中外企业文化及其实证分析之体会

中外企业文化及其实证分析之体会（共7篇）

中外企业文化及其实证分析之体会 篇1

中外企业文化及其实证分析之体会

松下电器的责任：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜~

丰田汽车的使命：“高效率的制造世界上最好的车”。

沃尔玛企业精神：勤恳，节俭，活跃，创新。

海尔“三只眼睛”理论，斜坡球体理论，三个彻底主义。

蒙牛的“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”的口号„„„„

这些都是从此节课所了解到的各种企业文化，还有各企业的宗旨使命，经营战略，营销手段，管理方式等渗透性的文化分析。帮助我们了解其文化，参悟企业管理的奥秘！

其中最让我震撼的是华为的“狼文化”，作为中国领头羊的企业，他的身影令人赞叹，他的文化让人倾心，就连他的小小岗位都让人那么留恋忘返~~~

大浪淘沙，活下来的都是英雄。

往回看20年，上世纪80年代，作为依WTO协议率先对外开放的市场之一，在中国电信基础网络当中，从农话到国家骨干电话网，清一色的进口设备。由垄断决定的高价历史，被以“巨大中华”为代表的本土厂商的崛起打破。这四家出身各异的企业，在早年曾经有过相似的辉煌。

然而，时光荏苒，大浪无情——90年代末至本世纪初，由于技术革新，移动和数据通信业务已超越固话语音通信业务，在这次电信业的关键转型周期当中，“巨大中华”的发展步伐也开始出现了差距，“巨大”渐渐脱离“中华”的步伐。

狼，凶残、贪婪、嗅觉敏锐;狼，讲求协作、遵守纪律、个人服从于集体。

自诩为狼的华为，将企业的狼性演绎的淋漓尽致，这种狼性DNA不仅包括残酷竞争，而且包括商业判断力、生活工作态度等多层面的因素。

任正非带领他的华为“狼群”执着的追求目标，对欧美“狮虎”发动疯狂的攻击，在全球通信界占据一席之地，令人可敬可佩。而另一面，在高工作强度下，关于华为员工的工作状态问题，也引起社会上的极大关注。每当有华为员工发生交通事故以及各种意外，都会引起社会对华为员工的工作环境和工作压力的关注和拷问。

在华为发布的《2008华为社会责任报告》中指出，2008年首次设立首席员工健康与安全官，进一步完善员工保障与职业健康计划。“首席员工健康与安全官”对大众来说还是个陌生的字眼。但这一贴心的举动，在“狼性”文化中加入了一丝“温情”。

在成就世界级企业这条不寻常的道路上，从苦搏中国农村市场，到与国际巨头激战欧美市场，集荣耀与争议于一身的“狼群”，究竟有着怎样的魔力?

狼群也要“农村包围城市”

对华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。

“巨大中华”四家公司的起步不尽相同，唯一一家民营便是华为。1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。

与众多民营企业相似，最初创业时，没有政府背景，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。走上“农村包围城市”路线。

农村市场线路条件差、利润薄，国外厂商都没有精力或者不屑去拓展，从而给国内通信设备厂商带来了机会。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，对每个县电信局的本地网项目寸土必争。

华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场，因此生存下来，并一路由小做大，渐次进攻到市级、省级，直到国家级的骨干网市场。

事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。由“老顾问”IBM操刀建内控体系

华为家业甚大，前线业绩节节立功，后端的管理跟不上，大象也难欢腾起舞。华为在管理上投入的力气并不亚于技术上，这也是能纵横20年，有别于其他落马通信商的法宝之一。1998年，恰好是华为成立的第10个年头。华为的交换机、接入网、智能网、光网络等产品的开发和市场应用都已经取得重大的突破，公司的销售额达到了89亿元，已经到了必须在国内外主流市场与国际一流电信设备制造商一争高下的时候。此时，任正非提出了“管理与国际接轨”的口号，启动了业务流程的变革。

1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD、ISC、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。

任正非在IPD动员大会上这样说：“世界上还有非常多的好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

而设立首席员工健康与安全官，华为也是在向这方面比较超前的公司IBM学习，IBM目前有资深健康保健顾问一职，并有专门的团队负责员工健康问题，在级别和权限上，华为更加略胜一筹。

在此期间，华为也结束了“冬天”。在经历了2002年的销售下滑后，华为的销售收入自2003年起猛增，2003年较上一增长50%，达到317亿元人民币，海外销售额达到10亿美元，占到整体销售额的近1/3，并先后拿到阿联酋、香港两笔3G合同，成功进入了当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域，成为全球少数几个实现3G商用的厂商;2006年销售额更增至656亿元，其中海外销售达到44%之多。在全球电信设备制造业不振的格局下，华为以新兴市场巨人形象崛起，已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。据内部人士透露，最近，华为内部由“老顾问”IBM操刀建立的内控体系正在实行当中，从IBM与华为合作时便开始进行一系列调研，之前进行了一系列的项目，而内控管理是从近两年开始做的。

主要是由IBM来评估流程漏洞，完善内控体系，最大化的保存利润。

一位员工对记者说，“这对供应链上采购部门影响很大，现在申报和审批完全是分开来进行，不会由同一个人做，避免让人钻了空子，防止腐败滋生。”

华为冷静、低调、执着、忍耐、疯狂、团结，就犹如一只草原上的狼，它强烈的生存意识驱使它超前的考虑问题、加倍地努力，这就是为什么国外的狮子拿它无可奈何的原因。正在成为跨国公司

1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。

爬珠峰北坡意味着更大的困难和更多的挑战，任正非领导的华为却偏偏选择了北坡去成就世界级企业的梦想。已经在国内市场站稳脚跟的华为，启动了拓展国际市场艰苦漫长的旅程。

一招鲜吃遍天，在欧美跨国公司吃欧美市场肥肉的时候，任正非继续使出“农村包围城市”路线：不能正面碰撞就先迂回侧翼，华为先去啃亚非拉市场的骨头。华为以非洲、中东、亚太、独联体以及拉美地区的一些第三世界国家为起点，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。2005年，德国下萨克森州州府汉诺威一战，来自中国的华为让那些在CeBIT展会上一贯信心十足的国际通信巨头大跌眼镜。在众多国际巨头惊讶的目光中，华为脱颖而出，独家中标德国电信运营商QSC的NGN项目，与QSC共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。

2006年8月15日，华为赢得了Leap无线在爱达荷州博伊西、内华达州里诺和华盛顿州SPOKANE的3G网络合同。这标志着，这个来自中国、主要在发展中国家攻伐的电信设备制造业的后起之秀，正式进入美国市场。

2008年，华为被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

从中国本土到欧洲，再到美国，来自中国的华为，用20年时间。在二十年时间里，成为全球移动、数据、光通信、3G、NGN等领域的主要供应商，成为挑战全球电信巨头们最具进攻性的新兴力量。

据全球知名电信行业市场研究机构Dell’ OroGroup近日发布的全球移动设备市场研究报告表明，2009年1季度全球CDMA基站市场上，华为以30.3%的份额成功超越阿尔卡特朗讯的19.4%，跃居全球第一大CDMA供应商。

2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%。其中75%的销售额来自国际市场。华为已成长为真正的跨国公司。

没有一只狼愿意永远屈服于狮子的雄威，没有一个企业愿意不惜代价地与强者搏斗。华为的狼性文化是在特定的环境下产生的，显示出了这种文化的极大力量。按照华为这十多年的发展速度，成为一头雄狮子已不会太遥远。

华为为何不上市?

