企业文化之富士康

企业文化之富士康（共8篇）

企业文化之富士康 篇1

富士康之企业文化分析

近日，台湾鸿海集团旗下的深圳富士康集团，发生的员工“十连跳”事件引起了社会各界的广泛关注，同样，对于从未听说过富士康这个企业的我来说，也对富士康这个企业及其企业文化产生了好奇。

富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。

凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。

从美国苹果的iPod、摩托罗拉手机、戴尔电脑、日本任天堂游戏机、索尼PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然挂的是不同品牌，但都是由富士康代工。20年来，尽管富士康建成了数十万人的工业城，但却很少为人所知，富士康总裁郭台铭没有发布什么宏图战略，而是以平实、艰辛、细致的管理和作风，夜以继日地赶超德、日、美等世界先进制造企业。几乎是在世人没有察觉的情况下，郭台铭已将他的公司变成了中国最大的出口企业以及世界最大的电子产品合同生产商。那么，这个成功企业的企业文化是怎样的呢？

在富士康企业内，有这样一些标语：“魔鬼藏在细节中”，“面对微利时代的冲击，赚一块不如省一块”，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”„„由此我们可以窥测到其高效的执行力以及其纪律的严肃性。整个企业自上而下充斥着一种霸气文化，其企业文化严谨，一直以高效率闻名。首先，富士康的用人文化。郭台铭喜欢用没有退路的人。郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。外界认为鸿海像军队，在鸿海的厂区，常传来新人受训的口号声。每一个进入鸿海的基层员工，在上岗前都要接受为期5天的基本训练，内容甚至包括稍息立正、整队行进。重视荣誉，不是阵亡就是升官。这是许多鸿海人在接受采访时，透露出来的企业文化。命令下来不容质疑，更不用谈抗辩，做不好不用讲任何理由；所谓“成功的人找方法，失败的人找理由”，早已深固在每一个鸿海人的心里。富士康的企业价值观。他们的经营理念是：爱心、信心和决心。他们的从业精神是：融合、责任和进步。他们的成长定位是：长期、稳定、发展、科技和国际。他们的核心竞争力是：速度、品质、技术、弹性和成本。他们的文化特征是工作的文化、负责任的文化、团结合作辛勤且资源共享的文化以及有贡献就有所得的文化。

在员工关怀方面，富士康具有比较人性化的管理。富士康守法经营，集团以优于劳动合同法的条款与全员签订劳动合同，为员工设立了“五条保障线”。“五条保障线”真正为数十万员工建立起了“老有所养，病有所医，有难必救”的全方位、多层次的保障体系。同时，为了增强员工匠归宿感，集团斥巨资倾情建设配套齐全的设施，为员工营造良好的工作、学习及生活环境，提供衣、食、住、行、医、乐等方面的便利。同时，集团还非常关心员工的身心健康，每年都会定期对员工进行体检，并为员工搭建一个全方位心理健康服务平台，维护员工心理健康水平。此外，集团还特别关怀员工的职涯成长。集团建立了一套完整、系统、科学的教育训练体系，鼓励全体员工“工作中学习、学习后工作”，通过教育训练提升个人

素养、增长工作技能、增进团队绩效，努力创造人才成长的机会与施展才华的舞台。

在企业道德方面，富士康积极履行企业社会与环境责任，倡导绿色经营。集团勇于承担社会公民的环保责任，成立了许多环保机构，为响应国家的号召及满足国际客户的环保要求，围绕集团总裁郭台铭提出的“节能、减排、绿化、循环”环保目标，在企业经营中开展积极广泛的环保实践。同时，富士康每年投入大量资金用于园区绿化、排污减耗、废物回收等环保工作；在生产经营过程中，坚持将自主研发和国际引进相结合，利用最先进的科研技术力行环保，以保证产品对环境的影响完全符合国际标准。

最后，在企业责任方面，富士康在追求茁壮的过程中，也积极为出口创汇、促进投资地的产业链发展、解决社会就业问题、培育人才、增加地方税收、共创和谐等方面做出应有的贡献。集团长期致力慈善公益事业，多年来累计捐赠善款逾十亿元。集团有一项“爱心工程”，它以“播种爱心·善尽责任·和谐社会”为宗旨，秉承“理解、尊重、关心、帮助、持续”的精神，积极推动“助老、助学、助残、助困、助洁”，达成“自尊、自信、自立、自强、自新”的社会新风尚，并以此感谢社会各界对富士康的长期关心支持，激励同仁感恩思源，善尽责任，扩大对社会的爱心回馈，共建和谐共处、扶弱济困、以人为本的社会环境。

富士康用了33年的时间，便成为全球最大的OEM企业和最大的EMS（电子制造服务）企业，富士康的创始人兼老板郭台铭自小生活在军事管制下的儒家台湾，成年后又入军职，自然，富士康自诞生之日起便流淌着英雄主义的血液以及充斥着霸气主义。郭台铭强调领导要有霸气，所以领导有绝对的权利和更响的分贝，员工则上行下效。企业内工作人员竞争激烈，办事效率高，强调速度与质量，这为富士康的成功做出了非常大的贡献。

然而，值得我们深思的是，同为成功的科技公司，为何像海尔，华为等企业内鲜有自杀事件的发生，而富士康总逃不出“魔咒”？据调查，“十连跳”的员工都是在18到24岁之间，而且是刚入厂不久就出事。这说明了什么？说明了富士康对他们的人文主义关怀不够。在富士康劳动强度大，员工间关系冷漠。这说明了军事化企业管理模式的“僵化”。强调“独裁为公，民主是最无效率的办事方式”的富士康管理层在制定决策时往往极少考虑他人的利益。

在这里我想说，富士康的企业文化是一个诱导和迫使人们放弃休息，为追求“美好的生活“而去加班加点的企业文化。富士康在各个方面（包括生活、工作和出行）都非常强调纪律的严肃性，这虽然保持了他的高效性和战斗力，但缺乏人性化的纪律必然和民主、自由、闲适生活相背离。富士康的百年基业靠个人英雄来支撑显然是不明智的。更何况，如果得不到具体执行的中下层工作人员的理解和积极支持，企业执行力又有多高呢？所以，望富士康在对待自己的员工时，能更人性化，员工不是机器，他跟所有人一样，有自己的思想，都在为自己的梦想而奋斗着，管理者应该做的，是如何让员工在为自己创造利益的同时，又感受到个人成就感，从而更好地为企业创造更多的价值。主动把自己融入这个企业，把企业当做自己的家来看待，并与周围的人把这个大家庭建设的更好，更加强大！

听课心得

在学习这门课之前,我对企业文化没有一点概念,根本不知道它包括企业的哪些要素以及其对企业的作用到底有多大,但学过这门课之后,我获益颇多.老师每节课都对一个具体的企业做出了很深入的分析 ,从发现问题,分析问题,到提出解决方案,让我学会了如何分析一个企业,并感受到了企业文化在企业发展中的真正作用.也对于企业文化的建设和含义有了更深、更细的理解。同时,作为一个市场营销专业的学生,我学到了很多关于品牌的知识,以及对于如何管理与领导有了更好的理解.此外,我还想学到了一些做人的简单道理.在此结课之际,我想感谢老师对我们的培育,您传授的知识对我们以后的发展很重要,谢谢您!

梅光利,20092682

企业文化之富士康 篇2

关键词：企业价值最大化,相关者利益,员工利益,社会责任

对于企业的财务目标, 比较有代表性的观点有:利润最大化观点认为, 利润能够代表企业新创造的财富, 利润越多说明企业的财富增加得越快, 也越接近企业的目标, 所以它应作为企业的根本追求;而股东财富最大化的观点认为, 作为企业的所有者——股东创办企业的目的是扩大财富, 所以股东财富最大化就是企业的目标。除此之外, 目前较有代表性的企业财务目标还包括:经济效益最大化、综合现金净流量最大化、利益相关者利益最大化、长期资本增值等。

以上观点反映了经济社会发展各个阶段企业财务管理的不同特点, 有一定的合理性。然而, 经过实践检验, 上述观点还或多或少存在一些缺陷和不足。企业利润最大化目标没有考虑资金的时间价值、市场风险等因素, 极易导致企业片面追求利润、产生短期行为。至于将股东财富最大化作为企业目标, 也有一定的缺陷, 因为股东财富最大化需要通过股价——一种企业难以控制的价格最大化来实现, 其不确定的因素很多, 显然很难考量。更重要的是, 这种企业目标模式没有很好地考虑到企业其他利益相关者的利益与企业所应承担的社会责任, 不利于企业的长期、可持续发展。

