员工活动策划制度

员工活动策划制度（精选8篇）

员工活动策划制度 篇1

员工集体外出活动管理制度

1、目的为了规范员工集体外出活动管理，保障外出活动安全，特制定本制度。

2、定义

员工集体外出活动是指旨在加强团队建设、活跃团队文化，提高团队凝聚力、战斗力，最终提升公司整体经营管理水平而开展的，包括集体旅游、团队拓展及其他以公司、部门、职能等名义组织开展的集体外出活动。

3、适用范围

本制度适用于公司、各部门及各职能员工以集体名义开展外出学习、考察、旅游、拓展等团队建设活动的管理。

4、职责

4.1 企业管理部负责员工集体外出活动的归口管理，包括服务机构选择、接洽、签约、车辆安排等服务内容。

4.2 各单位（部门、职能等相关组织）负责本单位员工集体外出活动的具体内容设计与执行。

4.3 公司领导行使员工集体外出活动的审批权。

5、规定

5.1员工外出集体活动不得影响日常经营工作，只有高效完成工作，方可申请集体外出活动；

5.2 任何单位未获得公司批准，不得以名义开展任何形式的集体外出活动；相关部门不得给予任何资源支持。否则一切后果关联部门、人员自负；

5.3员工集体外出活动结束后，公司财务部门凭申请报告及发票核销费用，无获批报告的，财务不予核销；

5.4员工集体外出活动若需要使用公司车辆，需在报告中注明，由企管部后勤服务职能统一安排车辆；

5.5 员工集体外出活动要确保参与人员的人身、财产安全。

6、流程

6.1 任何单位以公司名义开展集体外出活动，需履行相应的审批流程。

6.2 公司、部门级集体外出活动，需经组织方负责人提出申请，部门负责人初审，企管部门负责人审核，主管领导审核，总经理审批后执行；以职能为单位的集体外出活动，只需主管领导审批即可。

6.3 审批流程：

7、附件

7.1集体外出活动申请表

8、附则

8.1 本规定解释权归企业管理部。

8.2 本规定未尽事宜，将在执行过程中完善修订。

8.3 本规定自发布之日起执行。

员工活动策划制度 篇2

随着社会的不断发展,企业越来越重视人力资源管理,其中最为重要的就是员工的绩效考核制度。绩效考核,也叫绩效评价,就是指在考核周期结束时,选择相应的考核主体和考核方法,收集相关信息,对员工完成绩效目标的情况作出考核。绩效考核对象也有可能是某个组织集体,但是因为篇幅有限,本文主要讨论的是对员工的绩效考核。绩效考核可以说是一把双刃剑,一方面科学有效的绩效考核结果可以鼓励员工更加努力干好本职工作,激发最大工作积极性,是所有员工朝着企业整体目标前进,无论是对员工个人还是企业整体都有巨大的意义;另一方面,由于绩效考核结果直接关系到员工个人切身利益,所以错误的绩效考核结果可能导致员工内心不平衡,出现跳槽,人才流失等现象,甚至出现危害企业利益,报复社会等扭曲心理,后果不堪设想。由此可见,绩效考核结果的公正性、客观性和科学性对企业和员工个人的发展影响巨大,所以,企业建立一套科学的教学考核制度既是时代的呼唤,优势企业发展的迫切需求[1]。

1 企业员工绩效考核的意义

1.1 对员工个人的意义

我们都知道一个企业发展好坏与否,受到很多因素的影响,既有外部因素,又有内部因素,但是其中最重要的还是企业员工,因为企业决策是由人做出的,任何企业行为也是由人完成的,即使现在信息技术如此发达,但是这些先进技术归根到底还是有人来操控,所以每个员工都对企业的发展有非比寻常的意义。企业对员工进行绩效考核,根据绩效考核结果对员工一段时间内行为作出评价,进而对员工进行嘉奖或批评。根据马斯洛层次需求理论以及维克托·弗鲁姆的期望理论,每个人都有自己的需求和期望值,并且不是固定不变的,只有在需求得到满足或者有所期望的情况下才会更加努力工作。企业根据对员工的绩效考核结果及时奖励,这样员工的需求和期望得到及时满足,就能更好地激发自己的潜能,全心全意为企业贡献自己的才华。如果企业员工的绩效评价中出现负面结果,企业还可以根据结果对员工一些不足及时提出整改意见,帮助员工更好地认清自我,提高自己的业务素质和能力,对员工的发展前途有极其重要的意义[2]。

