刘昕人力资源管理

刘昕人力资源管理（精选6篇）

刘昕人力资源管理 篇1

薪酬管理知识梳理(刘昕+人大第四版)

第一章：薪酬管理总论

一、报酬与薪酬的关系：

①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬

②员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起

③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系

二、总薪酬的构成（基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬或福利与服务）

1.基本薪酬：

①是指一个组织根据员工索承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的一个主要依据

②变动依据：A.总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；B.市场上同质劳动力的基本薪酬；C.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化

③绩效加薪是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式

2.可变薪酬：

①是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济型报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金

②目的：在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系

③短期与长期可变薪酬：短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于鼓励员工努力实现跨或多的绩效目标

3.间接薪酬或福利与服务：

①一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等

②特殊价值：A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税；B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了保障；C.福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低成本购买自己所需的产品。

4.绩效加薪和可变薪酬的区别：

①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行。为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期

三、薪酬管理的主要内容

1.定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程

2.三大目标：

①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）

3.要求：

①薪酬的外部公平性或者外部竞争性

②薪酬的内部公平性或者内部一致性

③绩效报酬的公平性

④薪酬管理过程的公平性

四、薪酬管理的若干重要决策

1.薪酬体系决策：

①主要任务：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么

②三种通用薪酬体系：

A.职位薪酬体系（以工作和职位为基础，依据员工从事工作的自身价值，运用最为广泛）

B.技能薪酬体系、能力薪酬体系（以人的素质为基础，分别依据员工自身的技能水平与员工所具备的胜任能力或综合性任职资格）

2.薪酬水平决策：

①薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性

②影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判情况下的工会薪酬政策等

3.薪酬结构决策：

①薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距

②薪酬结构对员工的流动率和工作积极性产生重大影响

③企业往往通过正式或非正式的职位评价以及外部市场薪酬调查，来确保薪酬结构的公平性和合理性

4.薪酬管理政策决策：薪酬管理政策主要设计企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题

五、变革中的薪酬管理环境

1.社会经济背景的变化：

①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈

②技术变革与服务经济势不可挡

③对个人以及组织整体能力的要求日益提高

④客户的期望与预期不断提高

⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短

⑥对员工的要求越来越高

2.20世纪90年代以来企业管理实践的转变：

①组织结构与工作设计（职能型-以市场为导向）

②沟通方式（垂直沟通-横向沟通）

③职业保障

④对待风险和错误的态度（推崇不犯错误，不冒风险-鼓励员工主动承担合理风险）

⑤创新活动（极少有持续性的创新活动-关注）

⑥经营战略（盲目扩张经营领域-注意寻求适当定位）

⑦组织有效性的来源（运作效率最大化及成本最低-质量和服务）

⑧对变革的反应（被动-主动）

⑨满足客户需要的方式（推销-关注潜在需要）

第二章 战略性薪酬管理

薪酬战略与企业战略直接的匹配性

1、公司战略与薪酬战略：

①成长战略——是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。薪酬战略：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。方案：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使得员工在长期中能够得到比较丰厚的回报

②稳定或集中战略——是一种强调市场份额或者运营成本的战略，要求企业在自己已经占领的市场中选择出自己能够给做得最好的部分并做得更好。薪酬战略：较为未定的基本薪酬和福利所占的比例较大，追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬，但从长期来看，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。③收缩或精简战略——通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的企业所采用，往往与裁员、剥离以及清算联系在一起。薪酬战略：除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，力图实现员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。

2、竞争战略与薪酬战略：

①创新战略：是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，其薪酬体系往往特别注重对产品创新和新的生产方法及技术的创新给予足够的报酬或奖励

②成本领袖战略：即低成本战略，指企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的战略。此类企业非常重视效率，对操作水品要求高，强调员工工作岗位的稳定性。这种企业通常会采取一定措施来提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重

③客户中心战略：是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。此类企业所关注的是如何取悦客户，客户满意度是其最为关心的绩效指标。此类企业的薪酬往往根据员工向客户所提供服务的数量质量来支付，或根据评价来支付奖金

第三章：职位薪酬体系与职位评价

一、职位评价方法

1、分类法：

①定义：是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法，在公共部门以及企业尤其是技术类工作中广泛运用

②步骤：确定合适的职位等级数量，编写每一职位等级的定义，根据职位等级定义对职位进行等级分类

③优点：简单易解释，执行速度快，对评价者的培训要求少；等级定义明确后，管理较为容易；当组织中存在大量类似的职位时，可以很容易地将各种职位归并到一个系统下

④缺点：职位复杂多样化，难以建立通用的职位等级定义；职位等级描述自由发挥空间大，易出现范围过宽或过窄的情形，导致一些职位职能被硬塞进去；可能有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的；对职位要求的说明较为复杂；对组织变革的反应不太敏感。

2、要素计点法：

①定义：也称计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术

②三大要素：报酬要素，反映报酬要素相对重要性的权重，数量化的报酬要素衡量尺度

③步骤：

A选取合适的报酬要素（责任，技能，努力，工作条件等）；

B对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；

C确定每一种报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值（经验法，统计法）；

D确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；

E运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；

F将所有被评价职位根据点数高低进行排序；

G建立职位等级结构

④优点：

A 与非量化的职位评价标准相比，评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，允许对职位之间的差异进行微调；

B 可运用点数对不相似的职位进行比较；

C 可广泛运用于蓝领和白领；

D 明确了报酬要素，因此能够反映组织独特的需求和文化，强调有价值的报酬要素

3、报酬要素选择标准：

①应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系

②必须是能够得到清晰界定和衡量的③必须对准备在某一鸡丁职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性

④必须能够组织愿意为之支付报酬的、与职位要求有关的所有主要内容

⑤必须是与被评价职位相关的⑥不能出现交叉和重叠

⑦报酬要素的数量应当便于管理

4、要素比较法：

①定义：是一种量化的职位评价技术，需要用到的报酬要素比其他方法更多。

②步骤：

A 获取职位信息，确定报酬要素（要素：心理要求，身体要求，技术要求，承担责任，工作条件）

B 选择典型职位（15-20个）

C 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序

D 将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去

E 根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序

F 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位

G 建立典型职位报酬要素等级基准表

H 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资

③优点：精确、系统、量化的职位评价方法，每个步骤都有详细说明，降职为特征具体到报酬要素的做法更加有助于评价人员作出正确判断；很容易向员工解释这种职位评价方法

④缺点：对评价小组而言，评价过程异常复杂；使用的5个报酬要素只是一种普遍的做法，无法适用于不同行业和组织中所有的职位。

第四章 技能和能力薪酬体系

1、技能薪酬体系的优点：

①向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，激励员工学习新知识技能，有利于培养员工持续就业能力和组织适应市场上快速的技术变革

②有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解

③在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作

④在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性

⑤有助于高度参与型管理风格的形成2、技能薪酬体系的缺点：

①由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况

②体系要求企业在培训方面给予更多的投资，如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，就可能无法获得必要的利润