作为资金与技术双密集的通信行业，资金是否充足成为企业快速成长不可或缺的“一条腿”。而“巨大中华”老大华为却没有上市。

上市的理由总是相似的，而不上市的公司却各有各的理由。外界对于华为不上市的揣测颇多。

有人说华为之所以选择远离资本市场，与公司总裁任正非的个人风格有关，在这位业界颇具神秘色彩的人物的率领下，华为多年来保持着低调的作风。

内部人士对记者说：从华为的经营层面上来看，不上市经营策略会更加灵活。

很多不愿意受监管的企业不想上市。上市后不自由，信息透明度高，包括主营业务，市场策略等方面的信息，被媒体高度关注也可能会对上市公司产生一定的负面影响。

企业的重大经营活动及经营决策都必须经董事会，股东大会审议通过，管理层在经营灵活性，降低资金效率，资金周转等方面主控性相对受影响。

华为不差钱，这也是外界揣测华为不上市的原因之一。

通常公司不想上市的主要原因便是无融资需求，这类公司主观上就不想成为公众公司，既不想接受上市公司的监管也不想公众分享企业成果。

看上去华为现金流充足，但是他也有缺钱的时候，2001年IT泡沫的破裂，华为也受到了打击，2003年，华为动用30亿元的内部股份，给予80%以上的员工购买权。

这就是华为独特的融资方式：内部员工持股计划。华为会根据绩效分给老员工内部期权，购买的这些股份年终会有分红，这也将员工与公司紧密联系起来。

华为的这种融资方式就像是父母向子女借钱，利息照付，并且把一部分资产给子女作抵押。这种融资方式无疑是互惠的，深受华为员工欢迎，绝大部分员工都非常乐意拥有公司的内部股份，公司也可以在资金周转出现问题时获得资金支持，而华为的股份也没有外流。如果持股员工想要离开公司，公司会将股份收回。

但是据内部人士透露，现在进企业的新员工目前已经没有购买股权的机会了。

也正是因为华为独特的融资方式，华为大比例的员工持股导致其内部股权结构复杂。这也是另一个外界揣测华为不上市的重要原因。

华为从1997年实施全员持股到2001年股权转期权后，内部的股权结构已相当复杂，甚至连持有华为股票的员工自己都搞不清楚手头的这点东西到底值多少钱。

华为上市的利与弊

在2000年，华为就成立了一个专事资本运作的小组，而据内部消息透露，任正非从2001年以来也曾尝试向IBM，摩托罗拉、英特尔这样的世界知名公司出让20%~30%的股份，同时吸收5-6家企业投资入股，成为华为的合作伙伴，每家的持股比例均不超过5%。任正非一直希望私募完成以后，再去海外整体上市，但是世界巨头们却不买帐，结果是不了了之。2003年，华为动用30亿元的内部股份，给予80%以上的员工购买权，如此大而分散的股权融资，一旦出现经营问题，将面临严峻的挤兑风险。从2002年以来，包括JP摩根、美林、摩根斯坦利在内的知名投行，都与华为接触过，在他们看来，华为上市还有很大的难度。而从2003年以来，华为公司也开始变得复杂起来，华为一分为八，分拆为华为技术，华为移动等分支，这其中，也有为了理顺股权的意思。

据了解，针对内部股制度的改革，华为职工持有的股票被拨离出来组成一间新公司——华为投资，这间公司将以法人股东的身份持有未来上市公司的股份，而未来可能上市的资产将以华为技术为主。这一改革或许也是针对上市而做的安排。

全球五大电信咨询公司之一的Frost&sullivan中国总裁王煜全表示，虽然员工持股极大地激励了华为人的激情，很大程度上促成了华为这些年来取得的良好业绩，但是这个问题越拖解决的难度就越大，内部股权纷杂可能是导致华为迟迟没能上市的重要原因。

很多人认为华为上市是迟早的事，只是一个时间问题。任正非也曾说过，“我们不是不上市，而是在找一个合适的机会。”

一位在华为工作十余年的老员工对记者说：“如果公司上市，我当然很乐意接受这份厚礼，但是从理性角度来看，上市对华为未必是好事。”他担忧的对记者表示，现在华为的员工虽然在某些方面对公司也有抱怨，但是作为华为人，每个人都有着一份归属感，通过“集资”把钱投到公司，从而与公司紧密相连。一旦企业上市，公司的股权结构必然是棘手需要

处理的一部分，处理不好公司持股必然会导致人心涣散。此外，对于一些持股比例较多的中高层来说，可能会出现追逐短期利益的现象。

任正非将自己的公司命名为华为就带有了很深的民族情结，就想在国际市场上占有一席之位。对于面临提高海外知名度挑战的华为，上市或许会助其一臂之力。

华为有关人士表示，华为的目标是成为一个国际化、有竞争力的公司，公司不排除任何有助于达到目标的措施。市场人士据此分析认为，华为的上市，尤其是走国际化道路的上市，有助于其吸引一批高质量的战略投资者，同时对于华为现在比例日益提高的国际业务而言，其透明、严格的公众公司形象将极大地推动华为进一步拓展国际市场，以真正实现其成长为国际化公司的目标。

中外企业文化及其实证分析之体会 篇2

关键词：民营企业,安全文化,交互安全文化模型,粗糙集,熵权法,可拓综合评价

0 引言

自“安全文化”被提出以来,相关学者对企业安全文化的定义、维度、定量测量模型、与安全氛围和安全管理的关系以及对安全绩效的作用机制等方面展开了一系列研究。其中,在定量测量方面,多数研究是运用“安全氛围调查”或“安全文化调查”进行量测,并应用于特定行业或某类组织,尚无通用模型、方法或工具。C H dos Santos Grecco等[1]基于发展安全文化的6个要素运用模糊集理论的概念和性质对指标进行建模,并探索性地应用于巴西放射性基地放射性物品的调度过程的研究;Da Ruan等[2]提出了基于信度分布模糊认知图的新型安全文化测量途径;傅贵等[3]设计了安全文化定量测量在线系统,对国内多个大型国企进行了实际测量;宋新明等[4]基于人工神经网络对供电企业安全文化加以评价。通过以上分析可知,国内在安全文化(安全氛围)的研究和测量方面,主要针对大型国有企业,缺乏对民营、中小型企业的相关研究。由于安全文化的复杂性,不同行业、不同规模的组织各不相同,因此,针对中小型、民营企业开展相关研究,对于指导安全文化建设、提升安全文化水平非常必要。

安全文化对行为的影响路径是通过安全文化被个体感知而实现的,安全文化实质是企业安全管理所需要的若干核心理念[5]。在调研民营企业安全文化及其特点的基础上,基于交互安全文化模型和全面安全文化模型,并参考英国HSE的健康安全氛围调查问卷、清华大学建筑安全研究中心、中国矿业大学(北京)安全管理研究中心的相关研究,辨识安全文化测量要素,并设计调查问卷进行测量,运用粗糙集理论对元素进行属性简约,利用熵权—可拓综合评价方法对赛轮金宇股份有限公司的安全文化水平进行测量。

1 基于交互安全文化模型的民营企业安全文化分析

根据Bandara[6,7,8]的交互决定论,Cooper[9]提出了交互安全文化模型,如图1所示。这个模型包含3个元素:人、情景和行为要素,人的要素属于内部主观心理要素,可以用安全氛围调查问卷进行评价;情景和行为要素为外部可观测要素,可以分别通过安全管理系统评估/检查和行为观测方法进行测量。

民营企业作为我国市场的重要主体,其安全发展对我国安全生产状况具有重要影响。与国有企业及外资企业相比,民营企业普遍缺乏资源,安全管理不规范,加上安全投资收益的隐蔽性、滞后性、安全事故的或然性、安全生产的外部性等因素的交错作用,导致“安全”很难成为民营企业文化的核心理念;另外,民营企业的人员流动性较大,管理层不稳定,使得成员对企业的归属感和认同感不强,较难形成稳定的安全文化,而且对领导层尤其是“一把手”的依赖性强。

2 安全文化模型及关键元素辨识

为了实现定量研究,加拿大Stewart[10]通过观察北美地区10个安全业绩很先进的企业和5个安全业绩很差的企业,提炼出可以描述安全文化的关键元素,通过评价每个关键元素的值,得到安全文化总体水平,这种方法得到了进一步推广和应用。综合参考英国HSE的健康安全氛围调查问卷、清华大学建筑安全研究中心、中国矿业大学(北京)安全管理研究中心的相关研究方法和成果,基于交互安全文化模型,从人(A)、情景(B)、行为(C)三个方面进行企业安全文化模型构建及关键元素的辨识,具体过程如图2所示。

一般说来,民营企业安全管理体系不够稳定,在书面化、规范化、一致化方面比较薄弱,因此,关键要素的提炼方面,尤其注重情景方面的要素。在29个关键元素中,占到16个,比例为55%。

1)主观心理要素主要是对安全文化发展起重要作用的安全问题的信念、价值观、态度、观点;

2)情景要素包括组织的政策、操作程序、管理系统、控制系统、通信流、工作流系统[11],以及与工作环境相关的如噪声、高温、光、物理距离等其他因素[12];

3)行为要素可以通过同伴观察、自我报告评估、风险评估文件等行为观测方法进行考察。

每个要素的具体辨识过程如下。

2.1 人的要素

人的要素指属于内在的、心理的因素,指的是对安全文化发展起重要作用的安全问题的信念、价值观、态度、观点,共辨识出5个关键要素。

1)安全第一

“安全第一,预防为主,综合治理”是我国的安全生产方针。对“安全第一”的认同程度最能体现安全的核心价值观。

2)安全为企业和个人创造利益

首先是要纠正认识,认识到“良好的安全业绩可以创造利益”这一点对于民营企业尤其重要,可以解决企业和员工做安全工作的积极性。安全的经济效益体现在诸多方面:节省事故损失、节省工商保险费、提高企业生产效率、减少事故罚款,另外风险抵押制度也体现了安全的经济效益[13]。

