班组长培训制度（精选12篇）
班组长培训制度 篇1
班组长培训制度
一、目的为切实加强班组建设，提高班组长素质和安全生产意识，实现班组规范化、标准化建设，做到关口前移、重心下移，筑牢安全生产的基石，特制定本培训制度。
二、范围
各厂点正、副班组长。
三、培训内容
国家、企业安全生产法律法规和行业规定，安全操作规程，应急救援，自救互救，案例分析，职业病防治，消防安全知识，安全质量标准化建设，班组建设，安全文化建设等。
四、培训方式
专家授课、案例教育、讨论交流、经验介绍、观看宣教片等方式。
五、相关要求
1、安监处负责组织，建立每期培训档案。
2、授课人员认真准备授课内容，并形成书面教案。
3、培训结束后，组织考试，考试不及格者要补考。
2013年1月1日
班组长培训制度 篇2
培训对象:企业安全生产管理人员;承担或即将承担班组长安全培训的人员、安全培训机构的培训教师等。
培训内容:班组长的职责和作用;班组长必须具备的发现问题、解决问题的技能;班组长的领导、沟通协调、监督指导的技能;作为班组长培训教师应该具备的授课方法和技巧等。
培训时间:3天。
培训方式:集中授课、分组讨论、观看DVD、分角色发表等。
热忱欢迎有培训意向的企业和个人与我们联系。
联系人:胡福静王莺张玉
如何做好企业班组长的培训 篇3
关键词:企业 班组长 培训
一、明确培训需求,找准切入点
为了确保培训的顺利实施,培训前期要对培训市场做大量的调研工作,通过对企业进行走访、座谈,明确培训需求。
首先,当前企业的生存环境在剧烈变化,为适应国有企业改革发展的需要、为适应现代化工业生产的需要,使企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大,经验和教训告诉我们:一个企业的内部管理水平、经营业绩以至企业的成败,都同企业的基层业务骨干有直接的关系。优秀的基层管理人员,既能在外部环境有利的条件下,抓住机遇,带动职工推动企业高速成长;也能在外部条件不利的条件下,排除艰难,调动职工的积极性,配合高层管理者引导企业走出困境。这种作用是任何外部环境都不能取代的,提高企业的经营管理水平,搞好国有企业,迫切需要培育和造就一支适应市场经济要求的职业化、高素质的企业基层管理队伍。
其次,在整个员工素质体系的大“冰山”上,知识、技能只是水上部分,而隐于水下不易测量的员工态度、个性等情感智力部分,却是挖掘之本,是企业发展的强大驱动力。员工渴望不断完善自己,将自身的潜能发挥出来,使自己能够适应班组长的岗位工作,在个人能力上不断突破、不断提高。为此,培训要力求突出对班组长综合素质与能力的提高,重在挖掘个人潜能,以此为切入点,通过综合培训强化其综合管理的意识与能力,使教学更有针对性。
二、创新培训理念,抓住关键点
首先,培训理念要新。
在培训过程中,要将传统、实用的教学方法和现代先进的教学手段相结合,推陈出新。培训开始就要求学员有备而来,即“一个带来”、“三个带走”,要求学员参加培训时带来企业的经验和案例;要学员培训时带走解决本企业管理问题的思路,带走公司的方针政策和对企业的要求,带走兄弟企业的管理经验。同时,培训过程中大量为学员提供沟通机会,组织例如“企业所需价值观”、“如何建立良好的沟通渠道”、“如何提高班组管理艺术”、“班组经验交流”等专题讨论,达到加深了解的目的。研究性教学的特点是师生互动,视学员为一种能动因素,强调理论联系实际和知识的内化过程,突出分析和解决实际问题能力的训练。这种教学方式有助于学员加深对理论知识的认同、掌握和运用,发掘时间经验的潜在价值,并使之升华,也使学员的心智模式得以检验、改善,使学员的创新理念得以强化。
其次,课程设置要新。
班组长培训在课程设置上要充分发挥课堂教学与团队建设、拓展训练相结合的优势,使学员通过团队组建、团队建设、集体讨论激发高昂的学习兴趣;通过“信任倒”、“过沼泽”等拓展训练协调整体行为能力;通过“班组长综合素质”、“学习型组织”等课堂教学提炼深刻的管理内涵。培训全过程是对学员分析、解决实际问题能力、表达能力以及协作精神的一次检验与训练。团队建设、拓展训练、课堂教学三者之间相互融会贯通、相辅相成,使学员学中有乐、乐中有感、感中有悟,培训效果突出。
第三,教室布置要新。
培训要打破传统的教室形式,采用会议室布局,以团队为单位,以团队学习为目标,学员围坐在一起;一方面便于教师与团队成员之间的互动教学;另一方面也便于团队成员之间的沟通与交流。营造出一种和谐、平等、自然的教学气氛。
第四,培训内容选材要新。
为使班组长通过培训真正能有所启发、有所收获,在确定教学内容上一方面借鉴他人成功的培训经验、收集培训素材;另一方面,要增添具有时代感、现实意义的内容,而且还有“HSE知识讲座”、“学习型组织”等三新知识;不仅要有“班组长综合素质”、“创新学教育”等理论研究,还要有“优秀班组参观”、“优秀班组长经验交流”等实践探讨。这样,使培训内容紧张而丰富,既提高了理论学识水平,又加强了学员之间的横向联系,相互取长补短、资源共享。
第五,教学方法要新。
从讲课形式上,要大胆采用双讲制、参与式教学。双讲制是由两个老师配合同时为学员讲授课程。例如在“班组长综合素质培训”模块的教学实施过程中,聘请有理论研究之长的学者和有实践经验之长的专家作为教师,共同指导学员进行“班组长工作艺术与工作方法”、“班组长管理能力与技巧”等内容的理论探讨和实际应用。通过“引进”专家,形成师资的开放性;通过两者互补,形成师资的丰富性;理论与实践兼备,形成培训的有效性;教师与专家的默契配合,加快学员能力的形成,使学员对培训内容更容易接受、使培训更鲜活,课堂气氛活跃、学员积极参与,这种方式往往会得到培训学员的好评,培训效果较好。
参与式教学能较好地体现成人教育的特点。学员们已经掌握了相关知识,并具备一定的阅历和经验,他们愿意把诸如“如何进行班组建设”、“如何在工作中建立良好的沟通渠道,与上、下级之间协调关系”、“如何在工作中合理分配人、财、物,使资源优化配置”等自己的观点、意见表达出来,同其他学员一起探讨和交流,乐于与人分享收获,善于听取别人的经验和体会,以便互相启发、互相学习。班组长培训中采用参与式教学容易激发学员的学习兴趣和将学员纳入带着问题去学习的情景之中,并将学员视为一种教学资源,实现师生智能互补,提高教学效果。
这些教学过程的突出特点是教师在课堂上围绕陪想念模块设置问题,师生双向交流,学员参与程度高,做到理论联系实际,对学员深入学习理论知识和提高运用所学知识解决实际问题的能力有较好的效果。
除此之外,现代化的教学设施的采用,如多媒体课件、实物投影等,都极大地丰富了培训内容,培训方式、方法的灵活、多样,培训技巧的适当选用,对整体培训都有积极的作用,同时也使学员的学习能力得到了提高。
第六,管理方式要新。
学员的管理采用团队管理的方式,并规范考核制度,严肃培训纪律。培训开班时即组建团队,并确立队长、队名、队训。培训中的一切活动均以团队为单位,团队成员的表现影响团队的考核总分,而团队的总分又关系到团队的每一位成员。这样,每个学员都会积极地参加班级学习和活动,出勤率高、培训态度认真、自觉维护学习环境。
第七,考核方式要新。