③体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理机构

3、技能薪酬体系的设计流程和步骤：

①成立技能薪酬计划设计小组

②进行工作任务分析

③评价工作任务，创建新的工作任务清单

④技能等级的确定与定价：基本概念（工作任务、知识、能力、技能、胜任能力）；技能等级模块的界定；技能模块的定价

⑤技能的分析、培训和认证：员工技能分许、培训计划、技能等级或技能资格的认证与再认证

4、与工作任务和技能相关的几个概念：

①工作任务：是指用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、如何做以及在哪里做的书面任务描述

②知识：是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础，包括抽象的、经验型的以及程序性的知识；知识只有与脑力和体力相结合才能够产生业绩，仅仅是占有知识是不足以保证绩效达成的③能力：是指一位员工完成工作的实际能力

④技能：是能力概念的一种延伸，它包括了一种绩效标准

⑤胜任能力：是技能概念的一种变形，它与技能之间的差异主要存在于应用的职业范围不用

第五章 薪酬水平及其外部竞争性

一、薪酬水平及其外部竞争性

1、薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。

2、外部竞争性：是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小

3、重要性：①吸引、保留和激励员工 ②控制劳动力成本 ③塑造企业形象

二、决策类型

1、薪酬领袖政策：

①企业规模较大，投资回报率高，薪酬成本在企业经营成本中所占比例较低，在产品市场上的竞争者少

②较高薪酬水平的可能收益：很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；减少企业在员工甄选方面所支出的费用；增加了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效；企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本；有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，提高公司的形象和知名度

2、市场追随策略：①最为通用，参加大型的招聘会，必须坚持做好市场薪酬调查工作

3、拖后政策：规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力很弱，以提高未来收益作为补偿 4、混合政策：灵活、针对性

三、薪酬调查

1、概念：是指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程

2、作用：能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，从而根据自己的战略在未来调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构

3、种类（组织者）：①商业性：一般由咨询公司完成 ②专业性：由专业协会针对薪酬状况所进行的调查 ③政府：由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调查（地区性、行业性、针对专业或管理人员等）

4、目的：

①调整薪酬水平（依据：生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力等）

②调整薪酬结构

③估计竞争对手的劳动成本

④了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势

5、实施步骤：

①准备阶段：

Ａ.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式

Ｂ.选择准备调查的职位及其层次

Ｃ.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量

Ｄ.选择要收集的薪酬信息内容（基本薪酬及其结构；奖金和其他现金支付；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；各种补充福利计划；薪酬政策等方面的其他信息）

②实施阶段（调查问卷的设计）

③结果分析阶段：

Ａ.核查数据

Ｂ.分析数据（频度分析；趋中趋势分析；离散分析；回归分析）

第六章 薪酬结构设计

一、设计步骤：

①通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序

②按照职位点数对职位进行初步分组

③根据职位的评价点数确定职位等级的数量极其点数变动范围

④将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来

⑤考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整

⑥根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 二、薪酬宽带：

1、概念：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围

2、特点及作用：

①支持扁平型组织结构

②能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

③有利于职位的轮换

④能密切配合劳动力市场上的供求变化

⑤有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色变换

⑥有利于推动良好的工作绩效

3、关键决策：

①薪酬宽带数量的确定（依据：组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级）

②宽带的定价（参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，对同一宽带中的不同职位或职位族的薪酬分别定价）

③将员工放入薪酬宽带中的特定位置（可采用绩效法）

④跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整

4、实施要点：

①审查公司的文化、价值观、和战略

②注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力

③鼓励员工参与，加强沟通

④要有配套的员工培训和开发计划

第七章：绩效奖励与认可计划

一、个人绩效奖励计划

1.内涵：指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划

2.形式：计件工资，生产奖金，佣金

3.实施条件：

①从工作角度看，员工个人的努力和个人的绩效之间存在直接的和明确的关系，并能准确加以衡量

②从组织状况看，企业所处的经营环境、所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定的③从管理方面看，企业应强调员工个人的专业性及优良绩效，为员工提供货专业化培训，设计单一的职业发展通道；同时，企业还必须有科学、合理的绩效评价系统和明确稳定的绩效标准，并保证公平公正

4.优点：

①与绩效加薪这种绩效奖励计划相比，个人绩效奖励计划也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度

②降低了监督成本

③若能得到完善的组织绩效以及员工绩效衡量工具的配合，则能比按公式支付固定薪酬的作法更好滴预测和控制劳动力成本

④以实物产出为基础，与员工沟通更容易

5.缺点：

①在现代企业的管理型或专业性等工作中，团队的工作方式优于个人工作方式，因而不利于团队工作方式的形成②产出标准的变动可能会造成员工对企业的不信任感，不利于企业生产效率的进一步提高

③往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情不管不问

④不利于员工掌握多种不同的技能

6.种类：

①直接计件工资计划

②标准工时计划

③差额几件工资计划

④与标准工时相联系的可变几件工资计划（海尔塞50-50；罗曼；甘特）

⑤提案建议奖励计划

二、群体绩效奖励计划

1、概念：是基于某种群体绩效结果而提供的绩效奖励

2、实施条件：

①工作角度：工作产出是集体合作的结果，无法衡量员工个人对产出所作出的贡献

②组织状况：在组织的目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准需要针对环境的压力而经常性地变化，并且生产方式以及资本和劳动力的要素组合也必须适应压力的要求而经常作出调整

③管理方面：建立在对组织目标以及就绩效标准与员工进行良好的沟通的前提

3、优点：

①绩效容易衡量

②高度评价合作的价值

③团队合作

④参与决策

4、缺点：

①绩效-报酬联系疏远；搭便车问题

②流动率上升

③员工薪酬风险上升

5、分类：

①利润分享计划

②收益分享计划

③成功分享计划

④小群体或团队奖励计划

6、利润分享计划：

①定义：是指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式

②特点：员工可以按照组织的利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时再支取，但是当时必须缴纳收入所得税

③优势：

A.使员工的直接薪酬的一部分与组织的总体财务绩效联系在一起，有助于员工增强责任感、身份感和使命感；

B.不会进入员工个人的基本薪酬之中，因此在企业经营状况好时，为组织和员工之间的财富分享提供了方便，而不好时，有利于企业控制劳动力成本，避免在解雇人员方面产生较大压力。

④劣势：在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用并不大（因为组织的成功尤其是利润更多地取决于企业的高层管理者在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力与企业最终绩效之间的联系非常模糊），因此更适用于小型组织或大型组织中的小型经营单位

7、收益分享计划：

①定义：是指员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本人所属工作单位或群体的总体绩效改善状况获得奖金

8、成功分享计划：

①定义：又称目标分享计划，其主要内容是运用平衡积分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。

9、收益/利润分享计划的区别：

①收益分享计划常常与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标的实现联系在一起，因此其激励性强于利润分享计划

②收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁

③收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，因为作为收益分享基础的这些收益是组织过去无法挣取或者节约出来的钱