1.2 对企业的意义

上文已经提到,绩效考核对员工的重大意义,但是绩效考核的意义并不仅仅局限于此,还对整个企业的发展都有意义。任何企业都有不同的部门,需要不同的员工来履行不同的职能,只有再合适自己的岗位上,员工才发挥最大的作用。如何合理分配员工、岗位和资源呢?这就需要对员工进行绩效第4卷考核,根据评估结果,发现每个员工最适合的工作岗位,进而为企业人事调度提供依据,合理分配薪资。这样就能保证每个员工都能在自己最适合的岗位上发挥自己的优势,并且还能优化薪酬配置,给表现优异的员工给予薪资奖励,对于表现差强人意的员工适当降低薪资,产生一定的警示作用,还能进一步节约整个企业的资源,避免“干多干少一个样”,“吃大锅饭”的极度平均主义出现。从而整体提高企业的竞争力和企业氛围[3]。

2 我国企业员工绩效考核制度面临的问题

随着经济全球化的逐步深入,我国大部分企业已经逐步意识到了进行企业员工绩效考核的重要性,但是,受各方面原因影响,我国目前许多企业的员工考核制度仍存在诸多问题,具体体现在以下几个方面。

2.1 考核形式单一

绩效考核并不是绝对意义上新鲜产物,我国商业发展历史悠久,自古就有老板对自己雇佣的伙计的评价,进而根据评价做出奖赏,到了当今时代,这种评价发展成了如今的绩效考核,但是由于深受传统影响,我国目前大多数企业仍保持了传统考核方式那种老板对员工(伙计)主观评价。这就是我国目前企业员工绩效评估面临的最大问题:形式过于单一,这一方面是因为企业相关领导还没有意识到绩效评估的重要性,所谓的绩效评估仅仅是自己随便对员工评价一下;还有一方面原因就是深受传统影响。这种自上由下的单一考核形式很大程度依赖于考核主体的能力,容易受到考核主体私人情感影响,往往不能做出科学准确的绩效考核,这不仅对企业和员工没有帮助,甚至有负面影响。

2.2 考核标准单一

商人的天性就是追逐利益,企业的根本目的就是利益最大化,这就导致了我国目前大多数企业面临的另一个绩效考核问题:考核标准单一。不可否认,企业的确应该追求更多的利益,但是我们还应该看到,企业不能仅仅追求眼前利益,企业的发展除了眼前利益,还有长远利益、还有不可量化的利益指标。如果对员工绩效考核将利益作为唯一的考核指标,每个人为了有个优秀的考核结果,必然导致无人问津企业的长远利益以及一些不可量化的利益(如企业形象、企业文化等),这对想要做大做强的企业是非常致命的。

2.3 考核周期太长

虽然我国大多数企业迫于经济全球化的影响,逐步实行了员工绩效考核制度,但是,这只是初级阶段,很多只是形象工程,这可以通过大多数企业的员工绩效考核周期过于漫长表现出来。前面在绩效考核的定义已经提到,绩效考核有一定的考核周期,我国目前大多数企业的考核周期都保持在一个季度甚至是一年,如此漫长的考核周期,根本无法准确客观地反映一个员工在这一周期内的表现,因为每个员工总的评价都有“回归”的倾向,这就导致了每个员工最终的考核结果归为“平等化”,没有办法做出区分,这样的绩效考核是没有任何意义的。

2.4 只有考核,没有反馈

根据上文的论述,我们可以发现绩效考核之所以对企业和员工个人有如此大的意义,主要在于考核结果可以改变企业和员工,试想一下,如果绩效评估对企业和员工个人没有任何改变,那么这样的绩效考核意义何在?这就是我国大多数企业员工绩效考核面临的有一个重大问题:只有考核,没有反馈。由于各方面因素影响,绩效考核主体和客体尚未意识到考核的重要性,绩效考核也沦为“形象工程”,考核结束以后,企业领导没有根据考核结果与与员工本人交流,也没有根据评估结果进行相应的人事调动或者薪资改变,这就导致被考核对象不了解企业,企业不了解员工。这样的“形象工程”不仅对企业和员工个人发展没有意义,反而浪费了资源,损害了企业形象。

