对标管理人力资源

对标管理人力资源（共10篇）

对标管理人力资源 篇1

随着集团公司业务发展规模的不断扩大和公司发展战略的迅速推进, 对人力资源管理工作提出了更高的要求, 通过学先进、赶先进、超先进的同业对标工作, 切实解决制约公司持续健康发展的突出问题, 以期充分发挥人力资源管理工作在公司管理水平全面提升过程中的重要作用。

一、对标工作的目的

运用科学的方法, 分析评价企业管理绩效、综合竞争实力、履行社会责任情况, 以及开展对标管理工作的进展和成效;通过企业自查、专家组诊断等方式, 查找企业管理领域存在的短板和瓶颈问题, 提出有针对性的提升建议;指导企业制定管理提升整改方案, 推动企业夯实管理基础, 提升管理水平, 完善管理机制, 实现绩效改善。

二、对标工作的思路分析

要搞好对标工作, 必须选择和研究同行中的先进企业作为标杆, 将其作为基准与自我比较和分析, 找出差距, 进而不断改进自身存在的问题和短板。

公司在实施对标管理过程中, 首先在全面分析内部指标数据的基础上, 明确本单位在整个系统和行业中的位置和水平;其次确定对标对象, 择优选择;再次查找差距, 开展有针对性的专题分析和研究, 并制定改进措施;最后系统改进和优化管理流程及管理方法, 将差距转为优势, 形成可持续性地对标发展。

三、对标工作的开展情况

按照集团公司关于“统筹人力资源需求规划, 提高人力资源综合利用水平和效率, 强化人力资源组织管理、指导与监督功能”的总体要求, 积极稳妥地推进人力资源管理各项工作, 有效地提升了人力资源管理水平。具体包括以下五个方面:

1. 在人力资源开发方面。

以企业发展战略为指引, 根据企业生产建设和经营管理工作的实际需要, 审慎研究编制了集团公司《人才队伍建设规划》, 基本建立起战略性人力资源管理体系;编制、印发并实施了《员工招聘录用管理暂行办法》, 用以规范定员编制及人员招录选聘工作;以企业生产运行和经营管理实际需要为基础, 有的放矢地编制了教育培训计划, 不断加大培训力度, 持续增加资金投入, 有效提升了各类人员的综合素质和业务能力水平;与高校建立了研究生联合培养工作站及大学生实习基地, 有助于外部新鲜血液的择优注入和企业内部人才的优先发展, 有效满足了企业对优秀人才的需求和补充。

2. 在人力结构方面。

根据企业生产建设和经营管理工作的实际需要, 以“因事设岗”为原则, 在内部组织机构设置的基础上, 编制了岗位定员方案, 并严格以相应岗位的任职资格条件为标准, 研究选调了专业技能匹配合理、年龄层次搭配得当、性别比例控制适度的机关处室工作人员人选, 基本形成了一支专业配套、结构合理的人才队伍。

3. 机构设置、职责分工及与业务管理流程匹配性方面。

研究编制了集团公司内部组织机构设置方案, 明晰了内部机构责任分工及各岗位职责权限, 基本做到了职责不重叠、少交叉, 无遗漏。根据实际工作需要, 研究编制了各类人事管理规章制度, 用以明确人事管理工作流程, 规范人事管理相关工作的开展, 人员职责权限与机构设置及业务管理流程的执行能够匹配、契合度高。

4. 人力资源激励约束方面。

推行全员业绩考核, 将业绩考核与干部的福利待遇和任用挂钩, 奖勤罚懒, 不让老实人吃亏, 不让投机钻营者得利;引导全员树立竞争意识, 努力营造竞争氛围, 并以之为基础建立人员考核评价及退出机制, 基本做到了“干部能上能下、人员能进能出”;不断优化薪酬管理体系, 使工资待遇体现岗位的差别和工作量的大小, 多劳多得, 真正发挥薪酬的激励引导作用。

5. 在人力资源的价值绩效方面。

高度重视绩效管理对人力资源潜在价值的挖掘与开发, 并行之有效地提升了人力资源管理绩效, 提高了员工劳动生产率;科学合理设置绩效薪酬管理体系、完善设计各项福利制度, 有效提升了员工满意度;践行“以人为本”的人力资源管理理念, 关注并致力于解决员工个人工作、生活等各方面困难与需求, 有效营造了融洽和谐的企业氛围, 员工离职率始终控制在1%以内;广开言路, 鼓励员工建言献策, 并针对员工提出的建议意见进行认真研究, 及时反馈采纳情况。

四、对标工作的提升措施

1.建立与外部企业的沟通机制, 积极开展与同行业企业间的沟通交流, 分享管理经验, 解决管理实践中存在的问题, 掌握标杆企业的行业数据, 因地制宜地学习其先进的工作方法和理念。

2.对标工作当中的管理提升过程是循序渐进的, 切不可拔苗助长, 一味盲目地追求先进, 结果反而会欲速则不达。比如在绩效管理当中, 只有扎扎实实地把工作职责和岗位规范的静态考核先做好, 才能为采取360°绩效考核或平衡计分卡的动态考核等先进绩效考核办法提供可能性, 否则即使再先进的管理理念也无法落到实处。

3.进一步完善人力资源管理体制, 打造一支符合公司发展要求的员工队伍。为满足集团快速发展的要求, 应该进一步拓宽视野, 通过多方式、多渠道的培训学习有效促进全员知识结构的更新, 明确集团公司对人才队伍建设的要求, 审视人力资源管理的各个环节, 找出短板和不足, 以科学合理的人力资源发展纲要为指引, 着力建立与集团公司发展相匹配的人力资源管理体制机制, 将目标转化为措施, 并与实施监督及评价体系一并形成一个完善的人力资源管理系统。同时, 要合理配置人力资源, 引进符合企业发展需要的人才, 调整、优化现有人员, 建立健全灵活有效的人员退出机制, 建立完善的人力资源机制, 实现人才的合理灵动。

通过人力资源管理对标工作有助于优化系统内部资源, 不断提升企业管理水平, 力争将对标工作变成促进企业加速发展、"努力超越、追求卓越"的自觉行动。

对标管理人力资源 篇2

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

煤矿：深入推进对标管理，营造浓厚赶超氛围

煤矿以“对标管理年”活动为契机，总结经验，持续改进，做到“对比标杆找差距，对比流程抓落实，对照标准促提升”，形成了“追、赶、超、创”的浓厚氛围。

——明确对标层级，激发赶超热情。建立矿井级、专业级和区队级三个层级对标体系，开展矿井、专业、区队、班组、岗位五个层次的对标工作。各层次的历史最好值为该层次的标杆值，根据月度考核评价结果，将创标的值列为全矿本施工工艺的对标值，创标的班组和岗位评为对标示范班组和岗位。根据岗位不同，从敬业精神、工作技能、思想素质等方面，或从劳模、“感动柴煤”人物、技术标兵等先模人物中确定先进个人，号召职工以此对标。

——细化对标内容，分类组织竞赛。根据矿井实际，科学制定对标内容，细分为安全管理、质量管理、生产任务、成本、资源回收率、综掘进尺比率、万吨掘进率、创新成果等。在此基础上，建立对标内容标准体系，分专业、工艺找出对标项目的标杆值，综放、综采、高档普采工艺、综掘、岩巷炮掘、煤巷炮掘工艺、机电、通防、选煤、热电等方面形成矿井对标体系，由对标管理办公室根据考核结果，月度更新对标管理牌板，每天更新在工作现场悬挂的按日或班次的对标管理牌板，分类组织对标和竞赛。

