负责人等人员管理团队，通过明确分工，共同合作，保障了电力企业管理工作的有效落实。另外，还成立了电力企业同业对标的考核小组，并把市场营销部设立成电力企业的同业对标管理部门，负责电力企业的组织、协调、计划等工作，实现管理的统一化，规划管理网络对同业对标活动的开展提供了保障。

4.建立考核机制

企业要对同业对标工作中做出突出贡献的集体和个人给予表彰。企业同业对标考核纳入各专业部门全员绩效考核，分为季度考核、年度考核，季度考核注重管理过程，年度考核注重管理结果。同时，对获得同业对标特殊荣誉单位进行专项表彰奖励，表扬先进的组织，批评没有工作效率的岗位等，以形成良好的工作氛围，提高工作人员的工作热情，并将个人的发展与供电所的发展融合在一起。各专业部门要结合自身工作实际，制定本部门、单位的同业对标工作考核细则，形成同业对标工作的逐级考核机制。

三、结束语

综上所述，同业对标管理是电力企业管理中最有效的管理方法，对提升供电企业管理水平及推动电力企业的不断发展具有重要的作用，因此，电力企业需要加强并做好同业对标管理工作。

参考文献：

[1]潘昆娥.浅谈电力企业如何开展同业对标管理[J].科技创业家，2012（21）.

[2]黄鹭虹.国有企业文化建设思考[J].现代商贸工业，2013（12）.

[3]孙裕佳，徐茜.供电所管理中同业对标的实践应用分析[J].山东电力高等专科学校学报，2012（15）.

同业对标典型经验 篇4

6.调度应急体系及安全内控机制建设

调度所“调控一体化”实施方案建议

根据国网公司“三集五大”工作总体部署和“大运行”体系建设 要求，结合我公司电网调度运行管理实际，就转变调度“调控一体化”运行管理模式及相关工作情况汇报如下，请公司领导批评指正。

一、电网调度运行现状

1、电网概况

截止2011年底，调度所共管辖35kV变电站24座，其中21座采 用“集中监控，无人值班或少人值守”的监控运行管理模式，其余3座采用少人值班模式（3名值班员值守）。调度自动化系统全部覆盖所辖变电站，并具备“四遥”功能，其中除苏集变以外，其余变电站均已安装视频监控系统，具备无人值守条件。

2、组织机构

2011年3月起，调度所实行变电站无人（少人）值守运行管理模式，在公司本部设立调度班、远动班、监控中心、操作队四个班组，共计员工31人。其中，调度班7人，监控中心6人，负责调度管辖范围内35kV及以下电网调度运行管理工作。目前，调度所已对调度班和监控中心业务进行了初步整合，为深化“调控一体化”运行管理工作积累了一点经验。

二、指导思想和工作目标

1、总体思路

贯彻落实省公司“三集五大”工作部署，按照“大运行”体系建

设的总体要求，结合农电公司实际，在确保电网安全稳定运行的前提下，以提升电网运行绩效为目标，以集约化、扁平化、专业化为主线，优化调度业务流程，完善电网运行体系。

2、建设目标

优化整合公司电网调度和设备运行资源，推进变电设备运行集中 监控业务与电网调度业务的高度融合，实现“调控一体化”；优化调度功能结构，推进电网调度业务转型，提升电网运行调控能力和安全、经济运行水平。

三、建设内容和实施计划

现阶段“调控一体化”体系建设应包括变革运行管理模式、调整 岗位设置、培训考试、场所改造、完善规章制度、技术支撑系统改造等六个方面主要内容，编制具体实施方案。

1、变革运行管理模式

按照省公司“大运行”要求，县调负责县级电网调控运行，调度 管辖县域35kV及以下电网；承担县域内35kV及以下变电设备运行集中监控业务；合并成立调控运行班，实现县调层面的“调控合一”。

2、调整岗位设置

按照省公司“县调人员总体测算”办法，阜阳农电调度属于中型 县调，基本定员23人。其中调控员16人，调控运行班拟设置班长1人，需要增补的调控员将通过招聘，在公司范围内（主要面向原变电站值班人员）选拔、择优录取。调控值班人员在调控大厅内同值值班，每值人员为4人，待人员全部到位后，执行四班三运转值班模式。调控中心主要承担电网调度、变电站监控及特殊情况下紧急遥控操作等职责。另设方式班2人，保护班2人，自动化班2人。变电站完全撤人后，可在城区周围设立三至四处运维操作站，以缩小作业半径。运维站主要负责调度指令的分解、变电站倒闸操作、运行巡视等工作。运维站在调控中心的指挥下开展工作，接受调控中心的调令，进行相关工作。

3、培训考试

成立由调控中心主任为组长、各专业班长为组员的培训小组，按 值班次制定严格的培训计划，有序开展调控人员的培训工作。培训内容主要有：省、地、县调《调度规程》、《调度操作管理规定》、《调度典型操作任务票》、变电所现场运行规程、电网事故处理应急预案、保供电方案、PMS系统应用、无功优化系统及视频监控系统应用及县级供电公司“大运行”体系建设工作规定、调控岗位工作标准及业务工作流程、调度管辖范围划分等内容。按照公司统一工作进度，完成调控员的培训考核工作，各岗位的资格考试按公司有关规定执行，其中至少应有5名人员具有调控正值资格，其余人员具备调控副值资格。

4、场所改造

目前，调度大厅共设3席，面积78M2，一席正值调控员，一席副值调控员、一席值长。按上级对调控中心要求，应对调控一体化大厅进行装修完善，调整配备2座两席调度工作台，购置显示大屏；并配备必要的生活设施，如休息间等。

5、完善规章制度

根据县调调度的功能定位、组织架构以及相关职责和业务范围变化，梳理优化业务流程，规范工作界面，明确职责范围，建立“大运行”标准制度体系，组织修定完善本专业管理标准、技术标准、工作标准，其重点是修订建立农电公司调控运行规程。

6、技术支撑系统改造

调控一体化工作对调度SCADA系统提出了更高的要求。由于变电站已经实现无人值班，因此电网实时变化必须在第一时间上传至调度端，并能较为清晰明确的被调度员接收。这就要求SCADA系统对事故信号状态信号等上传量的准确率达到100%，并且能够对数据采集、处理、通信、SOE以及遥控遥调等功能实现可靠操作，为调控一体化工作提供坚实可靠的技术支持。农电公司自动化系统为东方电子DF8900系统，2005年投运，具备集控功能，但尚不具备地县一体化功能，需结合“大运行”需求，在公司统一安排下，完成对调度自动化系统扩容升级，实现地县一体化模式。