3)每个人都肩负安全责任

安全生产责任制是企业的基本制度,明确各级领导、职能部门、有关工程技术人员和生产工人在各自的生产过程中应负的安全责任,并贯彻落实,增强其责任感的同时培养主人翁意识。安全生产责任制也表明安全生产工作与企业每个部门、每位员工息息相关,应得到充分重视。

4)事故可避免

认识到“事故是可以是避免的”,能够使企业和员工扎实工作、重视细节、建立信心。其行为学原理在于绝大部分事故是由行为引起的,行为是可控制的。

5)工作外的安全同样重要

该理念是杜邦十大安全管理理念之一,强调离岗安全同岗位安全同样重要,旨在帮助员工时刻重视安全、养成并保持良好的安全行为习惯;同时提示管理者应注意观察员工的精神状态,帮助员工解决工作外的问题,避免带情绪上岗。

图2企业安全文化元素辨识原理Fig.2 Recognition principle of enterprise safety culture elements

2.2 情景要素

情景要素包括组织的政策、操作程序、管理系统、控制系统、通信流、工作流系统,以及与工作环境相关的例如噪声、高温、光、物理距离因素。

组织的政策从企业安全业绩现状掌握开始,制定安全目标、安全政策,由于安全投入是保障性因素,因此单独列出;组织安全生产工作的操作程序要求高层管理者重视(给予工作支持)、安全部门主导、全员参与;管理系统是企业进行安全管理的系统性工程,通过安全管理体系来实现;控制系统使被控制对象趋于某种需要的稳定状态,在安全生产工作中则是为了控制员工行为,借助安全生产制度、安全生产法律法规、安全业绩考核、奖惩机制来达到目的;组织内通信流有5个流动方向[14]:向下、向上、平行、斜向、外部,其中斜向交流是指不同组织间管理者和员工的沟通,通常在组织结构图中不会出现,对于安全生产工作意义不大,因此忽略此因素,由此识别出的安全文化元素有安全会议(向上、向下、平行流通)、相关方安全管理(外部流通)、联合应急计划(外部流通);工作流系统利用计算机技术实现软件技术平台,实现事务处理的便捷、准确、快速,安全管理信息系统是很好的应用体现。具体辨识出第6~21条共16个关键元素。

1)安全的工作环境

工作环境包含噪声、光、设备设施等要素,无隐患的、适宜的工作环境有助于员工保持良好的工作状态、判断能力、反应能力,其中设备安全性能对于员工尤为重要,应尽量选用本质安全型设备。

2)安全业绩及其掌握情况

人贵自知,企业也应对安全业绩现状进行评估、分析,找出优、劣之处,并向员工公布。若安全业绩状况良好,则可增强员工自豪感,同时指出仍需提高之处,敦促员工继续努力;若安全业绩状况较差,则可唤醒或增强员工对于企业安全业绩的责任意识,鞭策其反省、改进自身行为。此外,管理层应积极学习优秀的安全经验,并向员工宣贯。

3)安全目标宣贯

目标为动力之源。安全目标的制定不应仅仅停留在相关规定的水平上,为了收获更好的安全业绩,企业管理层应带领全体员工制定高水平但又与企业现状相适宜的安全目标。此外,还应注重安全目标的宣贯,激励企业全体人员为之努力。

4)安全投入情况

正如安全费用制度建立的初衷,充分的安全投入是改善安全生产条件的基础保障。通过前文对民营企业安全生产特点的分析,安全投入对民营企业尤其重要。

5)高层管理者重视

在安全文化的相关研究中,几乎都把管理层安全承诺作为重要的维度。民营企业中,员工的安全表现对领导层尤其是“一把手”的依赖性强,因此高层的安全态度对于组织安全氛围甚至于最终的安全业绩都具有重要作用。

6)安全部门的作用

企业的安全部门是企业安全管理运行总协调和导向,协助领导层完善企业安全制度、管理体系,实施安全检查、安全培训、事故调查、业绩考核等各项安全制度,计划、组织安全活动、安全会议,总结、汇报安全生产情况等。民营企业员工安全素养参差不齐,安全行为很大程度上需要强制性措施,安全部门的作用和地位应得到足够的重视。

7)全员参与

安全生产工作的重点在于全员参与,从企业的高、中、基层管理者到一线工作人员各司其职,各尽其能。企业管理层的参与重要性不言而喻,一线工作人员作为企业生产活动的直接参与者、安全生产制度的执行者,应对事故隐患和制度合理性有最深刻的感知。企业在制定安全生产规章制度、举行安全会议和安全活动时,应吸纳一线员工参与其中,鼓励他们提出建议、分享经验,为提高企业安全业绩献计献策。此外,规章制度、安全会议和活动也只有得到员工的积极响应才有意义,才能够顺利执行或开展。

8)安全管理体系

安全管理体系是企业进行安全管理的一整套体系,包括软、硬件的各个方面。为保证安全生产管理体系的有效运行,必须有强有力的组织保证,体系中的各职能部门,应以安全工作中的责任大小为纽带,不受制于行政级别高低的约束。

9)安全生产制度

企业的安全生产制度应健全、不断完善并规范成文,组织员工不断学习,促进员工理解。

10)安全生产法律法规

没有一套切实可行的法规制度,生产安全工作就得不到保障。但民营企业要提高安全业绩,仅仅依靠相关法规是不够的,但安全相关法规是重要的元素。

11)安全业绩考核

安全业绩考核对于员工行为有外在鞭策以及内在激励的作用,应得到管理层和一线员工的重视。企业管理者在进行安全业绩考核时应坚持公平、公正、公开的原则,一线员工应将业绩考核的外部压力转为内部动力,主动规范自身行为。

12)奖惩机制

奖惩机制与业绩考核密切相关,考虑到民营企业目前的绩效考核和薪酬特点,将其作为单独的元素进行测量。

13)安全会议

各级安全会议是安全计划、安全形势、安全经验、事故处理等信息流动的重要途径。正常情况下,安全会议应定期举行,如公司级安全生产会议至少每月一次,部门(车间)级安全会议至少每周一次,班组安全会议则需每天都要有;但当遭遇突发状况时还应召开紧急安全会议根据实际情况商讨对策。

14)相关方安全管理

相关方,即与企业的安全绩效相关联或受其影响的团体或个人[15],如承包商、供应商等。相关方人员不熟悉企业环境、人员和制度,更有可能做出不安全行为,因此对他们加强管理,进行培训教育和制度约束是极为必要的。

15)联合应急计划

企业一旦发生火灾、爆炸等事故,极具破坏性,很可能影响到周边企业,与周边企业保持良好沟通,制定联合应急计划并及时更新,成立联合应急中心,共同处理突发事件。

16)安全管理信息系统

企业安全管理信息系统一般包括生产隐患管理子系统、伤亡事故管理子系统、安全教育管理子系统[16],对安全信息实现了流动闭合回路管理,即经历了信息收集、加工筛选、储存、整改、反馈五个有序联系的环节,是动态的、实时的、准确的。为提高工作效率,利用现代化手段提高安全管理水平,安全管理信息系统应得到企业的重视和应用。

2.3 行为要素

对行为元素的辨识参考了Geller[17]全面安全文化模型对“行为”内涵的解释,包含遵守、训练、识别、交流、展示“积极关怀”5个方面,共提炼了8个关键要素,具体分析如下。

1)遵守安全生产法规、制度

企业安全生产法规、制度的有效性层度很大程度上取决于员工遵守法规、制度的程度。

2)安全培训

安全培训针对企业所有人员展开,尤其是员工学习安全知识、企业安全理念、安全目标、安全制度、操作规程、事故案例等以提高其安全素质的重要途径。杜邦明确指出:“员工必须接受严格的安全培训”。

3)应急演练

应急演练是对应急救援预案的执行,应定期举行,提高员工面对突发事故的处理以及自救、互救能力,提高企业整体应急能力,避免或降低人员伤亡和财产损失。

4)安全检查

安全检查是日常安全管理的基础工作之一,内容涉及员工行为、工作环境、防护措施等诸多方面,是隐患排查的重要途径。对于发现的安全隐患应详细记录,并及时消除。

5)岗位风险辨识与预控

通过安全培训、岗位风险告知卡等方式确保每位一线员工详知岗位风险因素与预控措施,开始工作前,辨识工作条件中是否存在危险因素,并在工作中避免不安全行为。

6)事故调查

所有事故(包括未遂事故)都应彻底调查,生成调查报告并建档,形成事故数据库;事故调查必须坚持“四不放过”原则,对于典型事故组织员工学习,以吸取教训,避免类似事故再次发生。

7)安全沟通与交流

管理层间保持良好的沟通是安全工作开展的保障;管理层与员工之间保持良好的沟通,员工发现的安全隐患信息和安全建议等会更便捷得传达到管理层,而管理层也将更方便得了解到员工工作外的生活状态,并完成管理工作任务;员工间保持良好的沟通有利于安全经验分享。其中管理层与员工之间的安全沟通与交流最为重要。