对标世界一流 提升管理水平 篇3

中央企业“十二五”改革发展核心目标概括起来就是“做强做优、世界一流”。这一目标的提出是基于中央企业的地位和作用，立足于国家整体发展战略。为了确保央企这一目标的实现，国务院国资委决定在中央企业中全面开展为时两年的管理提升活动。这是立足于国家“十二五”规划确定的主题和主线，立足于中央企业“十二五”改革发展核心目标，立足于对当前国际国内形势的研判，特别是立足于中央企业管理实际而作出的一项重要举措和决定。

经过多年的改革发展，中央企业的整体实力得到增强，管理水平有了很大提高，一批企业在生产规模、市场占有、成本控制等方面已跃居世界前列，初步具备了与世界先进企业同台竞争的基础。但发展方式仍很粗放，治理模式、组织架构、业务流程、运行机制、管控体系不能完全适应企业发展需要。中央企业作为国民经济的骨干和中坚力量，要在加快转变经济发展方式中发挥引领和表率作用，必须把提升管理水平放到更加突出的位置，扎实抓好，常抓不懈，通过强化管理促进转型升级，真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。

对标世界一流企业的经营管理的研究，国资委发现，中央企业与之差距是相当大的。在大量调查研究和广泛征求意见的基础上，确定把中央企业经营管理中普遍存在的一些共性问题，作为本次管理提升的重点，包括有：投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理等13个方面。中央企业要从加快转变经济发展方式、实现企业科学发展的战略高度，充分认识管理提升的重要现实意义，并以此次活动为契机，通过持续不断的努力，全面提升管理水平，向管理要效益、要质量、要水平、要发展，为培育世界一流企业奠定坚实基础。

中央企业开展管理提升活动，将高举中国特色社会主义伟大旗帜，紧紧围绕“十二五”改革发展“一五三”总体思路，坚持以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过自主优化、引进吸收、创新发展，持续加强企业管理，积极推进管理创新，促进中央企业持续、稳定、健康发展。活动的主要目标是，力争用两年时间，通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变，全面提升企业管理水平。这次活动的主题是“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”。其重点任务是：找准管理短板和瓶颈问题，实现重点突破；强化向管理要效益理念，切实加强基础管理；统筹推进专项提升，全面落实整改措施；总结固化成果，构建长效机制。活动坚持立足“自我与学习借鉴相结合，重点突破与全面提升相结合，从严治企与管理创新相结合，加强管理与深化改革相结合”的工作原则。做好管理提升活动，必须从企业改革发展全局考虑，统筹兼顾，正确处理好立足自我与学习借鉴的关系、管理提升与创先争优等关系。

今年是中央企业管理提升活动取得实效的关键一年。国资委要求，要以对标为抓手，做实专项提升，确保重点突破。进一步深化对标管理，找准提升方向；进一步细化工作方案，推进专项提升；进一步加强实施过程的跟踪检查，做实专项提升；要通过多种形式加强对专项提升工作计划执行情况的检查，切实做到“二不减、三不降”，确保专项提升工作不走过场。组织开展管理诊断下基层工作，解决基层共性问题。抓住重点集中解决基层企业的共性问题；以点带面做好现场诊断工作；抓好后续整改措施的落实。有效运用精益管理方法，狠抓降本增效。引入精益思想，做好浪费行为的辨识工作；突出重点，狠抓强基固本工作；统筹推进，做好系统降本工作；要围绕研发设计到运营操作各个层面，大力实施系统降本。既要注重单个指标的优化，又要注重整体降本；既要重视小改小革，又要强调科技降本；既要抓住关键环节，又要提倡全员降本；既要重视短期效益，又要注重长期绩效。落实机构，健全制度，建立长效机制。管理提升是中央企业必须长期坚持的一项重点工作，两年活动期间除了要在解决制约和影响企业发展的关键管理问题上有所突破外，更重要的是要以活动为契机，建立起持续推动管理提升的工作机制，不断引发、促成新的管理提升。完善机构、落实责任；巩固成果、完善工作制度；做好活动与日常工作的融合。要切实做好管理提升活动和企业日常生产经营的融合，把活动效果体现在企业生产经营的优化、效率的提高、漏洞的减少、短板的弥补和瓶颈的突破上来，杜绝“两手抓”“两张皮”，提高融合度。

煤炭企业对标管理研究 篇4

关键词：煤炭企业,竞争力,对标管理

1 对标管理的起源与发展

标杆管理译自英文Benchmarking, 也称对标管理。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是:标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程, 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较, 以获得帮助企业改善经营绩效的信息[1]。

对标管理率先由施乐公司在20世纪70年代末80年代初发起的, 当时施乐面临市场份额的急剧下降, 在这种情况下进行了对标管理, 他通过对其竞争对手的分析学习, 在交付速度、仓储方面进行优化改进, 使其夺回市场份额, 节省数千万美元。

从那时起, 标杆管理开始受到企业的广泛关注, 同时也成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法[2]。

2 对标管理的基本构成与类型

同时标杆管理可以分为:内部对标和外部对标, 外部对标又分为同业对标和异业对标。内部对标就是部门内部进行对标管理, 在自己公司内部寻找标杆对象, 自己内部学习提升;外部对标就是在其他企业寻找标杆对象, 在同行业中寻找标杆对象叫作同业对标, 在其他行业寻找标杆对象叫作异业对标。

3 煤炭企业实施标杆管理的必然性及意义

近几年来, 煤矿形势不容乐观, 煤炭企业面临前所未有的压力。“十二五”期间, 国家将继续推进煤炭的深化改革, 力求提高煤炭企业的竞争力以此扭转现有不景气的生产状况。因此煤矿企业面临两种选择, 一是改进提高, 二是遭市场淘汰。

煤炭企业属于资源采掘业, 是资源消耗产业。煤层条件具有不可预见性、生产工艺的复杂性, 安全要求严格的特点, 要想快速提高自身竞争力, 实行对标管理是最好的选择。

(1) 有利于发现自身经营发展中的问题。通过与优秀煤炭企业进行对比, 可以很好地发现自己的短板, 发现自己的不足, 只有发现不足才会针对自身的不足进行改进, 这是提高自上管理水平最快捷的方式。

(2) 有利于争创自身竞争力。通过进行对标管理, 可以在全员范围内出现比学赶超的新局面, 在这种精神的带动下, 就会不断发现问题, 不断解决问题, 在解决问题的同时就在不断提高竞争力。

(3) 有利于提升煤炭企业管理水平。对标管理融合了目标管理、定额管理、全面预算以及平衡计分卡等多种现代管理知识, 进一步提升企业竞争力[3]。

4 煤炭企业实施对标管理应注意的问题

标杆的选择, 对于刚刚实行对标管理的企业来说, 建议优先选择内部对标, 内部对标属于自己内部, 便于数据的收集, 分析比较, 同时自然条件基本一致, 便与借鉴经验, 更有利于标杆管理活动的实施。

外部对标过程中要注意自然条件的不同。煤炭是自然资源, 并且是经过长时间的地质作用而形成, 其分布情况也是随着不同地域而不同。因此在选择标杆对象的时候一定要对选择的标杆对象进行分析, 不能盲目跟风学习, 要结合自身的条件进行分析。

标杆管理是一个长期的过程, 是在不断实施过程中逐步提高的过程, 对于煤矿企业这复杂的形势下, 其周期性可能会更长, 因此一定要有耐心, 逐步推行, 做到有条不紊。

5 煤炭企业实施对标管理的步骤

5.1 建立对标管理小组

在进行对标管理时, 要建立专门的对标组织。该小组应由矿长亲自担任组长, 煤矿企业具有自身独特复杂的特点, 因此要有强有力领导的推动, 确保实行的措施能够有效地推动实施。

5.2 分析自身生产现状, 找出自身短板

对煤矿内部生产的现状进行分析, 确定要进行对标管理的目标, 只有明确的目标, 才能针对要改进提高的对象进行学习, 才能确定标杆对象, 以此向标杆企业学习。如煤矿的短板是在煤炭生产上, 因此就可以设立生产对标, 如:原煤产量、掘进总进尺、入洗原料煤量、商品煤量等。

5.3 分析对标指标, 找出影响指标的因素

根据确定的关键绩效指标, 进行因素分析, 尽可能地列出所有可能的影响因素。然后按照对可能影响因素进行分析, 找出影响绩效指标的关键因素。在分析指标的关键因素时, 可以用鱼刺图进行分析, 找出影响指标的关键因素。通过鱼刺图分析找出主要因素, 针对主要因素进行分析, 如在生产指标当中, 影响掘进尺度的原因有地质条件的影响、巷道条件的影响、机械设备的影响、采煤工艺的影响等。结合实际情况从这些因素指标中选取影响最大的指标, 对这个进行重点分析, 重点突破!