四、风险管控

坚持“安全第一，预防为主”的原则，严守“安全”底线，提高 政治觉悟，站在公司发展的大局考虑，认真开展风险分析并及时采取有针对性的预控措施，确保电网安全稳定运行。

1、实施“调控一体化”，要求调控员专业知识全面，需掌握调度 与变电运行两专业技术。现公司调度员与监控人员业务界面清晰，但监控岗位人员由变电站人员经短期培训后上岗，对调度相关工作流程、业务知识不熟悉；调度人员大多无变电站实际工作经验，对变电站现场设备实际情况不了解，不能满足调控员一岗多能的要求，须开展针对性业务培训。

2、操作队设在公司本部办公，日常检修操作受交通工具、天气、路况等多种因素影响，不能迅速到达现场，特别事故应急抢修往往不 能及时操作，限制了抢修恢复作用充分发挥。职代会上，李总已指出在变电站实现无人值班后，计划在原操作队基础上成立若干运维操作站加以解决。

3、原远动班承担着方式、保护、自动化等工作，未细化分工。“调控一体化”方案实施后，应设立方式专责、保护专责、自动化专责，以达到职责清晰，分工明确。

调控一体化作为一种新的管理模式，是“大运行”体系建设的核心环节，由于集变电站监视与电网调度于一体，可及时、全面、准确掌握和分析变电站信号，对信号产生疑问时可随时回溯，为快速做出判断、处理提供条件，体现了调度运行业务的融合和优化。

以上是本人对于我公司实施“调控一体化”，建设“大运行”体 系的一点粗浅认识和建议，其中，就调控班组的运行管理工作，尝试编制了岗位职责附后，希望有助于调控业务的开展。请刘总批评指正，谢谢！调度所：杨惠

随着国民经济的发展，电网的规模也在飞速发展，为了适应国家需要，提高电网企业的管理水平，为广大用户提供更优质的电能和更好的服务，国家电网公司提出了集约化、精益化管理的目标，调控一体化便是其中的有效措施之一。调控一体化运行管理模式，是基于集中监控，对变电运行管理的创新[1-4]。同时，调控一体化变电运行管理符合国家电网公司建设坚强智能电网的目标，因此得到了大范围的推广，本文结合工作实际，介绍调控一体化的运行实践及效果。调控一体化管理模式简介

调控一体化管理模式，即电网调度与变电监控一体化设置，电网调度监控中心与运维操作站结合共同进行电网管理，变电站运行管理机构分片布点。

在传统的电网管理中，电网调度中心负责电网调度工作，而集控站则将变电站监控、运行维护等责任集于一身，这种管理模式，不但所需的人力较多，而且存在着工作不均衡的情况，具体表现为各个集控站阶段性的忙闲不匀，忙时表现为人手不足，闲时则人员闲置，人力成本高且人力资源浪费严重[5-6]。

调控一体化管理，其规划和建设的基础为电网规模的不断扩大，电网结构越来越复杂，电网公司服务意识的增强以及提高自身管理水平的追求。实行调控一体化管理模式后，调度控制中心负责承担电网调度、变电站监控及特殊情况下的紧急遥控操作等工作；运维操作站则负责调度指令的分解和执行、运行巡视等工作，二者各司其责又紧密配合。这种管理模式，取消了县级调度，将原集控站负责的监控工作部分由调度控制中心完成，将全部监测工作集中，有效地整合了资源，也方便统一监控系统的建设和应用。调控一体化管理模式的实践

当前全国范围内多个地区都在进行调控一体化运行管理的试运行，本文仅介绍所在单位的情况。

为了优化业务流程和资源有效利用，结合公司电网运行管理现状，按照公司统一部署实施“调控一体化”生产组织模式。调控一体化实施后，原集控站的运行班部分职能转化，不再承担监控职能，人员相对充裕，为了尽快适应新的运行管理运转模式，进一步优化人员结构和管理流程，满足无人值守变电站的运行管理要求。变电工区根据目前运行人员的年龄和技术现状，组织原县调、集控主要负责人进行充分讨论，反映出部分运行人员业务技术素质不高，不熟悉现场设备，无法进行现场安全操作，某些值班长不能胜任本岗位工作的问题，因此考虑对全部运行人员进行考试考评，及时调整运行班组人员分工和工作流程，确保了调控一体化和日常维护工作顺利进行。

县级调度撤消后，35 kV变电站全部设备由调度中心统一调度，专门监控组负责监控所辖变电站所有信号，远方拉合试验由监控组人员完成，无人值守变电站的操作由基层运行班人员完成，对于几座尚未完成综合自动化改造的变电站，事故、异常信号由值守人员观察和汇报，发现问题和隐患时，运行人员赶赴现场进行处理，再将处理情况汇报调度中心。公司调控一体化实施后，运行人员增加，人员力量和技术水平均可满足运行维护需要，从领导到各级人员要求严格，运行管理措施得力，执行力强。调控一体化管理模式的优势 经过几个月的试运行，调控一体化管理模式已经建立并逐步完善，其优点也逐步彰显。其优势主要体现在以下几个方面：

3．1 工作效率提高

调控一体化模式下，组织结构趋于扁平化，更加清晰的组织结构有助于缩短业务流程，提高了电网事故处理效率和日常操作效率，提高了电网运行的效率和安全可靠性。由于调度中心能实时、直观、全面地掌握电网的运行和告警信息，在应对紧急情况时，可以更为快速地作出决策。以某事故处理为例，该站一台电流互感器出现故障，调度中心借助变电站实时采集并传输的信号和视频监控系统，快速分析判断，并在第一时间通过遥控直接断开相应开关，隔离了故障点，防止了事故的蔓延，并同时通知变电运行人员前往处理。在传统的管理模式下，则需要变电站运行人员首先发现情况，然后上报调度中心，由调度人员作出判断后再向运行人员下达操作指令。调度中心无法获得实时信息，与现场人员没有处决权的矛盾，通过调控一体化模式得到了有效解决，大幅提高了工作效率和处理问题的能力。

3．2 提高人力资源利用率

人力成本的提高是当前企业面临的重要问题，提高人力资源的利用率，做到减员增效，一直是电网企业的目标和追求。采用调控一体化管理模式，实行人员集约化的统一管理，可以根据所辖变电站任务的繁忙情况和工作量，统筹调配运行人员，任务量大的地点增加人手，任务量小的地点减少人手，避免了人员限制和人员不足同时存在的尴尬局面，不但提高了人力资源的利用率，运行人员从监控工作中脱离出来，专门负责运行巡视等工作，还提高了工作效率。仍以具体工作为例，变电站停送电需要运行人员到场操作，并保持在现场配合工作，在传统的管理模式下，多个变电站停电或者大型变电站停送电时，由于需要多个操作人员配合完成，往往出现人员过于繁忙或者人员不足的情况。通过统一管理，仍利用原有人员，在同样的工作情况下，人员一直保持充足，而且劳逸结合，休息人员还加强了综合技能培训，提高自身综合业务素质，进一步提高工作效率。图1和图2的对比很好地说明了这一点。