8)互相关爱

员工间互相关爱,特别是对受伤职工的关爱,营造亲情氛围,也是企业进行安全管理的重要理念。

3 民营企业安全文化模型实证分析

可拓综合评价是建立在可拓集合基础上的评价方法,它不仅可以从数量上刻画被评价对象本身存在状态的所属程度,而且可以表明何时为一种性态与另一种性态的分界。本文设计调查问卷进行抽样调查,并运用可拓综合评价方法进行评测。

根据民营企业安全文化模型及关键元素列表,以赛轮金宇股份有限公司为例进行实证分析。

3.1 赛轮金宇股份有限公司与调查问卷概况

赛轮金宇股份有限公司成立于2002年11月,是一家集橡胶轮胎研发和制造为一体的A股上市民营企业,参与安全文化测评的工厂为总部,共有员工四千余人。公司明确提出安全理念和安全禁令。其中安全理念为:(1)安全生产,人人有责;(2)安全创造效益;(3)所有的安全事故都是可预防的;(4)发现安全隐患必须及时消除;(5)出现安全事故必须系统检讨;(6)安全培训和危险预知训练是安全管理的基础;(7)工作时间之外的安全和相关安全是整体安全的重要组成部分。以上7条安全理念均包含在前文提出的安全文化元素内。安全禁令则明令禁止违反安全操作规程和安全生产制度的典型、高风险行为。

问卷设计采用Likert5级量表,对应分值1、2、3、4、5,包含个人基本信息与具体问题两个部分,个人基本信息包含年龄、工作时间、文化程度及所在岗位,具体问题包含31个题项。问卷初步设计后与企业安环部人员进行沟通交流,根据企业实际修改问卷,以提高问卷信、效度。问卷的发放采用分层抽样的形式,共发放120份,回收120份,除去空白问卷(3份)、漏选或多选问卷(7份),有效问卷共110份,问卷有效利用率91.67%。

3.2 数据处理与评价方法应用

3.2.1 问卷信、效度分析

应用SPSS 19.0进行问卷信度与效度分析。问卷信度用Cronbach’s Alpha系数表示,Cronbach’s Alpha值为0.737,基于标准化项的Cronbach’s Alpha值为0.790,根据吴明隆[18]的研究成果,该问卷信度在可接受的范围内。根据研究的目的不同,可以采取多种不同的效度检验方法,本文采用因子分析进行问卷结构效度检验。问卷KMO值为0.723,根据学者Kaiser给出的标准,进行因子分析要求该值在0.6以上;Bartlett球形度检验中的χ2值为986.624,自由度为465,显著性水平为0.000,因此,问卷适合进行因子分析。因子分析结果:提取了11个主成分,累计方差贡献率为85.791%,具有较好的结构效度。

3.2.2 安全文化熵权—可拓综合评价

首先,应用粗糙集理论,借助ROSETTA软件对安全文化元素进行属性简约。将问卷中有效数据导入ROSETTA软件,采用Boolean reasoning algorithm进行数据离散化,采用Genetic algorithm进行属性简约,根据生成的规则,结合专家意见确定15个元素:安全为企业和个人创造利益C2、每个人都肩负安全责任C3、事故可避免C4、工作外的安全同样重要C5、安全的工作环境C6、高层管理者重视C10、安全部门的作用C11、安全生产法律法规C15、奖惩机制C17、安全会议C18、相关方安全管理C19、联合应急计划C20、安全管理信息系统C21、应急演练C24、岗位风险辨识与预控C26。以上15个元素的评测值可代表赛轮金宇股份有限公司的安全文化水平。经对比分析,公司应结合以上元素补充其安全理念。

其次,熵权—可拓综合评价模型应用:

(1)本文将企业安全文化分为优、良、中、差4个等级,分别记为N4、N3、N2、N1。确定经典域R0、节域RP、待评价物元Rd(即企业安全文化监测数据,以各元素均值表示)为:

(2)基于熵权法确定指标权重,在MATLAB中读取excel统计好的15个元素的数据,输入熵权法算法程序,得出其权重分别为:

(3)确定关联度

计算距,以c2为例:

式中:aij,bij为区间vij的上、下限;aip,bip为区间vip的上、下限;ρ((c2,vij),ρ((c2,vip)为点c2与区间vij,vip的距。

计算关联函数:

式中:Kj(c2)为关联函数,c2关于类别j的归属度。同理可计算其他元素的关联函数。

计算关联度:

式中:Kj(p)为各元素ci关于类别j的关联度的组合值;Wi为元素ci的权重值。

(4)确定待评价事物的类别和级别变量特征值

若Kj0(p)=max Kj(p)(j=1,2,...,m),则评定p属于类别j0。记:

则p的级别变量特征值j*为:

由于MATLAB的便捷性,可拓综合评价也借助其实现,所得KP值,即评价结果关于各等级的关联度为:

由此,赛轮金宇股份有限公司的安全文化等级属于“良”,级别特征变量j*=3.138 1。

各元素均值方面,其中高层管理者重视C10(4.82),得分较高,说明赛轮金宇股份有限公司的领导层重视安全,具有良好的安全承诺,符合其整体安全文化“良”的结果预期。另外,安全生产制度C14(4.91)、遵守安全生产法规制度C22(4.95)、岗位风险辨识与预控C26(4.96)、事故调查C27(4.92)、安全沟通与交流C28(4.936)5项得分较高,均高于4.9,该企业提出的安全理念和安全禁令得到了较好的实践;安全的工作环境C6(3.2)、奖惩机制C17(3.5)、应急演练C24(3.53)3项得分较低,是安全文化建设中需要重点加强的方面。

4 结论及建议

1)基于交互安全文化模型,针对民营企业特点辨识出包括29个条目的安全文化关键元素集,尤其强调了情景要素在民营企业安全文化中的主要作用。

2)以赛轮金宇股份有限公司为例,运用ROSETTA软件将安全文化元素简约至15个,其评测值可代表该企业的安全文化水平。经对比分析,建议企业结合简约后的元素补充其安全理念。

3)运用熵权—可拓综合评价模型对赛轮金宇股份有限公司安全文化进行定量测量,结果表明,该企业领导层重视安全,其整体安全文化等级属于“良”,符合领导层重视与安全文化的高度依赖性预期。在创造安全舒适的工作环境、建立合理的奖惩制度、定期进行应急演练以提高救援能力3个方面得分偏低,是企业安全文化建设的重点。

中外企业文化及其实证分析之体会 篇3

关键词:文化整合;中外合资企业;文化差异

中图分类号:F299.27 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)11-0161-03

一、中外合资企业文化整合中的问题

(一)企业文化的构成

企业文化的构成是有层次的｡企业发展的不同阶段,应该构筑相应层次的企业文化｡具体地说,企业文化大致分为三个层次,即物质行为层､制度层､精神层｡

1.物质行为层:合资企业大多比较注重企业文化物质层面上的建设,这是企业文化的表层部分,是形成制度层与精神层的条件和基础｡物质行为层往往能够折射出企业的经营思想､经营管理哲学､工作作风和审美意识｡

2.制度层:制定和完善企业规章制度及行为规范,这是企业文化建设的中间层次｡它集中体现了企业文化的物质层及精神层对职工和企业组织行为的要求｡制度层主要是规定了企业成员在共同的生产经营活动中所应当遵循的行为准则｡

3.精神层:精神层是企业文化的最高层次,主要是指企业领导和职工共同信守的基本信念､价值标准､职业道德､精神风貌｡企业文化中有没有精神层是衡量一个企业是否形成了自己独特企业文化的标志和标准｡

企业文化的精神层集中反映了企业文化的实质和精华｡精神层次的建设比其他层次更重要,效果更加显著｡现在国内有些合资企业在企业精神层的建设上还有不少缺陷,如不注重企业精神层的建设､企业管理者和职工的基本信念存在较大差异;企业管理者和职工的价值观念不同,企业管理者比较注重企业经济利益,容易忽视职工权益,而职工更加关心的是个人的收入和发展;企业管理者容易高高在上､发号施令,对职工尊重不够,而职工易出现的问题是缺乏职业道德,缺乏敬业精神,等等,这些都是合资企业面临的企业文化建设的主要课题｡

(二)中外合资企业管理中的文化差异与冲突

在经营行为的决策上,中方管理人员的风险意识强,冒险意识弱,在决策过程中偏于保守,在激烈的市场竞争中把握机会的能力相对比较差;而西方企业家则往往富于创新和冒险精神,在采取新技术,开拓新市场方面具有极强的主动性｡

