娃哈哈论文

娃哈哈论文（通用8篇）

娃哈哈论文 篇1

小学音乐课《娃哈哈》教案

教材分析：

歌曲《娃哈哈》是一首新疆民歌,它以小孩子的语言和富有新疆特色的节奏为我们描绘了祖国美丽的河山与新疆人民的幸福生活。歌曲词义简单,节奏明快。教学目标：

1、知识目标：知道维吾尔族是我国能歌善舞的少数民族之一。了解维吾尔族的一些民族风情。

2、能力目标：学生能用欢乐的情绪演唱歌曲，并学会用简单的新疆舞动作边歌边舞。

3、情感目标：培养学生热爱伟大祖国的情感，增强民族团结意识。教学重点：

学生能用欢乐的情绪演唱歌曲，并能用简单的新疆舞动作边歌边舞。教学难点：

掌握歌曲的旋律与前八后十六的节奏型 教学用具：

多媒体教学、电子琴、打击乐器、维族尔族小花帽、教学过程：

一、组织教学

听音乐进教室（播放音乐《娃哈哈》）

二、导入新课

1、（播放一段新疆舞视频）

师：小朋友！你们知道这是哪个民族的舞蹈吗？你们了解这个民族吗？ 生： 维吾尔族。

师：对，这是新疆维吾尔族的舞蹈。

我们的新疆古称西域，历史悠久，民族众多，自古以来就是民族音乐与歌舞艺术的荟萃之地.其中，维吾尔族人数最多，他们能歌善舞，是新疆的主体民族。

有一座白雪皑皑的天山，天山脚下聚居着一个能歌善舞的民族，这个民族热情大方，十分好客———维吾尔族。

2、你们知道新疆有些什么特产呢？ 生：有哈密瓜、葡萄、、、、师：对，最有代表性的特产是哈密瓜和葡萄，新疆的哈密盛产哈密瓜，吐鲁番盛产一串串紫葡萄。所以新疆人最喜欢用葡萄和哈密瓜热情招待远方来的客人。

3、让我们一起来了解下美丽的新疆及能歌善舞的维吾尔族人们。（出示图片）请看大屏幕：

这是甜甜的哈密瓜；（图片1）一串串诱人的紫葡萄；（图片2）

香喷喷的抓饭和馕饼、烤肉；（图片3、4、5）漂亮的维吾尔族服饰；（图片6、7）维吾尔族人们正在举行盛大的宴会，这是维吾尔族歌舞麦西来普。（（图片8）三：学唱歌曲《娃哈哈》

1、师：维吾尔族人个个能歌善舞，让我们听一听新疆的歌曲吧！聆听歌曲《娃哈哈》，生谈感受。

这么好听的维吾尔族歌曲你们想唱吗？想唱首先要掌握这首歌曲的节奏。

2、节奏训练

①出示节奏：X X X X X ︱ X X X X ‖

②填入歌词：X X X X X ︱ X X X X ‖ 我 们的 祖 国 ︱ 是 花 园 ③ 按节奏读歌词3、4、5、6、7、学唱歌谱《娃哈哈》，师教唱，生模仿。教唱第一段歌词，生模仿。齐唱第一段歌词。

小组结合自学第二段歌词。师伴奏，生唱第二段歌词8、9、全班学生齐唱歌曲。

加入打击乐器（铃鼓、三角铁、）

铃鼓一拍摇一下，三角铁两拍敲一下。（师做示范）

10、完整的演唱歌曲，并加入打击乐器。

四、编创舞蹈动作，表演《娃哈哈》

师：维吾尔族人个个能歌善舞，你们能模仿他们也边歌边舞吗？（学生自由发挥跳起来）

师：好，你们跳得真棒。老师这里有一些维吾尔族戴的小花帽，接下来我们分组表演，看哪组表演的最好，最有创意。（小组展示，评价、表扬）

五、情感的升华

1、师奖励小红花，大屏展示祖国的版图。

分三大组，其中两组各奖励十九朵小红花，另一组奖励十八朵。（屏幕展示）

19朵加19朵加18朵加起来刚好是56朵。

五十六个民族，五十六朵花，五十六个兄弟姐妹是一家。

2、在我们班有几种民族？今后的生活中，我们应该怎样做啊？

生回答：

小朋友之间应当相互关心、团结友善、共同进步。

六、师小结：

我们各民族之间应相互帮助、团结友善、和谐发展，共同建设我们伟大的祖国。相信祖国的明天会更好！

师：新疆人民是最热情的，来，让我们一起跳起来吧！播放音乐《娃哈哈》。在愉快的维吾尔族音乐中结束此课。板书设计：

娃 哈 哈

X X X X X ︱ X X X X ‖ 我 们的 祖 国 ︱ 是 花 园

娃哈哈论文 篇2

一、娃哈哈营销渠道的演进

市场营销渠道对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织, 其目的在于消除产品与使用者之间的差距。市场营销渠道的主要职能有如下几种: (1) 研究。即收集制定计划和进行交换时所必需的信息。 (2) 促销。即进行关于所供应的货物的说服性沟通。 (3) 接洽。即寻找可能的购买者并与其进行沟通。 (4) 配合。即让所供应的货物符合购买者需要, 包括制造、评分、装配、包装等活动。 (5) 谈判。即为了转移所供货物的所有权, 而就其价格及有关条件达成最后协议。 (6) 实体分销。即从事商品的运输、储存。 (7) 融资。即为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支用。 (8) 风险承担。即承担与从事渠道工作有关的全部风险。娃哈哈对营销渠道重要性的认识与渠道本身的建立、完善是一个逐步深入的过程。

1. 最初营销渠道的形成。

娃哈哈公司创立之初, 公司仅靠14万元贷款和3名职工起家, 因而娃哈哈的第一个产品“儿童营养液”所面临的销售工作就显得困难重重。首先, 由于“儿童营养液”是新上市产品, 虽然该产品能够较好地解决独生子女吃饭不香的问题, 但产品知名度不高, 基本上没有什么市场影响力, 也就谈不上市场主动权的问题。其次, 公司人力、财力不足, 不可能完全靠自己的力量建立一支具有相应规模的营销队伍。这样, 在公司前进中遇到了销售环节的“瓶颈”。这一“瓶颈”与市场巨大的潜在需求形成了突出的矛盾。公司决策层在综合分析了具体形势之后决定:主要以国营糖烟酒、食品、医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道, 来销售公司的产品。因为他们发现, 国有商业企业多年来形成较多的商业网点, 有较为正规的管理体制, 同时消费者对国有商业企业有着相当程度的信赖。于是, 公司决定在销售策略上, 采用代销、售后结账方式, 成功地解决了自身销售力量不足所造成的矛盾。与此同时, 娃哈哈还在新闻媒体上推出了中国的第一个饮料广告。随着营销渠道的初步建立和完善, 娃哈哈的产品迅速走进了千家万户。

2. 第二个阶段, 是经销商批发。

20世纪90年代中期, 随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起, 个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落, 中国农村城镇市场出现了一个大重组, 娃哈哈及时顺应这一变化, 与各地市场中的大户联手, 很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商, 娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。到了1996年前后, 随着中国保健品、饮料市场的繁荣, 越来越多的民营企业加入其中。它们纷纷仿效娃哈哈, 向农贸和专业市场大举进军, 连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移, 在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来, 其存在的弊端便一一浮出水面:首先是多头经销, 公司无法控制市场;二是冲货现象严重;三是一旦市场出现暂时的滞销现象, 都会造成恐慌性的降价。

3. 编织“联销体”网络。

进入到了第三阶段, 即近年来发生的变化:娃哈哈开始淡出农贸市场, 摒弃原有的粗放式的营销路线, 进而开始编织自己的“联销体”网络。

二、“联销体”网络

一般情况下, 传统渠道系统是由独立的生产商、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道。传统渠道系统成员之间的系统结构是松散的。由于这种渠道的每一个成员均是独立的, 它们往往各自为政, 各行其是, 都为追求其自身利益的最大化而激烈竞争, 甚至不惜牺牲整个渠道系统的利益。在传统渠道系统中, 几乎没有一个成员能完全控制其他成员。而现代营销理念下形成的垂直渠道系统就革除了这些弊端。垂直渠道系统是由生产者、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统。该渠道成员或属于同一家公司, 或将专卖特许权授予其合作成员, 或有足够的能力使其他成员真诚合作, 因而能控制渠道成员行为, 消除某些冲突.