---------------如图1所示，传统管理模式下，虽然部分站点(站点1)人员和工作量相对应，但有部分站点(站点2)却存在工作量较少，大量人员闲置的状况，而又有部分站点(站点3)工作量远大于人员能够承受的工作量，人员极度疲惫或者根本无法完成工作。由于工作的不均衡性，在不同的时间内，可能又出现站点2忙碌而站点3人员过于清闲的情况，因此也无法通过人员调整来解决。

-------------

如图2所示，在调控一体化管理模式下，总人数与总的工作量不变，但由于统一的人员管理，不但可以适当的安排人员，还给部分人员提供了培训和学习的时间(如图中培训人员部分)，可以在劳逸结合的状况下，使整体人员的身体健康得到保障，工作量合理分配，同时提高了业务和技能水平。结语

调控一体化运行管理模式，是适应当前形势的电网运行的创新。通过电网调度与变电监控一体化设置、一体化管理，提高了工作效率和人力资源的利用率。当然，调控一体化的实施，也与当前技术水平尤其是远程监测和控制水平的提高有极大关系，其代表了智能电网建设情况下的管理水平。

标签：人员 运行 调控

同业对标同业对标典型经验编写模版 XXXX典型经验

专业名称：运行管理

日期：2013.9.5

填报单位:调控中心

今年以来，公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署，积极组织，逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。通过对标实践，进一步明晰了发展思路，深化了管理理念，为下一步工作的深入开展奠定了基础。

[摘要]简要概括典型经验的主要内容、特色以及在本单位实施、推广应用等情况。[摘要控制在 300 字以内，全文控制在8000字以内]

一、专业管理的目标描述专业管理目标描述需说明专业管理的理念或采取的策略、专业管理的内容、范围和要求等。1．专业管理的理念或策略。2．专业管理的范围和目标。3．专业管理的指标体系及目标值（指标体系是指专业管理的过程控制指标）。

二、专业管理的主要做法主要做法是介绍专业管理的组织架构、工作流程及确保流程正常运行的支持保障系统等。

1．专业管理工作的流程图（建议使用 Visio 绘制并编号）。2．主要流程说明。主要是描述流程各阶段的工作要求、主要工作及主要成果或记录等，回答在流程各阶段做什么、怎么做、何时做、由谁做、谁参与、如何实施流程过程控制、形成什么样的成果或记录，要指明流程中的关键节点并加以必要的说明。3．确保流程正常运行的人力资源保证（即组织机构、岗位设置及要求等情况）。

4．保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制。介绍与专业管理指标体系相对应的绩效评价指标与考核管理、有关的配套标准或规章制度（列出制度体系清单，重要的管理制度可作为附件）及专业管理信息支持系统（主要描述本专业管理信息化的情况，管理信息系统功能的简要介绍等）。

三、评估与改进根据专业管理面临的内外部环境变化或国内外标杆单位专业发展情况，评估专业管理标准和制度的执行情况、业务流程的科学性、技术水平和管理手段的先进性、制度和管理的适应性和有效性等，发现专业管理仍存在的问题和差距，明确今后的改进方向。

1．专业管理的评估方法（包含专业管理评估所采用的方法、评估内容、评估步骤和衡量标准等）。

2．专业管理存在的问题。可从 PDCA（即计划、执行、评估、改进）四个方面，通过与专业评估相衔接来进行分析。3．今后的改进方向或对策。

2014年同业对标工作总结 篇5

一、同业对标

（一）2014年同业对标概况

公司本部全方位对标半全省综合排名第8，比计划下降2位，同比下降4位；县公司综合排名第12，同比去年排名下降7位。公司本部全方位对标三季度全省综合排名第7，同比下降4位；县公司综合排名第10，同比去年排名下降5位。

（二）2014年同业对标主要工作和成效 1.科学定位，提前确定工作目标

年初根据2013年对标工作开展情况，诊断分析后明确提出了2014年的计划目标，计划目标涵盖了本部和县公司的对标排名和得分率计划，提出了典型经验课题目标。目标的明确为对标工作提供了方向。

2.固化标准，公司对标日常管理常态化

结合标准化管理要求，进一步将日常的对标管理标准化，将各类管理常态化。一是完善了月度对标例会机制，实行重点突破集中解决问题的方式召开月度会议；同时联动县公司，就县公司存在的问题现场查找原因，提措施和要求。三是推行指标考核标准管理，进一步细化指标的牵头管理部门和责任人，指标的具体负责部门和责任人，明确各级考核标准。四是坚持每月跟踪存在的问题，评估异常指标对全方

位对标评价的影响。

3.完善考核，用考核进行对标管理导向

根据工作计划目标和2014年对标新形势，对标在2月份就开始研究完善考核体系，以激励保持排名为主要目的修订考核办法。

（三）2014年同业对标主要存在问题：

1.公司本部及县公司对新指标体系的改变缺乏准备，针对新指标体系未进行全面的影响分析，并制定相应的指标提升措施。

2.公司本部的日常基础性时常出偏差，影响公司对标管理。在日常管理中省公司实际上已经对部分重点的日常工作通过例会进行了通报。但公司部门专业敏感性差，对多次已经明显出现的问题整改不到位或反映迟缓。

3.公司整体对标形势非常严峻。省公司日益完善对标管理，逐步将日常管理融入，在局面上形成激烈的竞争态势。从省公司今年发布的各月份排名来看，我们的许多优势专业和指标与其他兄弟公司的差距越来越小，甚至落后，这说明兄弟公司管理水平在不断提高。

4.县公司管理出现反弹，县公司内部管理急需加强执行力建设。公司本部每月开展分析后会对县公司提出有关的指导意见和措施，并会形成文字材料下发。但部分县公司在某些指标上改进缓慢，在措施的执行上推动不力。

（四）2015年同业对标工作思路

总体思路：逐渐稳定公司在全省对标总体位置，将公司对标常态化管理通过标准和流程管理进行固化。

1.对2014年对标工作管理过程进行认真分析，找差距、定措施，科学、客观制定2015年对标计划，着重制定关键指标提升计划；

2.继续完善同业对标与综合计划、绩效考核的衔接，特别是摸索各项工作的无缝对接，全面推行绩效管理，加大同业对标工作绩效评估与考核；

3.继续落实月度分析制度，针对省公司对标数据每月从信息系统中自动采集的情况，研究相关信息基础工作提升的措施和指标管控流程，杜绝数据人为差错发生，稳定管理对标水平。同业对标办公室进行监督，继续强化过程控制。