3 构建科学的企业员工绩效考核制度建议

新时代下企业在呼唤科学的员工绩效考核制度,这是提高企业整体效益和管理水平的基本保障。笔者认为可以从以下几个方面来构建科学有效的企业员工绩效考核制度。

3.1 选择多元考核主体

考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。由于企业中岗位众多,每个岗位工作职能不同,每个员工工作能力也不同,为了确保考核的全面性和有效性,在实施考核的过程中,应该从不同岗位、不同层次的人员中抽出相关成员组成考核主体,避免考核形式仅仅局限于上级对下级考核的传统形式。一般考核主体包括五类成员:上级、同事、下级、本人以及客户。每个考核主体都有独特的意义,上级进行考核有助于实现管理的目的,保证管理权威;同事由于与被考核者一起工作,因此能够对员工做出比较客观的评价;下级作为考核主体能够促使上级关心下及工作,建立融洽的合作关系;员工本人作为考核主体能够更加有效地意识到自己的优点与不足;客户考核有助员工更加关注自己的工作结果。实现了上述五类成员的360度综合绩效考核,才能对员工做出最公正的评价[4]。

3.2 确定合适的考核内容

上面提到目前企业员工绩效考核往往面临的一个问题就是指标单一指向经济效益,其实这主要是因为考核内容模糊引起的,所以应该确定合适的考核内容。严格意义上讲考核内容应该包括工作能力、工作态度和工作绩效。首先,工作能力指的是员工工作时表现出的能力,包括许多方面如学习能力、协调能力、公关能力等,每个人能力有大小强弱之分,也有自己优势或薄弱项目,所以应该在绩效考核中有区别的评价出每个员工的工作能力;其次,工作态度直接决定了员工工作的积极性,对企业的归属感,在绩效考核中尤其需要引起重视,因为能力不管大小,只要工作态度不积极都会引起非常严重的后果;最后,工作也即是员工的直接工作结果,对员工的工作业绩进行评价,可以直观的说明员工工作完成情况,更重要的是,工作业绩可以直接表明员工需要改进的方面,工作业绩有可量化和不可量化之分,需要制定科学合理的指标进行评估,而不能一概论之。

3.3 加强沟通,深化反馈

上文已经论述了绩效考核与反馈的重要关系,说明绩效考核只是准备工作,真正起作用的是反馈。上级就绩效考核的结果同员工进行面对面的沟通和交流,表扬员工在这一周期内工作的出彩处,更要指出员工这考核期间存在的问题,并帮助其制定有效的改进计划,这是绩效考核后反馈工作应该达到的目的。在考核过程中,企业应该及时与员工进行沟通,了解员工真实的想法,并采纳他们所提出的合理的建议,做出适当修正。为了保证工作顺利进行,反馈工作必须及时,需指出具体问题,还要指出出现问题的原因和改进建议,同时还应特别注意反馈只能对事不能对人,避免引起员工反感;最后反馈过程中要注意说话技巧[5]。

3.4 科学利用考核结果

绩效考核结果是企业耗费大量成本资源才获得的,所以应该科学合理的利用考核结果,针对不同的用途,每个绩效指标应该及时调整,而不是一概而论,例如在下发奖金或者上调工资时,工作业绩就应该占据较大比重,工作能力和态度所占权重较小;但是在职位调整时,工作能力和工作态度所占权重就应该有所上升,因为管理层需要的不仅仅是业绩,更需要的是能力和态度。此外,还要讲最终考核结果划分成不同等级,据此给与员工不同的奖惩,绩效越好,给予的奖励越大,反之,绩效越差,得到的惩罚也要越大。

4 结语

总之,绩效考核是企业对单位员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。绩效考核制度科学合理与否直接影响到企业发展前途以及员工个人的发展前途,在实施之前要选择合适的考核主体,确定考核对象,在考核过程中要发挥创新思维,用发展的眼光看待绩效考核,最考核之后要和利用考核结果,并深化反馈交流,进而推动企业整体发展。

摘要：文章通过文献分析法、走访调查法、比较法等研究方法提出了一些确立更加科学有效的企业员工绩效考核制度的建议。

关键词：企业,绩效考核,人力资源管理

参考文献

[1]孙晓雯.企业员工绩效考核的问题与对策[J].人力资源,2013(13):78-79.

