人人都是班组长制度

人人都是班组长制度（精选10篇）

人人都是班组长制度 篇1

“人人都是班组长”班组建设实施方案

为了进一步推动我班组“人人都是班组长”活动，加强现场安全管理，抓好班组安全，提高区队班组安全管理水平，切实把区队班组安全作为安全生产的第一道防线，促进安全生产持续稳定，我矿将开展“人人都是班组长”班组建设活动，特制定实施方案如下：

一、成立领导组

组 长：温玉珠（矿 长）常务副组长：吴万科（安全副矿长）

副 组 长：王建明（常务副总经理）王保金（生产副矿长）

李立新（总工程师）王宪安（经营副矿长）时传航（机电副矿长）

李祥清（矿长助理兼通风处长）

成 员：姚慕春 刘宏学 杜 金 王瑞丰 薛夫刚

李广通及各处、队、中心中层以上管理干部。

领导组下设办公室，办公室设在安监处，办公室主任由吴海军兼任，负责我矿“人人都是班组长”班组建设活动组织工作及相关检查资料的收集与总结工作。

二、工作目标

以人为本，全员、全方位、全过程激活每一位岗位员工的潜能，真正实现学习型、安全型、和谐型班组，并将管理工作下沉到班组，安全文化生根到班组，安全生产战略落地到班组，从而实现生产无事故的目标，达到真正的人本安全。

三、“人人都是班组长”班组管理的模式

1、确立全员管理体制，实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。

2、建立七大人本激励机制：实施赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个员工活力的运行机制。

赛马机制：给员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。

荣誉机制：通过每日评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，以班内累计最高产生周、月、季、年的安全、质量、学习、创新之星，即时鼓励、即时嘉许，并命名荣誉称号。实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。

分享机制：在班前会、班后会上让职工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受，实现大家共同分享学习和进步的成果。

轮值机制：班组每个成员都按日轮流担任轮值班组长，辅助班长负责全班工作，合格者当日享受班长工资待遇，不合格者给予一定的处罚。

评议机制：由轮值班组长、班委和班长共同评议产生，员工每班所得工分和评议产生每日一星，让员工点评当班人和事，给予表扬和批评，以达到客观公正的评价团队成员的贡献，实现评议别人，激励自身。

活力机制：由班组的活力委员负责，通过讲笑话、讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号、固定掌声等多种形式，激发每个员工的精、气、神活力，缓解压力，激发激情，营造良好的班组团结和谐氛围。

链锁机制：一人违章或有事故，身边工作人员共同承担责任，整个班组受损失。实现安全自保、互保链锁制度。

3、建立两大展示平台：例会平台、透明化看板平台。例会平台指的是班前会和班后会平台。

班前会：由轮值班组长主持，讲工作计划、安全事项，学习措施，分配工作，提振士气，关注职工情绪；

班后会：由轮值班组长主持，总结、评优、分析、表扬、批评。在这个平台上，轮值班组长和委员充分展示了个人的组织才能和业务素质，得到了学习和锻炼，实现了充分的价值展现。

透明化管理平台指的是内容透明化。通过每日一星，工分上板，实现激励评价公开化；通过制度、流程上板，实现组织职责目视化；通过问题

4、分析上板，实现问题分享目视化；通过表扬批评上板，实现荣誉价值传播化。

5、健全五大管理模式：全员管理模式、团队学习模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式

全员管理模式：轮值班组长和设立班委形成了全员担责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的全员管理模式。

团队学习模式：学习型班组建设以形成日常化团队学习模式为核心。班组不仅仅是工作团队，更应成为学习团队。

心智改善模式：心智模式深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限，心智模式的改善依靠的不是说教，而需要从内而外的促动。每一个员工由被管理者到管理者的角色转换，唤醒了自身的“学、思、悟”，在体验中学会换位思考，在实践中被促动，在团队中被影响，实现了自身心智模式的改善。

案例管理模式：案例就是“身边的人讲身边的事”。案例管理法就是通过分享学习“身边的人、身边的事”，以“说想法、说看法、说做法”，实现教育方法的大道至简。通过人人写案例、分享案例，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理。

文化化育模式： “文”即形成班组统一的文化理念，“化”即将班组文化在班组中生根落地，落实到班组员工的行为中。班组文化建设关键不在于“文”而在于“化”。煤矿班组文化建设不仅仅停留在理念和口号层面，而是要通过“文化道场透明化、管理措施保障、班组长带头示范、塑造标杆影响力”等方式形成文化化育模式。

5、建设现代三型班组，即安全型、学习型、和谐型班组。

五、实施步骤

（一）宣传发动阶段和物资材料准备阶段（6月20日----7月底）9

1、各涉及队组分别对本方案进行认真细致的研读和分析，充分掌握其中的内涵和精神实质，然后通过在队组中进行充分的贯彻培训，让每一位员工都知道我们要干什么，要怎么做，这样做的目的和意义，这样才能为此次活动做好充分的准备工作，俗话说：良好的开端是成功的一半么，所以我们要做好成功的基础工作。这也是这次活动顺利开展的关键所在。