“联销体”网络就是适应中国市场环境而形成的垂直渠道模式。即不同层次的独立的制造商和中间商, 以合同为基础建立的联合渠道系统。娃哈哈独辟蹊径, 对批发市场里的个体户进行整编, 组建了比普通经销制合作更加紧密的联销体系。1996年后, 为更深度掌控渠道, 娃哈哈主动为原一级联销体发展二级联销体, 这些二级联销体也享受娃哈哈的返利等优惠政策。现在联销体基本构架为:总部——特约一级联销体——特约二级联销体 (或普通二批商) ——零售终端。一级联销体在自己的势力区域内, 在娃哈哈的帮助并认可下发展特约二级联销体与二批商。公司在全国各地拥有经销商1300多家, 他们构成了娃哈哈公司庞大的营销网络。但各地区的营销网络建设参差不齐, 渠道成员构成以及渠道层次各有特点。比如, 浙江地区因为是公司总部所在地区, 批发商数量最多且都享受一级批发商的优厚待遇;湖南地区网络建设起步较晚, 尽管数量上不占体势但网络建设很规范, 二级网络建设进展很快。公司不设立地区独家经销商, 也不要求其经销商专营娃哈哈公司的产品, 每个经销商都是同时经销多家品牌, 包括娃哈哈公司的竞争性品牌。对于经销商来说, 若一个品牌做得好, 自然可以带动其他品牌的销售。娃哈哈的“联销体”以资金实力、经营能力为保证, 以互信、互助为前提, 以共同受益为目标指向, 具有持久的市场渗透力和控制力, 并能大大激发经销商的积极性和责任感,

“联销体”网络的核心是保证金制度和价差体系。一批经销商不论大小均按公司统一批发价 (不含运费) 提货, 月初提货, 月末结算, 公司实行保证金制度。所谓保证金制度就是公司要求批发商在开始承销公司产品的同时, 交纳一定金额 (通常大于或等于货款) 的保证金, 而公司支付高于银行存款的利息。在月末结算时, 若经销商未能及时支付货款, 公司则直接从保证金中扣除, 而作为经销商可以日后及时补交保证金至原有水平。否则对于经销商来说, 一方面存在被终止提货的可能;另一方面若保证金补交迟了, 则无异于自动放弃丰厚的利息收入。保证金制度的有效实施使公司避免了欠款、三角债等纠纷, 可以保证资金的及时回流。为了获得稳定的货源, 一些二级批发商也开始交纳保证金, 公司也鼓励这种做法, 但不是绕过一级批发商直接与二级批发商接触, 而是通过一级批发商间接接受二级批发商的保证金。正如宗庆后所说:经销商打款的意义是次要的, 更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。

“价差体系”, 即通过制定严格的全国统一批价体系, 保证各级经销商都能在价差中赚到钱。为维护价格的稳定有序, 娃哈哈的货物编码、客户窜货保证金制度、销售人员连带处罚制度、市场督导巡视等一系列制度, 在业界口碑很好。在大中城市, 娃哈哈不设二级联销体, 如在上海城区娃哈哈只有一级联销体, 经一批后就直接进入各超市、大卖场和便利店等各类终端。

娃哈哈实施联销体政策的优点是: (1) 顺利清欠应收账款。在实施联销体渠道政策之前, 娃哈哈的应收款余额上亿元, 实施之后, 公司的应收货款几乎为零。 (2) 资金及时回笼, 资金周转速度明显加快。保证金制度是变相的预付款, 客户要获得月底返利, 必须每月主动回款, 如此货款周转次数至少每年12次。 (3) 巨额保证金成为公司重要的资金来源。2007年, 娃哈哈公司的客户保证金余额就高达50余亿元。 (4) 流通渠道稳定有序。特定的区域保护政策, 保证成员的根本利益, 渠道稳定性增加。 (5) 市场价格相对稳定。保证金制度加渠道的清理, 以前混乱的价差体系变得相对稳定。 (6) 利用经销商当地的政府、媒体等人脉关系, 减少不少公关方面的麻烦。 (7) 有效地利用了经销商的资金、人员、仓库、配送等资源。 (8) 紧密团结了中国一批最有实力的经销商, 共同绑上了娃哈哈事业的战车, 整合社会资源, 避免了直营渠道巨大的资金风险、管理风险, 降低了渠道运作成本。 (9) 娃哈哈联销体系的组建, 最重要的是公司销售人员化被动为主动, 从此摆脱了讨账、要钱的沉重枷锁, 节约了大量时间, 而可以集中精力, 调查市场, 分析市场, 开展各种各样的市场推广活动。

三、与经销商共赢之道

“联销体”网络是以娃哈哈为核心, 以互利共赢为基础建立起来的营销网络, 信任和互利是成功运作的基础。在这期间, 娃哈哈牢牢抓住互利共赢, 让经销商与企业共享经营成果。

一是建立科学稳固的经销商制度。选取合适的经销商, 规范经销商的市场行为, 为经销商营造一个平等、公正的经营环境, 对于渠道建设是十分重要的。娃哈哈对经销商的选取和管理十分严格。近年来, 娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略, 开始精选合作对象, 筛出那些缺乏诚意、职业操守差、经营能力弱的经销商, 为渠道建设上了第一道保险。

二是以合同形式规范经销商行为。娃哈哈与特定区域资信状况好、销售能力强的经销单位, 在友好协商的基础上, 签订合作协议, 组成联合销售体 (简称联销体) , 该协议每年一签。协议中规定联销体成员的责任是: (1) 结清历史欠款。 (2) 给娃哈哈打一定金额的保证金 (一般为年预计销售额10%) 。 (3) 在保证金额度内订货, 每月可分两次结清货款, 超过保证金额度的订货必须先打款。 (4) 不得以低于公司规定的最低价格出货。 (5) 保证特定区域内的铺货、配送。娃哈哈方的责任是: (1) 区域内独家供货。 (2) 根据对方保证金金额, 按月返还略高于银行利率的返息若银行月息为0.8%, 则娃哈哈的返息为1%。 (3) 在保证金金额内以最优惠价供货。 (4) 在产品紧张时, 保证金金额内优先发货。 (5) 年底根据对方销量和公司利润状况, 给予一定比例的返利 (俗称模糊返利) 。 (6) 负责广告促销等市场支持工作。当年, 该做法业内独此一家, 有些经销商感觉娃哈哈变相预付款的做法过于强势, 但是仔细分析, 联销体协议对双方而言的确互惠互利。虽然经销商打保证金, 并在保证金内发货的本质就是变相的预付款, 但娃哈哈方给出了高于银行利率的返息, 而且还有年末的模糊返利。鉴于娃哈哈公司强大的产品力、价格力、品牌力等综合实力, 许多经销商加入了娃哈哈联销体系, 10余年来, 与娃哈哈同呼吸, 共命运。娃哈哈的政策使他们意识到:市场是大家的, 品牌是厂商共有的, 利益是共同的。