[2]徐亚菲.付长春.企业员工绩效考核制度的问题研究[J].经营管理者,2014(25):89-92.

[3]吴丽宁.浅谈中国特色的企业员工绩效考核制度[J].北方经贸,2011(9):78-79.

[4]马玉姣.企业员工绩效考核策略[J].中外企业家,2014(12):110-112.

企业员工绩效考核制度 篇3

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

员工活动策划制度 篇4

通过前一阶段的开展活动情况，结合自实际，我认为，作为二级分行班子成员，我不但应该熟知与自己密切相关的内部各项规章制度，而且要提高指导分管部门执行规章制度的觉性。具体地讲，应该表现在以下几个方面：

一、增强自觉性是提高执行规章制度的基础。自觉性表现为领导干部贯彻落上级决策部署的思想认识是否到位。只有思想认识到位，才能准确地理解把握上级行的决策意图，才能增强执行的自觉性，而增强自觉性的主要途径在于建立平时执行规章制度的养成机制。我结合全行开展规章制度执行活动的开展，把学习法律法规的最新理论成果作为提高执行力的基准，进一步增强了执行规章制度的意识。规范学习制度，及时传达贯彻市分行党委和上级行的重大决策。规章制度执行年活动中，我结合自己分管工作，注重实效抓整改，逐条对照规章制度具体要求，在切实抓好分管部门、分管工作整改的同时，认真开展自我查找、自我剖析，主动接受部门和员工的监督，通过自身把内化了的规章制度基本要求转化为贯彻落实市分行党委和上级行决策部署的具体实践，进一步增强了执行规章制度的坚定性。

二、增强创造性是提高执行规章制度的关键。执行规章制度不仅是强化内控管理、实现合规经营的基础，而且是领导干部政治素质和领导水平的重要体现。提高执行规章制度执

考核制度员工考核制度 篇5

2、期末依据班主任每月考核成绩、班级教育教学成绩情况，评选出文明班级和优秀班主任，并对文明班级班主任和优秀班主任给予奖金、旅游等一定的奖励。

3、班级学生有违法、严重违纪行为、意外伤害事故或安全事故，班主任应负主要责任的或连续两学期期末班级考核为最末的，取消下一学年的班主任聘任资格及学校其他评奖评优资格。

