如何了解员工的积极性

如何了解员工的积极性（通用9篇）

如何了解员工的积极性 篇1

第一个层次为满足感。满足的员工享有安全的工作环境和完成工作所需的工具、培训及资源;能够在不受官僚体制所困的情况下高效完成工作;

感到自己被公司重视且公正对待。就像马斯洛所说，在满足生理和安全需求前，我们无暇顾及其他更高的目标——在职场也是如此。

第二个层次即为敬业度。敬业的员工感到自己在一个很棒的团队里、在工作中有自主权、每一天都学习成长且为公司带来改变。

在此之上，研究认为敬业度最高的员工是那些受到鼓舞且能在公司实现自我价值的员工。他们被公司目标鼓舞，认为自己的个人目标和公司目标高度一致。

研究人员访谈了全球300多位公司高管。他们要求受访者根据自己对员工产出的印象来评价不同类型员工(对工作满意的、对工作不满意的、敬业的、受鼓舞的)的工作产出。

他们发现，若是以满足的员工的工作产出为基准(100分)，敬业的员工的工作产出为144分，而受鼓舞的员工的工作产出则高达225分。

也就是说，2.25名内心满足的员工，其工作产出才相当于一位受鼓舞员工的`工作产出。

那么，公司应该如何提升员工的满足感、敬业度甚至对公司的热诚呢?

企业培训机构Virtuali联合创始人兼首席执行官Sean Graber认为，要想提升员工敬业度，

就要先从了解员工着手：公司应该先从员工的认知、工作表现及对公司业绩的影响这3个方面考量员工，再决定如何提高员工的敬业度。

通过调查问卷与采访形式考察员工在这6个方面的认知：公司文化、工作职责、晋升、公司领导力、管理和整体工作回报。

与此同时，还分析员工自报的6个方面的行为表现：努力程度、个人发展、公司忠诚度、休闲娱乐、人际关系和性格特点。通过比对认知和行为，研究提出了9种员工敬业度原型。

如何参考这张员工敬业度原型表?我们以员工A和员工B来举例说明。

员工A对他的经理有积极的看法，但他的工作并没有尽到全力、拒绝帮助同事，也无意接受学习和职业发展机会。

这样我们就知道员工A可能是一个“顽劣者”，需要公司对他做正面引导。

而员工B是一个工作兢兢业业的员工。他总是花比别人更多的时间在维护客户关系上。

这是否说明他是一个“吃苦耐劳者”或是工作刻苦却敢怒不敢言的“任劳任怨者”?要确认他究竟属于哪一类型，我们就要考察他如何看待工作的意义、晋升机会以及薪酬回报。

如何了解员工的积极性 篇2

双因素理论是20世纪50年代由雷德里克·赫茨伯格与马斯洛、麦格雷戈提出的, 这一理论也称作激励——保健因素理论, 包括保健因素和激励因素两方面。

1. 激励因素

激励因素是指成就、职业满意感、工作的本身、责任感以及个人成长与发展等导致人们对工作的满意的一些因素。即, 与工作本身有关的因素就是激励因素。激励因素如能得到满足能够极大地激发员工工作的热情, 提高劳动生产效率。

2. 保健因素

保健因素是指缺乏这些因素时使员工产生不满和消极情绪, 甚至出现消极怠工等对抗行为;保健因素包括企业制度、上级管理方式、人际关系、工作条件、工薪福利与个人地位等。但是保健因素的改善具有一定的局限性。保健因素改善到一定程度之后就很难再提升员工满意度, 由此也很难再激发员工的工作积极性。

二、激励因素和保健因素影响员工积极性的强度

“激励因素”和“保健因素”对调动员工积极性的程度不同, 主要表现在:

第一, 不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性, 只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性;

第二, 不具备保健因素时将引起强烈的不满, 但具备时并不一定会调动强烈的积极性;

第三, 激励因素是以工作为核心的, 主要是在员工进行工作时发生的。

三、影响员工积极性的具体因素

基于对双因素理论的理解, 我们可以发现, 影响员工积极性的因素主要体现在以下几个方面:

1. 物质回报

物质回报方面的影响因素具体表现在 (1) 薪酬与福利:工作报酬是员工工作积极性保证的最基本条件, 也是对员工劳动成果的最基本的尊重。 (2) 岗位晋升平台:晋升是对员工个人素质和能力的一种肯定, 同时对员工满意度的影响很大。 (3) 自我价值的实现:马斯洛需求理论告诉我们, 自我实现是人类的最高层次需求。提高员工对工作和能力的自我认可, 能够调动员工的积极性。

2. 工作环境

工作环境包括自然工作环境与工作氛围。自然工作环境指工作场所的物理安全性、空气质量、工作基本设施、后勤保障等, 良好的工作环境能够给人带来心理上的舒适, 从而提高员工积极性。工作氛围主要是指领导、同事、下属相互之间是否团结和谐互助。

3. 工作本身

工作本身压力大小、员工的性格是否与岗位匹配、员工的能力是否胜任岗位的需求都直接影响了员工工作的积极性。

四、提高员工积极性的一些建议

根据以上影响因素分析, 在调动员工积极性方面, 可以分别采用以下两种基本做法:

1. 运用“激励”机制, 调动职工积极性

(1) “目标”激励

设置适当的目标, 激发人的动机, 达到调动人的积极性的目的, 称为目标激励。所以死企业应该建立长期的目标计划, 指导员工的行动, 将员工个人利益同企业目标挂钩, 让员工看到企业的发展前景和个人发展空间, 从而达到对员工的激励作用。

(2) “认同”激励

认同感及对个人地位的肯定是激励员工的两大关键。所以, 企业应该建立起一套健全的机制, 提高员工的主人翁意识, 引导员工积极参与决策, 让员工获得某种程度的成就感;另外, 企业要对他们的辛勤付出给以肯定和认同, 提高员工对工作和能力的自我认可, 从而引导他们在工作中找到自我价值的实现, 这样可以大大地提高员工的责任感, 并将“讲担当、讲贡献”当做其工作追求。

(3) “标杆”激励

企业要正确运用“标杆”激励法, 选取典型的素材、典型的人物及其典型事例树立为标杆。标杆是上飘扬的是一面鲜红的旗帜。要积极引导员工向旗帜靠齐, 模范地履行义务, 学其所长, 使员工学有方向、赶有目标, 从而达到对调动员工积极性起到巨大的激励作用。