5.4 对指标建立可量化分析体制

对影响大的指标分析时, 建立可量化的指标体系, 如总体指标为掘进总进尺, 经这个总目标细化为各个分目标如各区队的日进度, 或者班组的班次进度, 对这些进度进行可量化的比较。同时对这指标进行公开, 通过对量化的内容的分析, 达到提高掘进速度的目的。

5.5 收集与分析数据

针对指标的关键影响因素进行有目的的资料收集分析, 在资料收集过程中, 一定要保证信息的真实可靠性。在信息收集信息过程中要注意根据收集的信息, 对内外部标杆逐步进行筛选, 并最终形成内外部标杆合作伙伴, 在这个过程中可能要经历多个筛选过程。

5.6 进行原因分析, 制定改进办法

对原因分析是要抓住重点原因, 重点突破, 掘进速度问题是由于设备问题原因还是时间原因, 可以通过适量的机械装备调整, 调整人员配备, 或者是采煤工艺流程的问题, 相同的去对不同班组掘进速度差异化很大, 机械设备、人员数量应该相同, 可以对采煤工艺进行重点分析, 调整速度慢区队的采煤工艺。

5.7 方案效果预评估

在进行绩效分析, 确定改进办法之后, 要对能够取得的效果进行评估, 明确对标方案是否有必要实施。要定期对采煤速度慢的区队与优秀区队进行比较, 落实对标管理的时效。如果实施方案所取得效果需要投入太多的人力、物力、财力, 就要考虑必要对标管理方案实施的必要性。

5.8 对标过程执行

5.8.1 制定对标管理项目执行计划

根据前面确定的根本原因确定改进办法, 将各项改进任务布置下去, 由对标管理实施执行小组 (区队、班组) 及其相关部门执行, 进行绩效改进。在该过程中, 主要对任务分工、进度、改进效果等进行进一步细化和明确, 拟定对标管理班组执行计划。

5.8.2 进行对标管理执行指导和监控

在改进办法实施过程中, 对标管理办公室根据对标管理执行计划规定的要求和进度, 对执行情况进行实时监控, 及时处理对标管理区队执行中出现的问题。

5.8.3 执行效果评估

对标管理区队按照规定的计划进度完成后, 进入正常运行阶段, 此时, 需要对对标管理改进效果进行评估, 根据正常运行后的结果进行业务绩效分析, 确认对标管理执行效果。

此时可能出现两种情况:一是达到预期效果;二是未达到预期效果。当未达到预期效果时, 需重新分析原因, 重新对标。

5.9 评价与提高

(1) 更新对标管理数据库。对标管理运行过程, 实际上就是一个不断创标的过程, 在这个过程中首先要不断更新对标管理数据库。

(2) 进一步明确绩效差距。明确差距后, 再次分析差距产生的原因, 再次进行新一轮的对标管理。

(3) 执行、评估、改进, 在完成一个标杆环后, 要继续进行下一个标杆管理, 使标杆管理在企业中不断循环实施下去。

参考文献

[1]韩建新, 蔺媛.标杆管理在项目管理工硕培养中的应用[J].中国电力教育, 2008, 23:44-45.

[2]许华.关于实施标杆管理的几点思考[J].商场现代化, 2005, 09:14-15.

对标管理认识 篇5

一、对标对什么，拿什么做标杆

根据标杆管理的知识，标杆就是可参照的预期要达到的目标，是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准。标杆管理，就是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。

公司对标小组根据集团公司制定的安全、业绩、发展三大指标体系的要求，结合公司实际制定的对标管理实施方案，首先确定了公司要对标的要素指标，将指标分为通用类指标和企业特质指标。通用类指标主要是利润指标、当年电费回收率、非计划停运次数、单位容量边际贡献等。企业特质指标主要是指水电企业受来水情况和季节性影响的指标，比如水能利用提高率、利用小时、厂用电率等指标。各要素指标确定后，公司开展了大量的关于确定要素指标标杆值的工作，为最终指标标杆值的确定做了充分准备。

二、怎样对标，如何实施对标管理

1、成立组织机构，制定实施方案。公司高度重视对标管理工作。成立了对标领导小组，由总经理任组长，领导小组下设办公室，由常务副总经理任办公室主任。公司同时制定了对标管理实施方案。公司系统各发电厂、建设公司也成立了相应的组织机构，制定了实施方案。对标管理实施方案规定了对标管理的实施步骤、各阶段目标任务和时间要求。通过召开动员会议和专题会议，认识和体会到对标管理是全面贯彻落实科学发展观，推进企业做强做好的重要决策，是增强竞争力，实现公司战略的重要措施，是全面加强企业管理，提升三大业绩的重要抓手。

2、加强信息收集工作，进行正确的定位。公司对标管理机构收集了公司近三年的生产经营及财务指标及公司成立以来的其它资料，同时对公司未来三年的经营情况进行预测，对公司的历史、现状和未来有一个较全面的认识。此外还对区域电力企业的经营指标进行收集，通过与乌江公司和省内其它水电企业的比较，明确了公司的区域定位。再就是作为水电类上市公司，公司对标管理机构收集了近50家电力上市公司的资料。对其中水电类上市公司特别是规模与黔源公司相近的上市公司的各项指标进行收集整理，明确了黔源公司的市场定位。

3、确定对标要素指标和标杆值。经过大量的信息收集工作以及对比分析，明确了企业的定位，通过对要素指标的分类，清楚了企业的差异性。根据公司对标管理实施方案的安排，公司定期开会，交流经验。经过反复讨论，初步确定黔源电力的对标指标体系和标杆值。对标标杆值的确定，集团有标杆值的按集团标杆值，其余的根据企业近三年指标和历史最好水平确定。

4、将对标指标层层分解，落实责任主体。公司建立了安全、生产运行、计划经营、财务管理、建设管理、前期工作的指标体系，将指标层层分解到职能部门、运行电厂和项目建设公司。对标管理活动分为三个层次进行：公司各部门之间，各运行电厂之间（各建设公司之间）和各电厂的班组之间。公司对标覆盖了生产经营的各方面，基本形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。

5、将对标管理与绩效考核、经济活动分析有机结合。目前公司的经济活动分析，主要包括由财务进行的基于财务快报的月度经济活动分析，以财务、计经、发电运行公司为主的季度、半年和经济活动分析。进行经济活动分析，对各要素指标不仅要与计划比、与上年同期比、还要与标杆值对比。通过开展对标管理年和经济活动分析会活动，可以提高公司发现差距、分析原因、落实措施、解决问题的能力，同时对公司绩效考核、确保目标任务的完成起到强有力的推动作用。