传统考核过于强调培训结业考试,容易使整体培训流于形式化,削弱培训效果。可以尝试将班组长培训考核分成五个部分,即案例作业、纪律考核、阶段考核、结业考试、培训总结,使考评过程更完善,考核内容更全面。此外,通过案例作业,可以收集企业、公司典型的管理、安全等各方面的实例,在以后的培训中,这些案例更具代表性和说服性,也使学员更注重后期培训的参与性与贡献性。
三、及时评估反馈,强化控制点
为了及时总结培训经验、评价培训效果、改进培训措施,要注重在培训过程中多与学员交流,反馈教学、管理等各方面的信息,改进教学方法,另一方面,在培训结束时要专门组织学员座谈会,进行综合的培训质量评价。通过评估,逐步完善培训管理、教学方法、学习理念,对教师教学态度、教学方法、讲课水平、管理也能起到积极的促进作用。
电气班组培训制度（共） 篇4
为了提高职工业务水平，尽快尽早地适应检修工作的需要，按照生产科要求，结合本班组实际，制订电气班培训工作实施细则如下：
1、本班组培训工作的责任人为本班主值。主值在班长的领导下，具体负责本班组的各项培训工作。
2、根据我电厂目前实际情况，所有人员必须按照设备分工对所辖设备自觉的进行业务学习，要求达到能熟悉所辖设备的安装方式、掌握设备的检修与维护方法；熟悉工艺系统流程，能熟练默画系统图。
3、每月由主值向生产科上报一次班组月度培训计划，要求计划内容详细、具体、可操作性强，如计划不详细、不具体，执行生产科有关规定。
4、主值负责按照月度培训计划，进行计划的落实工作。月度计划未完成，按完不成工作任务执行生产科的有关规定。
5、每月按照培训内容，组织考试一次、现场提问四次，默画系统图一次，默写工作票一次，主值班员负责做好记录。
6、积极参加电厂、生产科组织的设备检修问答、检修工序、系统流程考问等竞赛活动或考试。
6、创造条件参加电厂、生产科组织的技术讲课活动。
7、本规定自下发之日执行。
电气车间
班组长培训制度 篇5
目录
第一章总则
第二章安全教育培训职责
第三章安全教育培训管理
第四章安全教育培训内容
第五章附则
第一章总则
第一条为规范员工的安全培训，不断增强员工的安全意识、防范能力和操作技能，依据《加工车间安全教育培训制度》有关安全教育制度的精神，制定本制度。
第二条本制度适用于班组全体员工的安全教育培训工作。
第二章安全教育培训职责
第三条班组长负责组织班组安全活动，并负责班组级安全教育培训工作。
第四条每位员工都必须积极参加安全教育培训、各种安全活动、岗位技术练兵和事故应急演练，合格后方可上岗。
第三章安全教育培训管理
第五条班组要定时组织人员学习《安全生产法》、《安全生产条例》和事故案例的分析，以及本企业的各项安全生产规章制度、操作规程以及公司所下达的安全文件。
第六条组织班组人员学习安全生产技术和环境卫生知识。
第七条对新进班组人员做好班组级安全教育，并作好记录，学习完成后考试合格，班长签字，个人签字后方可上岗作业。
第八条对工伤、病假、事假、下岗、休假返岗人员进行复工安全教育。并作好记录，学习完成后考试合格，班长签字，个人签字后方可上岗作业。
第九条遵照车间规定开好每周四的安全活动会，以班组检查到的安全隐患、违章行为、事故案例为题材进行安全教育，做好总结。
第十条特殊工种的安全教育培训必须根据车间安排，经培训中心培训，取证后方可持有效证件上岗。
第四章安全教育培训内容
第十一条班组级安全教育由班组长组织实施，时间不少于16学时，内容应包括岗位安全操作规程、操作程序、动作标准、岗位间工作衔接配合的安全卫生事项、典型事故案例、劳动保护用品、用具的性能及正常使用方法等项内容。
第十二条日常安全教育分为每周一次的安全活动会、班前安全教育培训、主任安全讲话、复工后的安全教育、调换工种的岗位安全教育、五新安全教育、临时性、季节性的安全教育等多种形式。
一、周安全活动会
每周一次的安全活动会以班组为单位进行活动，由班组长组织，应做到时间、内容、人员三落实，每周活动时间为周四下午16:00~18:00时。安全活动员工要做好学习记录，要求字迹工整、清晰，内容详实。每月由班组长检查确认。
二、复工后的安全教育
1、凡公出、病事假等长时间脱离岗位的人员复工时，必须进行相应的安全教育，未经安全教育或考试不合格者，不得上岗。教育内容主要为安全管理制度；车间、班组的安全生产情况及生产中应注意的安全事项；安全措施、安全操作方法；本岗位的安全操作规程；公司有关安全生产的精神。
2、脱岗三个月之内，进行不少于8学时的班组级教育；脱岗三个月至六个月之内，进行不少于16学时的车间、班组两级教育；脱岗六个月以上，进行不少于24学时的厂级、车间、班组三级教育。
三、临时性的安全教育
对违章指挥、违章作业者，除按规定给予严肃处理外，要对其进行停工安全教育，时间不少于8学时，并经考试合格后方可恢复工作。对因违章指挥、违章作业造成事故或重大未遂事故的责任者，要进行离岗教育。
第五章附则
第十三条本制度适用于本班组全体员工。
第十四条本制度自颁布之日起执行。
班组长培训讲义 篇6
一、班组长培训的必要性
1.1班组长的定义
班组长是指在生产现场，直接管理某一工序的生产员工，对其作业的过程质量和生产结果负责的人。
班组长一般由车间主管任命或由群众推选，经批准而产生。
班组长的工作是对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以实现企业的各项管理目标。
（1）
班组长的使命
班组长的使命是：为了实现所属组织（车间、部门）的生产任务，根据现有的条件，经过科学管理、合理调度，从而高效率地按期完成自己所应承担的份内业务。
（2）班组长的任务
指挥工作：即保质保量完成上级（车间、部门）下达的计划任务（产品或服务）；
领导员工：提高下属的协调能力，按节拍、有步骤地完成任务，营造有意义的工作氛围；
（3）班组长应有的素养
具有发现问题的意识；
具有创新的意识；
具有良好的岗位技能；
具有良好的组织协调能力；
具有一定的社会知识和被人信赖的人格魅力。1.2企业的班组设置
一是按工种划分：把同工种的若干工人组成班组；
二是按班次划分：把从事某种相同或相近工作的工人分成几个班，轮流倒班；
1.3班组长的角色认知
（1）对企业来说
班组长是最基层的管理人员，直接管理作业人员，企业各职能部门的管理意图都要通过班组来贯彻落实，这就是所谓的班组管理“上有千条线，下穿一根针”的特殊性。公司的企业文化建设和物质生产的实现都要通过班组来最终实现。因此，班组长是 Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标实现的最直接的责任者。
（2）对车间主管来说
班组长是车间主管人员的命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。而且，班组长在对现场管理过程中，起着承上启下的作用，既要贯彻上级下达的各项生产、交货期、质量、环境保护、“6S”管理、企业理念、企业各项规章制度等工作，又是生产主管、车间主管与现场作业员工沟通的桥梁。（3）对作业员工来说
班组长是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。
1.5班组在企业中的地位和作用
（1）班组是企业生产经营活动的基本单位；
企业生存的目的和意义在于利润，班组的存在是因为能实现这个目的； 企业要降低成本、提高劳动生产率，首先就要从班组抓起。
（2）班组是企业最基层的管理单位；
（3）班组是生产流程的衔接要素；