如果说利润最大化、股东财富最大化等企业财务目标是历史上特定经济环境下的产物, 那么随着现代科学技术的迅速发展、经济的全球化和竞争的日益加剧, 企业价值最大化财务目标则能更好地适应现代企业的可持续发展。它不仅克服了传统的“利润最大化”、“股东财富最大化”等目标的缺陷, 而且着眼于企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长, 因而成为现代企业财务管理目标的理想选择。

一、传统的企业价值最大化目标

1. 企业价值最大化的内涵。

企业价值最大化, 是指通过企业财务合理运作资源, 采用合理的财务政策, 充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系, 在保证企业长期稳定发展的基础上, 使企业总价值达到最大化。

2. 传统的企业价值模型。

传统的企业价值模型下, 企业价值更多地被作为一种“市场交易”概念, 即“企业本身值多少钱”。在传统市场交易条件下, 企业价值可以通过两种办法 (或途径) 来衡量:一是用市场“买卖”方式, 即通过活跃市场买卖交易的公平价格来确定企业的价值;二是通过现值计量, 用企业未来现金流量的折现值来反映企业的价值。传统模型下的企业价值最大化是一个抽象的概念, 即在资本市场有效性的假定下, 企业财务管理的最终目标是企业市场价值最大化, 与此相对应的价值等式有:

(1) 企业市场价值等式。该等式也称为企业价值模型, 按照这一价值模型, 企业价值是负债市场价值与股权资本市场价值之和。用公式来表示, 即:

FV=B+S

其中:FV为企业价值;B为企业负债市场价值;S为企业股票市场价值。

(2) 现金流量定价等式。它就是通常所讲的折现现金流量模型。企业价值是未来时期内期望的现金流量按照加权平均资本成本进行折现。用公式来表示, 即:

除以上两种定价形式之外, 投资定价模型、经济增加值定价模型也是评估企业价值的常用模型。

然而, 以上模型都是站在企业投资人的角度, 仅包含股东和债权人的价值及其最大化过程, 它没有将员工、社区、政府等其他利益相关者的利益考虑在内。

二、现代企业价值最大化目标

现代企业制度是在市场经济和经济社会的背景下产生的, 因此企业价值并不仅仅局限于“市场”方面, 还应该体现在社会关系方面。企业价值最大化应该包含企业的长期稳定发展与企业价值增长中各方面利益的满足。其主要内容有:股东与各利益相关主体之间的利益协调;风险与报酬之间的平衡;关心员工的利益, 创造良好的企业文化;密切与债权人的联系;关心客户;增强研发能力, 以保证企业的长期稳定增长;塑造良好的企业信誉与形象;贯彻执行政府的政策方针, 依法照章纳税;履行社会公民义务、增强社会责任感。

1. 现代企业价值最大化模型。

现代企业价值模型中, 将企业定义为“利益相关者企业”, 它是一个塔状模型 (见右图) , 企业价值位于模型的顶层。在这个模型里, 塔的底层是对企业有影响的各利益相关者, 包括社会利益相关者与非社会利益相关者。其中, 社会利益相关者是指股东、员工、顾客、供应商及业务伙伴、政府、社区、竞争对手等;非社会利益相关者是指生态环境与人类后代。而利益相关者的利益及诉求, 产生了企业的社会责任——经济责任、法律责任和道德责任。

基于利益相关者的企业价值模型

企业的社会责任是指企业应承担其发展有利于社会的长远目标的一种义务, 它不仅涵盖对经营管理的效率与效果以及企业行为的合法性、合规性等方面的要求, 而且包括道德、道义上的义务。其中, 经济责任是指其所必须负有的生产、盈利和满足市场需求的责任, 其重点在于获取利润与增加财富;而法律责任是指企业需要遵守包含基本伦理道德的法律规定, 并在法律的要求下履行其经济使命;道德责任是指除法律规定之外企业应履行的义务, 包含最为广泛的企业行为规范和准则, 体现了对消费者、员工、社区等公众的尊重和关注的道德精神, 也包括诸如捐赠、慈善等公益活动。

在上述模型中, 企业价值最大化的实现还需要两个必不可少的条件:一是良好的控制协调能力, 其使企业综合考虑各利益相关者的利益并有效配置各种资源;二是深厚的企业文化, 其支撑并保障企业长期稳定发展。

2. 现代企业价值最大化目标的优点。

与传统企业价值最大化目标相比, 现代企业价值最大化目标的优点是:首先, 这种财务目标更好地体现了财务管理对企业价值的本质要求, 即不仅与企业当前和未来的盈利能力相关, 而且与企业的产品开发、市场开拓、各种资源的综合利用和偿债能力及防范与控制风险能力、社会贡献能力等密切相关。其次, 基于利益相关者的企业财务管理充分尊重和满足各利益相关主体的利益要求, 使各利益相关主体在分享企业价值增加成果的同时大力支撑企业的长期发展。此外, 该财务目标能促使企业更好地履行社会责任, 如关注员工职业发展、维护社会公众利益、支持教育与福利事业、防止环境污染、维护生态平衡、节约能源、发展低碳经济、促进社会和谐发展等。

三、富士康员工跳楼事件与企业财务目标反思

富士康员工跳楼事件恰好反映了忽视利益相关者利益的传统财务目标在当今市场环境下的种种缺陷与不足, 它可以归纳为“三失”与“三缺”。

(一) 员工利益、社会利益、政府利益之失

1. 员工利益之失。

员工的利益也可表述为企业对员工的价值, 也就是企业的存在对员工的意义。企业应该为员工带来些什么?富士康作为全球最大的电子产品制造商、全球代工大王、世界五百强企业之一, 仅在深圳地区的员工数量就有42万之巨。然而, 面对着这批80%以上由80后、90后组成的新生代打工者, 富士康的员工管理模式与管理水平显然与其世界五百强的地位极不相称。

“员工利益之失”首先表现为企业利益与员工利益之间的割裂。在富士康, 企业和员工之间的关系十分明了——雇佣与被雇佣。在许多媒体对富士康事件的报道中, 都有员工表示, 富士康工作时间长, 技术含量低, 机械性重复工作强度大, 基层管理者对普通员工缺乏起码的尊重, 生理与心理都处于巨大的压力之下。笔者了解到, 富士康在员工管理上存在严格的层级制度, 而一线工人总是处于最低层级, 发展成科长的几率很小, 加之其缺乏人文关怀与情感慰藉的军事化管理风格、严苛的处罚制度, 往往将人异化为机器, 使得员工的生理、心理与外部的管理、工作的冲突难以化解。

其次是员工之间关系的割裂。富士康是一个缺乏关心与关爱的企业, 人与人之间的关系十分冷漠, 这也加剧了员工内心的孤独感。试问, 一个缺乏“群体感”、“集体价值观”的企业, 又如何支撑其企业文化与企业价值提升呢?

2. 社会利益之失。

社会利益要求企业在实现经济效益的同时应考虑其所带来的社会效益。企业应该是有社会责任感的, 尤其对于人口规模相当于一个县城大小的富士康。笔者注意到, 在我国珠三角、长三角一带像富士康这样采取“围墙管理”的企业确实为数不少, 但是, 企业用高墙围起来, 看似易于管理, 生产高效, 成本很低。然而, 四面高墙能否承受住几十万新生代民工所带来的社会责任?额外的加班补助与奖金能温暖冷漠的人心、弥补普通员工心理需求的空洞吗?

3. 政府利益之失。

企业除了依法纳税, 还应为当地经济发展树立良好形象。在大力贯彻科学发展观、着力推进区域经济转型的今天, 企业的意义与价值不仅仅在于其纳税规模, 更在于其能否与政府步调一致, 成为其宣传与推广的一面旗帜。在深圳最低工资标准上升为950元后, 富士康就一直规划着自己的内迁之路, 河南、山西等中西部省市已经被列为其未来发展的根据地, 可见其与当地政府并不同心同德。

(二) “控制协调能力”、“人本思想”、“企业文化”之缺

1. 全面控制协调能力之缺。

企业价值最大化涵盖了现金流量、风险、可持续发展等重要概念, 这不仅说明企业在追求价值最大化的过程中必须科学有效地协调多种因素, 而且对企业管理当局提出了最基本的要求——良好的全面控制能力, 只有这样才能应对复杂的市场形势与变幻莫测的风险, 维持可持续发展、实现“企业价值最大化”。