三、对标管理工作初见成效 今年以来，公司将对标管理融入到日常经营管理工作中，与目标责任、绩效考核相结合，全面加强企业管理，通过对标，揭示与先进水平的差距，增强自我改善的压力和不断超越的动力，公司各项经营管理工作取得较好的成绩。一是公司安全业绩指标完成较好，生产安全、经济安全、党风廉政安全、企业稳定与形象安全保持良好态势。二是优化水库调度，增发电量。在年初库水位较低、三岔河来水与去年同期持平，芙蓉江流域来水比去年减少近50%，又遭受雪凝灾害影响的情况下，公司主要领导发挥水电专家的作用，及时召开会议，协调调度关系，合理利用来水，公司1-9月份发电量取得了与去年同期持平的成绩。三是光照电站克服工程技术难题于8月份两台机组投产发电，抓住汛期满发稳发。四是公司电价工作取得较好成绩，今年6月和8月的两次调价，公司运行电站电价得到调整。新投产的光照电站的电价工作，经过一年多的艰苦努力，由省物价局核定的临时电价高于目前贵州水电标杆电价近4分钱，取得突破性进展。

四、对公司下一步对标工作的建议

去年四月，集团公司按组织程序调整了黔源公司的领导班子，理顺了管理关系。新的领导班子对公司的发展进行战略规划，在组织架构、流程再造、机制创新等方面开展了卓有成效的工作，陆续制定了100多项管理制度、规程规范和工作标准，在实践中得到较好的运用。这对公司2008年实施对标管理和全面加强企业管理工作打下了坚实的基础。尽管今年公司各项经营管理工作取得一定的成绩，但公司对标管理工作本身还存在诸多不足。比如对标管理工作动员准备阶段开展较好，但进入实施阶段工作力度没有得到进一步加强，对标数据没有及时反馈、进行总结和交流。下一阶段，公司对标管理应加强以下几个方面工作。

1、进一步统一认识，营造氛围。对标工作是全员参与的工作，要充分认识集团公司党组决定开展对标管理年活动的重要意义，充分认识对标管理工作任务的长期性、全面性和艰巨性，运用网站、报纸等载体进行宣传，及时发布对标管理信息，使员工了解对标的要求和目的，体会到对标管理是提升公司业绩和自身素质的有效途径，进一步营造“我要对标”的氛围。

2、强化对标过程管理，务求取得实效。对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到公司在业务流程、管理上的差距和薄弱环节，要挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，狠抓落实。公司要及时召开分析会议，定期检查工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊，持续改善、不断超越的对标目的。

3、在抓好内部对标的同时，积极开展与国内同行业上市公司的对标工作。作为电力类上市公司，公司要与国内同行业上市公司进行对比，寻找差距。重点关注桂冠电力、彬电国际、涪陵电力、广安爱众等与公司规模大致相当的水电类上市公司的指标，找出标杆值，建立对标指标体系。根据对上市公司评价体系的要求，在盈利能力、资产质量、发展能力方面全面对标。重点对比每股收益、净资产收益率、资产负债率，流动比率、速动比率等指标，全面提升企业管理水平和竞争实力，促进公司可持续发展。

4、加强对标管理长效机制的建设工作。认真总结对标工作的经验，不断完善对标管理制度，将对标结果与企业评级和创建优秀发电企业结合起来。在第四季度，要进一步收集、整理、分析对标数据，为做好报告中对标要素指标的评价分析做好准备。通过对标，要进一步完善公司激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬三位一体的考核机制，将对标管理指标改善情况作为经济活动分析的重要内容，动态把握，及时采取有效措施。

关于对标管理的问题探析 篇6

它是说单位持续的把产品之类的具体工作, 和市场中最优秀的单位的相关要素进行比对的一个活动。它的本质是为了提升单位的管控体系, 带动单位朝着更加优秀的方向发展迈进。

2 具体的落实程序

2.1 明确标杆管控的意义

在开展该项管控活动的时候, 必须要秉承系统优化理念, 应该注重单位总体, 而且要设置合理的实践要素, 合理的选取瞄准要素。

2.2 合理的选取标杆的管控客体

第一, 单位自身。对一个机构开展该项管控非常的容易, 其搜取信息的压力不是很大。第二, 竞争方。对其开展的该项管控, 能够获得其相关的信息内容, 得知其产品以及管控思想等要素, 进而可以详细的获取对方的状态。第三, 同行中的其他单位。并非是必须选择竞争者来开展该项活动, 对这种要素开展管控的话, 它的信息的获取非常的容易。同时因为行业是一样的, 能够便利的从相关的协会中获取需要的内容。第四, 非本行业。除了本领域之外的优秀的单位也可以当成是管控对象, 这样能够拓宽思想, 进而比较的易于创新。

2.3 搜集和分析信息, 明确存在的不同之处

第一, 合理的选取信息的搜集措施, 获取有意义的内容。其出处有以下的一些。统计机构, 客户以及标杆单位的工作者等等。开展信息收集的措施有两类, 对文案分析以及开展实证探索。第二, 生成并且分析相关的信息。其具体的方法有如下的一些:文字表格、对比性的流程图等;分析数据最有效的方法是绘制差距一趋势分析图:第三, 把获取的相关单位的信息和本单位的信息比对, 分析本单位和对方单位之间的差距。进而明确自身需要改革的方向。经由比对, 能够明确管控的要素等。

2.4 营造优秀的氛围, 确保组织里的工作者能够结合远景意义来开展活动, 而且自觉的开展学习和创新等, 进而获取组织意义。

该项管控牵扯到业务活动的重组, 会更改很多群体的活动形式, 在思想意识层次上会遇到一些不利现象。单位应该积极的应对存在的问题, 进而带动创新活动的发展, 争取追赶上或者是超越对比单位。

3 当前的形势和面对的不利现象

3.1 当前的形式

最近几年, 我们国家对安全运行之类的内容非常的关注, 该项管控知识是其中非常受到人们关注的一个内容, 对于我们国家来说, 该项探索活动已经得到了非常显著的发展。它已经从定义层次的分析, 逐渐的发展到实例探索方面中。把该项内容用到具体工作中, 为单位的所有的制度以及管控体系的创建和发展, 创立一种非常坚实的根基。虽说目前在开展该项活动的时候, 获取了非常显著地成就, 形成了综合化的体系, 使得单位的管控能力获取了显著的进步, 不过因为总的形势是非常严酷的, 该发展情形并非是非常合理的。很多单位在开展该项活动的时候, 还是会面对一些不利现象。因此, 要结合实际情况。认真地分析应对策略。

3.2 活动中面对的不利现象

3.2.1 有些企业将注意力集中在关注数据及标准等方面, 对数

据的实际来源不重视, 容易产生对标错误行为, 导致对标实施难度加大。与标杆进行比较需要对标杆企业进行深刻而系统的分析研究, 需要深入了解标杆企业之所以成为同行优势标杆的原因, 尤其是其独特且成果显著的实施办法。但是许多企业将标杆比较的重点放在对各种指标的单纯比较层面上, 对标杆企业的具体实施办法和措施没有作出深入的分析和研究, 导致出现对标只考虑到理论层面, 没有考虑到实际工作, 更没有从员工的角度看待和分析实际工作中所遇到的问题。

3.2.2 不少企业对指标之间的关联度重视程度不足。

在选择企业标杆时, 需要根据其特点和优势领域方面进行综合考虑。同时, 在借鉴标杆企业的经验时, 不能孤立地来评价和分析标杆企业在某一方面的优势、特长而忽略其各种指标之间的内在联系。仅仅只是简单地将所有指标胡乱拼凑在一起, 企业可能会因不同指标之间的内部混乱而受到影响, 造成企业今后的发展道路艰难坎坷。