（4）班组是提高职工素质的基本场所；
（5）班组是激发创意、解决问题的团队。
二、班组管理的原则 2.1班组管理的内涵
（1）管理的目的：高品质、低成本、严格遵守交货期；
（2）管理的内容：质量管理（又分为质量管理活动和实物质量管理）、成本管理、过程控制管理、设备管理等；
（3）管理的步骤：P（计划、策划）；D（实施生产活动）；C（评价实绩与标准的差异）；A（总结调整，排除差异，继续改进）。
（4）制度：按照公司颁布的质量管理体系程序文件、管理的标准、工艺技术文件、操作规程，分公司颁布的二级管理制度等，也可根据实际情况制订适合于班组的诸如操作规范之类的三级管理规定。
2.2 班组管理应遵循的原则
（1）沟通至上的原则：沟通是人与人之间交流的桥梁，也是消除隔阂、增进团队凝聚力的有效工具。公司推行的“班前会”就是班组内部
交流的平台，班组长在每次会议之前应该准备好发言的内容，有的放矢，不要使会议的内容空洞无味。
（2）以身作则、公正公平的原则： “己之不欲，勿施于人”，身正才能服众，打铁还得自身硬。班组长担负着班组生产调度的重要职责，由于一线员工的收入直接与计件相关，作为班组长在调度安排工作任务时，应秉公办事，这样才能赢得员工的理解、支持和尊重。
（3）令行禁止的执行力原则： “上有千条线，下穿一根针”，班组作为企业生产的细胞，是整个企业生产链条中不可缺少的环节。现代化工业大生产的生产过程，具有很强的连续性和节奏性，一个班组生产脱节，就会影响一条生产线，甚至影响整个企业生产的连续性和均衡性。因此，令行禁止的执行力对班组管理来说是至关重要的基本原则。
（4）心细如发的细微管理原则：班组管理纵横交错，内容繁杂、虚实相间。企业文化建设的落实、员工思想动态的掌握、生产任务的落实、工艺纪律的贯彻、设备保养的落实、班组出勤状况和月度目标的考核等等，都要班组长组织落实，因此，班组长应该养成心细如发的 良好习惯，才不至于丢东拉西、手忙脚乱。
三、班组的现场管理
3.1现场的质量管理
产品质量的特性包括“性能”、“寿命”、“可靠性”、“安全性”和“经济性”，从班组管理的角度来看，其质量管理的主要任务：一是严格按照工艺要求进行过程控制，使过程控制符合工艺要求，以提高产品的可靠性；二
是随时注意做好在制品的标识工作，防止误用现象发生；三是对以往的错误成因进行总结，防止再次发生，即所谓的“吃一堑，长一智”；四是尽可能地组织班内员工开展 QC 管理小组活动，有选择地利用 QC 新老七种工具提升现场质量管理的水平。
3.2现场的成本管理
产品的成本构成，是通过产品制造的过程来形成的。根据日本丰田汽车公司丰田生产方式（TPS）创始人大野耐一的观点，生产现场存在着八大浪费。而我们目前一般能够认识到的只是浪费现象中的“冰山一角”。
（1）现场管理中降低成本的途径有以下几条：
a）改进质量：如在保证产品质量符合标准要求的前提下，对产品的工艺质量进行改进。
对构成产品的五大要素（人、机、料、法、测，简称 5M）进行改进。b）提高工效：就是在对工作效率认真细致地研究之后，采取提高工作效率的改进措施。C）减少机器的停机时间：
作为班组长，就要以身作则，认真履行设备日常保养的职责。在每次开机之前和规定的时间段，对设备进行日点检，以消除隐患，提高设备的完好率和运转率。
（2）常见的八大浪费
在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良的产生、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多、过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。
1．不良、修理的浪费
所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；
2．加工的浪费
加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，3．动作的浪费
动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下 12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动 作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。
4．搬运的浪费
从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。
5．库存的浪费
6．制造过多、过早的浪费
7．等待的浪费
由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。
8．管理的浪费
3.3 现场的“6S”管理
“6S”管理活动包括：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）/规范（Seiketsu）、安全（SAFETY）、素养（SHITSUKE）。
3.4 交货期管理
目前，我公司影响交货期的主要因素有： a)沟通不畅；
b)服务意识不强，没有树立下道工序就是顾客的经营理念； c）生产能力瓶颈因素的制约。
3.5 现场的设备管理
（1）设备管理发展的演变阶段：事后维修阶段，预防维修阶段，设备的综合管理阶段；
（2）设备的分类：生产工艺设备，辅助生产设备；
（3）设备维修保养的基本内容：
a）日常保养：
b）一级保养： c）二级保养： d）三级保养： 设备的检查：一般分为日常检查和定期检查。
a）日常检查即每日检查或交接班检查，一般由操作工人每天对设备做一般性的检查工作，同日常维护结合起来，目的是发现不正常的技术状况，进行必要维护工作。
b）定期检查，是按计划由专业维修人员对设备定期进行的检查，目的是掌握设备的技术状况，零件的实际磨损状况，以作好修理前的准备工作。定期检查可分为年、月、周、日等。
（5）对班组设备管理的要求
严格按照设备日点检的要求在交接班时进行设备的例行检查，并将检查结果在交接班的 记录中如实填写，以掌握设备在本班前的运行状况，以便发现问题及时解决，消除设备事故的隐患；
当班期间随时密切注意设备的运行情况，发现有螺丝松动和掉落及时由操作工拧紧；发现设备异常及时停机，并进行检查，排除故障，严禁为图赶计件使设备带病运转；树立人机一体化的新型设备管理理念，坚决摈弃操作和保养两张皮的弊端。
3.6 现场实际作业应把握的内容
1．生产作业计划是否明确合理；
2．生产计划（工作计划、作业计划）与实际情况之间的差异（困难）；
3．计划调整对人员、设备及其他方面的影响；
4．人员出勤、异常的状况。员工精神状态、士气；
5．员工的工作技能（技术能力、速度、程度）；
6．缺料、设备故障等引起的停产时间；
7．不良现象发生的原因及对策，不良品的善后处理；
8．原材料、半成品、在制品、工装夹具、辅助材料是否齐全；
9．工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。
四、正确认识和把握班前会
（1）班前会制——是有效沟通、保持高昂士气的平台
班前会是指利用上班前 5—10分钟的时间，班内全体员工集中在一起，互相问候，交流信息、总结经验教训和安排工作的一种管理方式。