在对待工作的态度上,外方工作人员信奉拼命工作,实现自我的价值观;而中方人员信奉中庸之道,工作节奏也较慢｡另外,中国文化强调群体共识和领导权威,西方则强调个人能力和勇于表达｡中外价值观差异引起问题的共同特点在于它是由文化传统､教育方式差异而产生的个体的深刻影响导致的｡

二、中外合资企业管理中的文化整合策略

在合资经营过程中,民族文化是企业无法直接控制的外部因素｡在合资经营中民族文化差异只能采取以沟通､包容与尊重为特征的跨文化管理｡而根据合资企业文化包容性和合资双方业务领域相关性等因素制定企业文化整合策略,对于合资企业更具现实意义与可操作性｡公司文化包容性,指企业文化是多元文化,还是单一文化｡多元企业文化指公司包含多个文化群体,同时尊重､容忍和鼓励企业文化的多样性｡单一企业文化的公司则更强调组织内部文化的一致性,鼓励其成员坚持统一的目标､战略及管理和组织的实践｡因此,单一企业文化的公司更可能把自己的文化和管理系统强加于合作方｡合资双方业务领域相关性指双方所经营业务领域在产品组合､生产技术等方面的相关程度,它制约着合资企业高层管理人员对新业务领域生产､技术､市场等的熟悉状况｡若合资企业高层管理拥有在新业务领域建立竞争优势所需的专业经验与经营技能,则往往会对合资企业管理制度和经营业务等进行深层次整合｡本文从中外合资企业组织文化包容性､合资双方经营业务领域间相关关系考虑,提出了四种企业文化整合策略(如图所示)｡

(一)单一文化公司实施非相关中外合资经营文化整合策略

单一文化公司具有明确的长期发展战略､经营思想与管理哲学等,员工具有一致的工作作风与精神风貌,认同并自觉贯彻执行公司总体目标｡此类公司在实施非相关合资经营时,宜就企业文化的精神层和物质行为层进行整合｡因为合资经营双方经营业务非相关性,对中方生产管理制度､薪酬制度与研发制度等盲目调整,只能严重损害合资双方的共同利益｡单一文化公司在经营过程中,往往会努力将自身价值观､经营理念等精神层面的企业文化注入合资企业,以改变其原有经营理念与管理方式｡但另一方面,因为外方投资高层管理人员对投资企业经营业务领域相对陌生,缺乏在新业务领域建立竞争优势所需专业经验与经营技能,外方更应重视投资企业生产管理制度､研发制度和营销制度等制度层面企业文化的价值,努力分解出其中的优秀因素,将其保留或融入自身文化以增强活力｡

(二)单一文化公司实施相关中外合资经营的文化整合策略

具有单一文化的公司在实施合资经营战略时,公司将会从精神层､制度层和物质行为层等各个层面,对合资双方企业文化进行全面整合工作,以形成更强大的､新的单一企业文化｡合资双方所经营业务领域在生产､技术与市场等方面存在着相关性,故外方对新业务领域较为熟悉,往往会通过人事､财务､研发､生产等制度层面文化的调整,重新配置组合合资企业产品线､生产技术､专用性设备和专业技术人员等公司特殊资源,弥补双方内部资源不足,获得合资企业生产规模经济､技术协同效应与经营协同效应等,培育､壮大公司核心能力,从而提高合资经营公司产品市场竞争力｡另外,外方强烈的价值观念､经营理念与行为规范等,以及高层管理团队对新业务领域的熟悉,使其愿意并有能力将先进的企业文化输入合资企业｡向中方派驻高层管理人员与关键部门负责人,是外方实现企业文化整合的主要方式之一;企业文化整合的另一重要方式为,重新设计合资企业组织结构,以改变其原有经营管理模式与公司战略决策程序｡

(三)多元文化公司实施非相关中外合资经营的文化整合策略

具有多元文化情况下实施非相关合资经营,合资经营企业文化整合策略应保持中方企业价值观､经营理念和管理方式等相对独立性,只宜对物质行为层组织文化实施整合措施｡合资双方所经营业务领域在生产､技术与市场等方面不存在相关性,对中方生产管理､产品研发､市场营销等制度层企业文化进行整合,不但无法实现规模经济､范围经济等协同效应,反而会严重损害中方企业正常经营活动｡另外,合资企业内部多种文化类型共存的氛围,也决定了其更尊重中方现有企业文化的价值,保持合资双方在价值观､经营理念与行为规范等方面的相对独立性,而不会盲目地将自身企业文化强行灌输于目标公司｡但保持中方文化的相对独立性,并不等于对其放任自流而留有失控之患｡合资企业必须采取统一中外双方组织名称和标志､统一公司工作语言等措施,从物质行为层对中方进行适当整合,以确保合资双方的认同及必要的影响力｡通过以上形式的整合工作,能减少使合资企业因双方制度差异造成的信息沟通障碍与信息处理成本,提高合资企业内部管理效率与经营效率｡

(四)多元文化公司实施相关中外合资经营的文化整合策略

实施相关合资经营战略企业具有多元企业文化时,企业内部存在多元价值观､经营理念与行为规范的特性,使得合资企业经营理念和管理方式等具有很大的包容性,而不会强行进行精神层面企业文化整合,将自身价值观和经营理念推销给对方｡合资经营双方经营业务领域相关性表明,合资双方在产品组合､生产技术､市场营销等职能制度层面存在着优势互补的巨大空间｡TCL移动通讯与国内其他手机生产商一样缺乏手机芯片核心技术和跨国营销体系｡通过实施国际化战略收购阿尔卡特公司,TCL移动通讯利用阿尔卡特在手机研发和市场营销体系方面的资源以弥补其自身不足,谋取在全球通讯市场的竞争优势｡合资双方生产､研发和市场营销等制度层面整合的成功实现,需要公司物质行为层面企业文化整合措施进一步固化｡因为中方员工对公司产品结构调整､生产工艺改进､技术创新等具有很强的思维惰性,而通过统一合资双方组织名称､产品标志和工作语言等措施能逐渐培养中方公司员工对新企业文化的认同感,有效消除其怀有的各种抵触情绪｡

三、结论与建议

合资经营企业中文化整合策略的选择是影响公司绩效的重要因素｡对于公司来说在短期内民族文化间差异是无法消除的,采取以尊重､沟通和包容为特征的跨文化管理是最佳的文化管理策略;而只对中方公司文化实施全面整合,只能导致合资双方激烈冲突｡在企业文化三层面模型基础上提出了四种跨国经营文化整合策略｡其中物质行为层企业文化整合是跨国购并中最基本的文化整合措施,而制度层和精神层企业文化是否需要整合则取决于合资双方文化包容性与双方业务领域相关性间关系的状况｡对于跨国经营文化整合策略实施有以下几点建议：

1.公司在选择合资经营目标时,不仅要对其生产､财务和销售等经营状况进行考察,也应关注目标公司在民族文化和企业文化等方面的差异,制定完善的文化整合计划｡

2.合资经营企业文化整合是为公司实现业务协同､财务协同和战略协同等经营业务整合措施服务的,只有经营业务领域的成功整合才能有效地提升公司顾客价值和顾客满意度｡

3.合资经营企业并不存在着单独的文化整合措施,所有文化整合措施都体现于公司产品结构调整､组织机构变动､管理制度变革和经营理念改变等各项具体的业务和人员调整措施中,即文化整合贯穿合资企业整合的全过程｡

总之,在现代市场经济竞争中,企业竞争的核心已转向人才的竞争,转向企业文化的竞争｡因此,企业合资过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合,更重要的是企业的优化组合｡通过企业文化的整合,将文化差异转换为效力和效率｡如果说,企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个重要手段,那么合资中的企业文化整合则是企业合资成败的关键所在｡当然,企业合资过程中的管理是个复杂过程,有效的企业文化整合管理并不必然保证成功,但无效的企业文化整合管理必然导致失败｡

参考文献:

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Allyn and Bacon,1980,211-280.

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[5] 陈晓萍.跨文化管理[M].北京:清华大学出版社,2005.

[6] 杨泉.跨国企业中的跨文化管理[J].中国人力资源开发,2002,(3).

[7] 丁瑞莲.企业的文化差异与跨文化管理战略[J].商业研究,2001,(1):6-8.

中外通货紧缩的实证比较分析 篇4

中外通货紧缩的实证比较分析

中美日三国通货紧缩的发生,有着相似的经济过热背景.由于对经济过热认识态度和治理措施的.不同,从而使中美日三国的通货紧缩呈现不同的状态.本文以美国(20世纪20-30年代)、日本(20世纪90年代初以来)和中国(20世纪后期以来)通货紧缩为例,对中外通货紧缩进行实证比较分析,以期从中获得有益的启示.