2、在学习贯彻方案的同时，各队组要成立队部并组建起自己的班前、班后会会议室，会议室内配齐所用的桌椅、VCD、电视机、饮水机、文件柜、办公桌等硬件设施，悬挂张贴有关的规章制度牌板、全家福照片专栏、文件资料夹、文件报刊架、安全警示教育光盘、安全教育书籍、笔记本、笔、纸、入井誓词牌、点名册、桌牌等等软件资料和表格。会议室内安全标语、牌板、警示语合理张贴和悬挂，营造出浓烈的班组安全文化氛围，形成一定的班组建设合力。

（二）试运行阶段

根据方案所要求的模式，开始我矿“人人都是班组长”班组建设和运作，力求通过三个月的时间，让我矿的班组管理法逐步走向成熟、走向规范，并在运作过程中进一步摸索更为先进的、行之有效的安全管理经验和方法，向干中学、学中干再次引深、再次完善。

六、在“人人都是班组长”先进班组管理法运行成熟后，我们将会取得的如下成效

新班组建设是一项管理变革工程，是一项文化重塑工程，是一项员工素质提升工程，是一项实效工程。希望在开展新班组建设以后，明显的变化要表现在以下几个方面：

1、管理理念会出现新变化

每个人的责任感、荣誉感和成就感得到了激活，员工的积极性、主动性空前高涨，个人价值得以最大限度的体现。员工以矿为家，人人担责，人人思考，人人创新。

2、安全生产会有新突破

安全“零伤亡”、生产效益成倍上升、生产成本逐步下降等良性循环。

3、经济效益会有新提升

工人积极性、主动性空前提高。在保障安全的前提下，产量和效益实现双赢，员工平均工资增长将大幅提高，取得了良好的经济效益和社会效益。

4、生产现场出现新面貌

作业现场环境从脏乱差到整齐、干净、有序，发生显著变化。实行班组长轮值等先进班组管理法后，工作现场将实现了动态达标，标准化工作迈上新台阶。做到了有无参观一个样，有无检查一个样，每天每班一个样，绝不会因为参观检查而停产整顿。安全质量标准化工作大全面一级也会指日可待。

5、人员素质也会有更大的新提升

一是员工潜能激活，心智改善，工作作风发生根本转变。变推卸责任为主动担当，变被动执行为创新思考，变消极等待为积极参与，变漠视问题为解决问题。二是员工整体素质全面提升。三是班组技术革新取得丰硕成果。如全矿班组在安全管理、现场管理方面出现改良，就应以员工名字命名（如“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等）。

希望经过半年全员管理班组建设，班组管理新模式能初步形成，在此基础之上，要进一步向规范化、精益化发展，确保新班组建设做到“五有”：全员管理班组有模式、全员管理班组有标准、全员管理班组有教练、全员管理班组有知识库、全员管理班组有新高度。班组建设是一项系统、长效工程，我矿将全力推进全员管理班组建设，实现企业管理再造和员工素质再造，助推企业发展，精心打造管理一流的现代化企业。

人人都是班组长制度 篇2

2008年投产以来,企业收入和利润稳步增长,取得了良好的经济效益和社会效益。截止2013年5月底,累计生产原煤1,229.61万吨,发电27.10亿度,累计实现营业收入46.7亿元,实现利润16.13亿元,上缴税费14.16亿元,向股东分红12.94亿元。公司资产总额25.35亿元,净资产收益率19.18%;总资产报酬率14.94%;销售利润率32.12%。

管理创新的背景与目标制定

班组建设服务于企业战略,聚焦于解决实际问题。国投大同公司作为一个新改扩建煤企,在201 1年之前基层管理上存在困难多、压力大、组织难的问题,主要体现在“三个滞后”和“三个极不适应”:

管理方式滞后,以考核代管理,班组长“以处罚代管理”,与现代社会员工群体所期望的能体现个人价值的人性化管理不适应;班组长管理能力滞后,全矿班组长普遍存在“两低两差”,文化素质低、业务水平低,安全意识差、管理能力差,抓管理“传统的不顶用,现代的不会用”,与建设现代化能源行业一流企业的愿景不相适应;员工职业素养滞后,员工队伍不稳定,生产难保障,安全隐患大,与建设一支高素质员工队伍的目标不适应。

另外,职工自保意识差,违章作业、冒险蛮干的行为时有发生——生产现场职工流动性大,生产管理存在“脏、乱、差”现象,与建设安全文明矿井的要求还有一定的差距。

在国投大同公司的快速发展中,基层员工职业化素养低、基层管理者能力不足、基层管理模式欠缺的现状,与现代化矿井管理的标准和需要脱节,造成现场管理的压力大、问题多、甚至事故频发。