（2）班前会的重要性
人员点到的场所；
生产活动效果总结交流的场所；
新的班次作业任务下达的场所；
扬长避短，唤起注意的场所；
基于以上重要性，班前会决不是可有可无的形式和过场，即使占用了工作时间也应该坚持。也就是通常人们所说的“磨刀不误砍柴功”。
（3）班前会的好处
有利于增进团队的凝聚力，促进团队内部的沟通；
有利于振奋团队的精神；
有利于培养员工按时上班、文明礼貌的良好习惯；
有利于提高班组长的语言表达能力和领导能力；
有利于促进班组的民主建设，鼓励员工积极参与管理；
有利于提高工作效率。
（4）班前会的内容
集合人员，报数点到（通过报数声音判断员工的精神状态）；
总结上一个班次的工作，通报不足，表扬优秀。即养成扬长抑短的“正气”氛围；
传达本班次的生产计划和基本活动，说明注意事项；
公司最新动态和指示的发布；
鼓舞员工的干劲；
班组长培训制度 篇7
1.提高班组长管理技能, 最根本的是适用技能, 即适用于班组管理需要和生产作业组织的基本技能
班组是后勤系统中最活跃的细胞, 是从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元, 是培育员工、培养人才的最重要阵地, 也是提升后勤管理水平、构建和谐医院的落脚点。班组长是一线指挥者、组织者和管理者, 是联系医院管理层和一线员工的纽带。提高作为“兵头将尾”的班组长的素质和能力, 对提升班组整体管理水平有着重要作用。
班组长素质的高低直接关系到班组的管理水平、生产效率和服务质量, 继而影响到后勤的竞争能力和经济效益。因此, 班组长的培训已成为管理工作的一个重要部分。过去的培训内容多以技术培训为主, 随着社会的进步, 后勤工作对员工素质的要求越来越高, 以往的培训内容和学习方式都已不适应时代的要求。下面将对医院后勤班组长岗位特点进行分析和探讨, 并提出了几点关于提升班组长培训效果的建议。
班组长在后勤管理中的地位
班组的地位和作用能否在后勤的生产经营和企业的发展中得以体现, 以及体现的程度如何, 班组长起着关键性的作用。班组长在后勤组织中的地位主要体现在以下4个方面:
*班组长是基层领导者
班组长工作面比较宽、管得细、管得直接。诸如运行、技术、生活、思想政治工作等都要管;值班、维修、质量、安全、设备保养都要过问;各种矛盾、困难、问题都要直接面对。因此, 班组长要有高度的事业心、责任感和吃苦耐劳的实干精神。
*班组长是后勤生产第一线的指挥员
一线的一切生产活动都是在班组长的组织、指挥、协调、控制下进行的。班组生产的正常与否、效率的高低直接影响着医院整体经济效益。
*班组长是员工的技术教练
班组成员自身技术技能水平能否迅速提高, 新加入团队的员工能否胜任本职工作, 这些都与班组长在工作实践中的示范、指导和培养密不可分。因此, 班组长在后勤班组管理中的教练角色不容忽视。
*班组长是后勤的思想政治工作者
班组长是后勤思想政治工作的神经末梢, 是职工队伍建设的组织者和民主管理的关键人物, 是文化建设的传播者。
班组长在后勤管理中的作用
班组长的地位决定着班组长的作用, 从班组长在后勤工作中的经验来看, 其有如下重要作用:
*行为标兵, 具有示范作用
对于班组行为、形象的好坏, 班组长起着非常重要的作用。班组长的行为、形象都对班组产生一定的影响。所以, 班组长必须时时注意自己的言行, 不断地提升自身素质。
*落实任务、组织实施的管理作用
将上级下达给班组的任务分解、细化、落实到岗位和员工, 并组织、协调、指挥任务的实施过程, 以及质量监控和最终任务的完成, 这一系列的工作都是班组长的职责, 班组长管理协调作用发挥的好坏, 影响着班组任务完成的效果、质量和终极目标的实现。
*承上启下的作用
与上级组织联系的桥梁和纽带, 既要及时准确地把医院的指示精神传达给组员, 认真地贯彻落实, 同时也要向上级反映工作的实际情况, 提出自己的建议, 做好上级的参谋和助手。
*技能带头人
在日常的工作中, 班组长必须具备解难题、攻难关的本领, 成为班组里的技术和业务能手, 这是现代班组管理的突出特色和发展的客观要求。
*打造和谐团队
班组生产任务的完成和班组形象的建设, 仅靠班组长一个人的能力是不够的, 要靠班组全体员工的团队精神和班组综合能力。班组长必须通过带领队伍、建设班组的各项工作, 把班组打造成和谐团结、竞争进取、敢于开拓创新和拼搏的团队。
现代医院后勤管理工作对班组长的要求
*政治思想素质
班组长除了必须正确理解和执行党的路线、方针、政策外, 还要树立效益、竞争、科技、信息等一系列新观念, 强化质量、民主、法制、文明意识。
*职业道德素质
班组长必须敬业爱岗, 严于律己;以身作则, 勇挑重担;平等待人, 办事公道;实事求是, 诚实质朴;顾全大局, 团结协作。
*文化技术素质
班组长应熟练掌握本工种、本岗位的基本操作技能;精通技术要求、操作规程、动作要领;熟悉本班组设备和工具的性能、构造、维护保养知识, 并能排除较复杂的故障;对生产中出现的紧急情况和技术质量问题, 有正确果断的组织处理能力;善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺, 善于组织革新创造, 是生产技术上的多面手。
*管理素质
班组长应具备管理意识和管理能力, 要掌握班组计划管理、生产管理、质量管理、安全管理、技术管理、设备管理、劳动管理等班组基础工作的基本知识和技巧, 确保生产运行。
*心理素质
班组长要掌握一些心理学的知识, 在生产和管理中注意协调人与人的关系, 依据心理学原理, 运用心理学的研究成果, 实行人性化管理, 在生产中通过调动人的积极性来共同实现医院目标。
后勤班组长培训的现状
据调查, 后勤系统针对班组长的培训主要包括三类, 岗前培训、技能培训、班组内部培训等。培训者一般是来自医院内部的业务领导、技术能手。
概括来说, 当前的班组长培训主要有以下特点:
从培训内容看, 现有班组长的培训主要以技能培训为主, 如:质量、安全等。培训主要为解决已出现的问题而设置, 缺乏系统性与前瞻性, 班组长培训呈现“头疼医头, 脚疼医脚”局面, 使得班组长的整体素质特别是管理能力难以出现大的提高与改善。
从培训时间看, 班组长每年有三天左右的培训, 主要采用统一授课方式进行。这是一个终身学习的时代, 任何人都不可能在学习方面一劳永逸, 止步于已有的知识和技能。班组长作为后勤基层管理者要具备一定的终身学习意识和能力, 目前一年数天的培训, 对培养其终身能力的作用非常有限。
从培训效果看, 通用管理方面培训明显薄弱, 新知识、新方法明显欠缺。班组长培训的内容针对性不强, 对班组长培训的出发点与落脚点应该是提升履职能力, 但是目前针对班组长的管理培训大多只停留在知识层面的传授, 而且内容选择普通而随意, 所以效果不尽如人意。
提高班组长培训效果的措施
*认真做好培训需求分析
班组长工作的特殊性要求他们具备双重技能, 既要掌握本工种技能, 又要掌握班组管理技能, 更要适应医院工作的特点, 所以实际工作对他们的岗位技能要求是比较复杂的。
强调做好培训需求分析, 就是要以班组长岗位技能要求为基准, 通过对班组长进行岗位分析、能力评审、绩效考核以及了解他们的学习期望, 找出班组长能力上存在的差距, 按照“缺什么、补什么”和实用的原则确定培训需求, 制定班组长培训的目标, 通过有针对性的培训来弥补能力差距。