3.2.3 许多企业的指标比较种类十分单一。

标杆管理运作的方式种类十分丰富, 从理论上可分为:企业内部的标杆比较、同外部竞争企业之间的标杆比较、与整个行业的先进公司之间的标杆比较、与不同行业的先进公司之间标杆比较以及综合性标杆比较等。但目前许多企业所应用的标杆比较方法还十分简单, 大多只局限于与同行先进企业进行标杆比较或在企业内部进行标杆比较方面, 由于比较方式种类单一, 使得对标杆企业的借鉴和学习不够系统和深入, 也难以建立起真正意义上的多维度标杆学习体系。

4 应对措施

4.1 企业应加强对标基础建设工作, 完善和构建企业标杆管理体系, 确保标杆管理的有效实施。

标杆管理体系内容主要包括:标杆管理的组织体系、标杆管理制度和标准化工作的建立与实施。一般标杆管理平台的三个主要部分是:标杆管理的组织机构、标杆管理的制度以及标准化的管理。只有加强对标基础建设, 构建完整的企业标杆管理体系, 才能确保标杆管理的有效实施。

4.2 制定多维度完善的标杆体系, 实现标杆管理体系的可持续发展以及企业的快速发展。

实现标杆管理在企业可持续发展, 首先应对企业管理的质量、结构和发展速度进行平衡和统一, 只有这样, 企业的标杆管理可持续发展才可能真正得到实现。因此, 应当制定多维度综合性的标杆体系来引导企业, 使其真正地实现可持续发展的目标。

4.3 建立和完善企业内部管理制度, 防止出现“内部控制”问题而损害企业的整体利益和障碍标杆管理的实现。

这就要求企业应当积极完善和健全其内部的控制制度, 对那些涉及到标杆管理的问题要增强其实施的透明力度, 对全体员工都进行监督。同时, 还应当加大对落实情况的监督, 防止下属机构擅自变更措施或出现措施不到位的情况, 确保标杆管理的真正实施。

4.4 单位自身设置信息收集组织, 关键是对标杆单位的相关信

息进行收集和汇总, 在日常的交流中要探索其活动以及程序和方法等内容, 进而获取适合本单位发展的呀搜。而且要结合自身的具体特征不断的发展, 然后在单位中积极的落实, 进而带动单位的进步。在收集信息的时候, 要将管理类的当成是关键内容, 而且要获取其相关的财务内容, 把其信息和本单位的进行比对。

4.5 在分析一些标杆单位的管控理论的时候, 要秉承学习以及革新的双重思想, 不应单纯的照抄。

在明确目的时候, 要和这些单位放到相关的水平线上, 如果把目标设为这些单位以前获取的成就的话, 那么单位永远都不会获取像是标杆单位那样的成就。同时也不应单纯的分析比对单位的内容, 还要结合单位的具体状态和特征等来明确, 要得到适合自身的管控措施。具体的说, 可以按照如下的内容来开展。第一。把比对单位的管控思想当成是参考要素, 确保本身的管控体系运作优秀。第二, 把对方的技术当成是参照内容。研究适合本单位的科技。第三, 把对方的组织当成是参考信息, 不断的健全其组织体系。全部的措施都不应该和学习以及革新相分离。必须要研究别人的成功要素的前提下, 积极地探索适合自身的方法, 这样才能够获取真正意义上的进步。

参考文献

[1]戴进宝.深入开展“对标”管理活动的实践和思考[J].金山企业管理, 2010 (1) .[1]戴进宝.深入开展“对标”管理活动的实践和思考[J].金山企业管理, 2010 (1) .

[2]咎江明.国内外对标管理研究分析和对比[J].内蒙古科技与经济, 2006 (8) .[2]咎江明.国内外对标管理研究分析和对比[J].内蒙古科技与经济, 2006 (8) .

对标指标编码管理探索与实践 篇7

1 对标指标编码

1.1 对标指标编码作用

根据不同的对标工作内容和相应的对标指标体系, 将指标赋予一定规律性的易为计算机识别和处理的一组有序符号排列。研究对标指标分类编码及其标准化, 以形成一套统一、规范、具有拓展性和可实施性的对指标体系及其编码体系, 是对标制度管理和信息化建设的十分重要的基础工作。

1.2 对标指标编码范围

根据我国电力行业现状, 目前电力行业已建立三个对标平台, 分别为国际对标平台、国内对标平台和行业内对标平台。其中, 行业内对标平台包括省公司和大型供电企业对标、省公司专业机构对标、省公司直属单位内部对标三大板块, 本次指标编码范围仅应用于国内电力行业对标平台及其子平台的编码管理。

2 指标编码的方案

2.1 指标编码的设定

所有对标指标编码由15位连续数字组成, 编码共分为9部分, 具体如下。

2.1.1 指标板块代码

根据对标板块不同, 设置不同号码。

1:省公司对标指标;2:大型供电企业对标;3:省公司专业机构对标;4:省公司直属单位对标;5:省公司、电力行业专业机构或直属单位内部对标;6-9:预留指标。

2.1.2 预留段位

预留段位为两位数, 设定为“00”。第一位的“0”作为预留段位的拓展空间, 若“指标板块代码”不足时, 可拓展到此。第二位的“0”预留为第二套或更多并行的省公司、大型供电企业等对标板块的标识。

2.1.3 指标发布单位代码

指标发布单位代表用以标明指标的发布单位, 用两位数标识。具体标识规则如下。

10:电力行业总部发布的指标;20-49:各省公司、直辖市公司发布的指标;50-69:各专业机构发布的指标;70-89:各直属单位发布的指标。

2.1.4 指标发布二级单位代码

指标发布单位代表用以标明指标的发布单位, 用两位数标识。具体标识规则如下。

00:无二级单位;10-29:省公司所属市公司发布的指标;50-69:省公司各专业机构发布的指标;70-89:省公司各直属单位发布的指标

2.1.5 对标维度代码

对标维度代码用以标明对标指标的层级, 用一位数标识。具体标识规则如下。

1:适用于省级、行业内各专业机构、直属机构对标的指标;2:适用于大型供电企业、省所属市公司、省公司各专业机构、直属单位对标的指标;3:适用于县级公司对标的指标;4:适用于班组对标的指标;5-9:预留段位。

2.1.6 指标专业代码

指标专业代码用以标明指标在对标管理中所属的专业, 由指标发布单位进行规定。例如在省公司对标指标体系中, 按照业绩和管理两个对标方面, 业绩指标按照模块赋值编码为01、02、03、04……将管理管理指标赋值编码为11、12、13……在省公司或市公司制定发布的指标体系中, 可自行规定指标专业代码。例如, 将基本信息指标规定未31, 将创新成效规定为41, 将核心业务管理分别规定为51、52、53等。

2.1.7 指标序号

指标序号用以标明各个指标在本专业内的序号, 不可重复。

2.1.8 指标版本号

指标版本号用以标明指标首次发布年限, 用发布年限公元纪年的后两位标识, 2014年首次发布的指标标记为14。若该指标从2012年首次发布至今, 其名称、统计口径、计算方法等均没有变化, 则仍标记未12, 若有变化则采用新发布年限标明版本号。

2.1.9 指标修订号

指标修订号用以标明指标体系修订次数, 当年首次发布标为“0”, 年内每修改一次即按1-9标识。

2.2 指标编码构成

综上所述, 一个完整的编码组成部分和说明见表1。

3 对标指标编码的应用

3.1 对标指标编码实例

按照以上编码规则, 以电力行业内某版对标指标体系为例, 具体说明对标指标编码的应用。该指标体系某专业的“建设任务与项目管理”指标, 其编码可为:100100011601140, 具体含义见表2。

3.2 对标指标编码的简化

对标指标管理实践中, 通常“指标板块代码”“预留段位“”指标发布单位代码”“指标发布二级单位代码”四部分相对固定, 在日常管理中, 可仅应用其他五部分, 编码位数可简化到8位, 方便推广和应用。例如可将某指标编码为:100100011601140, 简化为:11601140。

4 结语

文章通过多层级对标管理模式下的对标指标统一管理进行的有益探索, 开发出一种编码方式简单、代码意义明晰、指代信息全面的一体化对标指标编码方式, 对规范指标综合管理, 统一指标管控标准、统筹指标评价规则、适用管理信息系统发挥重要作用。将对标指标编码管理模式推广应用在某一行业内, 可以更高效地规范、统一对标指标的管理和应用, 该行业可以统筹评价、管理所有对标指标体系, 为对标工作的整合和成果的总结提炼以及建立行业内统一、规范的对标指标信息管理系统, 奠定坚实基础。当然, 本次探索主要针对电力行业对标指标管理开展统一编码, 大范围、跨领域的推广应用仍需要更多实例进行验证, 下一步将继续探索多领域对标指标编码应用。

参考文献

[1]戴昌钧, 李金明.标杆瞄准[M].天津:人民出版社, 1996.