4、班级发生团伙打架、意外伤害、夜间外出等严重违纪行为的，本班级当月班主任津贴下降一档;问题严重、影响恶劣的扣发当月全部考评津贴。

厨房员工制度的管理制度 篇6

2、穿好工作服后，应向组长或厨师长报到或总体点名。

3、根据厨房工作需要，加班的厨师留下，不加班的厨师下班后应离开工作地。

4、上班时应坚守工作岗位，不脱岗，不串岗，不准做与工作无关的事，如会客，看书报，下棋、打私人电话，不得带亲戚朋友到酒店公共场所玩耍、聊天、不得哼唱歌曲、小调。

5、因病需要请假的员工应提前一日向厨师长办理准假手续，并出示医院开出的有效证明、因不能带给相关手续或手续不贴合规定者，按旷工或早退处理。请假应写请假条书面备案。

6、需请事假的，务必提前一日办理事假手续，经厨师长批准后方有效，未经批准的不得无故缺席或擅离岗位。电话请假一律无效。

7、根据工作需要，需廷长工作时光的，经领导同意，可按加班或计时销假处理。

8、婚假，产假、丧假按酒店员工手册的有关规定。

9、上班时需穿戴工作服帽，在规定位置佩戴工号牌或工作证。服装要干净，整洁、工作时光不得裸背敞胸、穿便装和怪服。

10、上班时光需穿工作鞋，不得穿拖鞋、水鞋、凉鞋。

11、工作服应持续干净整洁，不得用其它饰物代替纽扣。

12、工作服只能在工作区域或相关地点穿戴，不得进入作业区域之外的地点，禁止着工装进入前厅。

13、务必按规定围腰系带操作，不得拖曳。

14、违反上述规定者，按酒店处罚条例执行。

员工活动策划制度 篇7

1 现代物流企业员工绩效考核的主要方法

现代物流企业绩效考核的方法有很多, 除了自我评定考核法、360度考核法外, 这里介绍几种简单高效的考核方法。

1.1 强制交错排序法

强制交错排序法是由考核人按照整体的工作表现, 从员工中先挑绩效最好的, 再挑出绩效最差的, 然后再挑出次优的, 再挑出次最差的……依次类推, 直至排完。

这种方法高效, 操作简单。它往往适用于物流企业员工履行相同或类似职责时, 由员工的直接上级来执行考核。

1.2 两两比较考核法

两两比较法又称为配对比较法。它不仅要对每一个员工进行评价, 而且还要把每个员工与群体中的其余每个员工进行比较。这种方法说明每个员工与所有别的员工相比干的怎么样。

两两比较考核表所示每一次比较时, 给表现好的员工记“+”, 表现差的员工就相应的记“-”。所有员工都都在同一个表中进行两两比较完毕后, 算出每个员工所得的“+”数, 谁的“+”数多, 谁的绩效表现就好。例如在表中, 就工作数量考核指标, 员工A与员工B比较, 员工A的工作数量要小于员工B的工作数量, 则员工A记“-”, 而同时员工B记“+” (请从纵向上看) ;员工A和员工C的工作数量指标进行比较, 员工C的工作数量大于员工A的工作数量。则员工C记“+”, 而同时员工A记“-”;以此类推.最终结果可以看到, 员工B两项指标共得到5个“+”, 表现最好, 依次是员工A和C, 均为3个“+”, 员工D表现最差, 只有一个“+”。在采用两两比较法时应考虑以下几点:

(1) 这种方法一般适用于从事相同或类似工作的员工之间进行比较, 也可以用于完成类似物流作业的部门之间进行比较。

(2) 在需要比较的员工或部门比较少时, 该方法比较适用, 而当需要比较的员工或部门数量超过10个以上时, 该方法的运用比较麻烦。

(3) 该方法中选择的比较指标的数量和内容可以根据企业的实际情况以及考核岗位的不同而有所变化。

(4) 在应用该方法时, 应该由多个考核人同时进行比较, 再取所有考核人对每个被考核人评价的结果“+”数的总和, 以此来确定每个员工的实际工作绩效, 避免个人主观因素的影响。

1.3 综合评分法

综合评分法是对不同岗位事先设计好多个考核指标, 并给每个指标赋以一定的分值, 由考核人对被考核人的每个指标进行打分, 最后得到每个员工的总计得分。如果有多个考核人, 再取平均值, 就可以得到每个员工绩效考核的量化评分结果。综合评分法是被企业运用最普遍的绩效考核方法, 综合评分法的相关表格在本节后面。

在综合评分法的应用中, 要注意考虑以下问题:

(1) 考核指标的设计要合理, 应注意员工在考核期内的表现, 而不要过分强调员工的基本素质。

(2) 不同岗位的考核指标设计也会有所不同。在考核实施中, 对于员工应首先进行分类, 同类员工可以用同类的考核指标, 并且评价结果可以进行横向比较, 不同类的员工不进行比较。

(3) 同样道理, 综合评分法应用时, 如果有多个考核人时, 可以减少考核人的个人主观性的和偏好性。当然, 也可以由直接上级主管员工一个人进行综合评分。

2 现代物流企业员工绩效考核的内容

有效的员工绩效考核制度, 应该能够公正合理地考核出每个员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其它贡献等, 并根据考核结果对员工进行适当的奖惩, 以进一步激励员工作好以后的工作。

一般来讲, 员工绩效考核制度的规划设计包括以下一些主要内容。

2.1 确定考核内容

现代物流企业员工的考核内容主要从“德、能、勤、绩”这四个方面却考核。现代物流企业的管理者要考核物流员工的工作的效果;工作的态度;物流工作能力。当然, 岗位不同、企业经营规模的不同等, 使得员工绩效考核的内容、考核的指标也有所不同。现代物流企业特别要注意的是员工的岗位、工作的复杂性、时间性、技术性的不同, 具体考核的内容和指标的侧重点就不同, 要在权重上有所区分。这样, 才能做到对员工考核的相对公平性, 才能推动员工工作积极性。