*科学设计培训内容和课程
班组长培训的内容必须依据培训需求来确定, 一要强调针对性, 满足后勤对班组长的要求、班组长岗位的需求和班组长个人的实际需求;二要突出实用性, 切实提高受训者的岗位能力, 缩小个人能力与班组长岗位要求的差距;三要有一定的先进性, 使受训者了解掌握先进的知识和技能。班组培训的课程, 除了传统的班组生产管理、质量管理、安全管理和HSE管理等课程以外, 还应重点安排团队合作、员工激励、学习型班组创建、常用公文写作和演讲等课程, 有条件的培训机构还可安排一些拓展训练, 激发班组潜能, 实现自我的重新认识和自我超越。
*采取多种培训形式和方法
由于班组长都是后勤基层的骨干力量, 工作非常繁忙, 班组长培训应从实际出发, 采取方便、灵活、多样的方式、方法, 使之学以致用、学以致变。在班组长培训过程中应尽量避免把西方现成的经典管理理论拿过来“贴”在班组长的培训上的教学方法, 尽可能多地采取案例分析、角色扮演、研讨交流、优秀班组长经验介绍和视频演播等教学方法, 提高培训质量和效果。
*强化培训评估, 改进培训内容
满足培训需求、科学制定方案、突出创新、实施精细管理是项目运作的主线, 但强化培训评估、持续改进培训内容, 又是培训教学非常重要和不可缺失的环节。在这项工作中, 一是注重培训过程中与学员的交流, 及时反馈教学、管理、服务等方面的信息, 对教学计划执行中出现的偏差、方案实施过程中出现的问题进行必要的调整和改进, 使培训项目的各个环节更为完善;二是以评估结果指导未来开办的培训项目。培训结束时, 专门召开座谈会, 进行综合的培训质量评价。
关于做好班组长培训的几点思考
*遵循适用原则
提高班组长管理技能, 最根本的是适用技能, 即满足班组管理需要和生产作业组织的基本技能。在班组长培训中, 要避免一味地追求培训内容的“丰富”、“时尚”和“高深”, 要积极探索“适用”的培训方式。让班组长掌握简单易行、行之有效、最基本和最适用的班组管理方法和技巧。
*注重人生观、道德观的培养
在班组长培训工作中不仅要加强能力的培养, 还要提高班组长的人生观、价值观和职业道德水平, 让他们充分发挥自身潜在的能力, 在医院的发展中实现自己的价值。
*加强班组长的参与度
班组长们长期工作、生活在生产一线, 与一线职工有着最广泛的接触, 对职工们的思想动态把握得比较真实。让班组长们共同研讨班组管理新思路, 可以充分发挥班组长的能动性, 调动他们学习的积极性。
*培训要注重“细节”
班组长的管理工作虽然大都是细小的工作, 但班组长决不能“以善小而不为”, 后勤班组长必须踏踏实实地做好力所能及的事情。在班组长培训工作中, 要让班组长树立“螺丝钉”精神, 充分发挥自己的才干, 把简单细小的工作做到极致, 做一名精益求精的执行者。
*培养班组长自控能力
班组长应努力提高自己的角色认知能力, 并不断地进行知识更新。只有班组长自控能力增强了, 才能带动、引导班组成员, 进而促进整个班组自控能力和管理水平的提高。
具体实践
班组长培训是我院后勤工作的重点, “加强班组建设, 夯实中心基础”培训项目已进入实施阶段。
为了让班组长认同角色观念进而改变行为, 提高班组自主管理水平, 后勤保障部组织举办了动力维修中心班组长管理培训, 旨在进一步提高班组长综合素质, 提升班组精细化、标准化管理水平。在培训中, 来自一线的20余名班组长、技术骨干表现出了超强的学习力和创新力, 在培训现场能够积极参与, 主动分享经验, 培训之余能够广泛交流。
培训中, 我们特邀来自业界的专家, 开展了课件教学、案例分析、现场研讨和团队拓展等多种形式的培训。从角色定位、工作方法、素质要求、班组管理技巧等方面入手, 对管理知识进行了讲解, 阐明班组管理要从找短板、排查问题开始;梳理制定工作流程;从节约时间, 减少管理、等待、协调不力、低效和管理成本的浪费等方面迅速导入精益化管理理念, 传递精益化的目标与方法, 教育和引导班组长树立精益意识, 自觉参与到班组精益化管理中来, 筑牢精益化管理的思想基础。
通过培训, 各班组长在角色认知、沟通技巧、执行力等方面都有了很大收获, 达到了培训目的, 为开展下一步工作奠定了良好的基础。同时也使他们更加明确了如何更好地去提高自身的专业能力、组织协调能力、交流和倾听能力、激励能力、指导和培养组员的能力、控制情绪和自我约束的能力, 将维修和运行及各项管理活动最终落实到班组, 充分调动和发挥班组员工的工作积极性和主动性, 努力提升班组自主管理水平。
结语
浅谈如何搞好公司班组培训 篇8
一、目前公司班组管理中存在的主要问题
（一）班组管理条理不清晰
班组管理的基本内容包括安全管理、目标管理、劳动力管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、民主管理、经济核算、思想工作等方面，也就是说包含了企业管理的全部内容。但在现场管理中，大多数班组没有理顺关系，胡子眉毛一把抓，班组管理处于无条件无秩序的混乱状态。
（二）班组管理目标不明确
由于班组长对班组管理的目的认识不明确，尤其是一线班组管理，班组管理带有极大的盲目性和盲从性。有的班组长认为班组的主要任务是把安全生产搞好，其他的一切都是不必要的“负担”，在这种思想指导下，上面要检查什么就干什么，完全是机械应付，是班组管理的许多重要工作都流于形式，没有起到真正的作用。
（三）班组管理的主动性不强
班组管理没有加强自生管理的自觉性，现有可行的班组管理办法没有很好地执行，班组骨干没有形成合力，没有发挥应有的作用，使问题越积越多，班组管理越来越乱。
（四）班组管理水平低下
班组管理的科学程度不高，管理效率低下，有些做法是为管理而管理，对生产起不到促进作用。
二、良好的班组管理的途径和方法
（一）进一步深入良好的理念的基础宣贯疏导
班组是企业的细胞，班组作为企业的最基本的生产与运作单元，承担了组织中执行的角色，而且在角色定位中也是属于执行层，企业管理的基础就是从班组管理出发。然而想要做到像丰田公司那样精准高效的管理，现在我们还缺乏成熟的土壤，想要实现全价值链良好的管理、向着打造一流弹箭企业的目标前进，首先需要观念和态度的改变。
（二）全面提升班组长的综合素质
班组长具有直接组织者和参与者的双重身份，具有承上启下的作用，是班组的核心和灵魂。中国有句老话叫兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个没有能力的班组长绝对不能领导好一个班组，更没有能力去建设一个良好的化管理的班组。就目前班组长队伍状况来看，还存在着文化程度偏低、管理意识淡薄、囿于现状的现象。为此，要做好班组长的选拔、培训、激励等工作，全面提升班组长队伍的整体素质。
首先应创造一个有利于班组长成长的环境，在思想观念上鼓励员工争当班组长，提倡人才竞争，并不拘一格选拔班组长，从而使一批业务素质好、富有管理创新意识、执行力强，有责任感和事业心强、热心班组工作，综合素质较高的人才脱颖而出。在具体管理工作中，通过给班长一定的“自主权”，帮助班组长树立威信，激发班组长主人翁责任感和工作积极性。