④收益分享计划的绩效和结果之间的关系更清晰

10、成功与其他分享计划的区别：

①不同于收益：收益所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，成功所涉及的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面

②不同于利润：利润关注的是组织目标尤其是财务目标是否实现，成功关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果

③成功的目的在于将某一经营单位内的所有员工与某些预定的绩效改善目标联系在一起，如果这些目标达到了，员工就能获得货币/非货币报酬

11、长期绩效奖励计划：

①是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要是以股票的形式）的计划

②传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果

三、股票所有权计划

12、股票所有权计划：

①定义：是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划

②分类：现股计划、期股计划、期权计划

13、现股计划：是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的房前市场价值向员工出售股票，同时会规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售。

四、特殊绩效计划

局限性：与其他浮动薪酬计划不同，绩效认可计划并不能改变行为，虽然它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。由于随机性强，自由度大，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“胜者”和“败者”的心里果。

第八章 员工福利管理

1.员工援助计划（EAP）：

①定义：是企业针对诸如酗酒、吸毒、赌博或压力问题等向员工提供咨询或治疗的正式计划

②基本模式：内部模式，外部模式，合作模式

第九章 特殊员工群体的薪酬管理

一、销售人员薪酬计划有效性的评价标准：

①增长指标

②利润指标

③客户满意度和忠诚度指标

④销售人才指标

⑤薪酬投资的收益指标

二、销售人员薪酬方案

1.纯佣金制：

①定义：是指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是由佣金构成的②优点：将收入与其工作绩效直接挂钩，激励作用明显；佣金易计算，薪酬管理成本低

③缺点：收入易受经济环境和其他外部因素的影响，缺乏稳定性且波动大；员工受利益驱使，容易过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他的销售活动；易造成上下级之间、新旧从业人员之间的较大薪酬差距，不利于培养员工的归属感

三、专业技术人员的薪酬构成（基本薪酬与加薪，奖金，福利与服务）

四、管理人员的薪酬管理

1.基本薪酬：绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超过、至少相当于市场平均水平

2.短期奖金：意在对其在特定的时间段内为组织绩效作出的贡献进行奖励，已组织的总体经营绩效为基础

3.长期奖金：

①短期奖金大多是在一年时间带起的时候以现金的方式向管理人员进行支付的，而长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系

②主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理人员关注企业的长期发展以及持续达到更高的绩效水平

③更多的是针对高层管理人员的4.福利与服务：管理人员，尤其是高层管理人员，通常都能得到名目繁多的福利和服务

刘昕人力资源管理 篇2

1.1 人事管理阶段。

早期的人力资源管理被称做“人事管理”, 它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生, 出现了大规模的劳动力雇佣, 因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动, 例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间, 人事管理基本成熟, 在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是, 人事管理工作的特征是照章办事, 属于事务性的工作。

1.2 人力资源管理阶段。

20世纪60年代, 随着行为科学学派等新的管理理论的出现, 人的重要性受到关注, 人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时, 60~70年代, 人事立法急剧增加, 反歧视立法日益健全, 有效的人事管理受到重视, 也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是, 由于竞争日益激烈, 企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系, 因此, 推动了人事管理职能的转变。

1.3 战略人力资源管理阶段

20世纪90年代以来, 企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到, 在一种竞争性的环境下, 战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比, 只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此, 对人力资源管理提出了更高的要求:一方面, 它要求在战略实施过程中, 人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时, 人力资源功能通过规划、政策与实践, 创造实施战略的适宜环境, 发挥“战略伙伴”的作用, 从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理, 很难使人力资源功能同时满足上述要求, 因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

2 人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

2.1 管理理念。

人事管理阶段, 指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的, 企业只注重资本的价值, 人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段, 人成为组织的一种重要资源, 管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段, 人力资源被视为获取竞争优势的资源, 而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性, 而且能改善物质资本的生产效率, 因此, 人力资源是企业中最重要的资产, 是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源, 人力资源管理理念产生了根本的转变。

2.2 管理地位。

人事管理阶段, 人事工作局限于日常事务, 因而人事管理的地位很低, 扮演的是行政角色, 与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段, 虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色, 但是这种联系是静态的和不连续的关系, 结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段, 企业虽然意识到人力也是一种资源, 但并不认为是重要的战略性资源, 而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

2.3 管理目标。

人事管理阶段, 其管理的目标是本部门的工作绩效, 并以此作为检验工作效果的依据;人力资源管理阶段, 不仅注重部门的绩效, 也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段, 关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性, 或者说, 战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下, 人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势, 是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能, 但是, 其管理理念、地位和关注的焦点都发生了根本的变化。

3 实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式, 它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且, 人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前, 我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段, 远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上, 缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境, 必须从以下几个方面努力, 转变人力资源管理的角色。

3.1 关注外部环境。

除了参与企业战略的制定与实施外, 人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结, 即通过整合外界信息和资源, 在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁, 以提高企业的应变能力。只有这样, 才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

3.2 提高人力资源管理者的素质。

战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致, 而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此, 人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景, 企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素, 了解各业务部门需求, 在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题, 从人力资源的角度提高公司业绩, 并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求, 深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此, 它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能, 同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3.3 注重人力资本的积累与开发。

战略人力资源观念认为, 人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源, 而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此, 使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升, 把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

3.4 实施企业人力资源的有效整合。

人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合, 创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面, 企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的, 是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合, 是每个员工共同遵守的, 不同于生硬的规章制度的管理理念。同时, 良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。因此, 人力资源部门除了制定具体的人力资源政策, 吸引、激励并留住优秀的员工以外, 同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化, 将制度激励与文化激励相相结合。

总之, 在经济全球化、知识化的时代, 具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势, 企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下, 如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理, 或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下, 那么, 发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此, 我国企业只有提高人力资源管理水平, 才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献

[1]邱雯.企业人力资源管理模式研究.厦门大学, 2002-02-01.博士.

刘昕人力资源管理 篇3

1 战略性人力资源管理的内涵

1981年,戴瓦那等人在《人力资源:一个战略观》一文中最早提出了战略性人力资源管理理论。所谓战略性人力资源管理,就是围绕企业经营战略的制定和实施,通过提高企业人力资源活动的内部一致性及与企业经营战略的一致性而进行的人力资源管理和开发活动,以获取和维持可持续竞争优势[2]。

(1)将人力资源视为组织获取竞争优势的一种首要资源。现代管理学认为,核心竞争力的掌握和拥有是决定企业在激烈的市场竞争中取得成功的关键因素。核心竞争力的形成依赖对企业内部各种资源的合理配置和高效运营,人作为知识和技术以及其他资源的载体,必然在所有的资源中处于核心地位,将成为决定组织成败的关键因素。

(2)以企业战略为根本导向。企业战略是组织根据企业的使命和目标,确定存在的机会和威胁,认清企业经营的优势的劣势所做出的一种方向性和整体性的规划。在战略性人力资源管理模式下,人力资源管理不再受限于常规的事务性工作,而是直接融入企业战略的规划和执行之中,实现人力资源管理目标和企业战略目标的一致,通过人力资源管理系统与企业战略的高度整合,在实现人力资源收益最大化的同时积极地推动组织战略的实施。