2011年1月,针对班组建设存在的问题,国投大同公司领导班子组织学习了七部委《关于加强国有重点煤矿安全基础管理的指导意见》,开展了“班组建设抓什么”“班组长管理怎么管”“员工积极性怎么调动”的大讨论,对煤炭企业目前的传统班组管理模式进行了分析和思考。

为此,国投大同公司与国内专业班组建设咨询机构合作,制定了以“人人都是班组长”为主要形式的全员管理班组建设新方法,结合自身特点和实际情况,编写了《班组建设指导手册》并发放到全部班组指导实施,大力推进班组建设,创新基础管理模式,开展了“班组建设”实效工程。

从国内外班组建设经验可见,对于煤矿企业的班组而言,安全生产是班组管理的第一任务;全员管理在班组建设中推行,需要班组成员的不断学习提升;各项制度、措施的执行落实,需要一个良好的团队氛围。因此,全员管理班组建设的目标就是要创建“安全型、学习型、和谐型”三型班组。

什么是全员管理班组建设

国投大同公司创新性地提出“人人都是班组长”的全员管理班组建设模式,实行班组长、轮值班组长、班委集体决策并明确职责,实施“赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁”七大运行机制,搭建“例会平台、透明化看板平台、案例管理平台”,聚焦班组的安全、学习、和谐三大要素,是一种特色鲜明、行之有效的班组管理方法。

班组里从来不缺乏人才,只是缺乏调动员工积极性的机制和方法。全员管理班组建设,让员工从被动管理到主动参与,从被动执行到积极思考,从消极等待到积极创新,为每个员工搭建了释放其潜能、展示其才华的平台,让每个人的价值最大化发挥。

最好的培养是使用,最佳的学习是实践,员工素质、能力培养最好的方式就是实践。实践让员工在参与管理的过程树立大局意识、在担当团队责任的过程中塑造责任精神、在发现问题、分析问题的过程中学会思考、在分享案例绝活中提升自我。

和谐的基础是“公平、公正、公开”。全员管理打破了传统的一言堂模式,人人都有发言权,人人都是裁判员,实现班组民主透明管理;全员管理消除了管理者与被管理者之间的博弈和冲突,从而形成了相互支持、相互服务、相互包容的团队凝聚力。

企业千条线,班组一针穿。而班组由班组员工构成,每一个班组员工都是安全生产中的关键一环,只有一支安全意识强、职业素养高、业务素质硬的基层队伍才能保障企业的安全生产。全员管理班组建设能够发挥每个员工的潜能,锻造每个员工的能力,真正焕发基层的活力,爆发基层的能量,保障企业安全生产。

根据“人人都是班组长”的管理思路,全公司各班组每个成员都按周轮流担任轮值班长,负责全班工作,组织当班的班前会、班后会,安排轮值当班的工作;组织当班安全生产,检查和组织处理当班的安全问题,及时排查解决疑难问题,协调当班现场的各项工作,确保生产安全;对当班人员的工作表现进行讲评,提出当班工分的分配意见,与班委、班长共同管理班组。每月对轮值班组长的业绩进行考核评价,轮值班长合格的享受正式班组长薪酬待遇,并民主评选产生当月的最佳轮值班组长,予以表彰奖励。

此外,公司明确划分轮值班组长和班委的职责、权限和利益,让他们有责、有权、有利。有责:轮值班组长和班委分别对当天的生产、安全、质量、分配、学习、协作和士气负相应的辅助责任(正式班组长负主要责任);有权:轮值班组长和班委具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权;有利:就是轮值班组长合格,享受班组长当班的薪酬待遇,班委合格享受一定的奖励待遇。

实行班组长轮值后,正式班组长管理风格发生转变,由传统的领导者、组织者转换为教练员、监督者,做到了在工作中多提问、多激励、多指导,少说教、少批评、少干涉,尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。轮值机制让每个员工都有当班组长的机会,在不断的轮值转换角色过程中,发挥潜能,转变心态,提高素质,促进管理,达到了激活潜能、换位思考、锻炼队伍的目的。通过轮值,员工从被管理者转变为管理者,实现了人人担当,人人实践,人人创新,人人成长,每个人都成为问题的发现者、改进者、创新者。

各个区队根据实际情况,建立了形式多样的班委会,每个班组在保留正式班组长的基础上,新设立轮值班委、轮值管理小组,建立人人参与管理的组织架构。

为进一步加强班组安全管理,公司建立了“自保、互保、联保”三位一体的安全管理模式,一人违章或发生安全事故,与其相联结的组织和组员要与其共同承担责任,形成安全管理链锁机制,解决了安全管理必须满足全员化、日常化和细节化的难点。链锁机制突显了安全管理人人有责的组织行为和目标导向,彰显了团队安全管理中互相监督、互相管理、互相配合、互相制约的协作“链结”,现场安全管理从单一安监部抓安全过渡到全员抓安全,安全管理水平明显提高。