作 者：王建国  作者单位：河南省社会科学院经济研究所,河南,郑州,450002 刊 名：中州学刊  PKU CSSCI英文刊名：ACADEMIC JOURNAL OF ZHONGZHOU 年，卷(期)： “”(3) 分类号：F821.1 关键词：中国   美国   日本   通货紧缩  

海尔的企业文化及其分析 篇5

一、海尔集团的介绍

海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元。目前集团有职工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。

海尔以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现海外经销网点已达3.6万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区，1999年，海尔产品出口创汇1.38亿美元，同比增长了一倍。海尔还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。海尔的目标是进入世界500强，创出中国世界名牌，为民族争光。海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

二、海尔的企业文化及其分析

1海尔企业文化的核心价值观是创新。

2.海尔的精神是敬业报国、追求卓越。敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。有人总结海尔精神的两句话：把别人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

3.海尔的作风是迅速反应，马上行动。“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。

4.海尔的用人理念是人人是人才，赛马不相马；海尔的质量理念是优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念是先卖信誉后卖产品；海尔的竞争理念是浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权；海尔的市场

1理念是创造市场。它认为只有淡季思想没有淡季市场，只有疲软的思想没有疲软的市场；海尔的售后服务理念是用户永远是对的；海尔的出口理念是先难后易。首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家；海尔的资本运营理念是东方亮了再亮西方;海尔的海尔技术改造理念是先有市场再建工厂；海尔的技术创新理念是创造新市场、创造新生活；海尔的职能工作服务理念是您的满意就是我们的工作标准。

5.海尔有自己的三个基本原则

闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。

比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

6.海尔将6S理论融合入其企业之中

整理：留下必要的，其他都清除掉

整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识

清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净

清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽

素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度

安全：一切工作均以安全为前提

7.海尔的九个控制要素

5W：why — 目的what — 标准where — 地点who— 责任人when —进度

3H：how —方法how much— 数量how much cost — 成本

IS：safety — 安全

8.海尔将它旗下的各类产品都用了形象用语概括

海尔冰箱 ：为您着想海尔空调 ：永创新高

海尔冷柜 ：开创生活新标准海尔洗衣机 ：专为您设计

海尔电脑 ：为您创造海尔彩电： 风光无限

海尔健康热水器： 安全到家海尔电工 ：家务轻松

9.海尔的“时刻提醒”

海尔人只有创业没有守业。

海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

管理的关键不在于知而在于行。

什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。

干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。

干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。

干部怎样对待管理？悟性和韧性。

干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。

10.海尔的问题警示录：终端的问题就是领导的问题；看不出问题是最大的问题； 重复出现的问题是作风上的问题；部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

11.海尔的思想警示录

实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。

12.海尔的思想政治原则

三心换一心—：解决疾苦要热心；批评错误要诚心；做思想工作要知心。用三心换来职工对企业的铁心

13.海尔的思路：思路国际化、行动本土化。

14.海尔的目标：海尔——中国的世界名牌

15.海尔员工的个人修养：荣辱不惊、自强不息；得意不忘形、失意不失态；慎终如始、则无败事；胜人者有力、自胜者强。

16.海尔对市场的两条原则：紧盯市场创美誉；绝不对市场说“不”。

17.海尔问题解决三步法

紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。

三、总结

中外企业文化及其实证分析之体会 篇6

----基于霍夫斯泰德（Hofstede）的文化维度理论的研究

摘要： 本文从霍夫斯泰德的文化维度理论出发，对中美企业的管理方式进行比较。企业的管理差异可以用这四个维度来进行描述：个人主义/集体主义、权利距离、不确定性规避、、长期取向/短期取向。

关键词：中国 美国 Hofstede 文化维度 企业管理

一、引言：如今，世界多极化和经济全球化日益深入，国与国之间的联系日益紧密，尤其是各国之间的贸易往来更是增多。各国企业交往频繁，人们逐渐认识到了这之间存在的诸多差异。不同的国家，不同的文化。受不同文化的影响，各国企业就会有不同的管理体制。

二、霍夫斯泰德的文化理论

文化维度理论是跨文化理论中具有影响力的理论之一。根据霍夫斯泰德的理论，文化差异可以用个人主义/集体主义、权利距离、不确定性规避、男性主义/女性主义、长期取向/短期取向这五个维度来比较和分析。现在，世界各国企业联系密切，贸易往来频繁，了解企业各自的文化差异，可以更好地服务对方。

（一）个人主义/集体主义

在个人主义社会里，人与人之间的联系比较松散，人们只关心自己或直系亲属的利益。并把对自己的利益的关心维护置于他人利益之上。个人的行为主要由个体的态度、个性等内在因素决定的。人们强调独立而不是相互依赖。人与人之间的交流一般是直言不讳，开门见山。以美国为代表的西方国家就是以个人主义为取向，鼓励个性发展，和个人成就的取得。在集体主义的社会里，人们归属于某个群，在这个群里，成员们对集体利益的关心一定大于对个人利益的关心，一切从集体利益出发。同时，人们的身份是以其归属的集体特征为基础，个人的行为受群体规范、社会规则等影响，人们的交流方式更加婉转含蓄。其中中国就是典型的强调集体主义的国家，主要受儒家文化的影响较深。

（二）权利距离

它分为高权利距离和低权利距离。权利距离指的是在一个社会中，弱势成员对权利分配不均等的接受程度。其中该维度测定的是不平等在一个社会中的接受程度。在高权利距离的社会里，人们认为权利和权威是生活的一部分，成员认为世界本就不平等，每个人该守本分。社会呈现明显的等级阶层。中国就是高权利距离国家，等级分明。然而在低权利距离社会中，人们将不平等降低导致最低，上下级没有明显的差别。有权人士也会尽量低调。在美国这个低权利距离的国家里，人人平等，不过分宣扬等级差别。

（三）不确定性规避

它指的是，在一个社会里，人们规避不确定、模糊的因素的程度。在高不确定性规避的社会里，人们通过制定规章制度来确保稳定性，他们不能容忍不确定或标新立异的行为，不追求变化，强调一致性。中国，这一低不确定性规避的国家，任何行为都以稳定为基础。在低不确定规避的社会里，人们能够欣然接受生活中存在的不确定性，可以容忍不寻常的事务，同时认为想法不同的人并不会威胁到自己。他们喜欢冒险，不喜欢被规则限制，喜欢灵活生活和工作。其中美国就是如此。他们喜欢变化，追求刺激，有较强的冒险精神。

（四）男性主义/女性主义

在男性主义社会里，主流价值观强调事业成功，重视地位和物质。男性被期望表现为富有决断和竞争力，女性则养儿育女，照顾家庭生活。在女性社会里，她们要求男女平等。

希望在政治、受教育等方面享有同样的权利。

（五）长期取向/短期取向

在长期取向的社会里，人们强调坚持不懈来达到最终目标。主张用务实、长远的角度看待问题。中国人看待问题，不论是制度目标还是选择职业，往往会有长远考虑。相反，在短期取向的社会里，人们不强调地位，关注的是短期利益。美国，这个强调变化的国家，往往会考虑眼前的情况作出决定。

三、霍氏理论在企业经营管理中的体现

（一）人事管理

1.基于长期取向和短期取向理论下的员工招聘

在中国，很多企业在招聘时偏爱于那些有经验的的人才。这样一来，企业就不需要花费很多时间来培训，省钱省时省力，因进入公司，就可以为公司谋福利。在招聘销售员或业务员时，希望潜在员工可以同时带去洽谈的项目或客户群，增加公司业绩。对于那些没有经验的应届毕业生来说，毕业还真意味着失业。很多企业根本不考虑这些刚入社会的菜鸟人物。同时也倾向于招收较强职业道德，不会越级的员工。

在很多面试中，HR经历普遍会问求职者的长远打算或者职业规划。通过这一提问，可以窥视初求职者是否愿意在该公司谋求长远发展。因为企业培养一个人才需要花费很多心血。如果跳槽，影响公司发展，有甚者，可能会泄露企业内部资料，带走客户群。这很明显的体现了中国偏向于长期取向。

在美国，企业的招聘主要通过市场运作，比较注重高水平的人才。他们在面试时，一般不会询问对方的长远目标，因为美国人工作变动一向很大。雇主只希望找寻到可以在短期内迅速为企业创造财富的人才。

2.基于权力距离理论下的员工的薪酬和绩效评估

在中国，这个高权利差距的文化背景下，我国企业受平均主义思潮的影响，企业几乎不重视员工因能力不同而产生的贡献大小不同的差别，利润和奖金也是平均分配。雇主与雇员之间是“合作性”劳资关系，签订长久的劳动合同，使员工有归属感，培养凝聚力，这也算是集体主义的一个很好表现。同时给予少量的弹性工资和物质奖励其次，因为上下级之间有着很大的等级差别和权力差别，很多会有上级的主观判断，缺乏不定量分析。同时，员工工资一般取决于年限、教育水平和工龄等。很多时候，并不会因为一次或几次的突出贡献就增加薪酬。