三是全面激励经销商。很多厂家将销量作为返利的唯一标准, 销量越多, 返利就越高, 导致那些以做量为根本, 只赚取年终返利就够的经销商, 不择手段地向外“侵略”。娃哈哈也有返利激励, 但并不是单一的销量返利这样的直接激励, 而是采取包括间接激励在内的全面激励措施。间接激励, 就是通过帮助经销商进行销售管理, 以提高销售的效率和效果来激发经销商的积极性。比如, 娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商, 参与具体销售工作;各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同, 娃哈哈的促销重点是经销商, 公司会根据一定阶段内的市场变动和自身产品的配备, 经常推出各种各样针对经销商的促销政策, 以激发其积极性。对一个成熟的经销商而言, 他更希望长期稳定的合作同盟和收益来源。

娃哈哈“危机” 篇3

由于职业原因，在服务众多快速消费品领域的客户同时，一直在关注娃哈哈的市场变化和营销手段。说实在的，几年来，娃哈哈并没有让人眼睛一亮的“石破天惊”的创意，但正是这种平实、稳健的风格铸就了娃哈哈今日的成功。

在市场环境相对简单的情况下，娃哈哈种种的营销策略和手段，尚能一击奏效，但市场的多样性、复杂性尤其是突变性，往往会让习惯于过去成功操作模式和手段的企业，在表面的繁荣背后，隐藏、暗伏严重的危机。

透视“跟随策略”

在中国的企业界，有两个“敢为天下后”的高手，一个是宗庆后，一个是段永平。他们在不同领域的成功，使得所谓的“后发先至”的跟随策略，备受企业界推崇。

但今日的辉煌并不意味着永远的成功，昨天还频频得手的跟随策略，在市场急遽变化之时，还能够凯歌高奏吗？

就像所有的完美都有阶段性一样，跟随策略的成功也有其特殊的阶段性。

在阶段一和阶段二，娃哈哈凭借敏锐的嗅觉和有效的广告策略，迅速由小变大，获得发展；在阶段三，虽然整个产品市场竞争激烈而成熟，但娃哈哈凭借独具特色的渠道优势、密布的网络优势和品牌优势，构筑起了强劲的核心营销能力，在实施跟进策略之时，还能够傲视天下、游刃有余，企业获得了超常的发展；当进入 2000 年，各种品牌大战此起彼伏，整个市场产品开发速率加快，跟进策略依靠原有的营销综合优势，娃哈哈尚能稳坐潮头；但到 2002 年 ~2003 年，营销方式和营销手段泛化，不再成为独家武器之时，娃哈哈还是依靠“老三样”来实施跟随，没有创新的跟随使得娃哈哈牛奶 / 果汁 / 国汽 / 乐酸乳等在市场上反映平平，“有机茶”、“康有利”等系列新品的推出更显得品牌创新的晦涩和乏力。

在茶饮料大战、果汁大战、牛奶大战、碳酸饮料大战中，娃哈哈屡屡处于捉襟见肘的困境。

市场环境在变，娃哈哈的营销手段虽然也在变化，但变化的速率明显滞后。看看乐百氏新推出的“脉动”、农夫山泉新推出的“农夫果园”，第五季推出的“爆果汽”，一上市就获得市场的热烈响应，娃哈哈的新品似乎已经离这种感觉很远了！

没有创新的跟随，在目前的市场环境下，注定会淹没在同类产品的汪洋大海中。

透视“渠道优势”

娃哈哈“蛛网”般的营销网络，由于产品线丰富，在网络建设上排他性特征明显。这种壁垒般的渠道建设，成为娃哈哈长久以来争胜市场重要的核心营销竞争力。但是，大批的模仿、跟进者纷纷效尤，渠道、网络下沉一时成为市场上各个厂家的营销“主旋律”。

在这样的市场大背景下，娃哈哈的渠道优势由原来的“独有”变为“共生”。娃哈哈能够做到的，其他企业也能做到，有的甚至还能够做得更好。

市场的下游资源之争愈演愈烈，没有一种模式可以为一家企业所独有。

显而易见，在二、三级市场，由于娃哈哈过于强调分销，面对竞争厂家终端竞争能力的大幅提高，娃哈哈的分销优势和终端竞争力在一点点弱化。

同时，在以北京、上海为代表的特级消费市场和以省会城市为代表的一级消费市场，娃哈哈的营销优势却没有充分建立起来。虽然也有在东北等局部市场确立优势的特例。

在特、一级市场，娃哈哈几乎是应进的终端必进，但能够实现大批量销售的产品却很少，尤其是在大卖场，娃哈哈处于销售冠军的产品非常之少。高额的营销费用与不成正比的产出，处于“倒挂”状态。

而一些诸如餐饮、团购、航空等特殊通路，娃哈哈也乏善可陈，几无亮点。

应该说，虽然娃哈哈在二、三级市场的优势依然在发挥重要作用，但渠道优势的相对性日益显现。

需要娃哈哈警醒的是：在渠道、网络建设和产品一样日益同质化的今天，娃哈哈的网络优势已在弱化。

透视“产品线”

我们再来看一下娃哈哈庞杂的产品线。

从单一产品起步的娃哈哈，而今已发展成涉及 10 余个领域、几百个品种的“产品帝国”。

过去，推出一个成功一个的骄人战绩，使娃哈哈不断复制原有的产品规划模式。但，在变幻万端的成熟市场，永远没有所谓的“东方不败”。

评估一下娃哈哈诸多产品现今的市场表现，我们会得出怎样的结论？

不难看出，娃哈哈的产品线是多元化发展的真实写照。果奶、 AD 钙奶、矿泉水、碳酸饮料、茶饮料、营养八宝粥等，过去一直是娃哈哈的主要盈利品种。但随着市场的变化，竞争对手的增多与强大，加之创新能力的提高，娃哈哈在上述几大品类的市场表现不容乐观。

另外，投资很大的娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品种从来就没有在市场上取得过话语权。主要品种的盈利能力下降，其他品种的附属地位没有改变，这就是娃哈哈的市场现状。娃哈哈产品的口味，历来经得起消费者的挑剔。作为食品饮料行业的巨子，显然口味占有相当大的主导地位；其次，娃哈哈的价格也具有相当的竞争力。

从产品本身来讲，娃哈哈似乎已经具备了食品饮料企业能够获得成功的必要因素。过去风光的市场表现，已经对此做了佐证。

但，现今的消费需求和偏好度转换之快已经不仅如此。除了口味、价格因素外，消费者更重视产品的附加值—— 卖点、核心利益点、包装、情感、口碑甚至是瓶型、容量等都在起着重要的作用。

目前在市场上真正成功的产品，无不是综合创新的典范。像第五季的爆果汽等看起来“另类”的产品，总是让消费者另眼相看。

在中国商业结构尚不十分发达的市场，娃哈哈丰富的产品线还可以在一定时间内保持着相对的领先优势，但在商业结构发达的市场，娃哈哈的产品线就显得庞杂而缺乏核心的竞争能力。

打江山易，守江山难。

在产品生命周期不断缩短的大背景下，娃哈哈在主动应招和被动应招中，如何增强产品线的综合竞争能力和创新能力，是娃哈哈能否勇立潮头的关键。

透视“品牌隐忧”

通过上述十大类产品的分析，我们还会清晰地发现娃哈哈产品的一个共同特征：品牌聚焦—— 娃哈哈。

从儿童产品品牌的最初确立，到现今娃哈哈产品大家庭的鼎盛，娃哈哈品牌几乎涵盖了从儿童到成人产品的所有延伸。品牌价值被极大地挖掘。

用同一强势品牌引领不同品类的产品，既减少了品牌认知的过程，又降低了产品的经营风险。在企业快速发展阶段，经常被广泛使用。

但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的延伸也需要“度”。

“把所有的鸡蛋放到一个篮子里”，一荣俱荣，一损俱损，不可控的风险性加大。

况且，娃哈哈品牌真的是一个能够无所不装、化腐朽为神奇的魔筐吗？

在市场上，不同年龄的消费群体对娃哈哈品牌的评价差异很大。

从不同年龄结构的消费者的评价中，可以看出娃哈哈的品牌并没有想象的那样乐观：品牌价值在摊薄，对消费者的吸引力在减弱、品牌忠诚度在减弱、美誉度在降低、品牌联想在模糊，有些消费者甚至产生逆反。