4.各专业小组和县（区）公司在制定2015年对标计划的同时，要求划定优势指标和弱势指标，优势指标在每月对标分析中要分析保障措施，弱势指标在每月分析中要分析如何通过改进措施扎扎实实改进和提升，而且每月所有的优势和弱势指标转换要求分析原因；

5.安排公司各相关单位、部门及各县区工作时充分考虑工作流程、工作时间，对工作流程相对固化的工作建立标准工作模板，规范流程的同时将流程标准化，同时思考如何提高自身和整体工作质量；

6.继续完善公司同业对标考核办法，尽量做到科学和公平，加强月度绩效考核，整体提升对标管理水平。

7.继续加强典型经验提炼工作。

二、综合计划及项目预算管理监测工作

（一）综合计划及项目预算管理监测工作概况 运监中心自9月份开始根据国网及省电力公司运监中心工作安排，以综合计划和全面预算为纲，依托运营数据资产，结合已取得的工作成果，进一步加强运营监测分析。基于ERP系统项目管控环节，对市县公司项目个数、预算下达金额、各环节金额，各环节比率等项目合规、数据质量及项目进展方面进行监测，涉及公司办公室、财务资产部、安全监察质量部（保卫部）、建设部(项目管理中心)、运维检修部（检修分公司）、营销部（农电工作部、客户服务中心）、物资供应中心、综合服务中心等单位、部门。

监测工作主要针对对项目数据质量，数据合规性、项目执行及时性等方面工作内容，将问题记录一一列出,并总结监测结论。及时与其部门沟通,了解数据问题及进度低下的真实原因,要求各单位、部门及时反馈，并发布监测报告供公司领导及专业部门决策参考。

（二）综合计划及项目预算管理监测工作成效 通过三次综合计划及项目预算监测工作，从ERP生产系统反映公司数据质量大都符合要求，项目进展每月有大幅提升。

(三)存在问题

1.各ERP项目管理单位及部门对数据质量管理及预算执行管理工作不重视，存在对数据工作质量马虎及年底搞突击完成全年任务的情况。

2.各管理单位及部门从上报物资计划、合同签订、出入库、到价款结算，实施全过程管控不到位，未做好项目执行分析工作，沟通协调有所欠缺。

3.各管理单位及部门针对运监中心的监测报告未及时进行反馈。

（四）2015年综合计划及项目预算监测工作思路 1.继续完善综合计划及项目预算监测工作制度，通过更加科学的数据清洗规则，查找并分析数据质量问题，发现业务不协调、数据不畅通等协同方面问题，促进业务融合与数据共享。

2.通过更新设置监测主题与监测规则，形成导出数据并进行数据清洗，筛查业务疑似异动并分析，生成协调工单，跟踪工单处理并分析的全过程管理流程，进一步促进项目流程化、规范化。

3.三是综合计划及项目预算监测考核工作。在推进数据质量及预算执行的过程中，对数据质量持续未整改及未完成预算进度的，提出绩效考核意见，使数据资产管理理念贯穿于生产经营全过程。

三、标准化管理工作

（一）标准化管理工作情况

2014年，公司标准化工作依托制度标准一体化平台，进行标准收藏及标准评价工作，培养公司各个员工自觉辨识、熟悉、落实本岗位所涉及标准的习惯，并且对适用技术标准在各工作岗位的执行应用情况，包括宣贯及时性、记录完整性和监督是否到位等。同时根据省公司为充实制度标准一体化平台中标准的内容要求，组织县公司参与收集标准文本共计240篇，工作效率得到省公司企协认可。

（二）标准化管理存在问题

1.公司部分员工未登录国网公司标准化系统，及时学习和收藏新标准。

2.对适用标准在各岗位的执行应用情况缺乏有力监督工具，对公司部分岗位员工对标准认识及贯彻情况了解不够。

（三）2015年标准化管理工作思路

1.加强标准学习过程，通过梳理现有适用技术标准，达到学习和贯彻的目的，同时开展标准化管理工作方面的培训。

同业对标管理 篇6

宝鸡供电局市东供电分局是宝鸡供电局直属供电企业，现有职工147人，农电工289人，下设6个职能科室、10个班组、23个供电所。维管10KV线路42条/950公里、0.4KV线路2048公里、配电变压器1548台/245668KVA，担负着18个乡镇共310个行政村、2588平方公里、58万人口的供电任务。

近年来，分局在省电力公司、宝鸡供电局的正确领导下，认真践行“努力超越，追求卓越”的企业精神，以科学发展为主题，以体制创新、机制创新和管理创新为动力，以经济效益为中心，安全生产为基础，优质服务为宗旨，解放思想，真抓实干，全面致力于向社会提供安全可靠的电力供应，努力推进城乡电网改造，企业面貌和电网状况发生了深刻的变化，取得了令人瞩目的成绩：先后荣获了宝鸡市“创佳评差”最佳单位、国家电网公司“一流县供电企业”、“省级文明单位”、“省级平安单位”、陕西省电力公司“户户通电”工程先进单位、党支部先后荣获省公司“先进党支部”、公司系统“标杆党支部”和首批“电网先锋党支部”等多项省级以上荣誉，行风评议连续6年获陈仓区公共服务类第一名。截止11月30日安全生产实现连续5391天，创历史最高记录。

一、同业对标工作开展情况

今年以来，市东分局认真贯彻上级同业对标工作各项部署和要求，按照“指标对标为先导，管理对标为核心，绩效提升为目标”，强化对标管理抓手作用、载体作用和激励作用，强化短板指标的诊断分析，大力推进管理改进

与创新，改进对标评价方法，推广典型经验，促进绩效改进，推动企业管理再上台阶。

（一）制定年度工作计划，强化指标诊断分析，确保完成年度目标值。年初，分局针对上一年对标工作中存在的问题并结合2011年对标工作新标准新要求，编制下发了《市东供电分局2011年同业对标工作要点》，其中明确了8项项指标目标值及保障措施，明确了完成时限及责任部门。截止2011年10月分局在省公司38个参与评比的县级供电企业中，同业对标工作总体排名第5。

（二）转化落实对标成果，创新管理手段，提升企业管理水平。

通过同业对标采用先进的技术手段和管理方法，结合企业实际，有计划、按步骤地转化和落实。一是逐步建立配网状态监测体系，全面系统地应用配网各类状态监测技术设备。目前，分局已在22条10KV线路上改造加装TAS开关62台, 加装了SOG功能接地保护开关36台，建立了“配电线路故障诊断及运行监控系统”，实现远方掌控线路的运行情况，提高了线路安全运行水平。对虢镇供电所东、西四堡4个行政村实施了集抄系统建设，涉及13个台区3700户客户，安装采集终端200台，实现50kVA以上直收用电客户的用电信息管理，提高了分局的营销管理技术水平。二是全面深化PMS、ERP、SG186等专业系统模块的应用，有效地堵塞了管理漏洞，提高了工作质量与效率。三是将城区故障报修承诺到达时间由国网公司规定的45分钟缩短为30分钟，减少故障停电时间，提高供电可靠性。四是形成定期召开大客户座谈会常态机制，搭建积极、稳健的大客户沟通平台，针对不同群体大客户的特点和需