然而, 要做到良好的全面控制是非常困难的。在现实中, 往往只因生产经营之外的一个小事件而使企业陷入困境之中, 如果对其处理不当, 甚至会发展成影响企业大局的严重问题。一方面, 企业虽处于市场当中, 但传统的供应商、销售商、潜在进入者、替代品生产者与竞争厂商等五种力量的存在, 不足以反映企业所要应对的是全部市场主体。企业不仅仅是一个经济组织, 同样也是一个社会组织、公共组织。然而社会关注越多出错越多, 例如消费者不仅仅包括购买企业产品的人, 而且包括购买其他企业产品的人, 甚至连以前从未听说或不打算购买企业产品的人也有可能站在企业的对立面。另一方面, 市场信息的公开性, 现代大众传媒的广泛性导致社会舆论的作用尤其是现代网络的传播作用越来越巨大, 甚至可能达到难以控制和约束的可怕程度。在这种情况下, 企业在决策时不得不考虑所谓“众议”、“民心”。

对富士康来说, 现阶段的首要工作是尽最大努力解决企业与员工的利益冲突。这是对企业管理层的全面控制、协调能力的一种考验。然而现实却并不容乐观, 从三鹿奶粉事件到今天的富士康员工连续跳楼事件, 许多建立了有效科学管理控制体系的企业, 因为利益相关者的需要和社会责任履行等环节的缺失而导致企业价值的贬损, 甚至使整个企业陷入前所未有的困境之中。究其根源, 笔者认为, 正是由于在复杂多变、风险与危机四伏的现代市场环境下, 多数企业将大部分的精力用在对生产、销售等传统经营环节的控制协调上面, 而对利益相关者的需要和社会责任的履行等方面的控制却未能给予足够重视, 尤其是对直接创造企业价值的广大员工的利益关心不够, 以致企业出现信任危机。

2. 人本思想之缺。

比全面控制协调能力缺失更深层次的原因在于富士康对“人”的漠视, 尤其是对最基层的普通员工的漠视。在现代市场经济条件下, 人力资源对企业实现价值最大化目标的重要性越来越显著, 甚至在某种情况下能够超越资本的力量, 对企业的发展起决定性作用。尤其是富士康这种劳动密集型企业, 实现的企业价值仅仅依靠企业管理者、生产技术及财务系统是根本不可能的, 更多的要靠基础操作层面的普通工人, 而企业管理者恰巧就忽视了这一点, 它将管理中最重要的管理“人”的环节交给一个严格甚至可以说是残酷的“制度”去完成, 显然是不合理的。企业管理过程中“人本思想”的缺失是员工跳楼事件发生的主要原因之一。

此外, 企业还缺乏对员工的人文关怀, 尤其是对其心理层面的关注。如果说60后、70后的老一代民工更多地注重“公平”, 那么作为在计划生育政策下生长起来的第一代独生子女——新生代打工者们则更多地注重“自我”。可以想象, 与60后、70后三四个孩子分享家庭的关爱明显不同, 80后、90后们的成长道路则是由许许多多长辈、老师的关注和关爱铺就的, 他们大部分以自我为中心, 将“自我实现”与“自我价值”放于价值观的最高层级。而当他们进入富士康后, 仅仅作为42万分之一, 发现周围没有任何人关注自己的成长, 他们从小所崇尚的“自我”只是一个庞大流水线上可有可无的一粒铆钉, 于是便产生了巨大的心理落差, 这就不难理解缺乏抗压能力的他们会选择结束自己生命这条路了。

3. 企业文化之缺。

笔者认为, 富士康员工连续跳楼事件给企业管理当局带来的最大反思应该是在企业文化建设上。对于着眼于长期发展、实现企业价值最大化的富士康来说, 加速生产与技术的转型也许是一个较好的选择。但企业文化建设是一个不能忽视的重要问题。一名出色的企业管理者应当意识到, 在企业文化建设上多花一分钟, 企业战略的制定就会少花一年工夫;在企业战略的制定上多花一分钟, 人力资源体系的建设就会少花一年工夫;在人力资源体系的建设上多花一分钟, 企业日常管理就会少花一年工夫。所以在企业文化建设上多花一分钟, 企业就会少走N年弯路。不幸的是, 富士康便是走了N年弯路的企业之一。

四、富士康事件对现代企业财务目标的启示

正是企业管理存在“三失”与“三缺”, 才导致富士康发生员工连续跳楼事件, 而一个被公众称为“血泪工厂”、“跳楼工厂”的企业必然要为自己的“缺”与“失”付出巨大的代价。相信在经过深刻反思后, 富士康的管理层能从事件当中得到某些启示:企业价值最大化的实现不仅仅是要追求丰厚的利润, 而利益相关者的保护与社会责任的履行乃尤为重要。

(一) 保护相关主体权益

保护相关主体权益与满足其利益需要是企业实现价值最大化的根本核心。除了对所有者利益一如既往的关注之外, 企业还应切实保护债权人、员工、社区、政府以及其他相关者的权益, 尤其是普通员工的利益。

1. 物质权益与精神权益相结合。

保护员工的权益不仅表现在物质权益上, 而且应体现在精神层面上。富士康员工连续跳楼事件发生后, 企业管理者接连的加薪政策不仅没能停止社会舆论对其“一边倒”的指责之声, 反而促使更多的内部员工走到台前, 通过媒体声讨富士康诸多缺乏人性化的生硬管理手段, 富士康的企业形象则是一毁再毁。而造成这种局面最主要的原因就是企业忽视了对员工精神层面利益的保护。在基于利益相关者利益的企业价值最大化财务目标下, 一个合格的企业管理者不仅应关心员工工资、奖金、福利等物质性的权益, 而且应该关注员工在精神层面的诉求, 比如提升自身知识与技能水平的要求、获得上级鼓励与尊重的要求、对良好工作氛围以及人际关系的要求等。

2. 建设“以人为本”的企业文化。

除满足员工物质、精神层面的利益要求外, 企业文化建设也是利益相关者保护的重要影响因素。基于利益相关者的企业价值最大化的财务管理理念, 其本身就是企业文化的重要组成部分, 而普通员工在其形成和操作过程中扮演的角色应该是极为重要的。富士康的管理者要将企业文化、员工感知与员工幸福感结合在一起, 充分考虑80后、90后新生代民工的生理与心理特点, 创造能够被股东、管理者、普通员工以及整个社会认同和感知的企业价值观。在这一过程中, 最重要的就是企业文化的提炼和操作过程需要全体利益相关主体的共同参与, 尤其是最基层员工的参与, 而企业文化的操作过程也应采取一些创新方式, 并考虑不同员工的心理、生理特点。对于更多企业来说, 则应将“人的因素”看做是企业成功的关键, 要把“以人为本”看做企业文化中不可缺少的一部分。一个拥有深刻文化内涵的企业会使每个富有责任感的创造高绩效的员工得到重视, 让每一个员工都能通过辛勤劳动获得合理回报, 而这正是企业创造价值、实现价值最大化的重要基础。

(二) 保证社会责任履行

基于利益相关者的价值最大化模型, 要求企业履行社会责任, 应将经济责任、法律责任、道德责任有机统一起来, 对员工负责、对社会负责、对人类的共同利益和生存环境负责。企业首先要坚持社会责任价值观, 把履行社会责任作为提升核心竞争能力的重要措施, 把履行社会责任写入企业战略并纳入日常经营管理, 同时建立企业社会责任评价体系, 对社会责任的履行情况进行考评奖惩。

具体说来, 企业应注重产品质量安全、诚实信用以履行对消费者的责任;关注公益慈善事业以履行对社会的责任;造福员工、以人为本以履行对员工的责任;依法纳税、合规经营以履行对政府的责任;降低污染、爱护生态以履行对环境的责任;只有将社会责任嵌入生产、销售、财务、人力资源管理等企业各个经营环节, 企业才能获得真正的利润, 创造真正的社会财富, 满足真正的企业价值最大化需求。

除此之外, 企业管理者还应加强自身的全面控制与协调, 尤其应增强预防与处理突发事件和危机公关的能力。长期、均衡、稳定的发展则是企业实现价值最大化的根本前提, 而增强企业的全面控制与协调能力是企业保持长期稳定发展的重要手段之一, 也是利益相关者得到满足、社会责任得到履行的基本保障。一方面, 企业要注意控制企业内部与外部的各种风险, 加强风险预警、风险应对、危机公关等风险管理。要树立科学发展观, 进行合理布局和规划, 避免短期行为。另一方面, 企业还应对内协调各种生产资源, 优化组合以达到最优配置, 对外努力创造和谐稳定的股东、债权人、供应商等合作伙伴、政府、社会等相关主体的利益协调关系。

逝者已矣, 生者可鉴, 富士康员工跳楼事件告诉我们:单纯追求利润最大化或传统意义上的企业价值最大化已无法适应复杂多变的市场环境, 对任何利益相关者特别是直接为本企业创造价值员工的利益的忽视都可能造成企业价值的贬损, 而企业社会责任感的缺失更有可能造成灾难性的后果。在现代市场经济条件下, 只有充分考虑股东、债权人、员工、社区、供应商、政府等利益相关者的利益需要, 在提高企业经济效益的同时兼顾社会经济效益、履行企业社会责任、实现企业文化建设与全面协调控制能力的提高, 才能保证企业的长期、可持续发展, 最终实现价值最大化的财务目标。