[2]武涵辉.发电生产指标编码与生产统计程序的开放性编程[J].河北电力技术, 2001 (2) :38-40.

[3]徐建中, 吴彦艳.绿色管理的理论研究[J].商业研究, 2004 (6) :48-50.

[4]张林, 赵英杰, 陈兴.观测指标标识符逻辑命名与编码系统 (LOINC) 数据库介绍[J].河北省科学院学报, 2004 (4) :66-68, 71.

对标管理在财务管理中的应用 篇8

财务管理工作是企业内部管理的最重要组成部分, 尤其是当今社会, 企业在迎来更为广阔的发展市场的同时, 也遭遇到越来越多同行企业的竞争冲击, 因此提升财务管理工作水平成为了企业寻求发展、寻求突破的重要手段。对标管理是当前企业财务管理工作的一项革新, 是提升自身财务管理工作水平的有效管理方法, 对标管理就是在同行企业当中寻找财务管理突出的企业作为学习案例, 以这个案例作为对比分析参考来改善自身的管理缺陷及漏洞, 从而有效提升财务管理水平, 通过对标管理能够帮助企业进入财务管理不断提升的良性循环之中, 也是企业提升自我, 不断追求更高管理质量的有效途径。

二、对标管理机制对企业财务管理的积极影响

(一) 通过寻找最佳财务管理学习目标能够进一步开阔企业财务管理工作的眼界与思维, 能够通过学习先进经验来帮助我们打破固有传统习惯与观念, 能够帮助企业加快财务管理现代化改造, 从而实现企业财务管理水平提升。

(二) 对标管理机制能够帮助企业进一步反思自己的管理模式, 能够通过与优秀目标的对比分析不断强化自身在财务管理具体工作中的每一个环节, 进一步实现财务管理精细化, 同时通过借鉴优秀案例的管理经验来提升自身财务管理工作风险防范意识与能力。

(三) 通过对标管理机制能够帮助企业更快寻找到管理工作的重点与突破口, 能够让有限的资金投入到更加紧迫的地方, 从而在最短的时间内最大程度提升企业管理水平, 在发挥管理资金最大经济价值的同时帮助企业快速提升生产经营效益, 有效提升企业管理工作效率。

三、对标管理的种类

对标管理的种类按照从易到难可以分为内部对标、对手对标、互助对标以及不相关对标。

(一) 内部对标

所谓内部对标, 故名思意就是企业存在于企业内部的对标模式, 一般来说出现在联合公司或集团企业这种大型公司当中, 这些公司和集团虽然拥有众多不同功能的部门, 但是许多部门彼此之间具有一些比较相似的功能, 因此可以利用部门与部门之间的对照、分析, 来加强业务开展的标准化流程设计, 从而加强多个部门在相同业务方面的管理水平提升, 内部对标的优点在于能够更好的实现部门间的信息交流, 降低对标管理成本, 但同时也存在着内部对标容易忽视企业外部信息, 从而让对标管理失去更大实际价值等问题。

(二) 对手对标

所谓对手对标, 就是以对手企业作为自己的对标管理参考, 因为企业身处激烈的市场竞争环境当中, 所应该考虑的就是对手的财务管理水平与质量, 这样才能不断提升自己来打败对手。对手对标能够很好的帮助企业找准财务管理漏洞, 扬长避短。但是对手对标也存在着因为双方是竞争对手关系, 因此无法有效获取对手财务管理最佳方案或其他方面信息等缺点。

(三) 互助对标

所谓互助对标就是寻找与自己企业不在同一个竞争市场中的另外一个同行业企业作为对标, 因为不处于同一个竞争环境当中, 企业与对标企业之间可以保持较好的合作关系, 能够相互取长补短, 在信息分享及管理经验交流方面也会比较顺畅, 但是同样也会有诸如距离较远、信息不兼容等缺点。

(四) 不相关对标

所谓不相关对标就是寻找不同行业的企业就某一个管理环节进行对标, 因为即便是不同行业不同领域, 在实际管理工作当中也会有彼此重合的管理内容, 不相关对标在对标优化方案的获取上面可以说是最无障碍, 但是这也给企业自身提出更高要求, 因为不同行业与领域, 在管理理念及管理方法上都会存在较大差异, 想要从不同行业的财务管理经验中消化吸收对自己有利的部分和管理方法, 对于企业而言还是比较困难的。

四、对标管理具体研究

对标管理是企业提升财务管理工作质量的重要管理方法, 对标管理是一种管理模式, 对标管理模式的目的是为了更快更好的提升企业经营管理业绩, 提升企业经济收益。

(一) 加强预算管理对象选择

在财务预算管理的对标管理模式推行中, 首先就要确定对标的对象, 对标对象选择关系着预算对标管理的实际功效发挥。预算管理关系着企业的实际运作与未来发展, 所以许多企业在对标对象的选择方面盲目求高求大求全, 将目标锁定在那些预算管理工作十分成功的典型企业身上, 这样虽然从表面上看有了一个较高的起点, 但因为预算管理工作的具体运作与企业自身的规模、生产经营模式以及经济实力都具有很大关系, 所以盲目选择高大全的对标对象对于企业的实际操作而言往往会因为两者之间的差距实在太大而无法真正体现对标管理的意义, 不仅无法取得较高的对标管理效果, 提升企业的预算管理质量, 甚至还会适得其反。所以在选择对标对象的过程中必须从企业自身发展特点、经营运作模式出发, 寻找与自己的发展规模、生产经营、经济实力相近但又确实更加高明的企业作为对标对象, 从而在自身经济水平和管理规模能力所及的基础之上进一步提升, 让企业的财务预算工作水平能够有一个较为平稳的有序上升过程。

(二) 加强财务管理分级标杆值细化

财务管理精细化是现代企业提升财务管理总体水平的重要手段之一。因此在对标管理过程中也要加强精细化管理的质量提升。企业寻找优秀案例作为对标对象从而制定出来的对标标杆值可以成为总标杆值, 精细化水平提升就必须在各项工作具体落实过程中将抽象化、概念化的总目标进行切实的分级细化, 变成具有具体性、可操作性的实际工作目标。如细化各部门预算管理目标、成本控制目标等等。并将这些管理目标与控制目标再细化到每一个资金运作环节与成本支出环节当中。并且将标杆值在进行进一步细化, 从而细化到各个产品部门和服务部门, 加强企业具体环节的财务管理实力提升。

(三) 加强责任落实

对标管理机制是提升企业财务管理能力的重要管理手段, 因此, 必须要有与之相适应的责任机制来加以保障。在分级标杆值具体落实到各个部门与环节之后, 还需要加强对各部门、机构负责人的管理责任跟踪检查, 要进行相应的责任承诺书签订, 要切实实现一岗双责, 激发部门负责人的监督管理积极性与达标积极性, 从而将对标管理真正的落实到位。