求开展有针对性的服务工作。

（三）充分发挥同业对标的抓手作用，始终坚持将创一流同业对标工作与企业日常管理相结合，将同业对标工作理念融入到各专业日常工作中，促进各专业精细化管理成效明显。

1、安全管理警钟长鸣、常抓不懈。安全监督坚持“四不放过”原则，及时分析处理违章行为和发生的设备障碍异常，每月召开安全分析会，分析安全管理中薄弱环节和作业风险，制定预防与整改措施，强化监督，闭环管理，截止11月底，分局共组织开展工作后评估37次；分局领导和管理人员共下现场安全监督检查279人次，查处违章行为18起，处罚22人次，处罚金额3480元，最大限度地减少了线路设备中存在的安全隐患，2011年安全生产目标全面实现。

2、电网改造成效明显。针对配网“过负荷”、“卡脖子”、农村“低电压”等现象，分局率先实现了城区13条供电线路的“手拉手”联网，承担“退役S7系列配电变压器降容改造技术深化研究”课题研究任务，并通过实际改造，将S7变压器降容改造为S11型宽幅调压变压器，在节约资金、减少排放的同时，大幅度提升了客户端电压质量。同时，完成了12个乡镇所在地和90个村低压电网改造工程，新建和改造10千伏线路66.62公里，新增、更换配变52台/ 8345KVA，治理“低电压”台区123个、用户9361户，“低电压”比例由原来的13%降为5.7%。完成网改工程投资2478万元，解决了县功、千河、贾村、周原等地供电半径长、末端电压低、配电变压器容量过小等用电问题。最大限度地提高了客户端供电质量，进一步满足了广大客户不断增长的用电需求。

3、春、秋两季安全大检查活动成效显著。分局结合电网实际，认真制定

两季检修工作计划，统筹安排，跟进落实，突显集约化、精细化管理要求。春、秋两季检修期间，组织对辖区10KV线路及设备进行了全面巡视，共巡视线路3960km,综合开展29条线路检修消缺工作，查出缺陷119处，消除110处，缺陷消除率达92.4%，有效提升了分局线路设备运行水平。组织对652户专变客户进行了全面检查，对存在问题的75户进行督促，对存在安全隐患的25户下发了隐患整改通知书。春、秋安活动得到了省公司及宝鸡局检查组的充分肯定，春安及百日劳动竞赛活动获宝鸡局第三名。

4、安全风险管控活动扎实开展，特色突出。积极开展省公司“两个规范”宣贯学习，严格分局春、秋季检修、农网改造、台区整治、标识完善、客户工程现场管控计划，落实上级安全管理制度，从现场勘查、前期准备、“两票”填写、危险点分析预控、安全措施审核与执行、安全设施标准化、工作后评估等全过程严格执行规范化管理，坚持分局领导班子成员到位工作现场，有效提升现场标准化作业水平。修订完善了《设备风险库》，对2006年分局安全性评价查出的189个问题整改完成情况进行了汇总，完成分局县供电企业安全性评价工作，以得分率92.54%的成绩通过省公司专家组检查验收。组织修订了《分局车辆管理制度》、《供电所机动车辆管理办法》，严格用车手续，加强行车安全教育，1-11月份共出车台班3325个，安全行驶283811公里。

5、营业普查、用电检查成效突出。3月15日至9月15日，分局组织开展了对专变用户的营业普查、用电检查专项工作，改变以往由班站自行开展活动的模式，抽调专业人员成立检查小组，对电价、变压器容量以及计量故障等问题进行了彻底排查和整改，共计追补电费37.3元，为企业挽回了损失。

6、业扩报装集中攻坚月活动取得显著成绩。专项活动启动后，分局整体联动，坚持主动上门积极与客户沟通，注重加强内部协调，强化过程管控，切实做到了新装客户报装快、验收快、接电快、投运快。分局报装接电完成率累计值由60%提升至92%以上。

7、农村电力市场用电秩序得到进一步规范纠正。分局在深入调查分析0.4KV线损管理现状的基础上，确定了司家崖、洞坡等7个台区为重点治理项目，先后开展临时用电、农电工自用电及计量、电费电价专项等检查工作，共普查5377户，对查处电价执行不到位、临时用电管理不规范、接线差错等问题进行了整改，共追补电量15.84万KWH、补收电费10.8万元。对慕仪等高损台区跟踪抄表，置换卡式表5632户，新架设配变2台、增容配变1台，容量共计730KVA，规范了8个村33个台区用电秩序和用电性质。落实局2011年营销农电暨行风建设工作会议要求，对分局管辖范围内电杆上的表箱进行了迁移，共完成杆上表箱迁移2973面，涉及户数11358户，完成表计置换1.6万余块，重新与客户签订了供用电合同。

8、深化“为民服务创先争优”活动，积极履行企业社会责任。精心组织圆满完成了 “元旦”、“春节”、“两会”、“五一节”、“高考”、“中考”、“国庆节”等各类节假日及多次政府大型活动期间的值班保电工作，保证了分局供电区域内维管线路设备以及重点保电机构和城乡居民生产、生活用电。今年，分局共收到客户送来锦旗牌匾6面，感谢信4封，被区政府荣记抗洪救灾先进集体三等功一次，连续六年获陈仓区公共服务行业行风测评第一的好成绩。

9、标准化建设全面加强。从适应公司精细化管理要求出发，以全面找差

和流程分析入手，结合上级要求，对现行“三大标准”进行了全面梳理、修订与完善，初步建立了覆盖安全、生产、营销、财务、人力资源、行政、党群、后勤等各项业务领域的标准体系，并利用MIS网络提高企业标准信息的传递效率。今年分局修订工作标准52项、管理标准42项，基本达到了全覆盖、流程化、可操作性强。

（四）同业对标强化了各部门之间的沟通和合作，极大地提高了企业内部工作效率。

分局进一步强化了对多部门负责指标的管理，组织专题会议，明确指标职责和分工，加强部门之间的交流协调和配合支持，逐步形成了多部门负责指标的团队管理模式。同时，分局在提炼总结的基础上，明确了内部职能科室8条服务承诺，并明确公布了各职能科室的工作承诺，借助“查找漏洞、规范管理、强化执行”为主题的管理大整顿活动，进一步理顺工作环节、堵塞管理漏洞。