参考文献

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[2].周丽丽.基于利益相关者理论的企业价值最大化绩效评价.中国管理信息化, 2007;9

[3].中国注册会计师协会.2010年度注册会计师全国统一考试辅导教材——财务成本管理.北京:经济科学出版社, 2010

[4].李立清, 李燕凌.企业社会责任研究.北京:人民出版社, 2005

[5].陆庆平.以企业价值最大化为导向的企业绩效评价体系——基于利益相关者理论.会计研究, 2006;3

企业文化之富士康 篇3

富士康职工连环跳楼事件的不断升级，在过去一月引起了国内外人士的高度关注，如今，事件虽以富士康加薪告一段落，但对“十三跳”发生的根本原因，我们仍有反思的必要。

对于这一连串令人痛心的悲剧，舆论有称“美元霸权造成富士康十三跳”，也有说“血汗工厂催发惨剧”，更有记者扮作打工仔潜入富士康揭员工自杀之谜，惊呼“在观澜的插针机流水线，人几乎被机器劫持”等。而这样的事不但在西方跨国公司的母国闻所未闻，在它们极力推行本土化的在华企业里也鲜有所闻，从这一角度看，“十三跳”的病根在于以富士康为代表的中国企业未能真正确立“以人为本”的核心价值，这也是多数中国企业与西方跨国公司在企业文化上的根本差异。

事实上，早在2008年，富士康就已跃居《财富》全球企业500强的第109位，不可谓不大；其研发中心和销售网络早已覆盖欧美，不可谓不跨国，但其企业文化还是非常典型的中国式文化。在字面上，富士康的经营理念“爱心、信心、决心”，无论用什么标准看都无懈可击，但中国企业的这种“爱心”，往往是一种家长式的“我这是为你好”的爱心表露，而不是把员工平等地当作一个人来对待。中国企业现在都在谈“以人为本”，很多企业把相关条文写进了企业文化，但执行的却多是这种家长式的“以人为本”，这和西方跨国公司的基于尊重的“以人为本”南辕北辙。在像郭台铭这样靠白手起家创出奇迹的创业者转变而来的商业领袖群体中，这一特征尤其明显。

其实，郭台铭们的心是诚的，他们往往还请来外来的和尚（国际著名的咨询公司）念经，但是骨子里的这种中国家长式执行，常常成为中国企业真正国际化的瓶颈。那么，这两种企业文化的区别具体体现在哪里？

公司不是家

中国人有安家乐业的说法，但是中国公司（包括受中国传统文化影响的新加坡公司）在家长式的爱心之下，往往期盼着员工把企业看作自己的家，而企业老板就自然而然地成了家长。这种文化往往把家庭中父父子子的思想带到公司治理中，虽然这常常在发展初期阶段显示出其血浓于水的凝聚力，但是随着企业规模的不断扩大，却会失去亲和力与可持续性。这种现象在传统中国家庭价值观得到最好保护的台湾公司里表现得尤为突出。

其实，公司不是家，也决不应该成为家。我先后在美国6家公司工作，包括一家家族公司和5家上市公司，其中一家是在财富500强排名第150的跨国公司，这一点是个共性—公司不是家。公司与家泾渭分明，恰恰是对人尊重的人文价值的一个基础。

既然公司不是家，那么它是什么？它和家究竟是怎样的关系？西方公司尤其是那些优秀的跨国公司，并没有因为不提倡以公司为家而失去了“以人为本”的原则。相反，这些公司大多更强调人性化的管理，强调人的价值，尊重家庭在员工生活中的重要性，在那里，“家庭第一”是一个不容置疑的观念。

公司不是家，但它和我们家庭生活的关系犹如大海和海湾，相得益彰。如果说公司是任你遨游、享受人生拼搏的失望和喜悦的大海，家就是我们接受亲人抚慰的海湾；如果说公司是实现专业成长、个人价值的平台，我们在这里学会管理、计划、执行、人际交流，成为一个优秀的领导；回到家里，我们也会变成好的丈夫、妻子或父母，一个人的人格冶炼其实在公司、在家里都是融会贯通的；我们为公司的事业任劳任怨、做出贡献，公司也通过工资和福利待遇为我们提供生活的物质基础。越是把公司和家庭的关系分得清楚，我们的感恩就越是发自内心。

无论企业的领导还是员工，只有摆正了公司和家的关系，才会有一个充分体现人文价值的平台。现代人的自我意识极强，越年轻这个特征越明显，80后比70后的自我意识强，90后又比80后强，忽视这一特征，可能带来悲剧。“十三跳”只是一个症状，缺乏自我价值，或是以企业为家的准军事化企业文化才是病因。

企业不是社会

中国企业，尤其是做大做强了的企业，常常就是一个五脏俱全的小社会。我参观过很多这样的企业，企业主非常自豪地向我展示为职工建的宿舍、乒乓球室、卡拉OK房和幼儿园、商店等等。应该说，在某种特定的时期，这些设施有比没有强，但当企业发展到一定规模，尤其是到了像富士康、联想这样开始向国际化升级的阶段时，企业的社会功能一定应该还给社会。

我有个朋友创办了一家专门替跨国公司采购和验货的企业，由于收费合理、工作有效率，规模在几年里翻了好几番。前两年，他兴致勃勃地邀请我参观他新搬在深圳郊区的公司总部，并颇为得意地告诉我，公司的办公面积现在翻了几番，费用却和以前在市内商业区几乎差不多。除了他自己宽敞的办公室、样品室和谈判间，我们还参观了他自称是第一家有空调、有卫生间的员工宿舍，更有意思的是，大院里还有员工种的有机蔬菜和一个养着鱼的人工池塘，俨然一个世外桃源。这位朋友踌躇满志地说，现在有了网络和视频电话，他的员工足不出户就可以把事情全部搞定。而我当时的第一感觉是，给我金山银山，我也不愿在这里“坐牢”。

今年初又遇到这位老兄时，他已觉得苦不堪言：“我低估了员工在吃饱肚子以后急速上升的自我意识和对融入社会的需求。他们根本就不能忍受这种被禁锢的集中营生活方式，而我给他们的条件仅仅在几年前还是他们梦寐以求的！”原来在搬迁时，他的公司就损失了一批业务骨干，虽然在加薪的重赏之下，大部分员工搬了过来，但是矛盾百出。本来只需要专注客户服务和管理的他，如今成了一个管家婆，从员工的吃喝拉撒到婚嫁丧葬甚至食堂的咸淡酸辣都要过问。就这样，人才还是不断流失，越是教育水准高、有领导力的，走得越快。他这才意识到，搬迁是个致命伤，不得不当机立断又搬回了商业区。

与这家企业相比，富士康的工业园更是自成一体，近30万人在其中生活和工作，不仅年轻员工的生活空间受限，企业也难以承受员工生命之重。郭台铭近日表示，打算把企业的社会职能交还给政府，或可看作一个良性的转变。

“同”不是“和谐”

我们现在都在谈“和谐社会”，中国企业的很多做法都是试图通过“同”来达到“和”，或是误把“同”当作了“和”，这可以说是一个天大的误会。哲学家冯友兰在《中国哲学简史》里有一段精辟的论述：“在中文里，‘同’意味着单调一律，不容许有任何不同。‘和’则意味着和谐，它承认不同，而把不同联合起来成为和谐一致。”

让我们来看看中国企业的“同”：同样的服装（制服），同样的食物（食堂），同样的房子（宿舍），同样的环境，同样的规章制度，同样的文化等等。企业成了军队（中国大有一批崇尚军事化管理的创业者），企业家们甚至不避讳要把员工打造成一支斯巴达克方阵。这种方法曾经灵验过，但在物质生活水平迅速提高和网络高度发达的现代中国，它将逐渐失去效力。求和谐的第一步就是接受不同，接受多元，这是一个中国文化的瓶颈。

尊重隐私很重要

在中国的企业文化中，以企业代替家和以企业代替社会这两个特性，塑造了它的第三个与西方企业文化不同的特性—不尊重员工的隐私。在企业为家或作为一个小社会的前提下，隐私变成了一个奢侈品。而在美国公司，员工的工资、年龄、婚姻、教育、子女和健康状况无一不属于隐私。

在中国，我参加过几次朋友的婚礼，出席的除了至亲好友，竟然大多是同事。更让人惊讶的是，婚礼居然常常由领导主持，这在美国简直是不可思议的事。我有一次带美国同事参加朋友的婚礼，他老兄看到两位领导先后上台讲话，大为不解：“这干他们什么事？”