(四) 建立有效的考评机制

财务管理工作的效力发挥必须依靠科学有效的考评机制, 尤其是对标管理的有效推行同样离不开积极有效的考评机制。考评机制应该以层级递推的形式制定。要按照责任的总分关系制定出从公司到部门到班组到个人各个层级的绩效考评标准, 并且针对重点考评环节加强考核力度, 从而让绩效考评能够真正跟随对标管理深入企业的方方面面, 切实优化各个环节的工作流程, 实现管理机制的全面提升, 从而在企业内部形成对标管理人人有责的良好推行环境。

五、结束语

对标管理是企业财务管理工作提升的重要辅助, 但是想要在对标管理工作中真正提升企业自身实力还需要根据企业自身实力和规模来寻找适合自己的对标对象。只有这样, 对标管理才能发挥自己真正的作用。

摘要：对标管理是当前企业财务管理工作中比较新颖的一种管理方式, 简而言之, 就是对应目标标准进行财务管理。对标管理机制能够帮助企业寻找到更适合的学习案例, 改进自身财务管理问题, 提升财务管理水平。本文重点谈谈对标管理在企业财务管理工作中的具体应用, 以供参考。

关键词：企业管理,财务管理,对标管理

参考文献

[1]曹建兵.对标管理成功经验浅析.华电技术, 2008.

[2]吴劲晖.同业对标信息管理系统在浙江省电力公司的应用.浙江电力, 2008.

煤矿对标管理的探索与实践 篇9

1 对标管理是实现企业发展战略目标的重要手段

对标管理, 是对企业发展战略目标的量化体系管理。对标管理的过程也是实现企业战略目标的过程, 必须紧紧围绕企业发展战略目标, 把对标管理作为一项全局性、长期性、系统性的工作来抓。为此, 杨村煤矿按照集团公司高效跨越发展、煤业公司二次创业战略要求, 结合矿井安全、高效、可持续发展实际, 制定下发了《杨村煤矿2011年对标管理工作意见》等文件, 为实施对标管理提供了机制性保障。

2 对标管理组织机构设置

对标管理组织机构的设置, 关系到对标管理实施的效率和效果, 从而影响到公司企业战略目标的实现。其组织机构设置, 应坚持统一领导、分级管理的原则, 保证各流程环节的有序畅通。具体实践中, 应设立以下机构:一是对标管理领导小组, 作为对标管理的最高组织机构, 由领导班子成员组成;二是对标管理项目发起小组, 作为中间机构, 负责项目启动和执行过程中的协调, 由与对标管理直接相关的室办主管、担任重要角色的部分科员组成;三是对标管理项目小组, 作为执行机构, 由直接负责对标管理项目实施的车间、室办主要成员组成, 原则上不超过六人;四是对标管理办公室, 负责对标管理日程事务。结合实际, 杨村煤矿成立了领导小组, 设立督导考核办公室, 形成了主要领导全面抓、分管领导牵头抓、业务部门靠上抓、基层单位具体抓, 全员参与的良好局面。

3 对标管理指标体系设置

3.1 根据企业战略目标设置对标指标体系

根据公司战略目标的要求, 分解企业发展战略确定各项指标目标, 对照先进、量化差距、树立标杆。在充分调研的基础上, 掌握技术经济指标的基本情况, 参照行业各类先进指标, 依据自身实际情况, 选择适合的标杆对象, 提出企业近期、中期甚至远期的追寻目标。在确立战略层次目标指标的同时, 还要确立各个运营层次目标指标, 建立对表管理的对标体系。杨村煤矿参照公司对标管理考核指标, 划分安全管理、节能环保、生产管理、经营管理、人力资源管理、项目建设、技术开发、后勤服务8大业务板块, 各业务板块对照行业内、省内、公司内及业务板块内前三年先进水平对指标进行分析对比, 找出本单位存在的差距, 分口、分专业制定提报对标管理实施方案26份, 细化考核标准10项32条, 健全完善对标管理内容及对标值。2009年明确对标目标值82项;2010年对标目标值拓展到150项;2011年对标目标值拓展到205项。

3.2 需要注意设置对标管理指标体系的特性

一是先进性。就是所选的标准应是处于行业、国内、甚至国际先进水平。二是可操作性。根据自身实际出发, 并不是别人取得的好成绩, 运用的好做法就是适合自己的, 目标企业与自身可能在发展阶段、竞争环境、消费者需求、组织结构、国家政策等诸多方面存在差异。三是完整性。对标管理成功的关键是做好整体规划。制定贯穿整个生产经营管理过程的对标体系。关键指标体系要涉及生产经营管理的每个环节。四是重要性。不是所有的指标都要付出精力去做好, 要明确各指标之间的关系, 一些指标只是重要指标的延续和表现, 抓影响整个体系的关键指标, 将提升整个管理工作, 从而实现对标管理的工作目标。五是时效性。时效性要求与时俱进。目标企业也在不断改进, 要始终以世界先进管理水平为目标。选择对标对象, 不是简单的复制和模仿, 而是在学习的基础上, 发挥自己的优势和特点, 企业在追赶标杆的同时, 标杆对象也在发展。所以不仅要加强对竞争对手的研究, 企业还要不断地开拓创新、快速发展, 才能实现达标、超标的目标做到干有标准、学有榜样、超有目标, 提高企业各项工作的总体水平, 提升经济运行质量和竞争力。

4 对标管理具体操作

4.1 在生产经营管理流程中对标。

对标管理的过程就是把企业发展的压力和动力, 传递、分解到每一层级的管理者和员工的过程。按照生产经营管理流程分解指标, 然后把指标分配到价值链中的每一个相关部门。

4.2 不断学习创新。

杨村煤矿组织召开对标管理工作动员会, 大力宣传对标管理工作开展的重要意义, 定期召开业务科室专项工作座谈会, 编制下发对标管理工作简报。

4.3 注重运用新方法、新经验、新技术。

通过“比、学、赶、超”, 获得在质量、和价值方面所期望的业绩标准, 以帮助企业适应迅速变化的环境中, 建立全新的竞争优势的工作方法。对标思维关注更好方法、更优流程、更优模式, 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。

4.4 对标与创标。

定期开展阶段性总结, 分析与目标的差距的原因, 并对下一步的工作作出安排, 以及对下一期工作指标是否需要修改, 并找出改进方法, 制定下阶段改进措施。通过对标, 开拓视野, 发现差距, 从而改进不足, 提升管理水平, 改善工作业绩, 努力缩小差距, 甚至超越先进水平。

4.5 完善考核奖惩。

为确保对标管理取得实实在在的效果, 必须建立对标考核制度, 细化考核目标, 强化考核。让员工明确如何开展对标工作, 如何提升个人能力。杨村煤矿在对标管理工作中分级督导, 层层把关, 27个职能考核部门, 一级抓一级、层层抓落实。

4.6 注重搞好结合。

在实际工作中, 杨村煤矿把对标管理与全面预算管理相结合, 借助ERP系统和内部经营管理系统, 将对标管理中30项单耗及“五项费用”纳入系统管理, 实施动态控制, 确保了生产、经营对标值动态对标。

4.7 建立信息化管理平台。

杨村煤矿在对标管理工作中, 运用风险管控平台、浪潮系统、ERP系统和内部经营管理系统等, 保证了各部门间信息准确畅通, 监控和保证对标管理工作的执行和完成。

5 实施对标管理取得的效果

5.1 安全工作持续平稳发展。

今年以来, 矿井杜绝了轻伤及以上人身事故和三级及以上非人身事故, 安全程度评估达到4A级矿井标准, 被评为山东省煤矿安全质量标准化一级矿井和中国煤炭行业一级安全高效矿井。

5.2 生产经营指标超额完成。

全年实现利润比计划超1653万元、成本比计划降低9.5元/吨、应收款项比计划降低4747万元, 其他各项指标均超额完成年度计划。

5.3 各项工作协调发展。

劳动用工、分配制度管理成效突出;内部市场化“一纲六线”经营机制进一步完善, 全矿51个二级、181个三级市场主体紧密衔接, 成本管控和单耗定额管理体系优化运作;全面预算管理被集团公司评为先进单位;温馨家园建设获集团公司第一名;矿井被评为济宁市企业文化建设示范单位、全省煤炭系统职业道德“双十佳”先进单位。

参考文献

[1]冯墨.标杆管理[M].中国纺织出版社, 2004, 6.