在美国，在这个低权力差距的社会，上级与下级是 “对抗型”的劳资关系，充分调动员工的创造性，发挥其潜能。大多企业采用外部奖励和按小时支付报酬的方法。美国企业绩效考核注重雇员的个人利益，突出个人成就。雇员之间是竞争关系，没有很大的不平等性。他们重视个人业绩，不是很强调团队精神。

（二）基于权力距离理论下的领导方式

1.在中国，由于受儒家文化影响很深，中国企业里上下级之间存在着很大的权力距离这种大的权力距离表现在管理者中等级制度非常严格。在企业中，下级对上级有很强的依附心理。权大者更是站在顶端。企业强调人们在确保集体和谐的同时，公司的每个人都要各司其职，不要越级。等级差距极大，上级是上级，下级是下级。在这里，主要权力一般掌握在上级人物手中。上级人物理所应当获得尊重。他们是企业的中心，在企业管理中扮演中主要的角色。

2．在美国，在这样一个开放的大环境下，个人主义胜过集体主义，低权力距离大于高权力距离。管理者一般会因员工的个人成就而奖励他们，尽量减小等级差别。在管理过程中，管理者会尽可能的降低姿态，给员工一种平易近人的感觉，不会高高在上。

（三）基于权力距离、个人主义和集体主义理论下的决策过程

中国和美国有着极为不同的文化底蕴，这种差异就体现在了管理者的决策行为中。

1.在中国，“和为贵”的思想根深蒂固，中国的管理者通常群众观念非常强，形成了群体决策。企业管理者往往在宣布一个重大决策时，倾向于说这是一致同意才做出的决定，而不愿意说，“这是我做的决定，我会负责。”企业强调团队工作，是集体主义的很好象征。公司的决策过程冗长，公司一般遵循“先自下而上，后自上而下、再自下而上”的决策原则。这会导致行动缓慢，效率低下。不过这一步骤安排紧密，考虑到各种利弊和风险。因为中国是个高不确定规避性国家，他们不喜欢潜在的巨大风险，这会带来极大的威胁，不稳定。他们觉得这种方式可以提高决策质量，防止个人独断专行，从而起到维护企业集体利益的目的。

2.美国是个资本主义国家，追求平等，强调个体的特点也体现在了决策过程上。在美国，企业上下级之间有较小的权力距离，下级一般认为上下级之间没有差别。同时，任何部门经理都可以在自己管理的部门内作决策。同时，美国文化强调个体，所以在决策中一般会有较强的主观性，个人意志比较明显。整个决策过程迅速，采用 “自上而下”的决策原则。管理者一般会独自做决定，并不需要复杂的讨论过程，行动非常迅速，效率高。这也是美国强调个人主义，追求变化和敢于迎接挑战和潜在风险的很好体现。

四、总结

本文通过分析霍氏理论的具体内容，及其在企业管理的各个环节中（员工招聘、薪酬和绩效评估、领导方式、决策过程）的体现。一定的文化影响一定的公司管理模式。在这个全球化日益深入的世界，了解各国企业管理模式的差异性可以更好地推动跨国企业的发展。

参考文献:

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[7]吴红梅.中美企业管理者决策方式的比较分析[J].中外企业文化.2000

中外企业文化及其实证分析之体会 篇7

背 景 合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习国外先进管理经验的重要渠道。但是，必须看到由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。正确认识中外双方的文化差异，努力搞好不同文化的整合，消除管理冲突，做好合资企业的跨文化管理，对促进合资企业发展有着极为重要的意义。

关键词 合资企业；跨文化管理；文化差异；整合合资企业的管理是一种跨文化管理 ,而跨文化管理的核心是对文化差异的管理。如何将正确认识文化差异，如何实施跨文化整合，从有效地建立并管理跨文化的企业文化将成为影响整个企业经营成败的关键因素之一。中外合资公司企业文化建设的意义

合资企业作为非单一文化的交融体，更需要一种可以使不同文化互相交流与互相理解的企业文化模式，以减轻文化冲突，建立共同的企业价值观。企业文化在企业管理中起着灵魂作用，合资企业的跨文化是中外文化融合的内在统一与外在表现，中外文化多方面融合则可以通过企业文化建设而得以最高形态的实现。

因此，合资企业要以实现中外文化的融合为宗旨，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化。

1.1 整合多方文化，凝聚企业力量

企业文化作会对人意识的传达和引导起到非常重要的导向作用，进而能够向合资双方成员传达合资企业两种文化交融下的价值观念，把双方员工引导向一个共同的奋斗目标。共同的利益、友好合作的愿望是形成中外合资企业文化价值观的基础。

1.2 协调内部关系，促进企业管理

中外合资公司企业文化的建立过程，也是企业内部关系协调的过程，员工对企业的认可来自于他对企业价值、企业精神、经营理念的肯定。通过企业文化的渲染，可以使员工有一种归属感、认同感，形成对企业的忠诚，并激发员工的荣誉感和责任感，真正做到荣辱与共，起到休戚相关的激励作用，充分调动员工的工作主动性和积极性，进而起到凝聚企业的作用，形成企业的向心力，把企业的内耗减少到最低程度。

1.3 扩大企业影响力，提升品牌知名度

在市场经济中，一个品牌能给人们留下印象，除过它本身质量之外，往往就是企业文化，当然企业文化的表现方式是多种多样的，如销售方式、宣传口号、社会声誉等。合资公司的跨文化建立也不例外，在得到内部人员肯定的同时还能考虑到社会大众的因素，用合资企业的双方文化的融合渗透到企业生产经营活动中，因此来吸引更广泛消费者的眼光，得到更广泛客户的认同，从而提升企业品牌知名度。中外合资企业文化的差异

不同文化背景特别是中西文化背景带来的差异，在合资企业管理中有多方面的表现。概括来说，这些差异主要有：

2.1 价值观方面,价值体系的核心构造不同，表现为人格取向中的文化差异

中国、日本为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的。这是一种以农民社会为主体的农业文化和以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化相结合的文化形态。欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的，是平民为主体的商业社会文化和市民社会文化。因此，东方文化发展取向是重群体、重道德、重实用，西方文化发展取向则侧重个体、重科学、重思辨。这两类不同性质的文化系统决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。

东方人格体现的是长期农业文化积淀而成的人际角色认知、行为模式。它的基本特征是：较强依附性和内向型；以自然之和谐为真；以人际和谐为善，以天人之和谐为美；注重行为的节俭、封闭、悠闲；突出以家庭成员为中心。西方人格是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的价值观、社会心态以及行为模式等性质的综合体。它的基本特征是：具有强烈的自主性和个人主义色彩；具有明显的外向开放性；体现了社会互动中的平等和民主模式。

2.2 管理模式方面,市场体制不同，表现为经济模式中的文化差异

中方管理意在引导和决策的平衡；西方管理旨在防范和决策的选择。由于中国文化讲究人际关系且在管理中更加依赖人治，所以组织更注重对人的引导、控制，发挥人的弹性。同时将决策的过程视作平衡的过程，习惯于把让步作为决策手段；而由于西方管理依靠法制，注重“结果管理”和实效控制，加强对管理流程中可能出现的各种问题的防范。所以在西方的企业中，决策都是在通过详尽的分析作出的非此即彼的选择，而不是中庸的妥协或磨棱两可的决定。由此可见，中国传统管理文化是一种整体性的、模糊的、不确定的人情式管理，而

西方的管理文化则是一种理性化的、操作化的、明确化的、定量化的制度式管理。当中国的人情化管理遇到刻板的制度式管理，就会发生冲突。

2.3 组织结构方面,从层级制度上看，表现为组织设计中的文化差异

企业组结构设计中的文化因素影响，主要体现在两个方面：一是明确个人在组织中的地位和作用，保持一定的权力距离。二是建立适当的管理控制系统，正确地评估个人的努力程度。在权力距离较大的组织中，个人在组织中的地位和作用并不那么重要，集体主义倾向占主导地位。在组织设计时，欧洲人注重权力和地位，美国人欣赏创新精神和成就，日本人则崇尚团队精神和协调。如日立公司奉行的哲学“和，诚，开拓”精神。“和”即强调全体员工以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气。美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱。英国福特汽车总裁认为，没有任何一种企业可以归结于某一个人，企业最重要的构成因素就是群体，健全而稳固的组织结构要比实施的经营法则重要的多。对于中国企业的文化，其本质特征“文化”一词指的是“人文化成”和“以事教化”，似乎是以“文”为形式，以“教”为手段，达到“化”的目的。因此，中国企业文化的建立主要以国家的发展政策为基础，“以人为本”、“和谐社会”、“可持续发展”„„用国家政策作为企业发展的核心思想。