(4) “感情”激励

为强化感情激励, 企业领导必须深入一线、深入员工, 交流思想, 沟通感情;要尊重员工, 把员工看作是企业的主人;要信任员工, 要学会适度放权, 放手让员工去做;要关心支持员工, 积极为他们办实事、做好事、解难事。让员工获得感情上的满足, 从而能够激发员工工作积极性。

2. 运用“保健机制”, 提高员工积极性

(1) 建立公平的薪酬福利体系和奖惩体系

公平性是保证员工满意度的一个很重要的原则, 任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作积极性。在薪酬与福利体系建立方面, 一是要根据当地经济发展水平, 要综合考虑同行业的薪酬水平, 保证薪酬的外部公平;二是要进行岗位评价, 做到同工同酬, 保证薪酬的内部公平;在奖惩方面, 领导层不能徇私偏袒。对员工获得同层次的成绩或犯了同等错误的员工, 要同奖或同罚, 不能一种性质, 搞出两种惩罚机制。如果做不到这一点, 管理者宁可不奖励或者不处罚。

(2) 建立完善的培训机制

企业要想适应市场变化、增强竞争优势, 就必须培养企业的后备力量, 保持企业永继经营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。而培训是企业发展不可忽视的“人本投资”, 是提高企业“造血功能”的根本途径。企业为员工提供越方位、多层次的培训机会, 对员工就具有吸引力, 越能充分挖掘员工潜力, 增加企业人力资源的价值和员工自身的价值, 从而为企业创造更多的效益。

摘要：企业的稳定持续发展都离不开员工的积极性和创造力。在当前激烈的市场竞争环境下, 如何调动员工的积极性, 充分挖掘其潜能, 是每个企业发展所面临的一个重要课题。本文先介绍了双因素理论的基本内涵, 并运用此理论分析影响员工积极性的主要因素, 最后, 在分析基础上提出了一些提高员工积极性的建议。

关键词：员工的积极性,激励因素,保健因素,建议

参考文献

[1]肖云, 胡加毅.基于双因素理论的员工满意度提高的策略研究[J].公共行政与人力资源, 2010 (1) :28-32.

[2]杨俊卿, 于丽贤.赫兹伯格双因素激励理论与企业管理[J].辽宁师范大学学报 (自然科学版) , 2004, 27 (3) :285-287.

[3]高杰.基于双因素激励理论的激励与企业管理[J].江西科技师范学院学报, 2006, (1) :4-6.

如何调动员工的积极性? 篇3

笔者和一家上市公司的老总谈顾问合同的时候,就这个问题曾经有过交流抑或交锋。他告诉我,他的员工积极性没有问题,顾问不用管,理由是在没有人要求的情况下,每天不做到晚上八九点不下班。我告诉他,那不一定是员工积极性使然,那可能是管理者的无奈之举(规定时间内完不成任务),或者是员工不得已而为之(不多花时间拿不到足够的工资)。三年后的今天,在笔者公司的辅导下,这家企业在管理上发生了翻天覆地的变化,即便有大量的增产订单,员工也可以在五六点钟下班享受正常人的生活,大量处罚条例被束之高阁。原因在于,这家公司员工的积极性被真正调动起来了。

到底该怎样调动员工积极性呢?笔者从以下三个方面予以说明。

何谓积极?

我们都知道“充分调动员工积极性”的重要意义,我们也许还懂得“企业最大的浪费是员工智慧的浪费”的道理。但是该如何定义和评价员工积极性却往往是一本糊涂账。人们或者对员工积极性缺乏认识,或者误解了员工积极性的内涵。比如:人们用计件工资制等手段让员工没有白天黑夜地工作,以为是调动了员工积极性;人们通过扣发奖金或罚款等形式让员工轻伤(感冒等)不下火线,以为是调动了员工积极性。笔者有许多机会接触企业管理者,如此误解员工积极性的绝对不在少数。

员工积极性到底是什么?正确的认识是,员工积极性就是员工主动付出智慧的意愿和行动。也就是说,员工在工作过程中能够主动发现问题和解决问题,说明他有积极性。理解了这一点,我们就可以好好反省至今为止的一些管理方法和管理手段,看一看哪些是伤害员工主动付出智慧的制度和做法,以便采取措施和调整政策,改进我们的管理工作。有了正确的定义之后,也就知道该用什么指标来衡量员工积极性了。员工的积极性是用“改善成果或发明创造的数量”来评价的,比如:员工改善提案件数、员工月度改善提案参与率、发明创造或专利数量等。

据报道,华为公司在2008年度的注册专利数全球第一,仅就这一点,我们就可以断定这家公司员工的积极性是被调动起来了。当然,我们许许多多的制造企业并不能以专利数量来说事,而应该用员工的改善数量来表述。

从何做起?

首先,管理者必须保障员工的基本权利,按劳动法要求给予员工基本生活环境和条件。没有了这一点,提高员工积极性就只能是不能实现的良好愿望。也许有人会抱怨:企业已经没有条件遵守劳动法了,老老实实按劳动法做就等于找死。笔者认为:这正是中国制造业的致命伤,许多行业连年的低水平(以压低劳动力和原材料价格为基本手段)无序竞争,造成了今天这种结果。笔者要对那些立志朝前走的企业管理者说,想调动员工积极性,走出今天的困境,就必须从保障员工的基本权利开始。

其次,管理者必须设法培养员工的自尊,处处体现以人为本的管理原则。很显然,一个积极向上的人首先应该是一个自尊的人。很多管理者错以为,基层员工的需求层次低,只要在金钱上予以基本满足,是否尊重并不重要。这种认识以及由此派生出来的管理制度和管理行为极大地伤害了员工的自尊,是十分有害的。

随着社会经济的不断发展,员工除了在基本劳动条件诉求方面有着不断提升的需求之外,对平等的劳资关系有着越来越高的期许。企业管理者如果做不到这一点,不仅不能调动员工积极性,更坏的情况将会是无人可用。

从创造开始

人们谈到如何调动员工积极性时,或者简单期望金钱等激励政策发挥作用,或者显得手足无措无能为力。残酷的管理现实表明:一些具有最高工资保障的行业,其企业员工积极性并不是最高的,特别是在新劳动法实施后,劳资关系进一步趋紧,调动员工积极性成了经营管理者的一厢情愿。