目前娃哈哈产品的销售现状是：在适销终端，只要与娃哈哈同类的竞品较多，消费者的选择性多样，一般情况下，消费者选购其他产品的几率往往较大，但在竞争并不激烈的终端，娃哈哈的产品还占据着相当的优势。

消费者对娃哈哈的品牌联想，首先想到的是儿童产品的生产企业。虽然近些年来，娃哈哈极力创造健康 / 清新 / 时尚 / 高品质的产品形象和品牌形象，但在消费者心目中根深蒂固的烙印，却很难磨灭。

由于娃哈哈目前产业庞大， 50 余家企业分散在全国各地，管理难度在加大，用一个品牌在包打天下。如果一个分支机构的产品出现严重质量或信誉问题，一旦应对不当，很可能会“蚁穴溃长堤”，让娃哈哈苦心经营的品牌资产毁于一旦。

无论从产品经营的角度，还是品牌经营的角度，目前娃哈哈的品牌操作方式都有很多的商榷之处。

没有一个品牌对消费者来讲是永远的“灵丹妙药”。

娃哈哈资源规划 篇4

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。

杭州娃哈哈集团有限公司现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地近150家分公司，拥有总资产300亿元，员工近30000人。23年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。

2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续十二年位居中国饮料行业首位。公司位列2009中国企业500强185位，中国制造业企业500强93位，中国企业效益200佳第44位，饮料加工业第1位。在全国上规模百强民营企业中，娃哈哈营业收入位居全国第十，利润第二，纳税第五位。

23年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。目前，娃哈哈已拥有通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室、国家级企业技术中心，积极参与了40项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。

公司董事长兼总经理、第十届、十一届全国人大代表宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，先后荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、中国经营大师、2002CCTV中国经济人物、袁宝华企业管理金奖、优秀中国特色社会主义建设者、中国经济百人榜共和国60年影响中国经济60人等荣誉。2011年福布斯全球富豪排行榜，娃哈哈集团董事长宗庆后，以59亿美元身价位列榜单第169位，中国内地排行第三位。

二、ERP实施现状、问题、成果及解决措施

以速度著称的娃哈哈在2004年上演了一场速战速决的ERP实施大战，新的系统将进一步打通娃哈哈的内外脉络，让它跑得更快

悠闲的杭州人可以花一个下午的时间坐在西湖边喝茶聊天，但位于这座城市另一端的娃哈哈公司的节奏却快得出奇。1991年兼并杭州罐头食品厂后年销售额开始呈亿元级增长；1996年与法国达能集团合资后实现十亿元级增长；到2003年，人们就看到了这家公司“销售冲百亿”。娃哈哈在其18年的历史中的销售收入年增长率高达74%，如今，娃哈哈已经牢牢占据中国饮料行业老大的地位，饮料产销量在全球排名第五位。

2004年，娃哈哈在ERP项目的实施上又一次展现了“快速”。2月，娃哈哈召开ERP项目启动大会；9月4日，娃哈哈ERP项目中的R3（管理信息）系统按计划在三家分公司成功上线，上线的分公司当日就开始了正常的收发货；原定于12月全面上线的APO（供应链预测系统）被稍微延后到明年。而国外的典型经验是“一般先花一年上R3，第二年甚至第三年再花一年做APO”。

娃哈哈正处于一个食品和快速消费品交叉的行业，不论是从保质期还是商业运作方面都必须适应“快”的要求，而这些系统正是为了保证娃哈哈在未来跑得更快。

中国第一个APO

娃哈哈集团的总部所在地下沙经济技术开发区远离杭州市区，但这里依然一派翠绿。作为集团二三十个生产基地之一，这里聚集了生产非常饮料、纯净水以及其它碳酸饮料和瓶盖的分公司。

中午时分，生产基地仓库外的场地上，许多工人在热火朝天的备货，绿色外包装的果奶、蓝色外包装的纯净水都被搬运到了一个大货车上。这几乎是娃哈哈每天都要做的事，因为客户需要的是不同分公司的不同产品，娃哈哈则要把这些产品按订单的量集中起来“拼”到一起交给客户。

“拼车”不是一件简单的事情。对于娃哈哈这类规模较大的公司，不同的产品分散在不同的地方生产。为了满足客户需求，娃哈哈需要把非常可乐、果奶或纯净水等等“打包”成“解决方案”卖给用户，APO正是用来管理这些事务的。娃哈哈APO项目的一个小组负责人郑虹说，“项目正在进行的过程中，我们一直在测试如何做到更好的‘拼车’。如果做得好的话，APO最大的经济效益也就体现出来了，成本降低了。”

在ERP项目启动以前，娃哈哈从去年10月开始就花了3个月时间写了一本厚厚的针对ERP实施的需求分析报告，其中最大的需求即是“优化供应网络降低成本”。娃哈哈最终选用了SAP的ERP，主要包括R3、APO、信息技术和变革管理4个项目，其中APO的作用在于准确预测供、销，优化配置，指导生产。引进国际先进的APO系统，娃哈哈在国内还是第一家。

据娃哈哈公司计算机中心主任徐旭东介绍，娃哈哈的APO系统分为供求计划、供应网络计划和运输计划三个方面。运输是娃哈哈非常希望通过APO来控制成本的一个环节，目前，娃哈哈在全国的成品运费达到了销售额的7%，它希望APO能把运费降低到5%。APO根据这样一些因素来形成运输计划：客户是不是离铁路比较近；客户是不是在时间上要求比较紧而必须采用公路运输。根据APO给出的预测，相关部门就可以提早安排生产、作好准备，一旦客户有需求可以马上供货，并且有充裕的时间采用铁路运输以降低成本。

截止到11月中旬，娃哈哈APO的成效初步显现，但在全面上线之前还有许多参数需要进一步调整。郑虹表示，由于SAP是来自德国的公司，它并不完全了解中国的情况，而娃哈哈拥有一个面向全中国的营销网络，繁多的客户、运输方式和线路让APO目前的预测运算速度不够理想。每次运算所需的十几个小时对于每天都需要生成各种计划的娃哈哈来说，尚不能满足业务需求。另外，“拼车”的方式也还没有达到娃哈哈的理想状态。郑虹说，“APO的实施对于我们来说太新了，没有可以学习的模版。”

打通脉络

8月23日，100多位来自ERP项目组及各部门、分公司的员工一同聚集在娃哈哈杭州总部参加了ERP上线的电话会议。8月25日晚上6时，ERP上线前一项必须的准备工作—盘库准时开始，公司所有的生产、出库业务一律停止。连续36小时的工作之后，娃哈哈在全国各地的所有46个外地中转库和成品仓库、24个杭州仓库的所有实际库存情况被导入R3系统，成为R3系统的初始数据。9月4日，R3系统成功上线。首先实施R3的是保健、非常和饮料这三家分公司。徐旭东指出，这三家分公司在娃哈哈比较有代表性，它们能为其他公司的实施提供一个比较全面的样板。

娃哈哈的模式很独特，每个分公司自己进行生产，但全集团所有对外销售的食品饮料产品均需通过销售公司，各分公司使用的大部分原辅包材料等均需通过供应公司采购。在不同的分公司之间，R3系统不可能合在一起，APO就成为联系的纽带：不同的需求全部整合到APO，在APO运行优化之后再把需求发给R3，告诉它们如何以最优的方式生产、运输，各个分公司的R3则是执行者。