(3)人力资源管理实践活动与企业战略垂直匹配并相互间水平匹配。在战略性人力资源管理模式下,人力资源管理的相关活动,包括人力资源规划、工作分析、招聘与培训、绩效评估,薪酬管理以及职业生涯规划等实践活动的进行都以实现战略为根本目标并与组织战略高度匹配。同时,各活动之间相互支持、相互制约,这些活动以“捆绑”模式进行,共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势这一特定目标而协同发挥作用。

2 战略性人力资源管理的理论基础

20世纪90年代中期,企业资源基础理论开始与战略性人力资源管理研究相联系[3]。该理论基于企业的资源和能力是异质的这样一种观点,强调组织持续竞争优势的获取主要以组织内部的一些关键性资源,这些资源因其价值性、稀缺性、难以模仿性及不可替代性而被称为战略资产。

(1)价值性。战略性人力资源管理与一般人力资源管理的重大区别在于它强调人力资源管理活动与企业战略紧密结合,其各项功能包括获取、开发、评价和激励直接融入企业战略的规划和执行过程。人力资源管理被提高到战略的高度,这本身对于人力资源管理人员也是一种强大的激励,将促使他们转变思维,开阔视野,从全局出发,有效整合人力资源管理系统并使之高效运转,人力资源管理将成为价值创造的源泉。

(2)稀缺性。每个组织的人力资源管理都根植于企业的组织文化和一定的社会规范,并且由对企业的内外部环境进行综合分析所做出的战略来引导,这本身就是独特的,组织专有的,因而也是稀缺的。

(3)难以模仿性。战略性人力资源管理强调的是人力资源管理与企业战略的系统结合,每个组织所处的发展阶段以及依靠自身资源去创造竞争优势能力是不同的,此外,人力资源管理建立于过去经历基础之上,本身是一个不断发展演化与再积累的过程,可见组织间的人力资源管理系统也是存在巨大差异的。战略性人力资源管理注重人力资源管理与企业战略保持纵向匹配的同时实现其各项实践活动之间的横向匹配,组织所处的内外部环境的不确定性又决定了其匹配应该是动态的、富有弹性的。这种动态的匹配嵌入在特定的组织环境之中,因其独特性而难以被竞争对手所模仿。

(4)不可替代性。战略性人力资源管理强调人力资源管理与企业战略形成一体化,站在战略的高度部署人力资源。人力资源成为组织中的第一资源,物质资源等都要通过人力资源的作用,其价值才能得以最终体现。所以,企业在面临重大决策时,资金、技术等生产要素要考虑,但相比人力资源问题对组织决策产生的重大影响,它们对人力资源的替代是不可能实现的。

3 战略性人力资源管理对管理活动的影响

战略性人力资源管理,它是关注人力资源系统性的、整合性的、方向新的,政策新的主题,而不是琐碎的细节和具体的操作技术,这使人力资源管理从相对“低等”的事务性工作中脱离出来,定位在与组织经营核心更为贴近的主题上,因而具有更加重要的战略地位和作用[4]。所以,战略性人力资源管理不仅是一种全新的管理模式,更应当是一种先进的管理思想和理念。这种思想和理念毫无疑问会对当前的人力资源管理产生深远的影响。

(1)工作重心的转移和工作职能的扩大。人力资源管理的工作重心将定位于那些对组织长期可持续发展更重要的主题,它不再局限于为组织获得核心劳动力并对其进行开发激励,进而评价其工作绩效,并以此作为给予薪酬的依据,而是在组织战略的决策方面扮演更加积极主动的角色,具体包括改造组织的结构、重构优化组织的运作流程、培育建设组织的文化、转变组织的领导方式、调整组织的沟通、营造组织的工作氛围、研究组织的员工心态、提高组织的员工工作满意度、强化有效的组织发展手段,赢得组织和员工双方价值的共同增长等诸多方面。此时,人力资源管理人员承担着战略伙伴、管理专家,员工激励者以及变革推动者4种角色[5]。

(2)人力资源管理部门将在提高组织绩效方面发挥基础性作用。战略性人力资源管理认为人力资源是组织实现其目标、持续发展的最重要资源,即人力资源是组织决策的关键考虑因素;相继人力资源的获取、开发、评价和激励就应该匹配于组织战略目标,成为组织管理中至关重要的一环。而组织中的人力资源管理部门作为最直接和重要的人力资源管理活动实践者,将成为整个组织管理的核心部门。人力资源管理部门必将加强其自身建设,将更多的精力集中于组织绩效的提高尤其是对组织绩效起决定性作用的关键绩效上,从而提高人力资源部门自身的绩效在企业战略运作中的有效性,推动组织战略计划的完成。

4 实施战略性人力资源管理的途径

战略性人力资源管理,意味着人力资源管理将与组织战略系统地结合,以组织战略为根本导向来整合人力资源的获取、开发、评价、激励等实践活动。传统的人力资源管理已经暴露出了系统内部联系性不强等缺陷,要使组织获得和保持实现战略的竞争力,必须实现向战略性人力资源管理的转变。

(1)树立“以人为本”的核心理念。战略性人力资源管理提倡人是组织获取竞争优势的首要资源,认为企业的发展与员工职业能力的发展是相互依赖的,企业鼓励员工不断提高职业能力以增强组织的核心竞争力,而重视人的职业能力必须先重视人本身,应把人提高到资本的高度,对人力资源进行长期的人力资本投资以增强企业适应环境和抵御风险的能力。

(2)夯实战略性人力资源管理的基础。一是制定明确的组织战略目标。战略目标指明了组织发展的方向,是组织使命的具体化和定量化。制定战略目标,能够实现内外部环境和组织能力的动态平衡,使企业获得长期稳定和协调的发展。二是强化基于战略的人力资源规划系统。战略性人力资源规划是企业战略在人力资源领域的承接点,它在把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时,更加强调在对内外部环境进行理性的基础上,持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求,并制定与组织战略一致的人力资源管理政策。三是完善基于战略的人力资源配置系统。以科学的工作分析为基础,建立员工胜任力模型,优化招聘流程以及各种人力资源测评和甄选技术,在严格控制成本的前提下,实现人力资源的最佳配置,实现劳动力和其他生产要素的有机结合。同时,尽快建立人力资源跟踪评价系统,根据员工的实际贡献率与员工市场价格的比较来判断配置的合理性。四是健全基于战略的人力资源开发系统。首先,企业应根据组织战略目标来确定培训人员的方向,对于决策层人员、管理层人员,操作层人员有针对性地制定不同的培训计划,以提升他们最需要的技能;其次,在确定培训内容时,必须把组织战略同当前的生产经营结合起来,具体到个人则应结合岗位目标来进行,做到“按需培训”,以确保资源的合理利用,实现收益最大化;最后,和员工一起进行职业生涯设计,了解员工的个人需求和发展方向,将员工职业生涯管理与组织战略和人力资源规划相衔接,使员工和组织保持同步成长。