实现班组制度公约化,在遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下,将班组的各项制度公约化,形成全员参与制定、全员共同决定、全员共同监督的组织行为。人人起草自己岗位的工作制度,人人参与制度的讨论修订,每项制度都要经过员工共同协商研究,全员签字确认,极大地提高员工对制度的接受度、自觉执行力,执行中共同监督、相互提醒,实现人人都是监督员。

安全学习自主化,实现了人人都是培训师。建立案例管理模式,做到事故案例人人写。采用“身边的人讲身边的事”的方式,以“说想法、说看法、说做法”为主要内容,做到人人写自己的案例,每天有员工分析自己的案例,并把员工自编的案例汇编成《人人都是班组长——全员管理班组案例集》,供全体员工分享;建立分享式、互动式学习模式,推进班组学习人人参与;三是推行人人都讲一课,达到人人都是培训师。每一位员工通过备课、讲课和接受其他员工的询问。

同时,公司在各班组建立“赛马机制”激发活力,通过岗位练兵、技术比武等形式,在班组内开展赛安全、赛创新、赛技术、赛绝活等,营造比学赶帮的良性竞争环境。

公司为各个班组搭建了良好的管理平台,所有人的创造性和积极性被调动起来。在安全型班组建设中,实现了人人都是安全员,全管理时时抓、处处抓、事事抓,真正实现全员、全方位、全过程管理。安全是煤矿的核心,国投大同公司在安全管理上转变思路,安全管理重心逐渐下移。从安监部抓安全到区队、班组抓安全,再到全员抓安全,逐渐实现了班组安全管理的全员参与。

在学习型班组建设中,面对国投大同公司新企业、新工人的特点,国投大同公司狠抓学习型班组建设,将学习日常化、全员化。学习型班组建设不再是学学文件、看看书、考考试,形成了以实践为师、以同仁为师、以问题为师、以案例为师的团队互动式、分享式的学习机制和文化。突出“工作学习化、学习工作化”,开展“以实践为师、以工友为师”的人人参与、人人分享的日常化学习。

在和谐型班组建设中,公司致力于打造一支充满和谐、活力,凝聚力倍增的基层员工队伍:员工与企业的和谐、员工与班组的和谐、员工与员工之间的和谐。其显著作用是:消除班组矛盾,提升班组和谐度;增添团队凝聚力,提高班组战斗力,降低人员流失率。

“人人都是班组长”全员参与班组管理实施成效

经过两年多的“人人都是班组长”全员参与班组管理方法的推广,国投大同公司在安全、效益、效率等各方面,安全生产形势稳定,特别是人员素质、队伍和谐稳定方面得到很大提升,经济效益与社会影响力稳步提升。

安全形势良性发展。2011年安全生产实现“零死亡、零重伤、零轻伤”的历史性突破。2010年煤矿员工“三违”发生363例,2011年“三违”发生252例,2012年发生“三违”31例;“三违”罚款由2010年的150万元,下降到了201 1年的41.8万元,2012年为0.37万元,杜绝了各类安全事故。

人员素质明显提升。201 1年,各班组共开展技术革新50余项,涌现了以员工命名的“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一大批创新成果,部分一线员工被提拔为区长,有80名农民工成为煤矿的行家里手。

员工队伍健康稳定。矿井生产秩序稳定,安全状况良好,“两堂一舍”实行酒店化管理、提供免费就餐,文化娱乐活动丰富多彩,员工劳动受尊重、生活很体面,增强了员工的归宿感、价值感、幸福感,促进了队伍稳定。2010年以来,员工平均收入逐年增长25%以上,人员流失从2010年的100多人下降至2011年的20多人,2012年以来无一人流失。

经济效益稳步提升,截止2013年5月底,累计生产原煤1,229.61万吨,发电27.10亿度,累计实现营业收入46.7亿元,实现利润16.13亿元,上缴税费14.16亿元,向股东分红12.94亿元。公司资产总额25.35亿元,净资产收益率19.18%;总资产报酬率14.94%;销售利润率32.12%。

全员效率逐年递增。全员效率从2010年的38.4吨/工,到2011年的40.8吨/工,再到2012年的48.4吨/工,达到了全国煤炭行业同时期先进水平。

现场面貌井然有序。各班组积极开展安全质量标准化创建活动,以岗位达标推动专业达标、企业达标,实现全员达标、动态达标、安全达标,矿井作业现场环境从脏乱差到面貌焕然一新,矿井取得“山西省一级安全质量标准化矿井”称号。