可见,调动员工积极性,并不是我们通常泛泛而谈的那么简单。笔者的经验是,在正向激励制度的导向下,积极引导员工参与创造性的工作才是问题的关键。那么,什么是创造性的工作呢?它与重复劳动之间有什么区别?我们采用上表进行对比说明(见图)。

可见,在落后的管理模式里,管理者号称“奖罚分明”,但由于只关注作业结果而不关注作业过程,并不能引起员工(被管理者)思考,更不能让员工主动发现问题和解决问题。在这种情况下,奖罚不仅不能获得作业效率提升,员工也无法在重复的劳动中获得能力长进,更不能体会成就感。这样的管理活动是没有多少积极意义的。

相反,在先进的管理模式里,管理者把关注的焦点集中在影响效率提升的作业过程上,积极引导员工(被管理者)思考阻碍效率提升的问题,奖励员工具体解决问题的改善行动。通过改善,不仅提升了作业效率,更重要的是员工树立了信心,拥有积极向上的态度,并在解决问题的意识和能力方面获得提升。

只有当员工能够在工作过程中收获个人成长,员工积极性才可以得以持续不断的保持。可见,关于员工积极性是什么和如何提高员工积极性的问题,需要我们管理者重新认识!

(本文作者系合众资源•3A企业管理顾问公司董事长)

如何培养员工的积极性 篇4

第一，培养下属的忠诚度

凡进入公司的新进人员都要进行集中性的入职培训，在工作岗位上，也要接受岗位技能培训，但是，仅仅依靠培训就能让员工充分认同公司的文化及经营理念，就能使员工的工作成效立竿见影，显然是片面的。管理者要让员工拥戴自己并忠于公司，则先从自身做起，以自己忠于业务、塌实勤奋的高贵品质去打动你的下属，并以承诺的方式明确期望值。因为承诺是值得他们不懈追求并付出努力的目标期望。

第二，培养下属的职业精神

员工的职业精神直接反映员工的工作状态。若一个员工的工作积极性不高，热情度不高，我们则可以判定他职业精神不够。“忠诚、敬业、务实”是豪恩人创导的工作品质，怎样来培养下属具备这种精神，是我们管理者值得深思的问题。

公司的目标根本上来说是为了实现利润，而实现利润是要靠赢得客户。因此，我们是不需要那种整天只想着“天上能掉下馅饼”的人，事实上没有哪个诚心的客户会主动青睐你的产品。欲让公司的产品销售出去，关键在于员工是否塌实、是否能去主动拓展业务。“士之可贵者，在气节不在才智”，在敬业和能力之间，我们的天平理应倾向前者。“追求完美，止于至善”，强烈的兴趣加上持续的努力才是一名豪恩人的职业风范。

第三，培养下属的业务技能

提升业务技能是支撑员工发展并取得良好业绩的唯一手段。譬如，销售部要拓展某一片区的业务并希望从对手中夺取更大空间的市场，我们则要放开思路、积极引导自己的下属去主动挖掘市场、寻找客源。教会他们如何处理各项销售业务，如何灵活多变的与客户进行有效的沟通，如何从深度上把握客户的需求、赢得他们的信任与支持。

事实上，培养下属的业务技能是一个引导、激励及约束的过程，要想员工在自己的手下好好干，就必须充分调动员工的积极性。

怎样培养下属

一、机会教育

机会教育是指针对下属随时出现的问题予以现场指导，它是培养下属的一种有效方法。如果下属哪个地方做的不对、做的不好，你必须及时纠正他的错误并督促他在以后的工作中改进。作为一名管理者，宛如排兵布阵，行军打仗。要带好自己的队伍，不讲究策略是不行的。故在对下属进行机会教育需要把握好技巧。

二、即时激励

仅仅靠绩效、薪酬是远远不能达到激励的效果。要培养好自己的下属，还应深究激励的一些技巧。比如如何去肯定下属工作的价值，以激发员工内在的主观能动性，也不失为一种很好的手段。所以，对于部门负责人来讲，员工干的卖力，干的有成效，更多的时候要去表扬，要去鼓励。你的赞扬、你的微笑必须设定一个标准，站在公平的立场上去让下属知悉工作的方向，工作的使命。

三、适时授权

适时授权是一条双赢的决策，不要老是放不下心。一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，更要精于组织成员的分工。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，缺乏独立思考和办事的能力，从而导致自己累的要死，而下属闲的发慌。所以，你要去信任自己的下属，适当的时候让他们尝试一些富有挑战性的工作，将会大大提高他们的积极性。否则，你永远也不知道他能够走多远。

很多领导者都希望自己的企业成为高绩效组织，因为唯有高绩效才能支持企业获得持续增长的竞争优势。那些已经走上高绩效轨道的企业有哪些特别之处？怎样才能真正实现高绩效、高增长？

翰威特的研究发现，高绩效企业不但改变了传统的绩效管理机制，重新设计了更加务实和实用的绩效管理体系，而且为员工创造了能够发挥最大潜力的环境。阿里巴巴就是一个很好的例证。马云总是提出一些看似“疯狂”的业绩目标，并带领阿里人向着目标奔跑，其背后的关键动因在于阿里巴巴独特的价值观考核体系。阿里巴巴将企业价值观通过细致的过程管理和文化凝聚力来保证结果的实现，把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合。

在高绩效的企业里，员工和管理者之间是一种开放的、相互信任的关系，这是建立高绩效组织的关键和基础。要想建立这种关系，管理者和员工都必须清晰地明白组织和个人的工作目标，能够真诚地交流和沟通，全身心投入以实现目标。除此之外，高绩效企业都注重培养管理者管理绩效的能力，使他们能够帮助开发和培养员工的潜能和创造力，并且引导员工拓展自身的能力。英国维珍集团的董事长理查德。布兰森认为维珍成功的重要原因“在于你拥有什么样的员工。如果员工每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你打交道。”而要实现这一点“你需要的是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”。

绩效管理的目标设计也充满技巧性。很多管理者为了提高工作效率，为企业或团队成员制订了大量的目标，但却收效甚微。为了让目标更有效，管理者应尽量制定积极的、具有挑战性，能够宽容错误的目标，并且将那些复杂任务的目标简单化。比如，“你现有的40个客户中，尽量保持至少35个”要比“你现在的40个客户中，流失的客户尽量不超过5个”更有利于调动员工的积极性。