(3)打造战略性人力资源管理的核心。一是绩效管理战略化。战略性人力资源管理中的绩效管理关注个人绩效和组织绩效两个层面,将雇员个人目标和组织战略结合,进而改善组织绩效。首先,将组织战略分解为基本的目标,落实到各个岗位上,并结合已有的工作分析来确定员工的工作目标;其次,在绩效实施的过程中,当组织中某一要素发生了变化,绩效目标应适时调整,保持与战略的动态一致性;最后,绩效评估时,所选取的指标须反映组织的战略,运用关键绩效考核法确定与战略相匹配的多种指标,如人力资源结果(流动率、工作满意感)、组织结果(生产率、质量、服务)、财务结果(获利能力、利润、资本收益率)和资本市场结果(股票价格、增长回报),并将它们量化,保证考核的公正与客观;最后,绩效反馈目的在于让雇员更加明确组织战略所要求的绩效目标,更加明确当前绩效与目标间的差距以及差距存在的原因,为制定绩效改进措施和新的绩效目标提供依据。二是薪酬管理战略化。首先,要以岗位评价、能力评估、创新力评估等为基础,合理拉开差距,分配向管理、技术、知识等决定企业核心竞争力的要素倾斜,开发全体人员的潜能,激发大家的创造性,从而逐步提升企业的核心竞争力。薪酬制度设计和组织战略相结合,明确要实现组织的战略目标需要什么样的人力资源,在吸引和保留这些核心人才的过程中,薪酬到底起什么样的作用。其次,按照“以人为本”的基本原则和经营理念,变革企业产权制度和治理结构,把按劳分配与按其他生产要素分配结合起来,通过推行员工持股计划或股票期权计划等,实现人力资本股权化运营,全面提升企业的执行力和竞争力,确保企业经营战略目标的实现。

[编辑:郝志敏]

参考文献

[1]杨清.人力资源战略[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2003.

[2]吴道友.战略性人力资源管理研究现状与进展述评[J].科技和产业,2008,8(2):33-36.

[3]颜士梅.战略人力资源管理[M].北京:经济管理出版社,2003.

[4]加里.德斯勒.人力资源管理[M].吴雯芳,刘昕,译.北京:中国人民大学出版社,2005.

浅析企业人力资源管理之薪酬管理 篇4

关键词：煤炭企业,薪酬管理,人力资源

一、煤炭企业薪酬管理存在的问题

1. 情绪因素的影响。

由于领导和有关系的一些员工, 村民或亲属等的存在, 和领导之间有着密切关系, 这些人在工作中不认真, 每天做的工作又很少, 游手好闲, 但工资却很高, 升值又快, 这种不平等给基层工作勤恳的员工造成很大的不满情绪, 严重影响了员工积极性, 不利于实际技能的运用, 使得流动性增强, 不稳定性因素提高。

2. 近因效应的作用。

单就近期的表现和业绩确定工资, 不顾员工平日的表现和员工所具有的发展潜力, 但就近期在某一项目中取得的不错成绩, 以此为依据进行薪酬的考核, 这种做法是不合理的, 应该根据长期的表现、自身的工作能力等多种因素综合考虑来进行考核, 从而确定薪酬。

3. 完全和工作量相关。

薪资一直被认为是员工应得的, 是通过努力劳动应该得到的报酬, 但奖金是, 生产劳动再分配剩余价值的体现, 是一种意外收获。而现在企业都是根据工作量的大小来确定工资的多少, 工作的量越大得到的奖金越多, 这就难免会给员工造成一种错觉, 认为这本就是自己应得的工资, 从而有一种没有得到奖励的感觉。

4. 学习曲线不明显。

相对于坡度增长曲线, 学习曲线在管理层面上拥有更快的增长速度, 特别是那些善于技术管理的人员, 他们拥有2~3年的业务经营的实践经历, 不管是理论还是实践经验都有一定的提升, 相对于普通服务人员, 他们的经验曲线根本就是一个非常小的常数。在绝大多数情况下, 工资增长的幅度应该和员工的经验曲线呈正相关, 例如工程师一类的职业, 相反就应该呈负相关, 例如保安、清洁人员等等。从目前的情况看, 很多正常的煤炭企业对于这两个层面的支付还是缺乏内部竞争力, 这也直接导致了技术管理人员的流失率常年保持在一个很高的水准。

二、煤炭企业实行有效的薪酬管理措施

1. 建立以人为本的薪酬管理制度。

建立科学严谨的员工培训体系使员工能因企业的成长而受益, 为员工发掘潜能、施展才华提供舞台, 使员工感受到人格受到尊重, 自觉养成开拓创新、敬业爱岗的良好风气。薪酬要满足不同员工的不同需求, 对于低工资员工要加强奖金效益;对于从事笨重体力劳动的员工, 做好改善劳动条件和劳动保护的工作便是第一要务, 另外一个激励员工的工作热情较为有效的方法是提高岗位的津贴和补助;但是对管理干部等收入较高、职位较好的员工来讲可能工作的自由度、职称的奖励或者带薪休假就比较有吸引力。

2. 建立科学的薪酬管理制度。

(1) 做好薪酬管理基础工作。有效的业绩评估机构应该被建立起来, 这样可以提高员工的工作潜能和工作的有效性。建立工作分析和岗位评价制度, 对组织机构进行优化, 改变机构人员冗余、职能错位等状况。

(2) 深化企业内部分配制度改革, 建立工资以绩效为基础的薪酬制度。可变薪酬的比例应该被显著提高, 员工要得到的更多就要有更多的贡献。当然, 绩效指标绝对不可能是片面的, 为了给企业的发展战略提供更加高质量的服务, 我们必须考虑到企业团队合作, 同时也必须考虑个人和全局的关系。

(3) 建立科学的考核体系, 正确确定薪酬标准。科学的考核体系对于实施正确的薪酬制度起着重要的作用。首先, 对薪酬进行调查研究, 获得有用的内容和数据信息;然后, 开展劳动就业评价, 比较系统地分析劳动力就业的四大要素, 实施的评估一定要全面且严格, 对劳动差别的区分一定要准确;最后, 科学地对工资构造、标准和形式以及工资晋升的条件等进行分析决策, 完善薪酬标准以及建立正常的增资机制。

(4) 科学地运用薪酬激励艺术。薪酬作为激励措施, 从根本上影响着员工的行为取向。在薪酬激励的作用下, 员工便具有了动力, 会努力地想着要把工作做到最好, 以便可以达到获得薪酬奖励的目的, 薪酬激励还可以使员工向着企业所希望的方向发展。充分发挥薪酬激励作用, 对员工队伍的稳定发展相当有利, 有必要对薪酬激励制度的功能进行提高, 同时在实践中学习使用一些技巧。另外, 薪金的支付方式也可以充分的利用, 对不同的人采取不同的激励措施;可以适当的缩短奖励的时间间隔, 进行频繁的奖励措施更有利于提起员工的积极性, 多为企业做贡献。