就拿富士康为应对跳楼事件而大量招聘心理医生和心理辅导员为例，这一举措显然动机是好的，也借鉴了西方管理的经验，但恐怕有东施效颦之嫌和邯郸学步之效。心理学在中国极不普及，老百姓从来就视心理不健康为“神经病”，在一个本来就不尊重隐私的文化里，在一个人群密集的准军营里，谁不知道谁的事？真有心理毛病的人，恰恰最不愿意让人知道自己的内心世界，他们会去看心理医生吗？

在美国，如果需要看心理医生，员工自然会去找自己信得过的医生。虽然美国在学校或企业发生暴力事件后也会请心理医生给员工提供帮助，但其做法有三点显著的不同：一是医生都是外面请来的专职医生，他们不是企业的员工；二是这些医生的职业道德都在公众中有相当的口碑，没人会担心医生私泄病人隐私；三是美国的心理学非常成熟，公众视看心理医生和看家庭医生一样为平常事。

员工参与是关键

西方跨国公司体现人文价值的另一个显著不同之处，就是员工的参与。这样的参与是多方位的，从公司愿景和战略的制定、企业文化和价值的认同、管理规章制度的建立和执行，可以说是处处都离不开员工的参与。那是不是说西方世界的商界领袖们都是虚怀若谷礼贤下士的君子呢？倒也不然，其实，他们当中也有很多飞扬跋扈的英雄式领导，但越是优秀的公司，这样的领导就越不吃香。柯林斯在畅销书《从优秀到卓越》里把当今西方跨国公司的优秀领导者称之为第五级领导（最高级）：“谦虚和无往而不胜的坚定意志这两个似乎矛盾的品质，在他们身上结合得天衣无缝。”他们不是把愿景或战略放在第一位，而是不约而同地把人放在第一位，其一个共同的手段就是激励员工参与公司的管理。

迈克尔斯公司的首席执行官约翰·梦泽曾是沃尔玛的副董事长，他加盟迈克尔斯后的第一个改革就是率领主任级以上管理人员制定公司愿景和五年战略规划。是他不知道怎样制定吗？恰恰相反，他是这方面的专家，但这种让员工参与的做法不但使广大干部认同了公司的愿景和战略，而且有了主人翁的感觉，这无疑为公司的可持久发展奠定了基础。如今，不少中国公司也引入了鼓励员工参与战略制定的管理模式，但在企业领袖拥有家长式权威的前提下，这种参与往往流于形式。我有一位在美国大学从事全球领导力研究的朋友，在华为、联想等公司工作过，又有在同行业西方跨国公司的经验作比较，他对我关于中国企业国际化必须尊重人文价值、增加透明度的观点深表认同。事实上，在企业治理中，尊重员工个人价值、增加透明度也是员工成为主人翁的一大前提。

关于富士康企业文化的调研报告 篇4

关于富士康企业文化的调研报告

富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。随着世界经济的不断发展，社会主义市场经济的不断完善，企业之间的竞争也日益严峻。如何在这样激烈的竞争中，保存实力、求得发展已被越来越多的企业列入发展规划中。而企业文化，就像拯救企业的灵水一样，地位愈加突出。尤其是对于富士康这样的大企业来说，企业文化更是起着举足轻重的作用。

富士康作为科技企业，其企业文化看似微不足道，实际上与企业的发展息息相关，不可分割。就此，联系暑期实践的经历，本人对富士康企业文化进入了一次深入的调研，具体情况如下：

一·调研目的了解富士康企业文化的现状和存在的问题，掌握其发展前景。

二·调研对象

富士康基层员工及相关管理人员。

三·调研方式

访谈法和资料法，通过假期实践时和富士康内部人员的访谈以及与富士康文化相关资料而得出的。

四·调研内容

采访富士康相关管理人员关于企业文化的现状和发展想法，访问富士康一些基层员工对企业文化的看法，其工作之外的业余生活，以及目前的工作状态。再通过相关资料得出富士康企业文化更具体的方面。

五·调研时间

2012年7月10日---2012年11月23日

六·调研结果

本人就调研结果，总结如下：

由采访富士康管理人员，基层员工以及相关资料可知，富士康秉承“爱心、信心、决心”的经营理念，近些年来在企业文化方面做出了不少的努力。

首先，富士康一直把优秀人才的持续加盟与人才的内部成长，作为公司长期稳定、健康发展的动力之源，在大陆设立了十多个大型员工培训中心，每年投入大笔的培训经费。富士康的教育训练以“工作中学习、学习后工作”为基本运作方式，形成了一个完整成熟的科研人才培育发展模式。具体说来，主要有学历继续教育，网络学院培训，海外见习和留学，职业技术培训和管理技能培训五种教育训练项目。通过这些培训来提升员工的整体素质，提高员工的专业技能。同时，为快速培养优秀基层技术及管理干部，富士康特成立一种“新干班”的育才方式，实现集团“人才本土化、科技化、国际化”的战略目标。培养对象为国家正规大学品学兼优的应届毕业生。学员需要经过入职培训、现场历练和培育养成三个成长阶段。通过新干班的系统历练，为富士康培育了持续发展的生力军。

其次，在营造留才环境方面，富士康也采取了多种富有特色的具体措施：年终奖金，持续服务奖金以及“138”配房留才工程。富士康把员工的个人绩效与公司的营运绩效联系在一起，形成命运共同体的成果分享机制。根据每年的营运获利情况和员工服务时间长短对员工进行考评并核发奖金。富士康签订为期一年劳动合同、服务满一年后，表现优秀的员工，经提报核准，与富士康签订为期三年的服务合同，每年享有三个月的签约奖；三年期满后，表现继续优秀且有长期扎根服务意愿的，经提报核准，可再与富士康签订为期八年的服务合约，享有富士康提供的住房。

再者，为保障企业员工的身体，创造完善的生活环境，富士康设立了自己的医院，定期为全体员工体检，并为员工办理附加门诊医疗保险；同时也设立了体育场、游泳馆、健身房等运动场馆，便于员工平时锻炼身体。在富士康的厂区内，商场、银行、餐厅、饭庄、茶楼等生活配套设施非常齐全，足不出厂，所有问题都可解决，这大大方便了员工的日常生活。同时为了丰富员工的文化娱乐生活，富士康成立了艺术团、曲艺社、户外运动俱乐部、读书俱乐部等员工社团。并定期举行“非城勿扰”相亲活动，朗诵，舞蹈，羽毛球，唱歌等等各种比赛，对胜出者都有相关物质奖励。让员工轻松获利的同时，也排解了上班的枯燥。

最后，富士康还开通了“78585”员工关爱热线，专门为有困难的员工提供热心的服务。员工彼此之间成立起“相亲相爱”小组，每周进行一次心与心的探讨与交流，分享生活中的开心事，也解决遭遇的不顺心事。同时，对于经济生活困难的员工，也给以相关补助。

但是，通过采访，仍有一些员工反映出一些问题。譬如，各级员工间几乎不交流,普工缺乏进一步培训,跳槽频繁因为看不到前景,保安十分强势等等。富士康普工的流动性非常大，很多部门过几天再看就看到很多新面孔，同车间的普工之间平时都很少打交道，更谈不上彼此熟悉。而普工与主管之间，除了工作上的来往，彼此之间也不多交流。富士康内部的层次划分非常明显，每个不同层次的员工，其工作性质及生活圈子都截然不同；富士康有针对自己员工的培训机构，但这些培训机构大多只针对管理层，普工的培训一般在进厂的几天时间内，在流水线上就完成了。而在简单枯燥的工作之余，也很少有普工想要去再学习或者深造，掌握更多的工作技能。对此一名员工直言“我一没精力二没钱”；有不少富士康的员工，工作很短时间就选择走人，因为在他们看来，继续干下去看不到职位提升或者收入上升的空间。新进的富士康员工，以及工作三四年的普工，是构成富士康人员庞大基数的主体；一名四川籍员工告诉我，他就曾亲眼看到一名员工因为在接受检查时不太配合，被保安喊来四五人一顿暴打。女工芳芳(化名)则说，富士康还有一些女保安，一些女工因为内衣上有金属，进出厂房被探测出时，这些女保安就会要求员工脱衣检查。

七·调研体会

从调研结果可以看出，富士康作为国际型的大企业，有着越来越深厚而独特的企业文化，在未来的道路上，具有相当可观的发展，但在有些方面，仍存在着一些不妥之处。为此,本人特提出以下几点看法：