企业社会知名度进一步扩大。全员管理班组建设促进了企业的发展,国投大同公司已在同行业内各项评比竞赛中,取得了优异成绩,社会知名度和公众认同感逐年提升。201 1年国投大同公司荣获“山西省安全质量标准化一级矿井”称号;2011年荣获“山西省五一劳动奖”;2011年11月被评为“中国煤炭企业100强”;2012年4月,山西省煤炭工业厅下发《关于印发国投大同公司“人人都是班组长”班组管理办法经验材料的通知》,向全省煤炭企业推广;2012年,中国煤炭工业协会授予国投大同公司“特级安全高效矿井”称号;

2012年,国家安全监督管理总局、国家煤矿安全监察局、中国煤炭工业协会、中国能源化工学会四部委联合发文,在全国煤炭行业推广学习国投大同公司全员管理班组建设经验,全国各行业纷纷前来观摩交流。

人人都是班组长 篇3

山西大同，地下500米深处。

顶板上一排排灯管照射出的亮光，在幽深巷道里那如同凝滞般的黑暗面前显得苍白无力，到了人的肩膀处就戛然而止。手持式强光矿灯照耀下，仅能露出一小块圆圆的、湿湿的水泥地面，显然是时常有人冲刷，有些地段还有积水。绵延不断的液压支柱廊道中，一群矿工灵活地侧身穿梭而过。目力可及的范围内，弥漫着黑暗和逼仄带来的巨大精神压力。

没有下过煤矿的人，很难想象里面是怎样的压抑和危险。“老话常说，矿工就是四块石头中间夹着那块肉。”国投大同能源有限责任公司副总经理杨天宇说。

国投大同能源有限责任公司（以下简称国投大同）是国家开发投资公司下属全资子公司国投煤炭有限公司的控股企业，主要经营塔山煤电一体化项目。公司下属单位有国投塔山煤矿、国投大同电厂和铁路装车站。尽管生产设备和操作流程早已实现了现代化，但危险如同矿井中的黑暗一样，屡驱不散。为了降低安全风险，2010年下半年起，国投大同公司联合北京八九点管理咨询公司，开展了旨在加强基础管理的系列活动.其核心为班组长轮值制度，即所有的班组成员都要在固定时限内，承担起班组长的管理责任和权力，并享受相应待遇。同时，按照以人为本的指导原则，积极激发每一位员工的潜能。

这项活动开展以来，不仅在安全方面实现了较大突破——2011年、2012年国投塔山煤矿连续实现了零死亡、零重伤、零轻伤的“三零”目标，而且使得人员综合素质和员工归属感明显提升，煤炭行业普遍面临的人员流失状况得到了根本扭转。

国投塔山煤矿的上述实践引起了煤炭行业主管部门和同行业企业的关注，至今已有数十家煤炭企业前往进行调研、学习。2013年1月15日，国家安监总局、国家煤监局、中国煤炭协会、中国能源化工学会联合下发文件，向全国煤炭行业推荐国投大同煤矿的班组建设经验。2013年4月18日，山西省煤炭工业厅召集了全省32个煤矿试点单位的66名矿长和班组管理负责人，在国投大同公司召开“人人都是班组长”试点单位培训班。中国煤炭协会也在该矿举办了两期“乌金蓝领工程”班组长素质提升强化现场培训班。与会人士表示，希望通过这样的培训，进一步将塔山煤矿在班组建设方面的成功经验推广到更多的煤炭企业。

管理“以人为本”

2010年4月的长沙，空气中弥漫着山茶的香气和初夏的焦躁。坐在班组建设学习班的课堂上，时任国投大同公司副总经理曹亚东显得有些焦虑。

年设计产能为240万吨的塔山煤矿2008年9月28日投产以来，运转总体虽然比较顺畅，但一直存在一些安全隐患。前不久，甚至还发生了人身伤亡的惨剧。痛定思痛，国投大同公司经营班子一致认为，根源在于班组建设。

“现在的多数煤矿已经实现了高度机械化作业，也需要大批高素质的矿工和现代化的基层管理方式。但实际上，大多数煤矿还远远没有实现。“在台上讲课的北京八九点咨询公司CEO江广营认为，矿工素质亟待提高和管理方法亟待改进是国内大多数煤矿需要解决的难题，也是多数安全问题的关键原因。

出于对江广营观点的认可，会后曹亚东向公司经营班子做了详细汇报，时任总经理现任董事长的马占田非常重视，立即将八九点公司团队请到了大同。

江广营观察发现，与国内其他煤矿一样，塔山煤矿工人大多数没有受过系统文化教育，安全意识也比较薄弱。班组长们是从农民工生产骨干中和优秀技术工人中选拔至基层管理岗位的，除了自身管理观念的陈旧、管理能力的不足外，管理方法也比较简单、粗放，负激励过频成为班组良性运转的隐患，员工自嘲煤矿管理“只会罚不会奖”。

由于塔山煤矿组建时间短，上述问题更加突出。几百名矿工分别来自全国14个省市，流动性很强。“往往放一个假期，好多员工就不来了。”国投大同副总杨天宇透露，2008年流失人员就超过60人，流失率超过10%。