(5) 设计动态薪酬, 薪酬管理创新战略。企业薪酬总量和员工的实际薪酬可以随市场薪酬、能力发展和业绩贡献发生改变, 这是动态薪酬的核心内容。首先, 企业要注意“取长补短”, 时刻关注其他行业对薪酬的实施方法, 注意竞争对手为保住人才所采取的策略, 提高薪酬管理的动态适应性。其次, 对员工绩效贡献的奖励要体现在工资和奖金上, 而非薪酬等级晋升上。

3. 加强企业文化建设, 使薪酬管理获得强有力支撑。

煤炭企业进行企业文化建设是相当有必要的, 需要创造出一种核心价值观, 而这种价值观应该能够使全体员工衷心认同。让竞争起到引导安排企业制度的作用, 要使人才的作用得到充分的发挥, 企业既要强调竞争, 又要保证薪酬, 报酬的方式和数额应该科学地根据个人能力的高低来决定。

三、结语

在现今煤炭企业经营的大环境下, 企业应该根据自己的发展战略, 结合对企业文化、结构的创新, 系统地考虑内部和外部竞争力的薪酬、员工的不同需求、薪酬分配的公平性、企业支付能力等诸多问题, 对激励制度进行评估和改革, 关注个别条件变化对薪酬体系的可能会造成的影响, 进而设计出更加合适的薪酬体系。

参考文献

[1]王凌云, 张龙.论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].人力资源开发与管理, 2005 (3) .

[2]唐守合.煤炭企业薪酬管理的主要问题及对策[J];河北能源职业技术学院学报;2010年03期

[3]孙健敏.我国人力资源管理与发展趋势[J].中国人才, 2005.

[4]谭章禄.煤炭企业人力资源管理[m].煤炭工业出版社, 2006.

企业人力资源管理之绩效管理浅析 篇5

一、绩效管理概述

绩效, 从管理学的角度看, 是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上, 但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候, 只要每一个人达成了组织的要求, 组织的绩效就实现了。

绩效管理是一个系统的过程, 由五部分组成:绩效目标确定、绩效制度建立、绩效过程管理、绩效考核实施和绩效反馈。以上五个部分相辅相成, 缺少了其中任何一个环节, 都将使绩效管理彻底失败;任何一个环节没有做好, 都将使绩效管理大打折扣。

二、企业绩效管理存在的问题

1、绩效目标指定模糊不清

主要问题是员工绩效目标与企业战略没有相关性, 明确的发展战略对企业来说是至关重要的。有了清楚的发展战略, 企业可以集中并有效地利用自身的资源, 可以通过借助别人的力量等途径有意识地积累资源, 进而降低资源不足对企业发展的制约作用。企业为了推进战略的贯彻执行, 应该将战略与绩效管理充分结合, 因此, 绩效管理没有起到引导员工行为, 推行企业战略目标的作用, 并且因为各部门的绩效目标并非围绕企业战略目标制定, 所以各部门在制定目标时缺少全局观念, 没有考虑企业整体的利益, 每个部门的经理都会以自己的工作为中心, 忽略与其他部门的协作, 更加不会考虑对其他部门工作的支持与服务。

2、绩效考核指标空乏

主要问题是考核指标不易衡量过于空乏, 尤其是对职能部门的考评, 没有客观的考评指标:比如“工作有条理性, 各项工作安排井井有条”、“工作中积极协调, 遇到问题及时向上级汇报”等指标主观性太强, 不能量化。导致考评时考评者不愿得罪人, 考评结果趋中现象普遍, 或者考核者在进行绩效评价时过多地加杂个人情感, 人为抬高或压低员工考核分数。考核结果不能公平反映员工业绩, 部分员工对企业的满意度下降。

3、绩效沟通存在障碍

首先, 员工与管理者之间信息严重不对称, 管理者与员工之间的绩效沟通名存实亡。

其次, 管理者针对员工的错误行为与其进行绩效沟通的目的是, 通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误, “建设性的批评能够传递帮助信息”, 建设性的批评是要让员工感受到管理者对他们的关注、管理者相信他们会进步, 并且会为他们提供充分的帮助;而管理者在员工工作出现问题时, 习惯于对员工进行批评与指责, 这种方式只会起到消极的作用。

第三, 在绩效面谈中, 管理者只是将绩效考核的结果告诉员工, 但并没有就员工在工作中存在的问题提出有建议性的意见, 比如在发现员工工作中的问题后, 员工不能从管理者处得到改进的建议。

企业在绩效管理制度中, 将绩效考核之后的绩效面谈设计为一种正式的绩效沟通, 但是实际执行中绩效反馈面谈却没有得到足够的重视, 企业的绩效面谈只不过是走个形式, 员工无法通过绩效面谈认识到自己的进步和问题, 也就不可能对行为进行修正, 不可能逐步提高工作绩效。

三、企业绩效管理存在问题的解决对策

1、绩效目标指定方法的改进 (1) 分解战略目标

绩效目标是由各个部门经理根据工作内容制定, 再上报公司总经理公司对各部门目标缺少统一的规划与协调。这种方法不利于企业战略与绩效目标的挂钩在制定部门和员工工作目标时, 首先, 应该明确公司的战略和发展规划再确定公司在绩效考核期内的发展目标, 根据这个目标制定各个部门的工作方向工作重点, 从而明确每个员工的工作目标。

(2) 员工充分参与

企业的战略要通过层层分解、细化为员工的工作目标, 再通过员工在日常工作中的具体执行, 才能够得以实现。员工只有对企业的战略有所了解, 并且对自己的工作目标有充分的认同, 才能更好地执行。因此, 企业应该在充分宣传公司战略意图的基础上, 广泛争求员工的意见, 让员工和管理者一起制定自身工作目标, 这样员工从最初就对自己的工作目标有充分的了解和认同, 取得事半功倍的效果。

2、绩效考核指标的改进

经营阶层在拟定考核绩效的标准时, 首先必须先理清企业经营目的, 为什么在不同时期企业的经营目标不同, 目的也随之变化, 在设计考核指标时, 应该加大销售额的权重, 在市场成熟期, 售量比较稳定, 企业的经营目标转变为保持市场份额并提高利润。此时考核的目的变为引导销售人员在拓展市场的同时做好老客户的维护, 控制成本并保证货款按时回收, 所以利润率客户满意度等指标的权重应适当提高只有根据考核目的突出重点考核项目这样才能使绩效考核变成员工行为的指挥棒作用。

3、绩效沟通的改进

绩效管理至少包含三个方面的过程:目标规划与分解;绩效评估;绩效沟通。而绩效沟通又包含了绩效面谈和教导, 面谈能有效检讨员工目前的工作绩效, 使员工有机会提出改进工作业绩的方法, 主管也得以借此修正员工的工作目标, 职责和绩效指标。沟通与指导是绩效管理循环过程中的核心。具体做好沟通要做好以下几点:

(1) 改变管理者和员工的观念

许多管理者和员工认为评估就是在月末, 季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为。而实际上通过评估, 对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动, 并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。

(2) 树立绩效反馈沟通与投诉制度

被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时, 又受到绩效评估委员会的审核和监督, 当被考核人自评与上级主管评分出现较大差异时, 双方交换意见, 指出缺点与不足, 使得整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通, 上下级之间相互交换意见的过程。绩效评估委员会的审核和监督保证了监督过程和结果的公平性和公正性。

(3) 实施大规模的绩效评估培训

绩效评估是一项从公司总体战略着眼, 本着提高公司整体业绩为目的, 从员工个人业绩出发, 对员工和整体业绩进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件, 也是帮助员工掌握绩效评估的技巧和方法的一种有效途径。

参考文献

[1]周文, 虞涛.绩效管理[M].湖南:湖南科学技术出版社, 2005.