（五）同业对标典型经验提炼和推广工作取得有效进展。

分局按照上级统一部署，认真开展典型经验的提炼编写工作，在积极向上申报典型经验的同时，有计划有步骤地抓好内部各专业、各层面典型经验的收集整理，逐步形成企业内部典型经验库。2010年分局提炼编写的“提高县级供电企业供电可靠性”典型经验得到了省公司的认可，今年提炼编写的农村“低电压”综合治理典型经验正在申报。在典型经验提炼编写的同时，分局认真开展优秀典型经验的推广应用工作，将各基层单位的推广情况纳入同业对标管理评价中，使同业对标成果得到应用和落实。

二、分局同业对标工作中存在的问题

2011年省公司对同业对标工作高度重视，多次在会议上提出了明确要求和很高的期望，对我们既是压力更是激励。在过去的两年中，分局同业对标工作虽然取得了一点成绩，但我们也清醒地认识到目前存在的问题：一是同业对标指标与系统标杆单位还是有一定的差距。二是对标工作开展不平衡，管理措施落实有不到位的现象。三是同业对标与专业管理结合不够，部分科室、班组没有针对同业对标反映出的问题开展深层次地诊断分析，改进措施缺乏针对性、有效性。

三、下阶段工作打算

1、坚持同业对标与专业管理相结合，通过对安全管理、生产管理、营销管理、农电管理、党风廉政等工作的全面分析，从具体对标工作中发现问题，及时采取对策，有力促进分局各项日常工作持续提高。

2、坚持同业对标与工作过程控制相结合。将同业对标过程控制当作分局的重点工作来安排，定期安排科室专责下基层开展对标工作检查，加强对标工作过程控制，积极总结对标管理工作经验。

3、坚持同业对标与绩效考核相结合。坚持“公平、公正、公开”的原则，分局各部门根据各自的员工绩效实施办法，针对本部门员工月度工作完成情况进行考核兑现，激发工作热情，增强员工工作责任心和竞争意识。

市东供电分局

同业对标管理 篇7

以往电网基础资料不够详尽, 上报数据不够精细, 致使规划准确率不够高、可研项目批复实施率未达100%。配电网基础管理亟待加强。

本文从配电网发展工作中普遍存在的问题入手, 按“摸家底、找问题、早谋划”的步骤, 构建“现状摸底———需求预测———规划拟制———实施督办———巩固成效”的配电网发展闭环管控机制。通过运用当前通用的二维管理理念与方法———“同业对标”, 即用指标评价企业、用业绩考核企业, 从而有效提高管理水平。通过对电网规划“业绩对标”和“管理对标”两部份指标进行横向和纵向比较, 用切实的数据分析在对比中找差距、寻不足, 制定有效的整改措施, 有针对性地进行整改, 以努力实现在管理水平上的新突破。

1 当前电网发展规划管理现状

1.1 电网规划的思路和创新意识不够强

“三集五大”改革以前, 电网规划人员通常还是“头痛医头、脚痛医脚”, 从传统经验和思维惯性上决定了电网规划大都“围绕设备转”和“按领导意志办”, 很少或根本没有将规划思路转移到用电需求和经济发展上来。对配电网现状分析不透彻, 未客观反映出配电网存在的问题, 也未对用电需求进行深入细致的研究, 更不会运用创新的思维去构思电网发展如何成为经济发展的强大引擎, 造成电网发展只能被动应付经济的快速前进。

1.2 负荷预测及电气计算准确性不高

配电网规划中, 由于负荷预测人员主人翁意识不够强, 缺乏顶测科学性, 历史数据又不全, 致使预测结果不准确, 造成网架结构方案和参数误差大;线损率、电压、短路水平等没有按照要求进行校验, 缺乏必要的理论依据, 造成规划的科学性和可行性较差。

1.3 配电网与主网的建设发展不协调

主网规划对配电网规划起着导向作用, 配电网规划是主网规划的基础, 也是配网改造和建设的关键环节。由于近几年资金主要投入了主网, 对中低压配电网投入较少, 使得中低压配电网建设一直处于落后状态, 地区城市配网规划与主网规划没有统筹协调发展, 造成了局部地区供电半径大、损耗高、电压低、可靠性差等问题。

1.4 电网结构薄弱导致供电可靠性不够高

电网规划中, 普遍存在主设备选型时没有进行充分的技术分析和科学计算, 片面地追求“减少投资”, 出线间隔、负荷互带、供电半径等没有按照规划导则、技术标准和实际负荷进行比较分析, 有些地区甚至出现只是简单地更换大截面导线或大容量设备以至将所有的设备重新更换的现象。按照现有城市建设管理要求, 存在一些新建城市在市政建设中只追求城市美观, 而不切实际地提出将电缆全部入地的要求, 在未考虑配电网运行维护、事故抢修的资金投入的情况下, 就直接将电缆入地。这样, 电网规划既未考虑电网的容载比、负载率、电力增长弹性系数等因素, 又未与地方规划进行有效结合, 未用经济发展的长远眼光改善电网结构, 这也给今后城市配网的可靠供电和运行维护埋下了隐患, 更大的问题是电网没有充足的供电储备能力, 可靠性差。

1.5 投资收益率不够准确

由于缺乏技经原则指导, 各地区取费标准不统一, 造成规划的投资估算不够准确, 缺乏规划前后供电可靠性、供电能力提升、线损率等一些重要指标的对比, 也从未进行项目后评估分析。这种没有经过充分科学计算论证的经济效益评估, 不能为投资决策提供可信的依据。

1.6 配电网智能化建设落后

由于我国配网自动化工作起步晚, 而早期的配电网络已基本形成, 只在原有配电网的基础上进行自动化改造难度大。为此, 配电网自动化建设采取个别线路作为试点成功后逐步推行的原则, 满足不了应用的需要。

2 同业对标创新配电网发展精益管理

按照最新版《国网湖南省电力公司2013版同业对标指标体系》市 (州) 供电分公司同业对标指标体系要求, 在业绩对标中, “电网坚强”共有11项指标和管理对标, “规划管理”共有10项指标, 必须依据各项指标的定义和计算, 开展以下配网发展精益管理各项基础工作。

2.1 清家底, 找短板, 设目标

市 (州) 供电公司发展策划部作为“大规划”的牵头部门, 充分利用运维检修部、调度控制中心作为两大主要技术支撑部门, 组织相关人员对配电网基础数据认真进行摸底, 列出各项基础数据明细, 将各项单指标基础资料进行收集和整理成册。国网益阳供电公司将基础资料整理编写成《“电网坚强”与“规划管理”同业对标单项指标基础数据明细与分析》, 依照第一季度指标数据明细和相关计算依据, 计算出各项指标数据实际值, 找出电网薄弱环节, 并针对存在问题提出改进措施, 分析和预测出下阶段指标预期数值, 确定下阶段指标拟定目标。