“以销售系统为例，娃哈哈过去的销售系统已经很完善了，但缺乏继承性。”娃哈哈ERP项目“关键用户组”的一名成员曾巧莲说，“我们自己的老系统由一个个模块组成，业务流程是‘分裂’的。比如原来的采购是由采购员下单，但仓库却不按照采购单入库；以前制订生产计划的能力比较弱，订单下来以后还需要人工进行统计。集成R3以后，系统能够在接收到需求后马上制订出生产计划。”娃哈哈因而对生产管理流程进行了较大的调整。

娃哈哈也根据自身的情况在R3系统上增加了自己的东西。曾巧莲说，“事实上，旧系统的销售功能可能比R3还要好，例如在配送政策这一块，R3缺乏灵活性，它没有充分考虑到中国市场的需求：有的客户希望当时及时送货，有的希望购买之后再送货，有的希望在送货达到一定数量后提供返利，而R3只有最直接的方式。”

能想到这些细节的并不是程序员，而是像曾巧莲一样的“关键用户”，他们所在的“关键用户组”是一个临时成立的小组，组员是从各个岗位抽调上来的，项目完成后这个小组就会解散，组员将返回原来的岗位。因而，曾经是销售内勤的曾巧莲能够明确的告诉开发人员需求是什么，在哪里才能获得需求的数据。这算是娃哈哈一个相当成功的模式。据徐旭东介绍，整个ERP项目组有六七十人，现在随着R3的上线大部分已经撤退了，回到了以往所属的业务部门，他们是真正打通娃哈哈脉络的人。

总结

ERP的主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场向导开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先是一个软件，同时是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

娃哈哈企业资源规划案例分析

娃哈哈成功的原因 篇5

2011-01-17 14:21:47| 分类： 品牌 | 标签：娃哈哈 成本 战略 领先 配送

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2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业

平均水平。

娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业

绩高歌猛进，原因到底何在？

娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。

这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能

够决定一个企业长期持续的成功！

去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！

企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。

谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核

心中的核心。

在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？

一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。

无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施

企业的总成本领先战略。

迄今为止，所有公开或半公开的娃哈哈研究案例中，很少提到这一点，包括娃哈哈公司

自身也未必意识到。

大道无形，娃哈哈的总成本领先核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然铸就。

一、“总成本领先战略”根植于企业精神

就如一个人活着需要有精神一样，一个企业也必须有自己的精神，企业精神体现着企业全体员工的价值观，是企业文化中的核心内容，是上至企业战略、策略规划，下至日常经营运作

执行的准则。

校办工厂出身的娃哈哈，一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神十六字方针，指引着上至总裁，下至普通员工的所作所为，而其中前两个成语““励精图治、艰苦奋斗”则是企业的总成本领先战略的形象表述。与一些仅仅停留在口号阶段的企业不同，娃哈哈的“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的十六字企业精神深深印入每一个员工的脑海中，心灵里，真正落实到每一个员工的行为上。

位居中国百大富豪前列的企业领袖宗庆后先生本人是身体力行十六字方针的典范，更是“艰苦奋斗”的典范，比如：坐飞机能坐经济舱绝不坐头等舱；平均两三天一篇的销售通报大部分写在废纸的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜仅仅几元钱；身上的衣服都是几

十、几百元的，奢侈品牌几乎与他无缘…….“跟我做”，有什么样的领导，就有什么样的员工，尤其是在宗先生高度集权的组织里，每一个员工要有所发展，无论从主观上还是从客观上，必须遵循艰苦创业的企业精神。

以下关于“艰苦奋斗”的解释摘自《娃哈哈销售管理手册》中的企业文化篇：

艰苦奋斗，既是中华民族的优良传统，又是符合时代精神的一种价值观…..我们的国家正处在创业时期，娃哈哈公司也仍处在创业时期，远没有到止橹享乐的时候。因此，艰苦奋斗就是创业精神的一种最主要精神，具备了这种精神，就意味着具备了一种百折不挠，顽强搏击的坚韧斗志，一种自强不息，勇往直前的进取精神，一种不怕牺牲，忘我奉献的不懈追求，一种埋头苦干，勤勤恳恳的务实作风，一种常怀忧患，居安思危的清醒态度，一种富贵不，贫贱不移的高尚节操。一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够凝聚全体员工的力量，朝着远大目标奋勇前进的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够战胜各种艰难险阻，万劫不灭，不断发展的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个不贪恋一时享受，不断谋求更大作为的企

业……

“思想决定态度，态度决定行动”，“艰苦奋斗”的价值观决定了娃哈哈全体员工勤俭节约的态度与习惯，也决定了企业的总成本领先战略有了扎实的理念前提与基础。

二、企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略

价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过对企业组织活动各个环节的分析，详细精确的判断出企业各种组织活动中存在成本或者差异化的优势与劣势。根据价值链理论，企业要获得根本竞争优势，则必须在成本控制方面优于主要竞争对手；或者在研发、营销、产品等方面塑造差异化，以差异化获取竞争优势；或者是在部分环节注重成本控制，在部分环节

注重差异化。

在营销业界，养生堂是成功实施差异化战略的典型代表，无论是一个产品，一个新品类的市场细分，还是包装、设计、定价，还是品牌发展，广告诉求，公关策划，养生堂的差异化竞

争战略令管理业界肃然起敬。

然而，差异化的代价也非常昂贵，往往会失去了成本领先优势。差异化与成本领先几乎

就是鱼与熊掌的关系，两者难以兼而得之。

战略及营销的无穷奥妙，在于把握其中得度，两者兼得自然最为理想，但如果企业能力实在有限，则应该极力打造成本领先或差异化其中一个，同时兼顾另一个。

养生堂虽然以“差异化”赢得业内专家得齐声喝彩，并被《销售与市场》杂志评为影响中国营销进程的“十佳企业”之一，然而因为其总裁钟睒睒先生不计成本，近乎疯狂的“差异化”战略，该公司近几年的净利润却不及同城以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化战略的娃哈哈的十

分之一。

娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链活动中的六个方面。

（一）娃哈哈生产制造中的低成本

追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。

饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。

瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶＝0.01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十几百万元，但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。

同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手外部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看小小2分钱，5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。

可口可乐、养生堂等公司往往一本正经的遵循社会分工――外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，这种坚持自己一条龙生产制造的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正打造制造成本优势，要真正控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，是娃哈哈等坚决实施“总成本领先战略”塑造核心竞争优势的大企业不得不走的道路。

生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本

“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功……”以上成本节约的标语在娃哈哈生产管理系统内频繁出现。

娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”以及“将成本控制量化到每个员工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而终，坚持至今。这对一个中国效益最好、最知名、最富有的饮料企业集团而言，非常非常的不容易，如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总成本领先”的核心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在，坚持到未来？

在生产领域，在保证质量前提下的成本控制案例举不胜举，娃哈哈每年都要评“成本管

理”之类创新奖。以娃哈哈八宝粥为例：

娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐，产销量一直位居全国第一。作为速食食品，它食用简便、携带方便，易于储藏，所以深受消费者尤其是出行者所青睐。罐头最顶端有一个塑料盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让出行者方便食用。

小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方？娃哈哈发现，很多竞品的塑料盖克重都比自己的轻，而且因为自己的盖子重，有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观，还

浪费材料。

娃哈哈相关部门为此进行了一个个难题的攻关，四个多月的时间，成效就出来了。

去除塑料盖多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了1克多，可节约成本0.012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。此外，变轻变软的塑料盖，启盖也大为改

善，不再会划伤手指。

（二）、配送成本控制

饮料的产业特，决定了配送的相对高成本。为根本解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。

自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。在饮料业内，娃哈哈花了十余年时间率先完成了生产力的全国布局。其生产基地的数量是顶新，统一饮料基地的5－10倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国瓶装厂的数