[2]加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

[3]周坤.凭绩效说话[M].北京:北京大学出版社, 2007:21-35.

[4]顾琴轩.绩效管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2006:215-217.

人力资源管理规划与组织战略管理 篇6

人力资源管理规划与组织战略的关系

组织发展除了所处环境的机遇外, 还要制定一个适合其生存发展的战略, 并围绕这个战略要求相关部门进行调整、完善保障措施。而保障措施则需要人力资源管理规划积极主动地参与组织战略的策划、执行、评估和监控的过程, 从而为组织提供竞争优势。因此, 组织战略需要内部人力资源管理具有战略性, 两者的关系主要表现在:一是组织战略在制定过程中需要人力资源管理全面参与, 帮助组织找出它所面临的与人有关的经营问题;二是为了确保组织战略有效实施, 要求人力资源管理部门将培养具有开发经营能力、专业技术能力、变革管理能力、综合能力的员工作为重要规划之一;三是通过制定和协调人力资源管理, 确保组织管理日益完善, 促进组织发展, 提升组织的竞争优势;四是为了提高组织经营绩效、培育具有创新性和灵活性的组织文化, 人力资源管理规划要围绕这一目的, 将人力资源管理活动与组织的战略目标联系在一起, 成为组织的战略伙伴。

某民营企业成立于上世纪90年代初, 主要经营项目是医疗废物处置。2001年底, 企业制定了五年发展战略, 主要内容为:完成数十个医疗废物处置新项目的开拓和市场准入;积极引进外资, 完成与欧洲某国的合作项目, 实现所有产品论证和市场准入;成立环保设备公司, 完成报批和报建、基础设施、车间建设、产品准入等工作。

当时, 该企业未正式建立人力资源部门, 也未制定人力资源管理规划。从2002年5月开始, 员工纷纷抱怨工资待遇低、晋升空间小、受培训机会少。因总经理忙于外资合作事务, 未重视员工提出的问题, 又没有专门的部门和人员及时与员工沟通, 导致大量员工纷纷辞职, 不仅使新项目没有适合的人员接管, 而且现有的项目也出现人员短缺;即使是没走的员工, 大多数人也牢骚满腹。企业在半年后几乎陷入了瘫痪状态, 当年的利润不仅未能按预期实现, 反而比2001年降低了35%。

针对出现的问题, 2003年初企业成立了人力资源部, 招聘了有经验的人力资源经理, 结合企业五年发展战略, 制定了人力资源管理规划, 并使之成为企业实现战略目标的有利保障。

无论组织规模大小, 人力资源部门应根据企业的不同发展阶段, 制定适合本企业需要且有助于企业处于优势地位的人力资源管理规划, 以保障人力资源有效性供给能满足企业长期发展的需求。

如何进行组织战略管理

战略管理是一组管理决策和行动, 它决定了组织的长期绩效。一个组织的战略管理几乎包括了这个组织所有的基本管理职能, 也就是说对组织战略必须进行计划、确定、实施、评估和控制。战略管理过程就是一切围绕企业战略出发。要想保持组织的长期竞争优势, 就必须制定相应的长期战略发展规划。利用SWOT (优势、劣势、机会、威胁) 方法分析组织面临的情况, 深刻认识自身的资源和能力, 采取有效的管理措施, 确定影响企业发展的关键成功因素。通过实施这一战略管理过程, 在组织当前的内外部环境下, 选用最优方式最大限度地对现有资源优化配置。实施组织战略管理的方式是:

1. 确定组织当前的使命、目标和战略经营

组织目标就是组织希望取得的中长期成就, 明确未来一两年时间内组织的发展远景, 在此基础上进行梳理、固化。作为组织内每个成员的职业规划发展方向, 它们所反映的是如何被付诸实施的过程。确定组织的发展远景、使命后, 应提取关键目标作为实现组织战略管理的基本所在。组织的关键目标要作为制定绩效目标的依据, 一旦设定就要使之成为各级人员的目标, 让每个成员都能清晰的知道自己的工作目标, 都能认识到通过自身的努力可以对组织的贡献产生很重要的影响, 这样就会有助于在组织内形成团队精神, 促进员工主动参与管理, 营造敢于承担责任的氛围。这就要求管理者实事求是地反映组织当前真实的状况, 并以此为根据确定适合组织生存、发展的目标和战略, 在一般情况下每年梳理一次。确定组织的使命、目标后, 不能随意变更, 并向全员推广。

2.通过SWOT分析得出评估结论

SWOT分析法是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。方式是, 通过对组织内部的资源、能力, 对组织外部环境的评估, 即通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析和综合评估后, 将得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序, 构建SWOT矩阵, 得出评估结论;然后再调整组织的资源和组织策略, 以实现组织目标。分析的过程及结果是实施组织战略管理过程的关键, 是组织战略取得预期效果的前提和基础。

(1) 外部环境分析。外部环境分析是战略管理过程的一个关键步骤, 通过对组织运营环境的考察, 分析组织所面临的各种战略机会及所受到的各种威胁。它们是外部环境对组织发展产生直接影响的有利和不利因素, 属于客观因素。通过与员工培训、薪酬标准、晋升晋级等方面的比较, 通过与同行业企业人员的运作能力的比较, 逐步改进。

(2) 内部环境分析。内部环境分析是分析组织自身的优势和劣势, 可获得关于组织特定资源和能力的重要信息。而组织所具有的这些特定资源和能力则是组织的核心能力, 即组织的主要价值创造技能, 它决定了组织的竞争武器。它们是组织在发展中存在的积极和消极因素, 属于主动因素。组织应精确地对每一种资源进行评估, 以确定各种资源相对于组织是优势还是劣势。在这个分析过程中, 需要人力资源管理职能对分析组织内部的优势和劣势发挥作用。