1.在保证员工工资合理的情况下，适当降低加班时间，增加员工更多的业

余时间。因为富士康普通员工从事的大多是一些极其琐碎而枯燥的工作，上班时间久了，会心烦气乱，不仅打消了工作的积极性，而且可能会作出规范之外的不该做的事来。留出更多的业余时间，可以让员工做更多自己想做的事，排解工作的压力与枯燥。

2.增加对普通员工进行学业或技能上的培训，引起他们学习的兴趣，让其

享受和管理层同样的培训待遇。这样不仅可以让普工在工作之余得到放松，而且充实他们的知识内涵，提高工作的技能效率。同时，也为一些有意进行更深层次学习和深造的员工提供一个更高的学习的平台。

3.将相关关爱或娱乐活动深入普及，落到实处，让每一个员工都参与其中。

工作之余的一些活动，对员工的心理，工作以及员工彼此间的关系起着很大的作用。通过参与更多的活动，提高员工对生活对工作的热情，增进员工间的友谊，也丰富员工及企业的文化生活。

4.加强对管理人员的训练和教育。保安，线长，组长一类的管理人员是富

对富士康企业管理的思考 篇5

摘要：最近富士康连环跳事件闹得沸沸扬扬，有些人认为那些跳楼自杀的80后90后是因为自己心里承受能力弱，适应不了社会而跳楼的，和企业管理无关。难道那些企业真的一点责任都没有吗？那些企业真正关心过员工吗？

关键词：人性化管理企业文化管理制度

一、公司简介：

富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。

董事长郭台铭2010年福布斯全球巨富排行榜第136位，在台湾富豪排行榜中位居第一。

二、事件回放：

富士康，这个“世界500强”企业，全球最大的代工企业，令多少中国企业家艳羡。然而，在2010年，不到不到半年时间里，竟有14位员工相继跳楼自杀，让人们不得不审视这个神话背后的惨重代价。

●2010年5月27日。12点左右，富士康14、15跳 龙华C4栋双人跳，●2010年5月26日23:20坠亡者为男性，死亡。富士康深圳龙华厂区大润发商场前，富士康龙华园区D2宿舍楼宿管办门口

●2010年5月25日，男工李海(19岁)清晨坠楼，死亡。

●2010年5月21日，男工南钢(21岁)从楼顶跳下，死亡。

●2010年5月14日，梁超(21岁)从楼顶跳下，死亡。

●2010年5月11日，祝晨明(24岁)从租住房屋的楼顶跳下，死亡。

●2010年5月6日，卢新(24岁)从阳台纵身跳下，死亡。

●2010年4月7日，观澜樟阁村，富士康男员工(22岁)跳楼，死亡。

●2010年4月7日，观澜厂区外宿舍，宁姓女员工(18岁)跳楼，死亡。

●2010年4月6日，观澜C8栋宿舍女工饶淑琴(18岁)坠楼，在医院治疗中。1

●2010年3月29日，龙华厂区，一男性员工(23岁)从宿舍楼上坠下，死亡。

●2010年3月17日，富士康龙华园区，新进女员工田玉从3楼宿舍跳下，跌落在一楼受伤。

●2010年1月23日，凌晨4时许，富士康员工马向前(19岁)坠楼，死亡。

三、富士康存在的问题深层剖析

富士康跳楼的连锁效应，引起了后继者的共鸣，但是为什么偏偏要选择在富士康，且这么密集，目的是暴露富士康，引起大家的共同注意,进行调查，这是作为一个死者留下来的密码暗号。富士康“13连跳”事件，暴露出企业本身存在的问题，也折射出社会层面存在的弊病。

企业文化之礼品文化 篇6

一个常年没有福利品的企业，员工工资级别差距很大，而且都有一定神秘感，在员工的眼里就只有硬性数目的工资，个人价值，个人在企业里的地位和领导的赏识程度都直接跟工资数目打上一一对应关系，一旦工资降了，员工的全部工作激情，凝聚力，团队合作，个人情绪全部都降到冰点，工资升了，员工眼中就盯着一个更高的目标，所有的一切都用钱来衡量，员工的关系更多的是竞争，冰冷的竞争，更严重的是，领导与下属之间的阶级矛盾苦大仇深。

而一旦有些福利品，那结果就完全不一样了，中国有句老话叫做“礼轻情义重”，因为礼品的价值往往是不透明的，这就让员工很难准确地用金钱计算自身的价值。于是，简单的用工与被用工之间往往多了一层情，很多企业口号里总有“用情留人”却往往只浮于口号，忽略了员工节日福利的重要性。

另外，节日福利品往往还是一剂破除阶级界限的良方，很多企业都提领导与下属打成一片，同甘共苦，试问，如何打成一片？工资差别，地位差别，办公室差别，连吃饭也有个差别，关系差别就更不用说了：工作关系是领导与服从关系，就是来个民主讨论，可到了最后不还是领导来个肯定与否定的决策吗，所以打成一片最多是一句口号或者是个愿望，根本就无法落地成现实的东西。但如果发放福利品，领导和下属的福利品就完全一样了（除非企业要坚决把这种阶级差别执行到底，领导和普通职员的福利品也有所区分）这一天，大家在节日的祥和欢乐气氛中享受平等的待遇，在说说笑笑中拉近了领导和普通职员的距离。

荣誉感和凝聚力。每个员工都不可避免的有三个圈，同事一个圈，朋友一个圈，亲戚家人一个圈，平日里生活上，跟亲戚朋友谈起来，“我们公司又发福利品了”，哇，你们公司真好，真有钱，效益不错，领导有魄力，你们公司在行业里是第一位吧？羡慕之情洋溢于表，而你的同事则在一面极力抑制着兴奋，努力谦虚、保持低调再低调的表情下高兴地接受着亲朋好友对他公司和他本人的恭维，在保障了企业宣传的同时。也增加了他的自豪感和对企业的归属感，虽然，可能这些福利品加起来也就30元不到，2-3个小时的工资。

福利品好处多多，这里就不能一一赘述，但选福利品最好还是有个讲究，一个好的福利品不但能做到锦上添花还能引导一种更有利于企业发展的行为文化。

比如：一个身处高端写字楼的企业，节日到了，发了一大堆干货水产，酱油味精，再外加几大箱水果，一看，没牌子，垃圾货，再看味道不正，颜色灰暗，心理一咯噔，搬得几身臭汗，可平时一星期加起来做不到三顿饭，搬回去放在家里烂掉坏掉，同时这些日用品价格再透明不过，搬累了歇在电梯里就开始估算价值了，二三如六，三三赶九，哎呀，这些东西加起来也就百八十块钱，拿回家也只是放一段然后再费点时间清理掉，一没使用价值，二没收藏价值，倒是有锻炼身体的价值，算了算了，“小李，这两箱水果你要不要，放假我要出外一趟，放在家里都坏了”，“不要不要，我自己的还想送人呢。”

这样一送，钱去了，人忙了，管理层死了不少脑细胞，员工死了不少运动细胞外加几个脑细胞，效果呢，没多大感觉。最多也就是：哎，我们企业送了一堆烂东西，我都懒得搬，丢了，亲戚朋友无语，不知道是该说企业太有钱了还是说员工太骄奢了。

与之相反的是，一家规模不大，效益中上的企业，他们的口号是“爱生活、爱工作”提倡员工的主动性、积极性，也就是主人公精神。端午来了，他们给员工男性每人发了一套勃兰匠记园林工具，一提粽子，女性每人发了一套艾铂赫刀具也外加一提粽子，送出礼物的时候，领导一脸狡猾的笑意加上一句，希望小小的礼物对你有用。中秋来了，福利有了点简单改变，男性每人一套勃兰匠记家用工具和一箱红枣，女性每人一套艾铂赫锅具和一箱红枣，半年下来，发现变了，售后服务出差数量减少了，小问题小麻烦销售人员倒腾几下现场解决，不需要售后服务委委屈屈听了一通电话然后搭上差旅费赶到现场。一般办事人员牢骚也少了，不再指着这是谁谁的事情，他不弄好我怎么做，我不做这种事之类的，拉磨子，打太极现象明显减少，员工交流多了，兴趣层次接近了，凝聚力强了，工作效率大大提高一句话，动手能力强了，自我解决意识上去了。

什么原因呢？一调查发现：勃兰匠记、艾铂赫都是德国名牌，追溯渊源还颇有贵族血统，拥有一套自然大显身份，好东西总要显露下，于是，男性职员买回两盘花也回家侍弄侍弄，修修水管，搞搞冰箱，开始拿在手上还只是为了拿在手上让人看，后来就真就有了些门道，多了些心得。休息天睡懒觉的少了，回家躺在沙发上看电视看报纸不管老婆在厨房卫生间里忙得叮当响的人少了，进门就扑在网海遨游的人也少了，而女性呢，要让刀在手上多摆弄下，菜的花样自然多了，因为花了些心思，味道自然也大有提高，于是，家庭关系也得到改善。培养兴趣，健康生活，协调关系，锻炼能力，一举数得。