基于这样的现实，江广营提出：“大同煤矿工人需要通过现代化班组建设，完成从被管理者到管理者的转型，从而系统性地解决塔山煤矿面临的问题。但决不能仅仅围绕班组建设而谈班组建设，应该用系统思维看待这一问题。”所谓系统思维，就是认识到班组建设是其他一切管理的落地抓手，而班组中的员工则是这个抓手着力的重中之重。“没有人的现代化，就不可能实现企业的现代化。没有现代化的班组建设模式，就不可能实现人的现代化。”

根据上述问题，公司经营班子与北京八九点咨询公司制定了一整套计划，力图通过对标最佳实践、紧跟方针政策、紧密联系实际等手段，扭转塔山煤矿这种管理依赖个人、传统的陈旧做法。国投大同随即组织了塔山煤矿98名班组长和中层干部，分两期进行了前期培训，由江广营及其团队为其讲述班组建设新理念和管理新工具。

2011年开始，一场静悄悄的革命在国投塔山煤矿开始了。

全员参与、七大机制

“现在，请轮值班长交接红帽子！”

在国投塔山煤矿掘进区生产班的班前会上，一名矿工将一顶红色的安全帽递给了对面的矿工。

在井下，红色安全帽是班组长身份的象征。接过红帽子的普通矿工将在若干天内成为这个班组的轮值班长，具体时长则由各班组自行确定。在轮值期间，他将全面担负起班组长的管理职责。

轮值制度只是“人人都是班组长”的七大机制中的一项。 另六项机制分别为“赛马、荣誉、分享、评议、活力、链锁”。“所谓荣誉机制，就是班组内部用评议的方式，选择出每天的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，累计为月度、季度、年度之星，并据此累计量最多者为年度先进工作者或者企业标兵。”国投大同公司的董事长马占田说，“开始，还担心大家评奖时实行轮流坐庄，实际这种情况并没有出现。评选的结果和我们旁观的感受是基本一致的。”

更关键的是，基层员工对这项改革表现出了莫大的兴趣。

“在传统的管理结构中，火车跑得快，全凭车头带。现在则是动车组式的管理方法，每一个人都是管理者，每一个人都在发力推动班组向前。”江广营总结这一管理模式的最大特点。选煤厂生产厂长孙光炬则表示：“原来都是领导制定制度，班组长负责宣读执行，员工只有听命的份儿，不公平、不公正、不透明。现在所有的制度都是全员参与制定，参与管理，一体遵照执行，避免了干群矛盾，提升了管理效率。”

2011年开始，上述改革在各区队的推进很快取得了良好的效果。“推进前，综采区在区队之间的评比中总是垫底，试点后一下子冲到了最前端。”一名副矿长称赞道 。

在正确认识的基础上，七大机制较好地做到了以人为本、全员参与，更关键的是采取了工学模式。“所谓工学模式，就是以标杆为师，以实践为师，以工作为师。”据统计，两年来轮值班长的合格率达到了80%以上，积极性持续高涨。他们中的三名优秀代表已经被提拔为区队长。

随着员工业务能力的提升，国投大同的运营更加稳定、效益稳步提升。在保障安全的前提下，生产效率、营业收入和员工收入屡创新高，取得了良好的经济效益和社会效益。2013年4月开始，国投大同进一步扩大了轮值范围，各区副区长已开始轮值区长。

矿工的觉醒

在塔山煤矿的食堂里，所有人安静而斯文，偶有交谈声音也很小。“此前，这里跟别的煤矿食堂一样，大家吃饭时喧嚣如市。喝酒划拳，高声呼喝，遍地酒瓶和烟蒂，直至深夜，餐厅都不能正常下班。”在马占田看来，这样的变化就是基层班组建设的功劳。

由于特殊的作业环境，煤矿工人性情豪放甚至粗野，“吃饭喝酒打老婆”是不少煤矿工人家庭的真实写照。

“不少人叫我们‘煤黑子’，甚至我们自己都看不起自己。”郭文权，是综采区生产班的矿工。2003年非典肆虐期间，他是小汤山医院执勤的武警战士，并因此荣立集体三等功，妻子则是小汤山医院的一名护士。复员后，小两口回到了大同。从光荣的英雄战士到矿工，郭文权很长时间难以接受，情绪低落，下了班经常打麻将、喝酒。夫妻时常争执。班组建设开始后，郭文权像变了一个人一样。妻子的学历高一些，他就经常向妻子学习文化，跟孩子坐在一起比学习、比提高。

在年终的文艺晚会上，郭文权夫妇还把发生在自己身上的变化搬上了舞台。演出赢得了雷鸣般的掌声，也引起了工人的强烈共鸣和好评。

当班组长的压力也是动力。“班组的家属都说家里更和谐了，自己老公更爱学习了。”原来国投塔山煤矿的图书室里，多数是武侠小说等消遣类书籍，现在在多数员工的强烈要求下，科技类书籍成为了主导。马占田认为，“人人都是班组长”的班组建设对员工素质的提高比送进大学培训效果还好，因为接地气。