根据上年度“电网坚强”和“规划管理”同业对标单指标数值、区段情况, 分别进行横向与纵向比较, 认真分析各项指标所处区段和变化趋势;将同业对标各项指标责任分解, 对电网发展进行分析诊断, 准确决策并持续改进, 以节约国家电网投资, 严格做到电网规划能跟踪市场和响应市场, 为打造坚强电网奠定坚实基础。

2.2 理需求, 查瓶颈, 做预测

组织开展电网负荷预测和电力市场分析工作, 对各县电力市场进行预测和对大用户的用电情况进行分析, 对潜在的新上客户进行统计, 对电网电力供应存在的主要问题和影响电力供需情况的主要因素进行分析, 以找到配电网供电瓶颈点, 起草当年度《地区年度电力市场分析预测报告》。对于村网, 采取入户调查的方式, 测量现有负荷, 开展低电压调查, 分析农村用电现状, 将收集的农村用电信息进行现场核实, 根据农村电网目前存在的问题进行分析, 编写好来年电力市场分析预测报告。

2.3 对指标, 勤调研, 早规划

市 (州) 供电公司发展策划部专业人员根据配电网现状, 结合负荷预测资料, 深入基层及客户现场进行调研, 收集各县春节过载和各地迎峰度夏期间电网供电情况, 结合《“电网坚强”与“规划管理”同业对标单项指标基础数据明细与分析》所综合的情况, 针对益阳电网的薄弱环节和负荷发展需求, 尽早确定电网发展规划或进行规划修编, 编写电力规划5年修编报告。

3 建立健全配电网发展精益管理体系和保障机制

为确保全局“大规划”体系配电网精益管理工作的正常开展, 市 (州) 公司建立一个较为完备的配电网发展精益化管理工作体系, 以“电网坚强”和“规划管理”同业对标指标为导向, 实现配电网规划水平持续稳步提升。配电网发展精益化管理工作体系如图1所示。

国网益阳供电公司在运维检修部、营销部、调度控制中心设置了相关指标责任人, 负责本部门同业对标各项单指标数据统计、分析和整改, 并对县公司相关指标管理进行指导和把关。

各县级供电企业对电网存在问题的整改进行跟踪督办, 负责本单位配电网基础数据的收集整理和实时更新工作, 并负责县级供电企业“电网状况”类同业对标指标的数据统计、分析诊断和指标提升工作。

将“电网坚强”和“规划管理”各项指标责任分解后, 责任层层传递, 积极探索提升指标的方法和措施, 形成“千斤重担人人挑, 个个头上有指标”的齐抓共管好势头。市、县形成了一个完整的配电网规划精益化管理工作体系, 建立了管理体系和同业对标各项工作的无缝链接。

为确保配电网发展精益管理工作有序开展, 益阳供电公司成立了以分管领导为组长的配电网发展精益化管理领导小组, 并制定了相应的指标考核体系作为保障机制, 其指标及评价体系有:

(1) “同业对标指标完成率”:包括同业对标指标分解、完成情况、拟定目标等。

(2) “基础数据填报达标率”:包括“电网坚强”和“规划管理”同业对标指标体系各项单指标所有基础数据的按时上报、准确无误、即时更新等。

(3) “电网诊断整改到位率”:包括同业对标诊断分析、电网存在问题和缺陷分析、整改计划和完成情况等。

这样, 配电网发展既与国家新能源发展战略规划相衔接, 又与湖南省电力公司电网规划总体思路衔接, 还与城市经济建设发展规划衔接, 更与市 (州) 供电公司各项专业规划相衔接。

4 配电网发展精益化管理实施成效

通过实施配电网发展精益管理, 不仅从管理理念上实现了质的飞跃, 而且从运行成效上也有了新的突破。

4.1 电网前期工作效率稳步提升

配电网现况的家底子已摸清, 电网发展的各项工作在阳光下运行, 公司内部围绕电网发展协调运作的机制逐渐加强, 政府支持的力度日趋加大。益阳供电公司世纪110千伏输变电工程在2010年已开展过前期工作, 项目迟迟未能落地。通过对电网发展进行精益化管理, 对电网现状进行准确摸底, 有效协调与政府相关部门的关系, 最大限度地争取资金支持、政策支持和有效利用外部资源, 现世纪110千伏输变电工程项目的出线电缆通道已与城市道路建设时序同步, 拓展和畅通了电网建设资金渠道, 项目前期周期明显缩短, 大大节省了建设投资与周期, 大大提高了电网前期外协力度和工作效率。

4.2 大大提高了规划项目准确率

在实行配电网规划精益化管理以后, 由于提供了配电网实时现场基础数据, 准确掌握了最新用电需求和发展速度, 从根本上杜绝了闭门造车的行为, 规划项目准确率提高至100%。经国网湖南省电力公司规划评估, 2013年, 益阳供电公司共上报了3个110千伏配电网项和8个35千伏输变电工程, 可研完成率为100%, 可研批复率为100%。

4.3 有效提升了配电网规划质量和水平

通过对同业对标指标责任分解和量化以后, “电网坚强”和“规划管理”的各项单指标的客观性更加公开, 考核也更加公正和公平。通过加强与地方政府沟通和衔接, 认真分析地方经济发展现状及电力需求, 规划编制链明显缩短, 规划编制效率显著提升, 配电网规划编制周期大大缩短;同时, 各专业规划间紧密衔接、相互协作, 大大提高了规划的水平和质量, 优化了配电网项目投产时序。

4.4 提高了同业对标指标的准确率

通过对配电网基础数据进行准确摸底, 给电网储备能力和转供能力描绘了一张“活地图”。以往, 通常认为单线单变是不能满足“N-1”要求的, 而通过对各变电站联络情况进行准确的分析和计算, 对于转供负荷较大的变电站是符合“N-1”要求的, 这样, 既还原了同业对标指标的真实性, 使指标得到了明显提升, 也为建设坚强电网找到了切入点, 大大减少了电网投资。

4.5 为生产运行和营销服务提供了科学的参考依据

《“电网坚强”与“规划管理”同业对标单项指标基础数据明细与分析》成为了生产和营销在电网参数方面一本有据可查的“字典”, 电网基础数据和对应指标要求清晰可见, 以往在图纸上找不到的资料现在也可随时查到最真实的实时数据, 为生产运行和营销服务准确决策提供了充分的科学依据。

4.6 提高了电网资本金的收益率

实行配电网规划精益化管理以后, 最大限度地避免了电网建设重复投资。按项目优先排序进行投资, 使得电网资金能充分用在刀刃上, 做到了“少花钱、多办事, 花小钱, 办大事”, 大大提高了电网资金的收益率。