量。

“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键战略。如此众多贴近消费市场的分厂所带来的配送成本优势，许多竞争对手短期内根本无法追赶。几年前，风头正劲的农夫山泉主要因为受制基地数量和配送成本的制约，失去了快速追赶娃哈哈的大好时机。

在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价。比如，娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，至少以十吨车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求（因为同样重量下，零担价格

比整车的高出不少）。

“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了3个月自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是„优化配送网络降低成本‟”。

在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP 软件系统，以便与进一步控制运输成本，提高效率；而其它一些广为流行的OA、CRM等管理软件，娃哈哈却可能认为暂时没有必要而没有系统导入，由此可见该公司对物流配送的重视程度。

根据笔者的综合推算，娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节约20％以上。

（三）渠道运作的低成本

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消费品市场运作，品牌与渠道是两条腿，谁拥有了渠道就拥有了未来。基于渠道掌控的重要，可口可乐、顶新等大公司分别以设直营分公司、营业所等方式精耕终端。

这种直营精耕的渠道运作模式，因为有强大的控制能力，一直以来为各类消费品公司所推崇，但是，凡事有利必有弊，直营精耕模式的最大劣势是――渠道建设的成本居高不下，其中的人力成本、办公营业成本、配送成本等远远高于经销模式。

正因为直营模式的经济问题，娃哈哈宗总经理公开放言：在渠道建设上，娃哈哈永远不直营，一切都以经销商利益为重！永远走经销商路线！

在直营路线满天飞，经销商日子越来越难过的消费品领域，娃哈哈最高层竟然会如此公开承诺，无形之中给娃哈哈的各大经销商吃了定心丸。

投桃报李，许多经销商多年如一日卖力经销娃哈哈产品，这也在情理之中（当然在娃达事件中，经销商力挺宗庆后，更在情理之中）。

十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策（其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。）网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品铺满天南海北，大街小巷，全国范围（特别在广袤的农村）的产品覆盖率远高于

主要竞争对手。

――而做到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本远远低于同类企业，因为娃哈哈依赖的以经销商为中心的“联销体”体系，整合了大量的社会资源、流通资源，为娃哈哈节约了大量的人力

成本、资金成本和配送成本。

（四）、市场推广中的成本控制

在大众消费品领域，要成就大品牌，就必须有大量的推广投入为前提，而广告费则是各类推广费用的大头。“再节约也不能节约广告费”，娃哈哈深知这一点。虽然公司在制造、配送、渠道等环节都以节约成本为导向，但是唯有在市场推广即价值传播环节重金投入，“狂轰烂炸”，十余年来娃哈哈的各类广告累计投入三四十亿元，十年累计广告投放量位居央视所有广告客户的前三位，国内企业第一位。

但是，这并不排斥娃哈哈广告战略前提下的成本控制意识。

娃哈哈几乎不与广告代理商（强制广告代理制的中央台广告除外）打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。合同范本以娃哈哈自己统一拟订标准广告合同为准（而业内的绝大部分公司的广告合同以各媒体和代理公司提供的范本为准），多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。（当然，其前提是娃哈哈承诺所签的全年广告合同金额一定要在该电视台所有广告客户中的前几位）

以浙江某地区电视台的晚黄金时间内插播为例，2007年，娃哈哈的合同价仅仅是500元/30秒，而某著名外企品牌通过广告公司代理所签的合同单价高达1500元/30秒！虽然业界认为娃哈哈的广告有过多过烂之嫌疑、媒介投放并不专业，但以此价格比价而言，不可否认其超低的广告签约价足以弥补其广告安排（投放媒体、频率等）的不甚合理现象。

长期以来，娃哈哈的总推广费都控制在销售额的10%以内，而在近几年，伴随娃哈哈营业规模的不断扩大，其总推广费占比已经降到6％－8％。与主要竞争对手相比，娃哈哈的绝对推广费用虽然巨大，但是相对比例却非常合理，据业内营销专家横向对比，娃哈哈的总推广费用比例明显低于以科学规划见长的可口可乐，以四两拨千斤策划见长的养生堂等公司。

从推广费用占销售额比例角度，表面上大手大脚花钱的娃哈哈在推广费用的总成本控制

上也超越了其主要竞争对手！

（五）、人力资源的成本控制

作为年营业规模超250亿元的大公司，娃哈哈员工的正常薪酬之低令人结舌：中高层干部月工资3000元左右，普通职员1000－2000元/每月。其销售人员的出差标准：包括住宿、餐饮和市内交通之内，省区经理级人员限报120元/天，区域经理限报80元/天。此薪酬与动辄年新数十万元，住五星级宾馆，常常长途打的的外企员工相比，简直是天壤之别！（笔者简单比较一下娃哈哈与顶新等同级别人员的一天差旅费用，娃哈哈仅是顶新的二分之一到三分之一！）

以下差旅、办公、退货等相关政策摘自《娃哈哈销售管理制度》

销售人员住办事处(或租用房)住勤补贴20元/天，凡在居住当地工作的销售人员没有住勤补贴，每月给予15元的自行车补贴。各级销售人员离开住所地，在本所管区域内出差，予以发放津贴(包括住宿费、住勤补贴)，标准如下：

省级经理出差120元/天；区域经理出差80元/天；客户经理出差地级市以上50元/天，县级、乡镇40元/天，若出差时住出差地办事处房子，仍按住勤补贴20元/天报销。

原则上一个销售人员所租房以一室一末为准且租房费在500元/月以下，两个销售人员

所租房以控制在二室一厅之内

各项费用进行年底考核，超出各级额定费用总额，扣省级经理、区域经理超出部分的10%奖金。

凡因销售失误而造成退货、降价等出来产品的损失，年终一次按损失金额的10％扣罚

奖金。

娃哈哈的生产制造及各职能部门的直接收入与同行比较也明显没有竞争力。

（不过，最近几年，娃哈哈正式员工的总收入并不低，但主要源于每年公司的股份分红，即源于税后的利润分配――并不计入财务成本。而且，此分红今年有，不等于未来都这么多，相当与绩效奖金风险收入，因为这与企业的总体效益紧密相关。）

娃哈哈的机构设置非常简单，管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种虚无缥缈的委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人（而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、数十倍！）

董事长宗庆后从来没有休息日，在休息日被宗先生随叫随到的中层干部也从来没有加班费、调休日，普通员工的加班费仅仅是4元/小时，而外企同级别员工则高达数十倍！

人力成本占娃哈哈总销售额比例不到1％，行业的平均比例至少3％，这意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

（反过来，如果娃哈哈人均收入按达能中国员工的平均人均收入来计算，娃哈哈的利润至少要下降一半！达能要强购娃哈哈分享娃哈哈更多的利润，娃哈哈人同仇敌忾的重要原因是：

中外双方的收入差距太大！）

（六）、原材料、行政管理等方面的成本控制

娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料（如白糖、纸箱、奶粉等）必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。

“与娃哈哈做生意，简直就是被剥皮，抽筋，根本赚不到什么钱”一个有幸中标的娃哈哈

供货商如此感言。

娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。

以办公地址为例，一般公司规模越大办公硬件条件自然越好，管理总部一般都在市中心的高级写字楼内。但是娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，八年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州的郊区――离市区足足有三十公里的下沙工业园区！

娃哈哈的销售部门长期处于改造过的小学教室办公，曾经出现远道而来的经销商认为是

“骗子公司”的笑话。

这样的办公环境、地址，与堂堂大公司形象不相称，似乎有损企业形象，也降低了员工的工作满意度，但是，站在成本控制，艰苦奋斗角度，我们更不得不佩服企业高层决策者的意志

和定力！

简而言之，在大道无形的总成本领先战略统率下，在“艰苦奋斗、励精图治”的企业精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推广、人力成本、采购和行政管理等企业价值链活动的各个环节，无处不显示成本控制的意识与行动，最终打造出食品饮料业界无人匹敌的成本领先优势。