“都说国有企业有优越性，那么国有企业的优越性究竟体现在哪？”马占田总结说，“依我说，不仅仅是更好的工资福利待遇，更重要的是人性得以升华，人格得到尊重，主观能动性得到更好发挥，工人阶级的主人翁地位得到充分保障。”

从这一角度上说，“人人都是班组长”与新中国成立初期的鞍钢宪法中“两参一改三结合”的精神实质颇多相似。

山西煤炭管理局副局长徐占成到塔山煤矿考察时，听了马占田的汇报后半信半疑，于是亲自下井。升井后他赞不绝口：“老马，可不简单哪！塔山煤矿的做法使职工权益得到了更好的保障，是社会主义制度下尊重人权的生动实践。”

机修厂开展人人都是班组长总结 篇4

自开展“人人都是班组长”活动以来，机修厂积极响应并及时贯彻执行，首先召开厂党政班子会，研究制定开展“人人都是班组长”活动规划措施，动员全厂职工积极参加到活动中去，使此项活动有条不紊的开展起来，经过两个多月的活动开展，起到了较好的作用。现总结如下：

一、充分调动了职工工作热情，给职工提供了展示自我的平台，增强了职工责任心、事业心，使职工了解了一个班组长的艰辛和职责，理解了一个班组长的心情和良苦用心，感受到了压力，呈现出你追我赶的良好局面。

二、职工个人人素质明显提高，“三违”比率下降，开展“人人都是班组长”活动前，个别职工不服从班组长安排，时有争吵、不服从管理等“三违”现象发生；在开展此次活动后，职工对班组长有了切身的体会，对班组长的工作也有了深刻的理解，个人素质有了明显的提升，工作中积极主动，服从管理，“三违”现象有明显的改观，自觉遵守规章制度和安全规程，实现了安全生产。

三、注重了设备检修质量和非标准件的加工制作质量，是检修出厂合格率上升了2%，达到了100%。活动开展前，由于职工不理解班组长，认为质量把关是班组长的事情，与自己关系不大，活动开展后，职工理解了班组长，改变了认识，提高了责任心，加强了质量意识，从而使质量有大幅度的提升。

人人都是通风员 篇5

研究总结学习借鉴国内外安全生产发展规律，不断创新安全工作思路，大力实践安全理念，有效运用安全工作方法，在安全生产理论上，方法上取得了突破，初步形成了具有特色的以“人人都是通风员”安全理念为核心，以创建零事故现场，零事故环境为目标的安全生产理论体系，有力地指导了安全工作，对提升员工安全素质，安全基础，改善作业环境条件，预防和减少安全生产事故发挥了重要作用，也为我们高起点上在跨越，创造新历史打下了坚实地基础。在实际工作中，如何理解和运用这一理念指导工作实践，我以为应着力把握好以下四个关键环节，既“用心履职责，主动抓工作，提高执行力，落实全过程”的工作方法去落实“人人都是通风员”的安全理念。

一． 尽心履职责，通风职责都尽心 在学习“人人都是通风员”的过程中，我们经历了理念渗透，健全体系，推进时间三个阶段，并尽心竭力的形成了“一个共识”，树立了“十个观念”。形成了“一个共识”：“人人都是通风员”是煤矿安全工作思路和方法的创新，是依靠广大员工推进“一通三防”工作的一项有力举措，是从根本上预防和杜绝重特大事故发生的坚强保障。“人人都是通风员”理念，由全员贯彻执行变成企业安全文化的重要组成部分，有机地融入到企业文化之中。

树立了“十个观念”：一是树立了文化观。使安全文化成为企业员工之间最默契有生命力的“共同语言”，共同的价值取向，让文化管人，管事。二是树立了人本观。把“人的生命高于一切”的共识，渗透到每位员工的思想意识中，让员工重视生命的存在，体现了国家“以人为本”的思想。三是树立了超前观。使安全工作时刻保持强烈的责任感，紧迫感，做到了防患于未然。四是树立了敏感观。增强了对安全工作的敏感性和敏捷性。五是树立了法制观。做到依法工作，提高安全工作的执行力。六是树立了素质观。通过提升安全理念，安全意识，安全态度以及安全价值观和标准，强化了员工安全行为的养成。七是树立了系统观。从组织，制度，机制，人的因素等方面协调一致，安全推进。八是树立了效益观。正确认识安全与效益的关系，以安全促效益，用效益保安全。九是树立了重复出现问题是最大的问题观。安全工作必须反复抓，抓反复，常抓不懈。十是树立了创新观。安全工作要发展，就必须不断创新方法，创新思维，常创常新。