目标确定之后，如何让员工全力以赴去实现它呢？首先要让员工意识到目标对于自己的重要性，比如让员工对目标进行公开承诺，这样他们就会为自己的承诺负责。其次，管理者还可以根据目标描绘一个鼓舞人心的图景，让员工从目标中看到自身利益，以吸引员工。比如，杰克。韦尔奇曾发布“使通用电气在任何竞争领域都成为胜者”的公司令，令员工士气大振。最后，在目标的实现过程中，还要不断提高员工的自信和自我掌控感，给员工以鼓励。

不过，目前有相当多的中国企业还没有建立完善的组织和管理体系，社会也没有形成高度职业化的氛围。矫枉必须过正，在这样的背景下，通过绩效考核的方式加大过失成本，将员工的行为规范到职业化的轨道上来，显然是必然之选。由于所处的发展阶段及面临的管理主题不同，中小企业切忌生搬硬套成熟企业的人才激励模式，否则，不仅会浪费稀缺的激励基金，而且还会激起了员工的强烈不满。

提起人才激励的重要性，无论是ceo，还是hr经理，抑或是普通员工，说出三五条都不成问题。但若谈及中小企业人才激励的特殊性，恐怕没有多少人能够给出令人信服的答案。正是基于对自身发展阶段及管理主题的忽视，很多中小企业生搬硬套成熟企业的人才激励模式，不仅浪费了稀缺的激励基金，而且还激起了员工的强烈不满。

澄清中小企业人才激励的种种误区，剖析中小企业人才激励的特点，寻找适合中小企业的特殊人才激励模式，对于提升中小企业的核心竞争力来说，意义重大。

中小企业人才激励的误区

由于对自身的本质特征认识不清，中小企业在人才激励方面存在很多误区，下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结：

其一，从指导思想来看，将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说，激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以，激励应强调如何影响员工未来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质，用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。

其二，从评估工具来看，忽视岗位价值评估的适用条件。作为核算薪酬额度的标尺，岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说，岗位内容基本固化，用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说，岗位内容可谓变化莫测，且兼岗、轮岗现象非常普遍，在这种情况下，岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系，生硬地套用岗位价值评估工具，不仅不能为制定合理的激励制度提供参考，而且会抑制员工的潜能发挥。

其三，从激励方式来看，导向不明，缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度，更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效，不是因为企业投入的激励基金太少，而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可，饱含计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯，而对于很多中小企业来说，长期激励可谓一片空白。在这种情况下，纵然员工想为企业效力，也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。

其四，从实施策略来看，计划性不足，监控力度不够。无论是短期激励，还是长期激励，其发放时机、发放理由、发放形式、发放频率都非常重要。可以说，人才激励是一门非常强调规划性和操作性的艺术。同样的钱，不同的给法，其效果会天壤之别。对于很多中小企业来说，往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注，而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计，导致激励丧失了调控员工行为的功能。在监督人缺位的情况下，一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。

中小企业人才激励的方略

为帮助中小企业找到切实自身特色的人才激励模式，下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例，来阐释人才激励的操作要点。

项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满

s公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，销售额年增长率超过80%.为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。

面对这些突如其来的问题，s公司的总经理非常苦恼：为什么增加了工资，员工的积极性反而下降了呢？公司该如何激励员工呢？哪些方式更加有效？如何实施？

问题诊断：对自身的发展阶段和管理主题认识不足

为了找到问题的根源，我们从企业发展阶段、管理主题、人才激励现状、员工的工作性质等方面对s公司进行了系统诊断。分析

当新进人员开始从事于新工作时，成功与失败往往决定其受雇的最初数小时或数天中。而在这开始的期间内，也最易于形成好或坏的印象。

新工作与新上司亦与新进雇员一样地受到考验，由于那工作需要他，不然他就不会被雇用，所以主管人员成功地给予新进雇用人员一个好的印象，亦如新进人员要给予主管人员好印象同样的重要。

新进人员面临的问题

。陌生的脸孔环绕着他。

。对新工作是否有能力做好而感到不安。

。对于新工作的意外事件感到胆怯。

。不熟悉的噪音使他分心。

。对新工作有力不从心的感觉。

。不熟悉公司法令规章。

。对新工作环境陌生。

。他不知道所遇的上司属那一类型。

。害怕新工作将来的困难很大。

友善的欢迎

主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。

使他感到你很高兴他加入你的单位工作，告诉他你的确是欢迎他的，与他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中，要微笑着去欢迎他。

给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常为主管人员所疏忽。

介绍同事及环境

新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍与同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。

当我们置身于未经介绍的人群中时，大家都将是如何的窘困，而新进人员同样地也感到尴尬，不过，如把他介绍给同事们认识，这个窘困就被消除了。

友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。

使新进人员对工作满意

最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。

这并不是说，故意使新进人员对新工作过分主观，但无论如何要使他对新工作有良好的印象。

回忆一些当你自己是新进人员时的经验，回忆你自己最初的印象，记忆那时你是如何的感觉，然后推己及人，以你的感觉为经验，在新进人员参加你单位工作时去鼓励和帮助他们。

与新进人员做朋友

以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。

详细说明公司政策和法规

如何调动员工工作的积极性 篇5

2:给员工明确的任务

3:给员工最优的照顾

4:给员工发展机会

5:给员工可以自由离职机会

6:激励员工改善绩效

7；以榜样力来带动员工，应注重以下二点：

第一点，对下属员工的了解方可有余地运用适合的管理艺术，但无论任何时候，设问的句式是艺术运用的第一步。适时的肯定与赞美才能容易产生精神上的满足感，但要注意尺度和分寸及时机的把握。正所谓“一双筷子容易折，十双筷子断就难”。

如何充分调动青年员工的积极性 篇6

集团公司及三分公司确定的2012年企业发展目标令人鼓舞，催人奋进，提出的总体指导思想目标明确，思路清晰。如何进一步贯彻落实好总体目标精神，动员广大员工围绕集团公司新的目标任务开展工作，特别是充分发挥年轻员工的积极性，成为了当前公司管理者的首要任务之一。

企业要发展离不开青年员工的积极性。他们有不同的需要、态度、志向，不同的知识、技能和潜能等等。如何调动青年员工的积极性、主动性、创造性。使其能在工作中发挥他们的潜能，为企业做出最大的贡献。管理者要用自身的行为和创新思维管理方式等从各方面调动、培养出员工的积极性、主动性和创造性。