4.7 履行了供电服务的社会责任

同业对标管理 篇8

关键词：供电公司 政工工作 同业对标

0 引言

为有效发挥政工工作服务企业中心工作作用，国网石家庄供电公司党委吸纳卓越绩效管理模式的理念和方法，紧紧围绕企业中心任务，于2013年初在公司内部基层党组织之间开展政工工作对标。边试行、边探索、边完善，有力地推动了企业安全生产、营销服务和政工工作的协调发展。

1 政工管理现状分析

近年来，国网石家庄供电公司政工队伍已经发生了根本变化，先后调整了一批高学历、年轻业务技术人员充实到政工岗位，这些人员给政工工作带来了朝气，注入了新鲜血液。但是，政治工作又不同于行政工作。短期内这些同志知识方法不能尽快适应岗位要求，政工工作缺乏改进和创新。另外，一些政工干部工作靠上级布置，开展活动靠行政支持，方法沿袭传统，缺乏有效的措施手段。

此外，由于以前的政工工作考核办法定性考核多，定量考核少，好坏优劣缺乏科学的评价标准。在检查考核中，单位点多面广，政工工作人员较少，难以经常深入到基层检查落实；还存在检查结果对比难的问题，各党委、支部之间有情况差别、成效各异，缺乏进行横向对比的依据。由于不能比出名次，比出效果，难以调动各单位开展工作的积极性和能动性。

2 改进政工工作的对策

国网石家庄供电公司没在困难面前停步。该公司党委深入调研、超前筹划，于2013年1月制定实施了《石家庄供电公司政工工作同业对标管理办法》，明确了以指标内容、评价方式、保障措施、指标体系等五个方面的政工工作对标评价体系，对公司党委下辖的18个县公司党委和33个本部党支部全面实施对标管理。

2.1 根据该办法，基层党组织工作被明确细化为党组织建设、精神文明和企业文化建设、纪检监察、品牌建设、信访稳定等5大项共81个业务类考核指标共计100分，并明确了集体荣誉、道德建设、文明事例、职工技术创新、宣传报道、完成其它重点工作等6个方面的加分项目。从对标指标的分解到对标过程及分数构成，都规定得清清楚楚。通过细化量化，将看似“务虚”的政工工作，量化成了可相互比较的指标。指标设置上鼓励创新，给了基层党组织更多自由发挥的空间。该办法同时规定将政工工作对标结果纳入基层各单位年度业绩考核，并作为干部选拔任用和实行奖惩的重要依据，充分发挥了对标结果的激励和鞭策作用，为员工实现奋斗价值搭建了公平公正的舞台。

2.2 对标考核次数过多过密，工作量较大，不好坚持；对标考核次数太少，又可能导致疏于过程管理，不能真实反映全部情况。

为解决这一难题，国网石家庄供电公司在对标管理办法中详细写明了每项指标的“评分依据”、“加减分说明”、

“查验方法”、以及评价周期和评价流程。通过建立科学的月度、季度和年度对标周期，并突出以月度对标和季度通报讲评为主，形成了党委领导、党群工作部管理、基层党组织实施、专业管理部门协助的管理体系，实现了由以往年底“一锤定音”式考核向常态化对标管理的转变。

2.3 在评价过程中，党支部每月上报对标材料，党群工作部负责检查审核评分，同时每月实地抽查3个以上基层党支部（党委），确保数据真实、评价客观、结果公平。公司党委每季度组织召开党支部书记会议，发布季度党支部对标评价结果，点评各支部工作的亮点、特色，并分析对标考核的扣分原因等。对于得分排名连续靠后的基层党组织，通过“政工干部下基层”等活动，上门帮助基层党组织解决工作中遇到的问题。对于各基层党组织工作中存在的共性问题，制定共同改进措施。通过每季度“对标-分析-改进-提升”的闭环管理，促进了基层党组织工作螺旋式上升。

对于年终总评环节，国网石家庄供电公司制定了指标审核、结果通报和经验交流工作制度，通过横向对比、归段、评分，最终评定各单位政工对标所处区段，使各单位看到阶段性和全年性工作中的不足，找准改进方向，推进对标工作向纵深发展。

3 政工管理成果

通过运用对标这个有效载体，国网石家庄供电公司的政工工作成为了“有源之水、有本之木”， 有效解决了党支部工作和行政工作两张‘皮’，结合不紧的问题。

在对标指标中，基层党组织围绕企业中心工作，开展特色活动，占据了较高权重。各基层党组织想要得高分，成为标杆，不得不拓宽工作思路，在做好基础工作的同时，更要在如何更好服务中心工作动起了脑筋。

检修试验工区党支部创新网上宣传教育思维，创办了政工工作园地——“检修论坛”。该论坛紧连班组动态，紧贴实际生活，紧随员工意愿，很好地发挥了“连心桥”和“推进器”作用。输电运检工区、营业与电费部党支部分别开展了“文明施工”和“文明供用电进社区”建设，活动中，支部牵头，党员带头，党员示范岗模范作用有效发挥，充分展示了电网企业员工的文明素质和形象，赢得了当地政府和居民的广泛好评。

每月对标公布排名，年度实施奖惩兑现，不仅基层党支部（党委）书记的压力增大了，行政领导也有了压力，大大地激发了党政领导通力合作、创造性地开展工作、争当标杆的动力。使石家庄供电公司焕发出全新的活力……

公司业绩指标实现新突破。党员干部带头干，实现了同业对标在国网大型供电企业综合排名由22位大幅提升至第7位，业绩考核和同业对标双双跃升至省公司系统第一名，人力资源、营销专业跨入领先行列。

企业安全生产取得新成绩。选拔业务技能高、责任意识强、敢说敢管的党员员工作为义务安全监督员，与专职安全员一同构建无缝安全监督网络。上半年，未发生人身、电网、设备和信息安全事故，连续安全生产接近2800天，创历史最好水平。

营销服务取得新成效。营销服务岗位的党员弘扬“你用电，我用心”的理念，实施95598光明服务工程，立足服务品质提升，不断创新缴费手段，全力打造即时缴费模式，创新建立“两个电话”、“三条短信”的“2+3”供电抢修闭环管理模式，实施市区网络派单，提高了抢修效率，得到了社会各界的充分肯定。

4 总结

党旗红，事业兴。实践证明石家庄供电公司创新开展的政工工作同业对标，是实现企业创新发展的“新引擎”，是一次管理的变革。

参考文献：

[1]罗赛男.关于新时期企业政工管理模式创新方向的探讨[J].现代阅读（教育版），2011（24）.

[2]李宪平.政治思想工作的价值探究[J].价值工程，2010（33）.