(3) 战略制定。组织通过完成环境因素分析和构建SWOT矩阵后, 便可制定适合的组织战略计划, 确定战略重点并将目标定量化, 采用自上而下方式对目标进行分解, 确定组织内每个成员的职位的具体考核指标, 并充分利用考核结果来衡量企业战略的完成情况, 逐步推动企业提升持续竞争优势。在制定战略过程中, 将所有与人有关的问题考虑在内至关重要, 这些问题都是在人力资源管理职能中被确定下来的。而将人力资源管理职能融入战略制定过程中的机制或模式, 更有利于帮助组织制定具体而有效的战略决策。

(4) 战略实施。战略实施决定组织战略成功与否。组织战略能够得以成功实施, 主要取决于六个重要因素:组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训和开发、报酬系统、信息类型和信息系统。六个因素相互关联, 缺一不可。实施组织战略是战略管理过程的行动阶段, 它比制定战略更重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“动态”主要是指在战略实施过程中, 需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中实现战略目标。

(5) 战略评估和控制。战略管理过程的最后一个组成部分是战略评估和控制, 这一阶段主要的工作是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差。通过对战略的有效性进行评价, 决定是否要作出必要的调整。对于一个组织来说, 经常性对战略本身及战略执行过程进行有效监控也是极为重要的。对组织的战略实施过程中及产生的效益, 通过战略评估和控制可发现问题, 并针对问题进行组织结构和战略等方面的调整。

如上述案例, 该企业在制定企业战略时, 由于在初期未建立人力资源部门, 人力资源管理职能未参与对组织内部、外部的优势和劣势进行分析, 因此导致企业的战略未能如期顺利实施。

组织战略管理过程中人力资源管理规划参与的模式

人力资源战略作为一种最重要的职能战略, 受企业战略支配, 并反作用于企业战略。不同的企业战略对人力资源管理规划的需求也不同。作为企业“战略合作伙伴”的新型人力资源经理, 应根据企业战略和理念, 制定与之相匹配的人力资源管理规划, 并考虑规划是否有助于企业战略的实现和“落地”, 也就是要建立与其相适应的人力资源管理制度和流程。

上述案例企业的人力资源管理规划是按照以下步骤进行的:

1. 结合企业的核心价值观, 明确企业需要建设一支怎样的职业化人才队伍

这是人力资源管理规划支撑组织战略实现的关键所在。在企业的发展战略中, 其核心能力是指用以贯彻企业战略, 竞争对手无法仿效的独特的一种系统能力。不同的企业战略要求具有不同的核心能力。同样, 企业的核心价值观也影响并决定着人力资源管理规划。然而, 核心能力蕴藏于员工个体, 由员工来执行, 并经由企业文化和机制对员工承载的能力予以放大。该企业通过明确核心能力, 并结合企业的核心价值观, 进而明确了企业需要建设怎样的职业化人才队伍 (核心职位、类型、能力) 。

2. 通过界定员工的价值定位—人才获取—权责—绩效衡量, 制定人力资源战略

该企业明确了建立一支怎样的职业化人才队伍后, 接下来就界定员工的价值定位, 并对企业的三个选择性战略要素——人才获取、权责、绩效衡量作出选择, 这四者界定了企业的人力资源管理规划。

(1) 明确员工的价值定位。员工的价值定位是从员工个人角度界定其与企业的隐含关系。价值定位决定了企业能够吸引和保留怎样的人才, 特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲, 核心人才决定了员工的价值定位。

(2) 三个选择性战略要素。一是人才获取方式, 即企业的人才通过何种方式获取, 主要有外部招聘和内部培养两种, 两者的差异性不同。所有企业都需要培养人才, 问题是在招聘过程中有经验的人选应占多少比例、配置于什么级别?如果内部人才不足以协助企业作出改善, 应把重点暂时转移。二是权责承担方式, 即员工的工作和责任以团队还是以个人为重点, 两者需要保持适当的平衡。三是绩效衡量方式, 即企业强调短期效益还是强调长期成就, 企业的业务性质在很大程度上影响着员工的抉择。该企业通过以上对人力资源管理规划主要内容的界定, 并结合企业内外部环境和业务发展状况, 采用SWOT分析工具作进一步的分析, 最终制定出人力资源管理规划。

3.根据人力资源管理规划, 制定人力资源管理策略和流程

该企业通过从组织结构和岗位设计、招聘选拔、人员配置、个人发展、绩效激励和培养企业所需的各类人才等方面, 确定了企业人力资源管理策略和管理流程, 制定并实施各项薪酬福利政策和员工职业生涯计划。与此同时, 企业还适时调整了组织结构, 在原有部门的基础上, 新设了投资发展部、审计部等, 进一步完善了管理职能机构;建立了激励和约束机制, 选送优秀员工分批到国外学习和进修, 充分调动了员工积极性, 激发了他们的潜能, 恢复了他们原有的士气, 企业的经济效益日渐好转。2007年该企业已实现了五年规划, 建立了以环保行业为主体、多元化发展的营销网络, 现已拥有全国医疗机构35%以上的市场, 实现了企业可持续发展。

人力资源管理规划还可通过制定行动计划、预算和流程, 付诸实施。同时, 在行动计划中也要对企业的经理人员角色和行为予以规划, 因为无论多么出色的人力资源管理规划, 经理人员的角色和行为都足以决定其成败。部门经理应将人力资源管理作为其工作的主要部分, 通过接受培训, 提高人力资源管理技能;而人力资源部门则应支持经理, 并向其提供咨询, 建立统一的人力资源管理平台。随着这些工作的开展, 人力资源管理规划在组织战略实现过程中将不断分解、落实, 直至完全渗透, 融为一体。

人力资源规划在组织战略管理中的作用

人力资源管理者从扮演单项联系的角色转变为组织中“与人有关的问题方面的专家”, 其作用主要体现在:

1.战略性人力资源管理

由人力资源管理者与高层管理者共同制定的经营战略, 作为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架, 通过塑造组织内成员的能力和行为, 从而推动组织实现战略决策。在制定战略过程中, 战略性人力资源管理需要确认并提醒决策者可能出现的与人有关的一些经营问题, 同时通过建立完善的人力资源管理系统来帮助组织执行战略。战略性人力资源管理既为组织的人力资源管理智能提供了机会, 也提出了挑战。

2.人力资源管理的战略伙伴角色

组织在制定一项战略规划时, 必须对面临的外部机会和威胁、内部的优势和劣势予以确认、分析和平衡。在这方面, 人力资源管理发挥着重要作用。战略性人力资源管理帮助组织的战略规划者来完成“环境扫描”工作, 即确认和分析对于组织的成功至关重要的外部机会和威胁, 同时人力资源管理部门还需要了解有关竞争的情况以帮助组织制定战略规划。

3. 增强组织的竞争力

人力资源是组织的竞争优势的重要支柱, 通过监控环境、搜集信息、作出决策, 以及对组织进行弹性重组等方式, 不断地提高组织的竞争力。同时还建立人力资本储备库, 为组织能够适应不断变化提供其所需要的人才。因此, 人力资源管理在组织提升竞争优势中所发挥的作用越来越大, 也越发重要。