比较下来，会发现，送福利还得有几项注意：

1、忌不相干

首先要看自己需要一群什么样的人，要培养一种什么样的文化，动手文化，狼文化，很多企业组织登、户外锻炼什么的很好，只是因为过分占用家庭生活时间，同时组织起来麻烦，费用不低，所以总不能长期组织，所以送些新奇的家用工具，运动工具什么的就很有帮助。几个节日下来，一套工具齐了，意识效果也就慢慢出来了。如果，不考虑这一层，胡乱送一气，也许能得个有情有义的好名声，但毕竟效果大打折扣，送的东西再多也没培养到什么。

2、忌档次不匹配

如果，员工普遍收入都不错，你送个几元十几元的地摊货，那也肯定被丢在一边，甚至都不愿意拿回家，更别谈他们会用，那所有的力气都白费了，还不如不送。所以，档次一定要匹配，最好是档次比生活层次略高一点点，这样，员工就有更多向往，员工觉得“噢”原来大家的品位都比我高啊，我跟他们在一起不错，而且我要多努力。

3、忌过量或过分少量

礼不需要太多，太复杂，送东西本来就是个心意，送得别人一次拿不了，还费神费事地想怎么处理，那就在增加负担的同时减少了喜悦。所以，贵精不贵多，2-3件，一次拿回家，值得并且可以兴致高昂地跟老婆、老公或亲朋好友介绍下，甚至演练一番，那自然让别人刮目相看，效果也不言而喻

4、忌价格透明

中国自古就有句话，情义无价，如果一件礼品价格太透明，实在的中国人不免就盘算他的实际价值，太高了企业吃不消，太低了，效果一下就见底，弄个适得其反，所以，礼品最好是价格不要透明，大家猜肯定是要猜的，如果越猜越神秘，那就皆大欢喜，大家都有面子了，效果自然就再好不过了。所以，节日礼品、福利品不能总是送那些价格太透明的日用品。

企业文化之富士康 篇7

2010年8月8日, 国家工信部公布了淘汰落后产业名单, 河南省淘汰产业数量位居榜首。这对河南近一段时期的经济发展势必会带来巨大的冲击。

一直以来, 河南省都是“经济人口”大省, 当然, 经济大省也只是相对于总经济产值来说。据统计, 2010年郑州市的人均GDP为5817美元, 位列全国人均GDP排名第48位, 形势不容乐观, 尤其是在工信部公布了淘汰落后产能企业名单以后, 无疑是雪上加霜。当前, 河南省经济面临着巨大的危机。如何能够将这次经济危机带来的冲击下降到最小、如何将这些被淘汰企业留下的空间市场填补起来, 是当前要解决问题的重中之重。

2 富士康对河南当前经济带来的冲击

富士康的到来, 无疑从根本上解决了上述问题, 其主要表现在以下几个方面:

2.1 对河南被淘汰产业的弥补

富士康作为世界500强企业, 其强大的经济效益毋庸置疑, 它落户河南后, 会体现在以下几个方面:

(1) 将会有大笔的流动资金投入河南经济市场, 在一定程度上能够弥补部分被淘汰企业所带来的经济上的损失。

(2) 提供更多的就业机会, 减少劳动力外流, 间接地产生经济效益。

2.2 对二、三产业发展的促进

富士康作为一个电子产业集团, 其在该领域的技术必定会为河南落后的产能企业注入新的活力, 带动二、三产业的发展、促进河南省的产业升级, 这也可以说是一种隐性的经济效益。

2.3 产业集聚的形成

富士康的到来会发挥一种产业示范和聚集的效应。一些与之相配套的企业也会相继落户河南, 这样将在以富士康为中心的河南航空港区形成具有一定影响力及规模的产业集群。

3 富士康对河南工程监理企业发展的影响

3.1 工程监理

随着社会的进步和监理行业的发展, 监理制度逐步完善。我国监理行业也形成了主流的监理工作模式:1) 确定项目总监理工程师, 成立项目监理机构;2) 编制建设工程监理规划;3) 制定各专业监理实施细则;4) 规范化地开展监理工作;5) 参与验收, 签署建设工程监理意见;6) 向业主提交建设工程监理档案资料;7) 监理工作总结。

3.2 监理企业如何应对富士康带来的冲击实例分析

作为河南本土监理企业———“河南华冠工程咨询有限公司”, 是富士康在建工程“富康公寓”的一家中标单位, 它是在富士康带来的冲击下生存和发展起来的。

富士康落户河南之前, 河南华冠工程咨询有限公司作为房建和市政双“甲级”监理单位, 拥有资深注册高中级监理工程师50余人, 下辖优秀监理员200余人, 在河南监理行业内具备着不俗的影响力。河南华冠工程咨询有限公司沿袭之前的主流监理工作模式, 凭借着对承揽工程认真负责的工作态度, 遵循:公正、独立、自主、权责一致、总监理工程师负责制、严格监理、热情服务的原则, 在业内创下了优秀的工作业绩, 获得委托单位的一致好评。也正是这些原因, 河南华冠工程咨询有限公司能够在“富康公寓”建设项目上中标。

3.3 企业内部

(1) 从对各工程项目公司内部统一调度安排项目组成人员转变为只确定项目总监, 然后由项目总监根据各项目性质及需求, 自主组建项目团队, 使项目团队更加人性化、合理化。

(2) 由公司内部的责任总承包制度改为下辖所有监理项目积分奖励制, 即在原有的承包制度下, 以所有项目为评比对象, 根据各项目的工程性质、工作内容、工作表现, 形成积分制度, 定时评比, 对优秀项目进行额外奖励, 增加内部竞争力及工作积极性。

(3) 定时组织公司内部人员跨区域学习, 增加公司每个人员的知识面, 培养全能型人才。

(4) 不定期组织公司下辖各项目监理部总监穿插工地学习, 交流经验。形成优势互补, 提高公司整体工作管理水平。

(5) 每周组织召开总监例会, 对各个项目存在问题现场汇报、集思广益。

(6) 成立综合信息分析部门, 专门对监理市场及所有会对该行业产生影响的因素进行分析, 及时调整公司经营策略, 适应现代社会经济的“多元化”及“闪变化”。

4“富康公寓”项目监理部创新工作模式

“富康公寓”对河南华冠工程咨询有限公司具有特殊性及重要性意义;对河南经济带来的改革而对政府具有的政治意义, 其本身所具有的工期短、质量要求高等特性。河南华冠工程咨询有限公司“富康公寓”项目监理部在履行原有的监理职责外, 对现场工作还做出如下安排:

4.1 为保证工程进度

1) 施工现场24小时工作制, 全力配合施工单位施工。2) 根据总的施工进度计划和以往的工作经验, 对按期完成工程各施工阶段所需的人员、材料、设备等进行预估, 根据预估数量要求施工单位增加施工人员数量。3) 每日统计现场施工进度及施工人员数量, 并同预估进度进行比较, 将二者之间的差异及时通知建设及施工单位, 及时对施工现场施工任务和进度做出调整。4) 每天统计完现场形象进度以后, 召开三方进度专题会议, 对形成差异的原因进行分析, 并制定如何在后一段时间内弥补这些差异的计划。5) 每周一召开三方进度会议, 对本周内工作进行总的计划, 并制定应急备用计划。

4.2 保证工程质量

1) 对相同结构的单位工程进行分割, 由不同人员进行监理。2) 由总代理监理工程师组建质检部, 不定时对各单位工程进行质量检查。3) 每日召开监理人员内部交流会议, 对现场存在的问题及处理心得进行交流。4) 每天早晚召开监理内部工作会议, 对当日的工作计划进行安排调整, 以适应当天的工作现状。5) 每日会同施工方质检人员, 对下发的监理通知单及日常巡检中发现的问题进行检查, 对这些质量问题的整改情况进行落实。6) 每周三召开三方质量专题会议, 对现场中发现的质量问题进行汇总、分析, 确保在以后的施工中不会出现相同的质量问题。

摘要：结合郑州市监理企业现状和实际存在的问题, 对富士康落户河南后对监理企业的冲击和影响进行简要探讨。

富士通不解之谜 篇8

三位中国棋手的对阵情况是：周鹤洋九段VS朴永训九段，王檄九段VS依田纪基九段，胡耀宇八段VS李昌镐九段。周鹤洋此前对朴永训保持着三连胜的佳绩。两人最近的一次交手就是在2006年富士通杯赛中，那盘棋周鹤洋凭借官子中的一个妙手，半目逆转获胜。