目前80后员工渐渐已成为企业发展的主力，而90后员工也逐渐步入企业，他们也带来了自身存在的一些问题，面对这两个群体的种种诟病：自以为是、不负责任、纪律性差、忠诚度低等等，让很多企业管理者感到棘手。80、90后员工将要在企业从少数派变成主力军，我们逐渐发现传统的管理模式难以规范、约束和改造他们。许多过去有效的管理方法现在失灵了，一些经验丰富的管理者也感到力不从心了。”

事实上每一代员工都有其自身的问题，70后刚踏足职场时.老员工对他们的做事方式同样也颇有微词。只是80、90后进入职场之后.这种问题表现得更加鲜明、更加集中而已。对管理者来说，与其抱怨新生代员工难以管理，倒不如顺势转变管理理念，寻求新型的管理模式，以适应新生代员工管理。

过去的管理模式可能是对的，因为以前的员工任劳任怨、吃苦耐劳。但用以前的管理模式来管理80、90后，就不适合，时代环境造就了他们与前辈不同的人格特质。因此，对待新生代员工，管理者不能“一刀切”，应该根据他们的特点和需求，有针对性地采取不同的管理方式和领导风格。我们都知道新生代员工思想活跃，讲究个性，不拘细节，不喜欢人云亦云，不甘当工具，讨厌被约束、控制和指挥，非常渴望被尊重和被理解。这些特点，多数是积极的，应加以正确利用。针对新生代员工管理中出现的问题，找出行之有效的解决之道，制定有效的管理对策，打造一支富有向心力的新生代团队。

要更好地管理新生代员工，就必须了解他们的行为动机，了解他们的真实需求。当你明白了员工的真实需求后，就比较容易理解他们的行为，才能够有的放矢地激发他们的工作热情。

一、用激励机制调动员工的积极性、主动性与创造性

激励是人力资源的重要内容，它可以激发人的积极性，使其有一股内在动力，朝着管理者所期望的目标前进。企业进行员工激励的目的，是要激发员工的内在动机，调动员工的积极性和创造性，充分发挥员工的智力效应，为企业的有效生存和发展做出贡献。激励源自员工的内在动机，如果完成一项工作的结果对员工很有吸引力，那么该和价值观、家庭、教育、工作经验等的影响，也就是说激励因素是因人而异，因时、因结果就是一种激励因素。员工的需求受他们所处的环境、他们的信仰地不同的。常见的激励因素有：工作安全感、满意的薪酬、丰厚的福利待遇、工作具有挑战性、安全无乱的工作环境、员工参与决策、晋升的机会、融洽的人际关系、工作被承认、个人成就感、自我实现。

1、物质激励

企业要想使员工增强归属感，提高对企业的忠诚度，就要建立客观公正的绩效管理与薪酬体系，完善员工的关系管理。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质激励是激励的主要模式也是目前企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。实行公平合理的绩效薪酬制度，必须采取各种量化绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径来评估绩效，将个人绩效与奖惩制度挂钩，还可以多引导，激励方式可以多样化，管理层尽量想方法与员工分享由他们的辛苦工作而获得的各项成就，从而强化员工的敬业精神。但“金钱是万能的”思想也是错误的，不能一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高。例如有些项目部在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养职工的创新精神，平均等于无激励；而且目前我们企业还足够没有力量在物质激励上大做文章。事实上人不但有物质的需要，更有精神方面的需要，因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

2、精神激励

精神激励是更高层次上的激励方法，它包括满足员工工作的胜任感、成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等方面对员工起到隐性的作用。在项目部的日常管理中，不时听到一些技术骨干抱怨末得到领导的重视，总认为工作上的成绩得不到认同和赞赏，大有“怀才不遇”的感慨。而项目领导会在没有弄清员工抱怨原因之前，就盲目提高物质待遇如加薪、晋级等以图平息**，虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，而造成管理上的冲突。事实证明,用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的,久而久之,公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。由于“精神待遇”具有隐蔽性的特点，经常被管理者所忽略，在谈到待遇时，人们往往倾向于物质待遇，但精神待遇作为人的一种本能的心理需要，它并不会因为忽略而消失。因此公司领导只有认识到精神待遇的重要性才能全面地把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度比，如赋予员工管理和控制自己工作自主权，便可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。

3、工作激励 我们是施工企业，可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制。例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。通过和青年员工的通话或者问卷调查，也证明了上述的事实。“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥者重要的作用。因此我们实行激励机制的最根本的目地是正确地诱导青年员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定我们企业兴衰的一个重要因素。

二、用心人为本的管理方式来调动员工的积极性、主动性与创造性

人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，讲究人文关怀和情感因素发挥人力资源的能动性，进而充分发挥人力资源和全部效能和影响与作用。青年人作为企业最重要的资源，以他们的能力、特长、兴趣、心理状态等综合情况来科学地安排其最合适的工作，并且在工作中充分地考虑他们的成长和价值，使用科学的管理方式，通过全面的人能资源开发计划和企业文化建设，使他们能够在工作中充分地调动和发挥其积极性、主动性与创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出贡献。为止我们应该清楚的认识以下几点：

1、青年人的价值是什么？

青年人不单纯是创造财富的工具，他们是企业最大的资本、资产、资源和财富，是企业的主体。他们的价值应该受到尊重，应该激发他们的内在动力，促进他们自觉自愿发挥出潜力来达到企业的目标。

2、激励与人本管理的关系

激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机也就是说用各种有效的方法去调动职工的积极性和创造性，使员工努力地去完成企业的任务，实现企业的目标。同时，它也是一个领导行为的展现过程，它还是坚持以人为本，充分考虑人性发展的要求，尽最大可能去调动和发挥人们的积极性、主动性和创造性，从而极大地提高生产效率的管理方式。因为现在是知识经济时代，知识是最重要的资源，而知识的背后是人才，人才高于一切。而80后、90后的毕业生都有较高的学历，所以作为企业如何吸引人才，留住人才，如何挖掘他们的潜力，这是我们必须研究和创新的主要内容。管理是科学，更是一门艺术，人本管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

在企业中建立以人为管理的思想，为员工创造良好的工作环境，要经常于员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的贡献要尽量表扬。其次，可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊的自我实现的需要。