其次，班组长不仅要有丰富的工作经验、熟练的操作技能，还要具有管理素质、创新素质和人文关怀意识，掌握一般管理方法和手段。班组长要不断加强对自身职能的学习和理解，提高履行本职岗位职责的能力，正确处理生产任务与安全、质量、经济效益的关系，以人为本，妥善处理员工生产与生活的关系，倡导学习型、创新型团队精神，推行精管理理念。公司应多层次、多渠道地对班组长进行培训教育，使他们思想上重视、技能上提升、管理上上水平，从而提高班组长的综合素质，提高班组长的使命感、责任感和荣辱感，以在本班组建设中起到良好的模范带头和表率作用。最后，要加大班组长考核力度，实行重奖惩罚，促使班组骨干认真履行好自己的职责。
（三）充分挖掘班前会的潜力，加强班组建设
班前会是结合当班工作实际，分配工作，实施工作计划、进行安全教育的主要途径，也是一项经常性的管理制度。从目前各单位的情况来看，班前会执行的力度欠佳，有些班组人员还没深刻意识到召开班前班后会的重要性，认为班前会和班后会是形式主义，起不到多大作用。其实，这些人只是把班前会和班后会当作“会”来认识，而不是作为落实班组管理的工作方法来看待。班组长必须克服“嫌麻烦”、“走形式”等模糊认识，下功夫抓好班前会制度的落实。一个小小的班前会，可以涵盖一天班组管理各方面的内容。开好班前会，不仅可以让员工及时领会上级的指示精神，还可以提前了解现场实际情况，避免工作盲目性，保障现场的安全生产。开好班前会，还要打破模式，增加互动性，如果总是“今天重复昨天的故事”，势必会令员工反感，降低班前会的质量和效果，失去吸引力。因而，班前会要力戒形式主义，不能只布置任务，只当传话筒，要结合现场和员工思想实际，有侧重点开展，使班前会成为推进班组良好的管理的有效手段。
煤矿班组长培训 篇9
机电班（组）长
一、培训目的1、了解煤矿安全生产方针、政策和法律法规，增强法制观念和安全意识，提高严格执行《煤矿安全规程》、《作业规程》和《操作规程》的自觉性，杜绝“三违”现象。
2、掌握本岗位的安全工作职责和安全管理制度；了解煤矿生产技术知识；掌握《煤矿安全规程》等对机电安全方面的有关规定；熟练掌握机电设备完好标准、检修质量标准、设备的检修和故障的处理方法；提高班（组）安全生产组织能力。
3、掌握煤矿灾害事故发生基本规律及防治措施，能及时发现事故隐患，并采取应急处理措施，防止灾害扩大，并能及时组织工人避灾脱险。
4、熟悉井下避灾路线；掌握自救、互救、创伤急救的基本知识和操作方法；能熟练地使用自救器。
5、经过培训，考核合格，具备机电班（组）长安全工作资格。
二、课程设置
三、课程内容
（一）煤矿安全生产方针与法律法规
1、煤矿安全生产方针。
2、有关煤矿安全生产的法律法规。
（二）机电班（组）安全管理
1、安全管理基础知识。
2、现代安全管理方法。
3、机电班（组）安全管理的内容和应建立的安全管理制度。
（三）煤矿生产技术
1、矿井地质基本知识。
2、矿井开拓方式。
3、采煤技术。
（四）矿井供电系统及供电安全管理
1、矿井供电系统。
2、《煤矿安全规程》等对电气等的有关规定。
3、矿井供电系统的电压等级。
4、井下变压器或向井下输送电的变压器中性点最佳拼线方式。
5、井下机电硐室的要求及采区供电安全。
6、井下电气设备的完好标准和检修质量标准。
7、井下电网及电气设备的保护措施。
8、井下杂散电流的危害与防治。
（五）矿井防爆电气设备
1、防爆电气设备的类型、标志、级别及其选用。
2、矿用隔爆型电气设备隔爆原理和失爆原因。
3、真空开关技术。
4、井下电气设备的检查和维护。
5、低压开关防爆性能的标准和要求。
6、矿用电缆的种类、性能、使用环境及选用原则。
7、矿用电缆发生故障的原因和处理方法。
（六）矿井机械安全
1、井巷提升设备的使用、维护和故障处理。
2、《煤矿安全规程》对提升、运输的有关规定。
3、斜井串车提升应遵守的规定。
4、通风机及通风装置的使用、维护和故障处理。
5、采掘机械的完好标准及其安装、使用与维修。
6、回柱机和调度小绞车的安装、使用与维修。
7、转载机、破碎机使用中的注意事项。
8、胶带输送机伤人和着火事故的原因及其防治措施。
（七）矿井通风与灾害防治
1、矿井通风。
2、矿井瓦斯防治。
3、矿井防灭火。
4、矿尘防治。
5、矿井水害防治。
6、顶板灾害防治。
（八）自救、互救与创伤急救
1、井下发生各种灾害事故的自救、互救与避灾方法。
2、创伤急救基本知识。
优秀班组长培训 篇10
第一课：班组长职责
班组长是企业工作的基础，班组长管理工作的好坏直接影响到企业生产、经营的成败，作为兵头将尾的班组长，是班组管理最直接的组织者和指挥者，班组长要有效地履行职责，发挥作用；作为班组长首先要明白自己的角色，问问自己我是谁？身在什么位置？应该做什么？我会做什么？每天要做哪些工作？作为一名班组长要有一定的专业技能和一技之长，不同于普通员工；作为一名班组长一定要心正、人品要正，自己不正何以证人，要服从领导，关心员工，要爱岗敬业，乐于奉献、率先垂范；眼光要长远，要有足够的自信心和不畏困难的决心，敢于担当要有雷利风行的工作作风，班组之间要比着干，比产量、比质量、比业绩;遇到事情要多思考多动脑筋，工作中要学会记录和做好周计划、日计划，根据工作计划展开工作 班组长职责内容：
1、组织和指挥本班组生产，带领班组人员按质、按量、按进度完成车间下达的生产任务。
2、督促本班组人员自觉遵守岗位工艺操作，严格执行工艺规程和设备操作规程
3、监督本班组人员的操作，负责本岗位生产过程的质量控制
4、负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行
5、接受上级主管的指令，做好上传下达，负责本班组各项工作的安排与落实
6召集本班组人员做好班前、班中、班后的各项工作
7、接受公司组织的各项培训，负责本班组不断学习巩固各项安全知识和岗位操作规程
8、负责本班组生产原始记录、交接班记录，并对班组记录内容的真实性与规范性负责
9、负责本班组环境卫生工作
10、组织本班人员参加公司举行的各项活动和会议
11、对本班组的安全工作负责，下班时负责检查工作区域内的水、电开关是否关好
12、听从上级工作安排，汇报真实工作情况
13、对本班组在生产操作过程中，发生的安全、质量责任事故负连带责任
14、关心员工的工作思想，做好文明生产，促进班组之间的团结
15、对不服从工作安排、不遵守劳动纪律，有意浪费材料消极怠工者，有权提出批评、教育，情节严重者上报车间主任处理
16在班组开展传、帮、带活动，帮助员工提高业务水平
17、经常组织员工探讨生产情况和管理上薄弱环节及时向车间主任反映情况，提出改进
18、以身作则，团结本班组人员同心协力，为实现本班组工作目标而努力
班组长培训制度 篇11
关键词：热电厂 运行班组 现场 技术培训
0 引言
塔里木热电厂目前装机容量为24MW，属于热电中小型企业，1996年建成投产，共有职工250余人，运行班组21个，近几年来随着新工人的不断增加，技术培训工作显得尤为重要，电厂自建厂以来十分重视班组技术培训工作，通过多年来的探讨，在运行班组技术培训管理工作中积累了一些经验。本文就如何进行热电厂运行班组现场技术培训工作进行了探讨，并提出了进一步提高培训效果的措施。目的在于促进运行班组现场技术培训工作向更深层次发展，更好为热电厂的发电生产服务。加强职工队伍的技术培训，是适应电力行业的发展，保证电厂安全经济运行的当务之急。运行班组的培训工作是电力企业培训工作的一个重要组成部分。搞好运行班组的培训工作，同时也是班组安全生产的一项重要基础工作。