此次对阵，执白的周鹤洋在布局中早早出现失误，右上角一个定式变型中，两人交替向中腹出头，但朴永训一手强烈的分断后，周鹤洋局后感想，“白棋的厚势并不像相像的那么厚，相反上边白棋大块还要出逃，黑棋主动。”

但之后酷爱实地的朴永训本质暴露，迫不及待地点人自棋左下角捞取实地，落了后手，这也给了周鹤洋反客为主的契机。然而，周鹤洋选择了一手实利价值巨大的拆边，“这个时候我应该抢先攻击他中腹没有活净的大块，这才是全局的急所。拆边价值很大，但这个时候不是特别急。”

图一：白2拆边是周鹤洋局后后悔的一手，他反省说这手棋应该在A位抢先对黑棋发起攻势，争取主动，然后抢到先手再在2位拆。“2位拆是很大，但这个时候不是急所，此时的急所应该在中腹。”局后有棋手也提出，当白棋抢占A位时，黑棋可脱先在B位拆，以守为攻。但周鹤洋还是强调应该在A位攻。

实战周鹤洋错过抢先攻击黑棋的手段后，朴永训机敏地在左下角冲断，抢先对断开的白棋发起攻势，白棋左边四子被鲸吞，作为补偿，白棋在棋盘下边围出大块实空。但就进程来说，黑棋显然更为主动。

战火烧至右下角，周鹤洋如法炮制，点人黑棋角地，但局后他反省，“点角没问题，但着法不够细腻，没有获得最大利益。”此战过后，白棋已处于劣势。

随后在左边交接中出现了一次“意外”，周鹤洋在左边一路扳时，朴永训出现了误算，让白棋打穿了黑棋边空。周鹤洋在此意外地赚了三四目。局后他自陈：“左边他漏算后，局面持平，胜负有得一争了。”

图二：白2一路扳时，黑棋意外地不能在A位退，否则白5，因为有B位夹等手段，黑棋不可收拾。实战黑3断是惟一的防御手段，白6断吃后，收获不小。

周鹤洋好不容易将局面扳平，但进入大官子后，他说自己不够严谨细密，而朴永训弈得滴水不漏，周鹤洋说，“到了小官子阶段，胜负已经改变不了，局后研究，我怎样都要输半目，关键是大官子阶段下差了。”

王檄九段与依田纪基九段之战，前半盘，依田纪基的两块棋都被打成饼状愚型，王檄甚至觉得自己“怎样也不会输出去了。”但他低估了老虎依田的中盘战斗力，中盘战中，依田强行断开黑棋作战，黑棋一手尖不当，被白棋巧妙弃子，而后又借用弃子，将黑棋冲断，黑大块尾巴被其断下，白棋一举占优。

图三：黑5尖是王檄九段局后后悔的一手，他说这手棋应该在A位立，以静制动。实战白12断好手，然后借弃掉白12、白14两子的机会，白20、白22将黑棋尾巴截下，自身获得安定，而黑棋中腹大块却来活透。

之后，依田纪基又表现出灵活的一面，将中腹数子全部弃掉，转而吃掉黑棋左下角。“这个转换结束后，我已经输掉了。依田九段的后半盘一直绷得很紧，定型手法简洁明快，没有给我一点逆转机会。”

值得一提的是，依田纪基本局获胜后，达成他个人正式比赛的900胜(421败2平局2无胜负)，成为日本棋界实现900胜的第15位棋手。依田从入段起，仅用27年零2个月就达成900胜，创造了最快纪录。此前纪录是赵治勋保持的28年。

胡耀宇九段与李昌镐九段在2006年LG杯八强战中交手后，此次再度相遇。胡耀宇执白取势，观战的常昊九段说，白棋前半盘优势明显，但中盘时李昌镐弈出大弃子妙手，在中腹舍弃五子，而后构筑一道厚势，图穷匕现，突施杀手，绞杀了白棋边上大块，这一战定局。之后胡耀宇强行在左下做出一个缓气劫，但常昊说，即使劫胜也要输一点了。最终李昌镐以2目半之优胜出。

图四：胡耀宇白2冲击中腹黑形薄味，但胡耀宇忽视了一个严重问题，那就是下边白棋大块没活干净，后来正是这块棋被黑卷杀。胡耀宇才被逆转的。早知道这样，那当初白棋在A位先手扳，黑B打吃后，白23粘，大块活净。实战李昌镐弃子攻杀绝妙，行至黑29，白棋大块壮烈牺牲，棋局逆转。

八强战最后一盘，近期状态甚佳的张栩九段淘汰崔哲瀚九段，首次进人四强。

半决赛对阵情况是：李昌镐九段VS张栩九段，依田纪基九段VS朴永训九段。此前，李昌镐对张栩3胜2负，依田纪基则对朴永训两连败，两人曾在2004年富士通杯决赛中交手，依田优势下落败；最近的一次交手则是在2007年农心杯最后阶段比赛中，依田本来形势大优，但后半盘俨然换了一个人似的失误不断，终被逆转。

半决赛和决赛将分别于7月7日、9日在日本棋院举行，冠亚军奖金分别为1500万、500万日元。

12年怪圈不可解

中国棋手在富士通杯中仅获得过一次冠军，那是在1995年，马晓春九段在决赛中战胜夙敌小林光一九段，获得他的第二个世界冠军。

1995年是马晓春九段最为风光得意的一年。这一年，他先后打进了东洋证券杯和富士通杯两项世界大赛决赛，并分别战胜聂卫平九段和小林光一九段，两夺冠军。马晓春天纵奇才，行棋飘忽诡异，常有奇峰突起之妙想，兼其过目不忘之天赋，早年即令日本围棋名宿藤泽秀行惊叹“奇才”，并一语道破未来棋界英雄归属：“第一曹薰铉，第二马晓春。”

1996年李昌镐在富士通杯赛中登堂入室之时，竟是中国棋手从此与这项比赛无缘之始，实在匪夷所思。李昌镐在1996年的行走路线和1995年马晓春惊人相似，也是连取东洋证券杯与富士通杯决赛权。两项比赛，都是李昌镐与马晓春争冠，无一例外，长江后浪推前浪，最终胜者都是李昌镐。

1997年，马晓春与周鹤洋两位中国棋手打进半决赛，但分别败于王立诚九段和小林光一九段，最终小林光一首次登顶，这之后韩流肆虐，中日棋手被其席卷，翻身不得。

1998年富士通杯决赛对于常昊来说终生难忘。处于上升期的常昊前几轮连胜小林光一九段、王立诚九段、刘昌赫九段等高手，首次打入世界大赛决赛，和李昌镐争冠。这盘棋，常昊终局前一刻依然优势，后来他说“只要跟着李昌镐下就赢了”，担任电视解说的老聂更是迫不及待地宣布常昊获胜，哪知终局前一刻，常昊鬼使神差地舍弃1目官子，去抢占一手无目的单官!最终以1目半之差惜败(半目败已定后，常昊又点人白棋空中，自损1目，结果1目半告负)。

常昊这一败，从此拉开了与李昌镐的距离。之后三年间，他对李昌镐几乎逢战必败，期间甚至有过惨不忍睹的12连败。如此悬殊比分当然不是两人真实水平的反映，但也不可否认，常昊错过富士通杯决赛那次机会后，失去了一次最大限度拉近与李昌镐差距的绝佳时机。

1999年，马晓春余威犹在，再次打进决赛，和他争冠的是三进富士通杯决赛的刘昌赫九段，是役马晓春非常遗憾地半目落败。一年后的春兰杯决赛，马晓春再次半目负于王立诚，一代豪杰竟以这样的方式告别了世界大赛决赛。

2000年，第13届富士通杯决赛，踌躇满志的常昊九段迎战曹薰铉九段，之前因为棋战日程安排缘故，常昊整整一月没有正式比赛，结果，整盘棋常吴仅在中盘有一个机会，错此良机，败局无可挽回。闭幕式上，24岁的常吴为命运的多舛不禁滞然泪下。

2001年至2007年，富士通杯成了中国棋手一段血泪史，7年间，只有周鹤洋一人于2006年打入决赛，其他竟无一人进四强!期间甚至还有两届比赛(2003年、2004年)八强中都没有一位中国棋手!这不是咄咄怪事吗?

相比之下，韩国棋手俨然将富士通杯当作是自家后花园了，1993年和1994年连续两届韩国棋手争冠，这还罢了，自2001年起，韩流肆无忌惮，先后4次包揽决赛，其中2005年更是垄断四强。原本都不是特别起眼的韩国棋手一到富士通杯就脱胎换骨般地神勇，像2004年朴永训，2006年朴正祥，在李昌镐、李世石出局的情况下他们一黑到底，摘走冠军。算而今，韩国棋手已经在富士通杯上9连霸了!