成本领先战略的成效

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总成本领先战略最终是否真正成功，一切以财务数据说话。

娃哈哈的销售净利率20年来持续在10％以上，营业规模、利润总额已经连续十年位居

中国的食品饮料业的榜首。

娃哈哈系列饮料因为有制造规模和成本控制优势，产品单位成本（固定＋可变成本）低

于主要竞争对手10％以上。

常年以来娃哈哈的整体营销费用（包括运费）仅占销售额比例的10％－15％，此比例

明显低于行业内15％－25％的费用比率。

常年拥有的20亿元银行存款的娃哈哈（在银根紧缩的2008年，公司存款一度高达70多亿元），资金成本则几乎等于零；高度集权精简的组织构架，所产生的各类管理费用更加明显

低于业界平均水平。

正因为有成本领先的战略优势，娃哈哈才能在产品品质不亚于竞争对手，主力产品价格（如非常可乐系列出厂价比可口可乐系列平均低20％左右；娃哈哈纯净水出厂价比农夫山泉低10％左右）比主要对手平均低10％－20％，但广告促销总投入（不过占销售额比例也仅为5％－10％）大于主要竞争对手的前提之下，仍取得远远超过行业平均水平的利润！

正因为有成本领先优势，而被可口可乐视为在中国的最强劲对手，可口可乐经理层发现，“什么都可以比娃哈哈强，但是就是价格无法做到比娃哈哈低。”

也正因为有成本领先优势，宗庆后总结企业的成功是“给消费者提供的是物美价廉的产

品，自然会得到他们的欢迎”。

虽然业界盛传娃哈哈有“人力资源、品牌发展、管理水平”等方方面面的问题，但暇不掩瑜，竞争战略的本质特征之一是发挥企业的核心竞争力，是“尖峰”有多高。

只要娃哈哈始终坚持总成本领先战略，充分发挥成本领先竞争优势，未来的娃哈哈仍将

引领中国饮料产业！

差异化战略知难行也难，总成本领先战略则知易行难。成功各有道，要实施差异化战略，四两拨千斤，感悟营销策划本身的精妙，我们应该多学学养生堂，学学蒙牛。

要“无招胜有招”，比内力，比综合实力，后积薄发，笑到最后，我们更应该学习以总成本领先为核心战略辅以适当差异化战略的娃哈哈。

大道无形的总成本领先战略是娃哈哈持续20年获得成功并在未来保持不败之地的核心

娃哈哈分销渠道分析 篇6

一、集团简介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。其最大的成就便是从1987年校办企业施行代售制开始，经历三次渠道建设发展，不仅扩大了产品市场占有率，同时也将娃哈哈这个品牌打下农村的半壁江山，为哇哈哈未来的发展奠定一定的基础。

二、渠道选择

娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。

1、“联销体”概述

1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。

2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。

2、“联销体”渠道模式

省区分公司 特约一级批特约二级批发零售商 零售商 三级批发商 三级批发商 二级批发商 娃哈哈的渠道结构 总部 其运作模式是：每年初，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

3、“联销体”渠道通路分析

适宜的“联销体”渠道模式使娃哈哈品牌在短时间内迅速扩宽产品市场占有率，从而能及时地将产品送到消费者手中。在这里，通过相关资料的查阅，分析到：

娃哈哈分销渠道设计采用了多渠道模式，开发多元化产品，刺激消费者购买，扩大市场，从而提高哇哈哈品牌的知名度。

娃哈哈的分销渠道结构是以间接渠道和密集型分销为主要形式，娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，也就是说哈娃哈的经销商已经遍布全国，甚至是农村都能随处可见娃哈哈。当然，我们也可以从娃哈哈的渠道结构图可以看出：娃哈哈在每个省市都建立分公司，以及一级、二级、三级经销商，经销商分布比较广，各级之间的交流相互沟通取长补短。

三、“联销体”渠道优缺点

1.有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。2.由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。

5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。

6.公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。

7、过于依赖个人力量，从目前的状况来看，“联销体”是宗庆后一个人在引领着向前进，集团缺乏有控制力和决策力的领导人。

8、扩大可能带来的臃肿，娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。

9、全国调配可能产生的利润流失，所有产品并不是在销售当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。

10、物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。

四、影响“联销体”渠道因素

1、产品因素 “联销体”渠道模式作为哈娃哈现状的渠道发展运行的策略实施方式。那么这样一个产品需分布广泛的渠道模式，就需要哈娃哈进一步开发多元化产品。作为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业以及全球第四大饮料企业，娃哈哈公司旗下的产品品种非常丰富。其中娃哈哈矿泉水、娃哈哈系列的乳饮料和果汁，相信都是大家成长路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比较传统的一些产品，现在的娃哈哈公司又开发了许多新领域的产品，比如娃哈哈童装系列以及营养面这一类的产品，都非常受消费者的青睐。

2、市场因素 目前，据调查，娃哈哈在国内市场上的茶饮料产销量仅次于康师傅，位居市场占有率的第二。但是，目前大量外来茶饮料进入中国市场，以及国内原有的各个茶饮料品牌发展趋势都相当不错，这对娃哈哈来说都是一个很大的挑战。

3、公司本身因素

娃哈哈品牌地位已经有一定的市场份额，但是，随着社会各种商品的进步，在消费者心中娃哈哈有可能已经成为历史，不具备现代饮料的一种时尚性。娃哈哈现在或许需要改变品牌形象，将公司形象升华，充分展示产品的优越性和独特性。

4、竞争对手

从行业竞争格局来看，由于国内其他茶饮料企业无论在规模还是技术含量上都处于较低的运作水平，因此中国茶饮料市场将只能步入名牌之间的产品竞争状态。但是在其他目前的茶饮料市场，新品、名品层出不穷，令人目不暇接，像康师傅、统一等其他品牌的饮料产品，新品不断创新，在市场上占据一定的市场份额。

5、中间商 娃哈哈对中间商的激励有其独到之处，特约批发商需要给一笔钱给生产商，却同时可以得到优惠，人力，资金，仓库，培养中间商的忠诚度。娃哈哈的促销重点是经销商，公司会 根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

五、哇哈哈“联销体”渠道发展建议

1.将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。

娃哈哈跨界零售的获与惑 篇7

还没有从格瓦斯“勾兑门”风波中完全解脱出来, 娃哈哈又无意间被牵入到进口新西兰恒天然公司浓缩乳清蛋白粉的“污染门”之中。就在躺着中枪的同时, 娃哈哈跨界扩张进入零售业所招来的质疑与诟病之声也在持续发酵。一种主流声音是, 在行业环境已经今非昔比的背景下, 作为“门外汉”的娃哈哈进入零售业不仅步履维艰, 而且难分杯羹。

从两年前瞄定零售业经营方向开始, 娃哈哈就从没有停止蓄势发力的脚步, 如投资17亿元成立了娃哈哈商业股份公司, 拿出60万欧元/年的工薪成本从意大利招聘了一个开发零售业的执行班底, 在杭州钱塘江江畔的钱江新城开设了首家娃欧商场, 在河南、贵阳、杭州等地快速吃进商业地产等。也就在前不久, 宗庆后再次重申, 娃哈哈未来3到5年内在国内开设100家购物中心和百货商店的目标不会改变。