在这种多元化的文化氛围下，合资企业建立组织结构时则产生多种摩擦，不仅要慎重企业内部各管理层的职能与权限还需好协调组织内个人与团队的关系。

2.4 管理文化方面,决策思维与模式不同，表现为经营管理中的文化差异

中方重人情、讲究人际关系，靠人治；西方推崇科学精神与理性分析、尚法治。中国文化强调个人利益服从集体利益，要求人与人之间的和谐，所以组织中的人们在为人处世上，善于周旋，以和为贵，注重人情关系；而西方文化强调科学理性的辩证思维，西方企业特别强调严密的组织机构和高绩效的运作机制。由此可见，中国的管理重人情、讲关系，企业管理中制度往往不受企业管理者重视，即使执行正式的制度时，也常常因所谓特殊情况而被“灵活”放弃。正式制度的作用被弱化，只能依赖于“人治”；而西方的管理则是以“法”为中心，在管理上表现为规范管理，制度管理和条例管理，从而实现管理的有序化和有效化。所以说，中国的管理讲求变化，而西方的管理注重规则。中外合资企业跨文化的建立方式

合资企业在充分认识到双方文化差异的基础上，采取积极措施对双方文化进行整合，从而建立出一种新型的跨文化。对于中外合资企业而言，可以从一下几点来建立跨文化：

3.1 坚持“以人为本”理念

企业文化是否成功建立，衡量标准：是否被企业员工广泛认同，是否自觉体现在员工的行为举止和各自的工作中。员工是企业发展的根本动力，是企业文化建设的主体。

对合资企业而言，“以人为本”的企业文化建设，要求企业站在合资双方员工的角度去考虑问题，重视员工的感受，在认识文化冲突与融合的基础上全面看待问题。还要注意宣传企业文化的方式，不能强迫输灌，只能积极引导；不能眼高手低，只能从细从小人手；不能过于注重外在形式，而要关注内部消化。在企业文化建设中，只有坚持“以人为本”的理念，才能获得员工的普遍欢迎，企业精神和价值观才会被员工广泛认同。一旦认同后，企业精神和价值观必将对员工产生感召力和约束力，在员工中产生强大的向心力和凝聚力，继而转化为企业的生产力和竞争力。

3.2 进行文化整合创新

所谓文化整合创新，是指中外合资企业中异质文化之间通过相互接触、交流、吸收、渗透，继而融为一体，形成新的具有跨文化特色的管理模式过程。具体来说，就是要把双方文化中的积极因素结合起来，创造出新的文化。要想进行文化整合创新，首先要找出双方文化中的共同点，作为文化整合的基础，因为跨文化沟通和文化融合的首要条件就是达成共识。只有在某方面达成共识，跨文化沟通双方才能在此基础之上互相容忍对方。然后根据企业特点，决定采取哪种方式进行文化整合。如果文化特质差别大，则应减少文化冲突，整合初期采取保留型的文化融合方式。当企业运作一段时间后，再转向其他文化整合方式；如果文化特质差别小，需要考察哪种文化特质所代表的管理模式在市场经济中更高效，并以此文化特质为主进行整合。经过整合创新，原有各方的企业文化既失去了自身的一些特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。这种新体系在价值目标、行为规范以及人际关系的氛围等方面都会表现出一些新的特点。

3.3 率先垂范，发扬光大

企业精神不应该是没有实质的空壳，而是需要企业从上到下，从管理者到员工身体力行的规范。对于合资企业的跨文化管理上，将文化渗透到整个组织内部是企业文化发展的关键。因此，企业管理者要自觉实践企业精神，要求员工做到的，管理人员首先做到，员工做不到的，自己也要做到。如果领导只是动动口，摇摇手，自己没有亲身实践，企业文化建设就会变成毫无价值的一句空话，那么企业的文化必然也无法向公众传播开来。在合资企业内部，无论双方管理者还是员都应树立主人翁意识，要时时、处处、事事体现企业精神的要求，真正把企业精神落实到自己的日常工作中去。只有内部统一才能达到向外影响、发扬的目的。

3.4 加强内部培训，用文化指导行动

合资企业可以通过培训加强对彼此的认识与了解，以帮助跨文化沟通的实现。一方面能够加强外派管理人员对东道国的文化的了解，认识两国间文化差异，这样可使外派管理人员在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备，更好地处理各种人际关系。另一方面还可以使东道国的员工了解本国的文化对自己行为的影响，以及本国文化与外国文化的差异和这些差异对思维和行为产生的影响。这样可以使本国员工更能理解外派管理人员采取某种管理行为及决策的原因，更好的加强彼此间的理解。因此，对企业管理人员和员工进行跨文化培训是一项紧迫而艰巨的任务，也是跨文化管理取得成功的有效手段。一般说来，跨文化培训的主要内容包括：

3.4.1 语言培训

语言是人类交流的主要方法和途径，了解和掌握对方语言可极大地提高沟通效率，可通过请外教办培训班、出国考察等方式进行；

3.4.2 民族文化知识的培训

可以利用书籍、网站等媒介进行学习、讨论，不同文化背景的员工可互换角色进行模拟演练，还可以聘请文化顾问讲解民族文化，使员工了解对方的民族习惯、风俗，提高对对方文化的认知程度，这样就可以缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境；

3.4.3 文化敏感性和适应性训练

其目的在于使人们掌握对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。通过互派员工到对方国家学习，亲身体验不同的文化，可以使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，避免他们对当地文化形成偏见；

3.4.4 跨文化沟通及冲突处理能力的培训

建立各种正式或非正式的跨文化沟通渠道，提高管理人员，特别是高层管理人员处理文化冲突的能力，确保企业稳定发展。

3.5 做好外部宣传，提高企业外部形象

企业精神确立后，要想真正被公众所接受，就必须通过各种宣传工具、途径、方式进行引导教育，把企业精神所提倡的观念、意识、精神和原则进行大力宣传，使之深入人心，一方面通过员工在企业内部工作中自觉或不自觉的行为规范、面对公众时的服务质量来表现；另一方面企业可以运用媒体将企业文化赋予到企业的产品宣传中，做到见“产品”则知“文化”。如：公司建立体现自己的CIS系统，通过形式多样的方式宣传自己；公司定期开展宣

传教育课程，宣传企业文化；围绕企业文化展开歌舞、演讲、朗诵等比赛活动，增强文化意识；组织员工进行参观学习；统一制定企业制度政策，形成规范管理模式等。

对于中日合资企业桂林微笑堂来说，“早迎宾 晚送客”是从公司营业以来一直延续的传统，每天开业时，顾客们都会看到由公司高层领导直到公司普通员工组成的二十人左右的迎宾队伍会准时在商厦大门处列队迎宾。在员工工作结束离开工作前台到工作后台时需要面向前台鞠躬后才能离开。这是企业用行动感谢顾客的光临。

3.6 建立表彰奖惩机制

合资企业跨文化的塑造需要强制和激励去引导,对遵守企业文化的人要重奖,对违背企业文化的则严厉惩罚。这是将企业文化植根于员工头脑之中的重要手段。

3.6.1 建立合理的激励机制

建立完善的合理的激励机制，能提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；要塑造有价值的远景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景，实际上就是确立了员工与企业共同成长的前进方向与奋斗目标；要营造充满信任与亲情感的文化氛围。

3.6.2 要建立监督机制和奖惩机制

建立监督、奖惩机制，能达到权责统一的目的。在根据工作需要和实际能力落实了执行者的目标任务，做到权责明确的前提下，要完善对各级人员工作过程的监督机制和工作表现的考核机制。把对人员的各种待遇与其执行力挂钩，这既是提升执行力的动力所在，也是提升执行力的压力所在。监督机制能够在执行过程中对执行情况进行定时或不定时检查，及时发现不足，纠正错误，并采取相应措施弥补政策执行损失。奖惩机制则能够在执行结束后评定执行人员的综合表现，并在一系列执行活动或一定周期结束后，实施阶段性奖惩措施，形成能上能下，能进能出的良性竞争机制。

桂林微笑堂每个季度都会对各部门制定短期的工作目标，达到目标的部门给予额外奖励，同时会定期评选优秀员工，并张榜公布。公司不仅设立专门监督部门，同时公司中上层领导者也会不定时对员工工作进行检查。根据公司规章制度对发现违规行为的员工进行严厉处罚。结论

总之，中外合资公司企业文化建设也是一项系统而长久的工程，合资公司不但要有宏远的战略眼光，更要从点滴做起，从每一个细节做起。和谐的企业内部关系是企业有效管理的前提，也是企业发展的基础，而协调的内部关系与企业文化也是成辩证的关系。共同的理想，共同的目标，共同的价值追求购成了企业共同的文化，而共同的文化能形成企业内部包容、互信、互助的风尚，也能形成同甘苦，共患难创业精神，更能促进企业和谐的管理环境，从而推动企业健康稳定的发展。

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