对标管理人力资源 篇10

1 到底什么是对标管理

对标管理也称标杆管理, 所谓对标, 就是对比标杆找差距。对标管理学说认为, 大多数组织的流程都有相通之处, 因此可以寻找在某些活动、功能、流程等环节上市场表现优异的企业, 以其绩效及实践措施为标杆, 并将自己企业的绩效与这些标杆企业进行对比, 对自身进行持续改进, 从而缩小自身和对手之间的距离。其对比的标杆除了业界最优秀企业以外, 还可以是企业自身的最好水平。通过与自身相比较, 企业同样可以增强自信, 实现超越。

九十年代, 我国钢铁行业开始试水对标管理, 取得了一定的成效。随后, 中海油、中国电信、中国移动等大型央企纷纷开展对标活动。2005年, 为重塑电力行业形象, 提高电力企业经营效益, 国家电网公司开始导入同业对标。2006年4月, 国家推动全国千家重点能耗企业开展节能工作。2007年9月, 在上一阶段的基础上, 国家主导在沈阳启动全国千家重点能耗企业能耗对标活动, 要求钢铁、有色、电力、石油石化、化工、建材、交通运输等高耗能行业的能耗大户开展能耗对标活动。2008年, 南方电网、内蒙电力公司、陕西地电等电力公司也纷纷开展对标活动。同年, 国资委首次在央企绩效考核中引入对标管理, 挤压央企业绩泡沫。2010年2月, 国资委在《关于认真做好2010年中央企业经营业绩考核工作的通知》中明确提出, 央企应主动开展对标工作, 通过对标工作, 深入挖掘自身优势, 找出差距, 持续改进, 不断提高经营业绩水平。可以说, 最近十多年来, 对标管理已经成为我国大型企业重点应用的管理模式。未来十年内, 预计我国会有越来越多的企事业单位和政府机构开展对标活动, 通过对标提升组织绩效和竞争力。

2 如此多的企业热衷于对标管理, 它到底具有什么优势

“对标管理”是一种将管理理念同管理实践完美结合所产生的方法, 简单而有效。首先, 对标管理代表的是一个追求卓越的过程。以前, 人们只利用对标寻找与别的企业的差距, 把它作为一种调查比较的基准。现在, 对标管理结合了寻找最佳案例和标准, 并将其引入到企业内部, 因而是一种持续不断发展的学习过程。其次, 对标管理的一个重要精神是针对流程予以改造, 将焦点放在过程上而不是结果上, 这种崭新的观念比起竞争者分析, 更可以帮助企业达成突破性的绩效改善。第三, 对标管理具有持续效应, 能够促进企业不断的进行自我修正和自我突破。最后, 对标管理可以帮助企业进行策略性定位, 塑造企业的核心能力。

在具体应用上, 对标管理是一项很严谨规范的管理方法, 真正把对标管理运用到位并不简单。有些企业用了, 但是仍停留在较肤浅的层次, 收效不大。还有一些企业在应用过程中误解对标理念, 结果误入歧途。

3 在实际的企业管理中, 对标管理到底该如何操作

3.1 要找准对标的对象, 也就是与谁对标。

“与谁对标”包括两套对标体系, 一是与行业标准对标;二是与标杆企业对标。比如, 铜陵有色公司在对标管理中, 要与江西铜业、金川集团等主要有色金属企业对标;区域 (专业) 公司与所在地区同类最优企业对标;基层企业与区域、全国同类最优企业对标;领导干部按照同级同质企业的同类岗位开展业绩对标。相反, 有些企业盲目选择标杆, 没有分析清楚企业需要优化的地方, 提出的方案不具备操作性, 使企业发展走了弯路。本世纪初, 联想公司为寻求更大的发展, 以IBM为标杆, 目标是成为中国IT产品服务供应商, 从一家单一产品性的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司。为此, 联想开始在IT服务、软件等方面进行了大规模的并购。然而, 2002年至2004年上半年, 联想共计亏损上亿元, 甚至还伤及了PC市场份额。分析联想公司转型失败的原因, 主要就是盲目仿效IBM, 浪费了大量资源在不擅长的业务领域。同时, 联想并没有认清自己和IBM在资源和核心能力上的差异, 定错了战略目标。后来, 联想公司毅然退出IT服务, 重新回到PC领域。

3.2 要明确对什么标, 也就是设定各项对标的关键指标, 并将其细化到可执行的层面。

比如, 在矿山企业的对标中, 我们要将选铜回收率、选铁回收率、选硫回收率、采矿成本、选矿成本、采矿电耗、选矿电耗、万元增加值、综合能耗、千人负伤率等各类指标进行细致比较。在铜加工企业的对标中, 我们就不能与矿山企业一样照搬照套了, 需要结合实际, 将净资产收益率、应收账款周转率、产能实现率、综合成品率、客户满意度、万元增加值、综合能耗等各类指标进行细致比较。

3.3 要明确岗位职责, 把对标措施分解落实到每个人身上。

“一个和尚挑水喝, 两个和尚抬水喝, 三个和尚没水喝。”因此, 在企业团队内, 一定要定好标准, 划分清楚各自的职责范围, 防止出现推诿的现象。比如, 在煤炭企业的安全管理中, 要求公司本部生产系统副处级以上干部, 每人分包一个重点企业, 每月深入基层企业指导对标落实情况。

3.4 要坚持科学的方法论。

在整个对标管理活动中, 企业可能是在学习业内最优秀企业的操作模式, 但是并不是生搬硬套, 而是要掌握一定的方法, 学习标杆企业的精神内涵, 并结合自身实际。只有这样, 我们才能为企业找到最适合自身的管理模式, 对标也才能真正发挥效果。

3.5 要有正确的心态。

在开展对标管理活动中, 作为一般企业, 端正学习态度是至关重要的。在标杆企业面前, 我们一定要抱着谦虚诚恳的学习态度。这些标杆企业凝结着科学的管理经验、优秀的企业文化和深厚的时代精神, 是我们学习的榜样。如果我们妄自菲薄, 势必固步自封, 自身的改革也难于深入进去。

最后, 要有坚韧的意志, 不能一味追求速度, 盲目强调对标工作立竿见影。其实, 对标是一个不断改进的过程, 不是一蹴而就的。而且, 我们所比照的标杆企业也在发展变化, 需要我们对自身也做出相应的修正。

总的来说, 企业在开展对标管理活动中, 一定要摒弃固步自封的思想意识, 保持积极开放的态度, 在学习标杆的同时结合自身实际, 开拓创新, 只有这样, 才能达到对标管理应有的效果。

参考文献

[1]汪晓东.对标管理的成效, 中国石油石化.

[2]黄伟和, 罗东坤.与国际大公司对标管理应注意的问题, 人民论坛 (2010年第23期) .

[3]赵卫国.浅议煤矿成本对标管理, 厂长经理日报.