对零售业表现出如此的钟爱与执着, 娃哈哈无疑有自己的考虑。作为娃哈哈主业的饮料品占据了集团营业额的98%以上, 但受市场竞争的压力, 饮料行业的利润已越来越薄, 甚至去年娃哈哈营收出现了负增长。鉴于此, 娃哈哈希望借助零售业开辟新的利润增长渠道, 在实现商业多元化的同时分散经营风险。另外, 娃哈哈长期做饮料的生产, 一直没有自己的零售终端渠道, 而通过开设实体门店之后就可以增加在市场零售终端的话语权。不仅如此, 娃哈哈目前在银行的存款高达160亿元, 而且凭借着其良好的口碑还能从银行获得更多的授信, 外加经销商的驰援, 扼制拓展零售业的资本瓶颈在娃哈哈手中已经得到完全破除。

依据既定蓝图, 城市综合体 (购物中心) 和百货商场将是娃哈哈未来零售业的两大业态, 前者将采取合资与联合招商的形式, 后者主要以自建的方式, 而且二者将重点在二线城市铺开。据悉, 娃哈哈已初步确定在天津、贵阳、武汉等地自建城市综合体, 并正准备与新加坡来福士、英国阿兰泽投资公司等外国企业洽谈合作。与此同时, 散落在二三线城市的大型百货商场主要吸引二三线品牌的进入, 同时将其打造成集团的重要配送中心。另外, 无论是购物中心还是百货商场, 娃哈哈将直接招引工厂进场开店, 打通产品从厂家到零售的直销渠道, 降低厂商销售成本的同时凸显出零售终端的差异化优势。

但现实结果与理念设想往往存在着差距。开业已好几个月且主要经营欧洲精品高档百货的娃欧商场不仅人气不足, 而且经营结果“惨不忍睹”。对此, 市场的解读是, 做产品和做渠道、做快销和做百货完全是两码事。传统百货是一种35000平米左右以租赁招商运营为主的业态, 这种业态特别侧重经营管理、商场选址以及品牌认知, 而仅仅擅长于饮料品生产和快销的哇哈哈不仅缺乏必要的营销经验, 且“娃哈哈”作为饮料品牌与零售业完全不搭边界, 自然就很难引起市场的关注。

对于娃哈哈零售业版图中体量最大的城市综合体, 市场同样做出了非常不乐观的解读。明眼人都知道, 娃哈哈的城市综合体是在试图跟进“万达模式”, 即“零售+商业地产”, 然而, 娃哈哈能否予以成功复制却令人生疑。稍稍比较就不难发现, 万达有自己的百货, 娱乐方面有自己的影院和KTV, 而且万达和沃尔玛还有战略捆绑协议, 加上万达自己的酒店, 在商业综合体里面万达自己就能填充一大部分的业态, 再配合一部分品牌已经签订的战略合作协议, 招商压力自然不大。但反观娃哈哈, 没有任何的地产和零售口碑, 前期商业资源的乏善可陈很可能让其陷入无商可招乃至综合体大面积空置的尴尬境地。

其实, 市场已经提前对哇哈哈发出了风险警告。据中购联购物中心发布的研究报告, 目前中国共有3100家购物中心, 仅今年下半年, 全国20个主要城市还有约150个购物中心项目上马, 中国已远远超过发达国家人均商业面积1.2平方米的警戒线, 其中上海、广州等一线城市人均商业面积达2.78平方米, 合肥、成都等二线城市人均商业面积逼近4平方米。与此相对应, 国内大型购物中心已呈现出明显的“1/2现象”, 即大型购物中心项目竣工后有1/2开不了业, 开业后有1/2难以盈利。另从个案来看, 英国零售业巨头乐购的乐都汇购物中心在中国一共拿到20个地块, 目前只有7个开业;电器巨头苏宁于最近两年在全国建设了11个苏宁广场, 但目前开业的只有成都苏宁广场;国美涉足的国美商都至今仍是“烂尾楼”。在这种背景之下, 娃哈哈逆袭之中能否逆转整个行业的生态自然让人捏汗。

汇源对决娃哈哈 篇8

如今的饮料市场可谓是风起云涌，随着夏季的来临，整个饮料市场也更加热闹。娃哈哈从啤儿茶爽快速过渡到娃哈哈·格瓦斯，并利用其强大的渠道资源和广告推广资源迅速在各饮料重度消费区形成一道道格瓦斯热销的风景线。与此同时，汇源也加大了冰糖葫芦汁饮品的推广力度，并请郭德纲作为形象代言人。一时间娃哈哈·格瓦斯和冰糖葫芦汁竞相成为营销界关注的焦点。

娃哈哈与汇源

娃哈哈。娃哈哈很早就关注面包发酵饮品的市场，格瓦斯作为面包发酵饮品的品类名称，本身具有一定的认知基础，同时，格瓦斯的异域情调与营养健康特质很符合未来消费者的品质品位需求。一方面，由于长期以来格瓦斯被认为是一款老化的俄罗斯风味饮品，仅仅局限于黑龙江、新疆北部、吉林等受俄罗斯文化影响较深的区域，由于缺乏时尚的气息和足够的消费理由，整体规模并不大。另一方面，格瓦斯作为一个开放品类，本身就是一种公共资源，不具备排他性。娃哈哈从早期的“独占”思维，调整为“开放”思维，并利用自身的渠道资源优势、传播媒体资源优势迅速推出娃哈哈·格瓦斯，切入这一将要进入成长期的品类市场，并快速激活了该品类的成长基因，使其实现了快速成长。

汇源。汇源公司一直不乏创新思维，确切地说，汇源是一个非常灵活的企业，对趋势机会的把握能力很强。近期汇源又挥舞品类创新的利刃，高调开辟切入冰糖葫芦汁品类市场，冰糖葫芦汁作为一个熟悉的名称，陌生的产品，汇源设计之初是期望国人通过对京味儿小食冰糖葫芦的印象认知，快速对冰糖葫芦汁产生好感并取得较好的市场表现，并通过自身品类首创者的身份实现对该品类的较高占有，以突破汇源低浓度饮料在终端领域表现欠佳的现状。2013年春节起，汇源巧妙借势郭德纲和春晚，结合郭德纲上春晚与代言冰糖葫芦汁话题传播，通过明星号召力，汇源冰糖葫芦汁的用户关注度和媒体关注度都有明显提升。这些都为冰糖葫芦汁上市营造了良好的舆论环境和营销环境。

两霸主打擂

开放品类VS独占品类。娃哈哈的啤儿茶爽由于是独占品类，行业同伴拒绝加入品类市场的开发和培养，同时，该产品名称又缺乏借力要素，因此需要花费较大的时间成本和教育培养成本去培养，因此，不管从什么角度来看，独占品类都难以做大。凉茶市场的做大绝不是因为加多宝的一家运作，那是加多宝通过餐饮渠道的成功运作，给行业同伴建立了信心、树立了榜样，因此和其正、广药集团纷纷介入共同运作起一个大凉茶市场。小企业可以通过品类独占来保护自身的发展空间，大企业只有通过做品类开放，做大品类，才能实现自身的快速发展，而这其中的关键又是在品类开放的过程中切实构建起自身的竞争优势方能确保快速发展。

营销借力VS全新创造。整体来看，无论是娃哈哈还是汇源，不管是谁，企业发展到一定程度后，都在寻求大踏步向前进的机会，完全凭一己之力去实现全新品类的快速发展，在现阶段几乎是不可能的事情。但凡成功的人或企业都采用了借力的方式，娃哈哈借力行业发展抬头的契机，进入一个即将快速成长的品类市场；凉茶市场加多宝借力王老吉的老字号品牌资源，和其正借力加多宝的凉茶市场快速扩容的时机切入年轻消费群体；而汇源借力老北京人对糖葫芦的固有情感认知，开发了冰糖葫芦汁这款与老北京人的怀旧相关联的产品，开辟了一个新品类。无论是品类细分还是开辟新品类，除了塑造品类的价值外，关键是要设计好品类发展的借力点，否则的话企业短期内难以取得长足的发展。