运行班组直接担负着热电厂发电生产的各项生产任务，人员素质的高低直接关系到生产任务的完成及电厂的安全运行。因此，班组建设的重点是人员素质的完善，而其中应侧重人员的技术培训，技术培训又以上岗培训和岗位培训为重中之重，运行班组进行现场技术培训的形式有：
1 上岗培训
新工人（复转军人、技校毕业生、大中专毕业生）入厂后，独立值班前，必须经过规程、规章制度学习，现场见习和跟班实习三个阶段的培训，每个阶段要制定培训计划，认真按计划进行。
1.1 规章制度学习 新工人进厂后，首先要经过规章制度教育，安排他们学习厂纪厂规，学习安全规程及有关法规，并了解发电厂的生产过程。经过集中学习考试合格后，才能进入下一阶段学习。
1.2 现场见习 新工人到现场后，班组要指定专人进行培训，签定师徒合同，学习本岗位设备构造原理性能有关系统及运行方式。见习运行人员不允许操作设备，不能顶岗值班。见习期满，经过考试合格方可进行现场跟班学习。
1.3 现场跟班学习 对见习期满经考试合格，进入现场跟班学习阶段的新工人，班组要安排有经验的人员进行培训。逐步在老师傅的监护下，参加实际操作。有条件的可以采用仿真机进行操作培训和学习。跟班学习期满，经考试合格，实际考察确认有适应工作的生产知识和独立工作能力，并经有关部门批准后，方可独立工作。
2 在岗人员的培训
生产岗位培训是班组对本班各岗位工人进行技术教育的重要方法，是通过结合本班实际生产岗位而进行的技术技能培训，使他们了解掌握设备的构造、工作原理及其性能，熟练掌握运行方式、操作方法、事故分析及施工方法、工艺要求等。生产岗位培训是电厂安全、经济运行的根本保证。
班组要根据本班人员的技术业务素质状况，围绕生产实际，制定切实可行、有针对性的培训计划，并定期检查计划落实情况。要指定专人抓培训工作，建立考勤、考核制度。岗位培训要与岗位工资挂钩，定期考试、考核，合格者才能享受相应的岗位工资。岗位培训可以采用以下方法。
2.1 考问讲解 生产知识的考问讲解是针对人员素质和岗位标准，以本专业、本岗位“三熟、三能”为主要内容，本着缺啥补啥的原则，采用逐级提问的方法进行培训。当考问人认为被考人回答不圆满或不正确时，要给予补充或纠正，达到巩固和提高生产知识的目的。
2.2 技术问答 班组可以定期或不定期结合生产工作中的技术薄弱环节和设备存在的问题，由培训员提出若干技术问题，分别交给若干人解答，然后写出标准答案，公布于技术问答栏，供大家学习。
2.3 事故预想 电厂经不起事故的发生，任何大、小事故的发生，都将给电厂造成重大损失。事故预想是防止事故发生的重要措施。事故预想应以当值主要设备缺陷，特殊运行方式、季节、气候变化、新设备和修后设备投入运行及其它临时发生的情况为重点。做好事故预想，使运行人员心中有数，并事先做出反事故措施，一旦发生事故，能及时处理。
2.4 反事故演习 反事故演习是提高排除故障能力的有效方法，应以常见设备弱点，人员技术弱点，事故时指挥与联系弱点及厂内事故教训为主要内容。
2.5 岗位训练 班组要针对本班所管辖设备运行、操作、检修工艺方面存在的薄弱环节和新设备、新技术的应用，在生产中边学边练，提高运行及检修人员的实际操作、检修、试验能力。
2.6 技术工作总结、点评 班组的交、接班会开得好坏，将对班组成员，尤其是新工人的技术进步起到至关重要的作用。上班时班长把本班次运行方式、设备缺陷和设备投入情况以及上班注意事项向班组成员交待清楚；下班时班长召开班后会，总结当班生产工作。把当班实际操作工作情况向全班人员进行讲评，对工作中做得好的进行表扬，同时对不足之处进行点评，使班组成员对自己和别人的工作有一个正确地认识。也可对操作中的问题进行技术交流，使全班人员的技术素质得到提高、完善。
班组长培训制度 篇12
班组是企业的细胞,是企业从事安全生产、经营管理和优质服务活动最基层的组织单元。企业目标层层分解下达,最终依托基层班组来具体实施。班组长作为基层班组的“领头雁”、一线工作的指挥官,对企业健康发展起到至关重要的作用。要实现“两个转变”、建设“一强三优”的现代公司,深入推进“三集五大”体系建设,需要打造一支复合型的班组长队伍,创新班组管理模式,实施业务整合,提升班组长队伍综合素质,从而提高班组凝聚力、执行力和战斗力。
1.“三集五大”体制变革需要培养复合型人才。
“三集五大”体系建设按照“集约化、扁平化、专业化”的变革方向,实现纵向贯通、横向协同、权责清晰、流程顺畅、管理高效的“五大”业务模式,压缩管理层级,缩短管理链条,机构设置更加精简高效。“复合型”的班组模式已渐渐取代“单一型”班组模式,在新的形势下,班组所承担的任务更重,履行的责任更大。因此,对班组长的素质、能力、业务水平有了更高的要求,加强“复合型”班组长队伍的培养是大势所趋、势在必行。
2.“经验管理”不能满足精益化管理要求。
实施复合型班组队伍建设前,班组长平均年龄偏大,年龄老化,知识结构水平不均衡,不少班组长已经在班组长岗位上工作了很多年,都是凭借着多年工作经验管理班组,管理中不能注入创新元素,管理观念相对滞后。实现公司发展方式的转变,必须按照“四化”管理要求,实施人、财、物集约化管理,班组的“经验管理”已不能满足精益化管理的要求。
3.“直接任命”影响班组员工工作积极性。
实施复合型班组队伍建设前,班组长一般都是由各单位直接任命,没有通过竞聘上岗,不符合国网公司和省公司岗位管理有关要求,班组中没有形成竞争机制,班组成员主动学习专业知识、提升业务的意识不强,班组长的能力不能得到班组成员的认可,用人机制缺少公信度,影响员工的工作积极性。
4.“终身制”管理模式不利于人才培养。
班组长是一线工作的组织者、指挥者,对班组长的业务技能和组织协调能力均有较高的要求。班组长岗位锻炼是培养人才的重要途径,班组长实行聘任制,实施竞聘上岗,有利于人才的培养和锻炼。“终身制”管理模式不能形成竞争机制,现有班组长不能退出班组长岗位,不能充分利用班组长岗位锻炼人才,青年人才得不到培养和锻炼,不利于人才队伍建设,影响企业健康持续发展。
二、内涵与特征
1. 现代企业制度下复合型班组长队伍梯次建设的内涵。
按照“三集五大”体系变革,从“培养、使用、考核、职业生涯规划”的闭环模式,构建“聘任、竞聘、考核、退出”四级机制,建设一线班组职务梯次层级,创建“一岗多能、一专多能”的复合型班组长队伍,对队伍进行动态、循环管理,建立起竞争上岗的用人机制,推动企业队伍科学健康发展。
(1)复合型班组。“三集五大”体制变革提出“大规划、大建设、大运行、大检修和大营销”五大体系建设,按照集约化、扁平化、专业化的方向,优化业务流程,整合五大业务模式,实施调控一体化、检修专业化和运维一体化以及“一型五化”的大营销体系。公司根据“五大”体系模式,实施了班组业务整合,提出“复合型”大班组建设概念,班组安全生产和管理不再是“单一式”,班组长队伍实现从“单一式”业务向“一岗多能、一专多能”复合型素质转变。
(2)梯次建设。按照复合型班组模式,将班组的岗位职务层级按梯形建立,呈现纵向向上逐级提升、横向可相互贯通的梯次模式。
2. 现代企业制度下复合型班组长队伍梯次建设的特征