例如：我们可以允许青年员工适当的选择岗位：任何人都希望有一个满意的职业和岗位。在一个他们不喜欢的岗位干上十年、二十年，甚至一生。这绝不会调动其积极性、创造性，同时也浪费、埋没了他们的专长和才华。今年以来，通过和青年员工的沟通，我觉得应该设法让他们定期变换一种工种，尽快成为施工管理及技术管理的多面手。同时，积极工作的人在每次调整时应该享有优先选择权。这样做的好处有二个：一是青年职工可以随时找到自己满意的工作，尽快成才。二是人事部门可以对各级负责人及发生的问题进行分析，弄清其部门人员总想调离的原因。公司通过这种调整，就可以发现能力较差的部门主管，因为其手下很多人都要求调走。

3、自主管理

可以提出公司整体或部门的工作目标，让每位青年员工拿出自己的工作计划和工作目标，拿出者都要给予奖励。然后让他们自己讨论拿出最佳方案来，就可以实施了，最后再重奖提供这个方案的人，充分调动他们的能动性和创造性。青年员工在自己的工作范围内有较大的决策权，可以充分调动他们的能动性，所以他们的工作主动性强，并且勇于承担相应的工作责任，这样每位青年员工的工作能力都会得到较大的锻炼。综合能力高、创造能力强的青年员工会脱颖而出，成为独当一面的业务骨干。例如：要让青年员工参与决策：与青年员工一起制定计划和工作目标，认真听取员工的工作看法，积极采纳员工提出的合理化建议。青年员工参与管理会使工作计划的目标更加趋于合理，并且增加他们工作的积极性，提高了工作效率。我们在进行决策时应尽可能多地征求青年员工意见。因为他们的参与对企业的成长发展至关重要。一个新的计划，参与设计的人愈多，支持的人也愈多。反之，愈多人被摒弃在外，就会有愈多的人反对

三、通过培训教育激发青年员工的积极性、主动性和创造性

1、用企业文化的教育方式

企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，创造合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定能激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。企业文化教育是指企业员工在生产经营过程中所形成的思想意识、价值取向和行为方式。其内容包括经营哲学、企业精神、企业伦理，企业目标，企业制度等，它是企业员工实施生产过程的反映，是企业员工多种要素的综合。现代，大家公认企业文化教育是决定企业效率高低的重要原因。比如，日本企业成功的关键，就在于有好的组织文化。日本职工对工作十分称心，以高度的热情和精力投入工作，有以下几各方面的原因：与公司高度的认同感；对企业的亲和力人事制度与首创精神社会保障职工的意见受到重视，对自己的企业感到骄傲。总之，一个好的企业文化将会起到五个方面的作用：

（1）企业生存和发展的基础与动力。因此，一个企业从创业之日起，它的创业者必须自学地有意识地倡导的培育与本企业相适应的企业文化。

（2）企业久盛不衰的重要条件。由于企业文化具有相对稳定性和持续性，不会因人事变动而衰落，因此能持久地发挥作用。（3）是管理的灵魂的最高目标.它从价值观、信念武装职工,使职工为实现组织目标而自觉行动。

（4）是思想政治工作、精神文明建设和科学管理三者相结合的新路子。

（5）是决定企业经济效益和社会效益的一个主要因素。

企业文化强调以人为中心的管理方法，核心是要创造出共同的价值观念，和人人受重受尊重的文化氛围。良好的文化氛围能产生一种激励机制，使每个成员所作出的贡献都会及时得到其它员工及领导的赞赏和奖励，由此激励青年员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。建立良好的、积极的、富有个性和具有特色的企业文化，是组织创新的一个重要方面，是激发青年员工创新精神的源泉和动力。

2、通过培训教育的方式 企业中的青年员工心里、动机、能力和行为都是可塑造、影响和改变的，社会和组织的环境、文化及价值观的变化也同样可以影响他们的心理和行为方式。企业的命运，归根结蒂取决于其青年员工的素质的高低，而青年员工的素质的提高离不开有组织、人计划的培训。通过培训可以提高青年员工的知识水平和工作能力，从而提高他们的工作积极性，达到青年员工自我实现的目标。青年员工感觉到企业在关心他们，并帮助他们获得成功，就更可能对企业感觉良好，增强青年员工对企业的认同感，通过培训，使青年员工掌握与其本职工作所必须具备的各项技能，如工作技能、处理人世间人际关系的技能、处理突发事件的技能等，通过这些技能的学习和培养来开发青年员工的潜能。同时，要了解员工的意向、特长和兴趣，为青年员工做一个生涯规划，这能让他们确实感觉到，通过自身的学习，可以达到什么目标，当他有明确的目标后，应该是可以达到主动学习的！如果这时候他还长期不主动学习，那他肯定会被别的员工超过的，也就会沦落为淘汰的结局！我们不要把青年员工的拓展培训、学习当作一种花费，而应当作一种投资。抱着对他们负责的态度，帮助他们制订职业发展计划，使其明确自己的发展方向，使其都有继续发展的台阶和空间，满足其发展的需求，帮助其成功。

3、青年员工的学习发展能力决定他们的积极性、主动性与创造性

人与人有相同之处也有不同之处，每个人的学习能力也有所不同，有的学习能力强，有的学习能力弱。学习能力强的学东西接受能力强，学的快能跟上老师的教程，而且能举一反三地运用自如。他就会想尽快地把所学到的东西灵活地运用到工作中去。在工作中用所学的知识创造出他自己也意想不到的效果，这就发挥出他的潜能了，他就会有越做越想做的感觉，为企业的发展做出具大的贡献。学习能力弱的虽然不能跟上老师的教程，当堂课的内容不能尽快地弄懂弄通，以至于学到最后还有很多不懂的东西。但他们也可把所学到的东西运用到工作中，感觉自己懂得多了，工作起来也不吃力了，不懂的边做边学，提高了工作效率。企业培训的知识越多，青年员工的积极性、主动性与创造性越高。

4、要调动青年员工积极性发挥员工的创造力，可从以下几个方面入手：

第一、培植独特的感情文化。具体地说包括三个主要内容：

一是在企业内部营造正常的团队氛围。在上下级之间、青年员工之间营造一种互帮互助、和睦相处、互动沟通的气氛，让青年员工参与决策企业的大事，让青年员工充分知晓企业的大政方针。二是尽力解除青年员工生活的后顾之忧。解决青年员工婚姻、家庭子女及劳动保障等问题，不仅能使他们集中精力工作，而且能为企业树立良好的社会形象。三是实行工作保障制度，保证法定福利，提供保险及其他各种补充福利计划等等。第二、创造良好的工作环境。