2.2 确定考核员工

被考核人的直接上级主管应该是最有权进行考核的人选。但是对员工进行绩效考核时, 应尽量避免由一个人来进行考核, 以消除绩效考核中的主观性。除了主管之外, 考核人可以包括:物流公司领导或者企业的部门物流经理、同事间的相互考核, 自我考评, 下属考评以及相关外部员工 (如客户) 的考评等。一般来讲, 绩效考核工作应该是由一个绩效考核小组来组织完成, 而对不同岗位要组织相应的考核小组。

2.3 确定考核时间

这是要确定绩效考核工作多长时间组织一次的问题。考核时间过长, 容易侧重于员工的近期表现, 而忽视他们的整体表现;而间隔时间太短, 也容易是烦琐的考核工作变成例行公事。企业应根据不同的工作性质以及不同的考核内容来确定考核时间。一般来讲, 物流员工的日常考核可以每月进行一次, 再配合半年度考核和年度考核, 效果会比较好。另外对于中层和高层管理员工的考核, 考核期可以适当放长一些。

2.4 确定考核方法

绩效考核的方法有很多, 每种方法都有其优缺点和使用条件、使用对象及不同的考核目的。因此, 企业在设计绩效考核制度时, 要根据考核目的、考核对象以及考核内容的不同, 选择合适的方法进行考核。

2.5 确定考核结果反馈方式

绩效考核的结果一般应通知反馈给被考核人。考核结果的反馈方式的规划可以考虑下列原则:

(1) 在一般情况下, 考核结果只通知被考核人本人, 不公开公布, 但是每个员工应该了解自己在绩效考核中与其它员工所处的位置。在有些情况下, 考核结果也可以公开。

(2) 主管员工应根据每个下属员工的被考核结果, 与员工进行交流, 鼓励先进, 促进考核结果差的员工, 并与之进行交流, 找到问题的原因所在。

(3) 与员工的交流应该选择恰当的时间、地点、和环境进行。主管员工不一定要选择某个固定的时间对员工进行依次的面谈, 而可以根据不同的面谈对象以及员工的工作情况选择合适的时间地点进行交流。

2.6 确定考核结果奖惩办法

考核的目的是使员工最好的工作态度, 好的工作方法得到宣传和效法。使不好的工作态度, 不合乎要求的工作方法得到批评和修正。考核只是达到这一目标的手段之一, 关键是还要附以相应的奖励和惩罚措施才能产生效果, 一般的考核奖惩办法是:日常考核结果与绩效工资挂钩, 而年度的考核结果可以对优秀者给予额外的奖励。另外所有的考核结果对员工的晋升、培训等都有影响。

你的员工监视制度是否过时了　 篇8

无论是在办公设备旁，还是在公司电脑前，“别指望有什么隐私”这句从上世纪九十年代沿袭至今的名言至今仍然萦绕在美国公司员工的耳旁。美国公司举双手赞成这一系列的规定，因为有了这些条款，他们只要提前通知员工，就能够名正言顺地监视他们的行为，保存他们浏览网页、收发电子邮件的记录。

美国管理协会2005年的调查报告显示，在美国，有3/4的雇主对员工进行了某种形式的电子监测。这个数字在2003年是1/2，而在2001年则是1/3。

为什么有如此多的公司将它们有限的IT资源投入到员工监测上？让我来告诉大家原因吧。FBI和CSI每年对公司网络犯罪进行的调查显示，公司内部人员是对公司信息安全的最大威胁，而信息对于公司来说是最有价值的资产；隐私网站列出的300多个安全漏洞中，多起机密泄漏事故都是由于忽略了员工造成的。

另外，公司主管人员说，网络是公司的资产，因此公司有权知道它的使用情况。这些都是公司继续对一定级别员工进行监测的合法理由。

但是如果告诉那些颇受公司器重的员工，他们在工作场合连基本的隐私权都被剥夺了，这岂不是有点过分了吗？

隐私到底都包括什么？对于这个问题，仁者见仁，智者见智。法律并没有严格规定这些条款，那为什么美国公司愿意把这些限制加在自己的头上呢？首先，如果你所在的公司是一家跨国企业的话，也许你需要为了你的欧洲同事遵守这些规定。许多跨国公司的美国分部对来自欧洲的繁冗的劳动条款都视而不见，这是非常严重的事情。难道你希望根据你的员工所在的国家不同而给与他们不同程度的隐私权吗？

其次，我想这个问题的答案可以追溯到上小学时父母教给我们的道理：我们希望别人怎么对待我们，就应该怎么对待别人。