(1)建立班组职务梯次层级。按照“三集五大”体系建设下的业务整合流程,全面梳理一线班组岗位职务层级,从岗位岗级、薪酬待遇等方面加大对生产一线岗位倾斜的渠道。生产一线班组岗位层级按生产岗位低、生产岗位中、生产岗位高、班组长的梯次层级,设定各层级职数。在绩效奖金上,对已聘技师、高级技师的奖金系数予以倾斜,对已取得技师、工程师资格但因职数限制未聘任的生产一线职工提高本岗位绩效奖金系数。
(2)多渠道培养班组长。按照企业改革发展需要,建立班组长培养机制,制定各种规章制度,加强后备班组长培养,为班组长队伍提供人才储备。紧密结合公司各项工作要求和班组业务发展需要,及时对现任班组长开展专项培训,提升班组长的履职能力。
(3)构建班组长“聘任、竞聘、考核、退出”四级机制。班组长全部实行聘任制,班组长任期到届后全部进行重新竞聘上岗。班组长由所在单位实施年度考核,每年考核一次,着重考核专业能力和管理能力,考核结果与个人薪酬待遇、任期届满评定直接挂钩。班组长队伍中男同志年满50周岁、女同志年满45周岁实行退出机制,即退出班组长岗位,聘期中有退出班组长岗位的,如新提任班组长,需通过竞聘上岗。
(4)规划班组长职业生涯。充分利用班组长岗位的重要性,加强青年人才培养和锻炼。结合班组长个人实际情况,从管理人员、专家人才等方面规划班组长职业发展,在相关岗位竞聘中充分考虑班组长岗位工作经历。后备干部推荐比例向生产一线倾斜,专家人才推荐中考虑班组长工作经历。
三、主要做法
复合型班组队伍梯次建设以制度建设为保障,构建多层体系,从班组长队伍的培养、用人、考核到职业生涯的规划进行全过程、全方位的管控,为优秀员工提供自我发展的空间和平台,为班组长搭建展示自我、实现自我的舞台,为建设优秀人力资源基层管理队伍,实现企业目标任务提供人力保障。
1. 制定规章制度,保障班组长有效管理
出台《班组长管理办法》,明确班组长岗位职责及权限、任职条件,并对班组长任职、免职、考核、岗位待遇进行了明确规定,从制度上为班组长队伍建设提供制度保障。
2. 拓宽培养渠道,强化班组长复合能力培养
通过增设非常设“副班长”,加大青年人才、后备人才的培养等一系列途径,为打造优秀的班组长队伍,提供优质的后备班组长力量储存人才资源。
(1)公司后备干部培养向基层一线倾斜。公司修订后备干部推荐办法,改变“公推公投”的推荐方式,而将推荐指标下达到基层单位,通过自下而上的方式推荐,极大地提高了基层一线班组后备干部的比例。在后备干部推荐比例上,公司要求基层单位推荐的全日制毕业生比例不得低于50%,以利于学历高、工作年限低的优秀人才脱颖而出,创建员工快速健康成才的通道。公司连续几年后备干部队伍中现任班组长比例都超过了20%,还有不少后备干部都具有班组长岗位工作经历。
(2)增设非常设“副班长”岗位,为后备人才提供岗位锻炼机会。公司为在生产一线的后备干部中增设“副班长”岗位,由公司纳入班组长队伍实施统一管理。增设非常设的“副班长”履行班组长岗位职责和权限,协助班长开展班组管理,进行岗位锻炼,同时在薪酬待遇上享受与副班长同样的待遇,为班组长后备人才提供保障。
(3)加大对青年人才的培养力度,班组长队伍结构向青年人才倾斜。公司拟定青年人才培养计划,建立青年人才储备库。公司班组长队伍建设中,对班组长人员配备,要求同等条件下优先配备一名35周岁以下、大专及以上学历的班组长。
(4)建立班组长培训常态机制。构建班组长队伍系统、常态的培训机制。公司每年开展班组长培训需求调查,以“提升管理技能、提高管理水平、增强整体素质、开发内在潜能”为目标,定期组织开展班组长培训班,同时还针对竞聘上岗的新任班组长,开展岗位适应性培训和任期培训。常态的培训机制已成为提升班组长专业与管理能力,提高领导力和执行力的有效途径。
3. 构建四级机制,优化班组长队伍结构
(1)打破终身,实行班组长岗位聘任任期制。公司为打破班组长岗位“一任到底”的现象,建立了班组长岗位任期制,所有班组长全部实行聘任制,班组长任期到届后全部进行重新竞争上岗。
(2)提升岗位价值,建立班组长岗位退出机制。为培养青年人才,选拔年富力强、高学历层次人员到班组长岗位上锻炼,为青年人才成长创造条件,公司建立班组长退出机制,规定在班组长任期中,男同志年满50周岁,女同志年满45周岁,退出班组长岗位。为继续发挥退出班组长的管理作用,将退出班组长岗位的人员聘任到班组工作负责人以上的岗位。对公司已聘为高级技师的,享受与班长同样的奖金系数,已聘技师的享受与副班长同样的奖金系数,有效发挥传帮带作用,提升班组长的岗位价值,营造出崇尚基层骨干的良好氛围。
(3)优胜劣汰,实行班组长岗位竞聘机制。班组长聘期届满后,所有班组长实行重新竞聘上岗,由公司统一部署、各单位具体实施竞聘上岗工作。竞聘分为公司级、基层级二级,基层负责在本单位内部开展班组长竞聘工作,公司负责跨单位的班组长竞聘工作。
(4)实行多维度任期考核制,提升班组长工作业绩。对班组长实行任期考核,以岗位工作分析评价为基础,建立考核指标体系库,以任期内每个年度一考核的方式开展。班组长考核由所在单位组织,结合国网公司的绩效考核理念,着重于关键指标和重点工作的考核。考核分为多个维度,分别为直接绩效经理人的考核、自下而上的考核以及互评等方面。其中,管理能力考核侧重于如何团结班组员工共同完成任务、调动本班组员工的积极性、合理调配人力、按时保质保量完成工作任务等方面;专业能力侧重于对于本班组员工的技能辅导、带头示范、员工对班组长专业技能认可程度等方面。
四、实施效果
1. 班组长队伍结构进一步优化,人才队伍水平稳步提升
该公司已完成两届班组长岗位竞聘上岗工作,现班组长队伍的年龄、学历、技能等级、后备干部占比等指标得到了优化,人才当量密度稳步提升,平均年龄比原班组长平均年龄降低了3.52岁,35岁以下班组长比例增加36.28%。所有班组长均具有中专及以上文化程度,其中大学专科及以上文化程度增长10.3%。所有班组长均具有高级工或助理工程师以上资格,其中具有技师或工程师以上资格增长20%。
2. 班组执行力有效提升,管理水平进一步增强
班组长实施聘任制后,实现了工作责任有效传递,增加了班组长的工作压力,班组长的工作责任心、组织协同能力、班组管理能力、自身业务技能有效提升。班组长实施竞聘上岗后,为优秀员工搭建了一个展示自我、实现自我的平台,提高员工工作积极性,班组执行力有效提升。近几年公司人员逐年呈负增长,但生产设备、工作任务却明显增加,管理的精细化要求也越来越高。班组长岗位动态管理机制的实施,使班组长的素质、能力、结构得到了有效的提升,班组管理水平和工作绩效得到了有效提高,提升了班组执行力,激发团队潜能,增强了团队意识,加大了优秀职工扎根一线、安心一线的决心。
3. 安全基础不断夯实,优质服务水平不断提升
班组长队伍注入新鲜血液,一大批年富力强、专业知识丰富、奉献精神强的班组长走上了管理前台,新的队伍带来新的管理理念和管理方法,安全生产管理水平得到显著的提升,实现全市窗口单位政风行风评议第一名,多项班组管理成果、科技群众管新成果、QC成果获奖,企业各项工作焕发出新的生机和活力,提升了企业知名度和美誉度。
参考文献
[1]迈克尔·哈特.非物质劳动与艺术生产[J].国外理论动态,2006,(2).
[2]毛里齐奥·拉扎拉托.非物质劳动[J].国外理论动态,2005,(3).
[3]迈克尔·哈特,安东尼奥·内格里.帝国:全球化的政治秩序[M].南京:江苏人民出版社,2005.
[4]迈克尔·哈特,安东尼奥·内格里.帝国与后社会主义政治[M].南京:江苏人民出版社,2006.