努力让工作的吸引力、工作乐趣等因素成为吸引、留住优秀员工至关重要的因素。许多年轻人为了寻找乐趣而工作，期望工作充满吸引力和趣味性，否则就另谋高就。因而，企业要极力在其日常工作中融入趣味性，努力探究员工的需求从而了解员工的兴趣所在，进而因人、因时、因地制宜地尽量予以满足。

四、做青年员工心目中理想的领导

青年员工，尤其是80、90后员工心目中理想的上司必须集以下几种角色于一身：愿意帮助下属进步的导师角色，平等尊重、友好相处的伙伴角色，体恤和爱护下属的家长角色，处事公正的君子角色，善于激励和打造团队作战的教练角色，不负众望的“希望之星”角色。

任何人都不是一成不变的，任何群体都不是清一色的，如果不能接受一些不同的观点和声音，那永远都不能激发新生代员工创造更多的价值。青年员工在企业作用的发挥，既是其服务企业、体现作为的重要途径，也是青年员工自身成长、展示才华的重要载体。他们以“正当其时，更有所为”的气势投身到企业生产经营的各个环节，在集团公司构建全面可持续发展优秀企业的宏伟实践中建功立业、奉献青春。总之，我们应该加强组织，积极引导，最广泛地调动青年员工的积极性，最大程度地激发青年员工的创造力，为集团公司全面发展做出应有的贡献。

如何了解员工的积极性 篇7

一、进行形势分析,让员工看到困难的同时,也要看到有利的一面

在“十三五”期间,我们所面临的形势可以概括为“三个新常态”:

( 一) 经济中低速发展新常态。随着中央对经济结构的大力调整我国经济增长将由高速区转入中速区,能源消耗的强度将明显降低。

( 二) 能源结构调整新常态。根据我国优化能源结构的路径,到了2020 年,煤炭消费比重控制在62% 以内,降低4% ,煤炭在一次能源消费中的比重将呈逐步下降趋势。

( 三) 煤炭行业产能过剩新常态。预计2020年全国煤炭产能达到48 - 50 亿吨,需求量约为40亿吨,市场供大于求,产能过剩的局面将长期存在,煤炭行业转型发展为新常态。

艰难中孕育着希望,严冬中孕育着春天。有一句话说的好“有很多事情,不是因为难以做到才让人们失去信心,而是人们失去了信心事情才变的难以做到”。在清醒认识困难的同时,我们也面临着“三个有利条件”:

1. 随着国家“一带一路”的建设和“十三五”规划的实施,大规模基础设施建设的投资,一系列“稳增长、调结构、转方式”措施的实施,国民经济将继续保持稳定增长,带动能源消费增长,为煤炭企业的发展带来新的机遇。

2. 随着国家对违法违规矿井的关闭力度进一步加大,超能力生产的势头将得到遏制,煤炭产能过剩的局面将有所改善。同时,随着我省对煤炭企业“六型转变”策略的实施,煤炭企业发展的环境将进一步得到优化。

3. 我们公司经过近几年的发展,企业实力和抗风险能力显著增强,发展势头强劲。同时,通过近两年来的实践,我们积累了有效应对市场困境的方法和经验。这些都是我们走出困境、战胜困难的宝贵财富。

二、公司要多措并举破解发展难题,提振员工信心,调动员工工作积极性

面对困难与机遇并存的形势,我们公司要主动应付、主动作为,用改革创新的对策和措施,破解发展难题,提振员工信心,调动其工作积极性,比如:

( 一) 我们要精细管理、挖潜降本,向提高管理质量要效益,具体抓好五个重点: ( 1) 继续开展“讲形势、知家底、想办法、渡难关”活动。( 2) 强化对标管理,补齐管理短板,以少投入或不投入提高经营管理绩效。( 3) 统一工程定额标准、取费标准和结算标准,内部企业能做的坚决不外委。( 4) 严格招投标管理,严禁无计划招标、无计划采购,严控成本费用。( 5) 进一步加大“降本增效”特别措施的执行力度,以更加有力的措施加强经营管理。2015 年在2014 年的基础上工程费用再降10% ,材料配件费再降10% ,招投标资金计划再降10% 。

( 二) 我们要科技攻关、创新驱动,提高企业核心竞争力,要强势推进人才战略和创新战略,充分发挥科学技术第一生产力的作用。

( 三) 我们要关注民生,继续开展好“入户走访解民情”活动,为职工解难事、办实事、办好事。

如何了解员工的积极性 篇8

关键词：企业员工 积极性 调动

一、影响员工工作积极性的主要因素

我们企业员工的素质，从整体上来说应该是比较高的，但由于体制、机制上的种种原因，造成了目前员工积极性发挥得不尽人意。影响企业员工工作积极性的因素很多，也很复杂，其主要表现在以下几个方面：

1.管理制度不健全或形同虚设

目前，现在企业内部的规章制度制定的都比较完善，但就是执行的时候会出现许多的偏差，大多都形同虚设了。规章制度都没有很好的利用起来，也没有得到彻底的发挥。有章不循，以批代管的现象非常普遍。

2.员工主人翁地位得不到落实

在生产经营过程中，员工的民主参与、民主管理、民主监督得不到落实。公开程序不完善，只公开结果，事前不公开，员工没有权利，也没有机会参与管理和决策，使员工心不服、气不顺，失去了与企业同甘共苦的责任感。

3.分配机制的不合理性

在企业改革过程中，工资分配制度改革一直是焦点问题。企业经营者与员工收入的差距大，同工不同酬现象以多种形式存在。目前企业用工实行的劳动合同制，只是定性地表示企业与员工之间的劳动关系，而对利益关系基本没有作出定量的规定，员工往往只能被动接受，从而挫伤了一部分员工的积极性。

二、调动员工工作积极性的对策思考

调动员工工作的积极性也是企业的一门管理科学，存在其自身的规律。因此，要充分调动员工的工作积极性和创造性，就必须牢固树立以人为本的经营管理理念，领导干部以身作则，建立健全相关制度，关心员工，尊重员工企业的主人翁地位，建立切实有效的激励机制等。

1.树立“以人为本”的企业价值观

企业在生存和发展的每一个过程中，都需要人、才、物等资源，在这里人力资源是处于首要地位的。企业应清楚地认识到“人”是企业最重要的资源，在实际中应改变过去那种视人力为成本的观点，而应将人力资源看是企业资本，科学的开发、调动他们的积极性，使用这种具有创造性的资源，为企业谋财富。

因此，必须信赖并尊重企业的员工，使其原意为企业工作，让其有成就感、自尊感和自我实现高层次追求的激励性原则，能够进一步的实现他们的进取心、创造性以及人生价值。

2.发挥领导干部的表率作用

一个企业领导班子，只有求真务实，不摆花架子，不把自己凌驾于员工之上，与员工同甘共苦，为企业和员工着想，才会增强员工的凝聚力、战斗力，提高积极性。所以领导干部要以实际行动树立起廉洁、公正、务实的形象。作为一个领导，廉洁、公正是赢得人心的一个重要因素。领导处理的每一个问题，员工都看得清清楚楚，他们心中都有一杆天平，在不时地衡量着、评判着。如果领导不是实事求是地处理问题，就会失去号召力。要拉近与员工沟通的平台。做到经常与员工进行谈心，尊重支持下属工作，为员工创造良好的工作和生活环境，真心实意为员工办好事、办实事。对好人好事要充分地给予肯定，并适时适地进行鼓励。

3.建立健全相关制度

要改变规章制度形如虚设，束之高阁的状况，一要对现有的制度进行梳理，不合理的要删除，不完善的要补充，提高规章制度和技术规范的严密性，同时培养员工遵纪守法的自觉性，强化照章办事和规范服务意识。二要认真按照市场经济和现代化企业制度的要求，结合企业的具体实际，拟定出一套实用的生产经营管理制度。这些制度要做到可操作性强，处理问题规范化、制度化、一体化，而不是因人而异。三要从基本管理工作入手，加强预算、资金、成本等基础管理工作，建立自上而下的责、权、利对等的成本控制体系，并结合生产经营状况，实行层层负责制，实现人人有责任、有重担、有效益、有风险的全员一体化局面。四是处罚要严，要制订和完善各项处罚制度。

4.提高民主管理意识

领导的统治者形象會引起员工的不满，长久必然影响员工的积极性。克服的办法就是民主管理，营造“我们一起干”的境界。一是对影响全体的事，如目前让人不满的地方，可采用匿名方式征求大家的意见，使人人都有“参与其事”的使命感，有效的参与不仅能集思广益，更能以一种民主的方式激发员工的积极性。二是把员工真正放在主人翁的地位，领导者不是居高临下，而是平等地与员工讨论问题，员工才会有真正意义上的认可。三是决策公开，要继续坚持和完善员工代表大会制度，推行企务公开，确保广大员工对重大事项的知情权、参与权、审议权和监督权。

5.实行合理的分配机制

分配公平不仅仅是做到分配制度、政策、方案公开，而且更重要的是分配预案公开、结果公开，让员工心服口服。要坚持“效益优先、注重能力、岗位导向、重点人员重点激励”的分配原则，建立一定的工资制度和工资政策，在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，以它们作为制定工资制度的基础，并合理地确定经营者工资与本企业员工人均工资的关系。通过建立客观、科学、公正的劳动制度、分配和奖励制度，建立和完善考核和晋升制度，奖优罚劣，优胜劣汰，使每个员工的劳动与报酬相当，享受同等的竞争条件。

6.实施激励机制

所谓的激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。运用激励机制是激发人的动机、调动积极性的重要手段。

（1）物质激励

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、奖品、津贴、福利等。员工是“经济人”，物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。如果员工通过努力能够得到丰厚的物质奖励，也直观地体现了其价值。所以，物质激励是激励的主要模式，其关键出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。

（2）精神激励

事实表明，单纯的物质激励也有其局限性，容易产生拜金主义，只有将物质激励和精神激励二者结合起来，才能相互促进，相得益彰，缺少了任何一方都会使另一方的效果大打折扣。精神激励的主要表现形式有授予奖状、奖章、记功、评先进、宣传事迹、晋升技术职称等，能够满足人们的心理需求；主要方式有：工作激励、尊重激励、参与激励、荣誉激励等。

（3）工作激励

工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给员工一种自我实现感。企业可以实行相关部门轮岗制，员工与岗位的双向选择等，使员工对自己的工作有一定的选择权。

三、结语

总之，调动企业员工的积极性应以人为本，有良好的领导团队，理想的企业发展前景，采用公平竞争、平等对待和相应的激励机制为手段，使之贯穿于企业员工管理的各个方面，从而形成企业独特的员工管理机制，避免人才流失，极大的调动员工长期在企业工作的积极性，企业人心稳定，才能促进企业持续发展。进入二十一世纪，世界经济的一体化格局给现代企业腾飞插上了翅膀，一些有远见卓识的企业家更是把人才竞争看成企业竞争的核心。人才作为企业主体，发挥人才的主动性积极性是夯实企业基础所在，也是使企业健康快速发展的活力源泉。

参考文献：

[1]王晓琪.浅论企业激励制度对于提高员工积极性的重要作用[J].现代经济信息. 2011（06）.

如何提高供电所员工的积极性 篇9

1、心态塑造培养习惯积极宣传先进典型，正能量，帮助员工培育阳光心态，树立正确的人生观、金钱观、价值观；培养尊重、敬业的习惯。方法：电缆哥、托举哥（电力企业的典型）、最美护士、最美教师、最美交警等在网络、电视、报纸上广泛宣传的先进事迹，引导思考，他们是怎么做的？为什么这样做？图的是什么？最后又得到了什么？我觉得首先应该从思想上，通过正面的报道和教材来引导员工，有了一个好的思想，在以后才会有一个好的积极性参与于到工作中。

2、情感投入与员工做朋友经常去员工家中坐一坐，深入其生活圈子，了解他的生活习惯、爱好，对某件事的态度、做法，在彼此交往中增加情感做朋友。方法：约他打球、跑步、锻炼，甚至是喝酒、打牌，关心老人的身体、小孩的学习，做到细心观察、专心倾听、认同心情、分析判断，尽自己的能力去帮助解决一些困难，融入到他的家庭里面。