“人人都是通风员”理论已经形成，理念得到灌输，要想见到效果，必须用这一理论指导实践，使这一理念化成每一个人的自觉行动。这就需要在落实“人人都是通风员”的过程中，每一个人都尽心履职责，绝不能光说不练，也不能雷声大，雨点小，必须要坚持长期抓，重实效。这就要求我们必须建立有效的工作机制，保障“人人都是通风员”。工作有计划，有步骤地稳步推进。

二．主动抓工作，人人主动抓通风

“一通三防”工作是一项长期而复杂的系统工程，涉及到矿井的方方面面，贯穿于安全生产的全过程。抓好这项工作紧靠专业部门及人员是远远不够的，必须要动员全面参与，要让每一名员工认识到“一通三防”与自己的生命和利益息息相关。在实际工作中，每一位员工都必须努力学习“一通三防”基础知识，掌握“三懂，三会，三做到”（三懂：懂通风设施性能，懂通风基础知识，懂通风管理标准。三会：会识别通风隐患，会采取避灾措施，会使用消防器材。三做到：做到微风状态不作业，瓦斯超限不作业，粉尘超标不作业）的岗位标准，自觉遵守有关的法律，法规，规章，标准和多项管理制度，按章作业，消除自身的不安全行为，并及时制止他人的不安全行为，做到爱护“一通三防”的设备，设施，积极主动地在工作中发现问题，解决问题，切实形成“人人学通风，人人管通风，人人保通风”的齐抓共管的工作氛围。

三．提高执行力，通风面前必执行

为了让“人人都是通风员”的安全理念得到高质量的落实，必须提高我们的执行力，我们做到了“五个保障”：一是思想保障，二是组织保障，三是主体保障，四是素质保障，五是宣传保障。

实现“三个转变”一是“一通三防”基础管理工作明显加强，实现了由“专职队伍”管理向“专职队伍与全员参与相结合”管理的转变，二是全员安全意识增强，实现了由“要我安全”向“我要安全”转变，三是安全保障系数提高，安全工作由“事故预防控制型”逐步向“本质安全型”转变。为了保障通风认识的提高，对“人人都是通风员”的工作还应该做到以下几方面：一。普及落实“人人都是通风员”工作，必须坚定不移从这几个点上提高：1.从范围上普及。2.从知识上普及。3.从工作上普及。4.从现场管理上做实。5.从细节上做实。6.从工作全过程做实。二。创新发展“人人都是通风员”工作，必须在方法上做到三个结合：4.与创造性地落实制度相结合，2.与“党政工团齐抓共管”管理格局相结合，8.与创建本质安全型矿井建设相结合。三。创新发展“人人都是通风员“工作，必须牢牢把握拓宽思路，创新机制，勇于实践三个关键点，找准三个切入点：1.将隐患排查作为切入点。2.将企业文化建设作为全切入点。3.将科技兴安，科技创效作为切入点。四。落实全过程，处处都有通风。”一通三防“工作无小事，任何一个细节上的疏忽都会造成灾难性的后果，要求从点滴小事做起，从每一个员工的行为抓起，实施超前监控，切实抓好细节管理，只有这样才能保证安全上不出问题，坚持做到”五个到位“。一是现场指挥和监管要到位，要进一步落实各级干部的现场管理责任，明确矿长是”首席通风员“，要求各级干部以身作则，主动深入现场，加强组织指挥，监管好现场每一名员工的工作行为，杜绝违章行为。二是开工前的通风安全检查要到位。要让每一个员工详细掌握工作现场的通风安全状况，抓好交接班的验收和信息反馈，同时，要把通风检查作为开工检查的首要环节抓细抓实，只要发现现场存在”一通三防“隐患，绝不能组织生产。三是施工过程中的监管要到位，加强对施工现场瓦斯，粉尘等的监测，监控一旦发现浓度超标，必须坚决停产撤人。四是现场的通风设施管护腰到位，必须把通风设施的管理责任落实到人，加强风巷，通风机，瓦斯监测探头等重要设施，设备的检查维护，确保通风设施，设备的正常运行。五是现场人员的个体防护和避灾措施要到位。严格要求每一名现场人员必须携带自救器，佩戴防尘口罩，让每一名现场人员熟悉避灾路线，并保证现场避灾路线畅通，提高现场人员的自保能力。

人人都是安全员 篇6

专职安全员长期和一线员工打交道，处罚违章作业人员，是“得罪”人的工作，经常招人埋怨。而安全是关系到员工生命安全的大事，是关系到企业发展的大事，专职安全员这样做实质上是在保护员工的生命安全，提高企业生产力，是为员工服务。从这个意义上讲，员工与专职安全员之间的关系应相处得融洽和谐。专职安全员为企业生产保驾护航，然而，在工作现场，专职安全员与部分作业人员之间发生冲突却时有发生。原因是缺乏认识上的沟通，加之员工素质的高低不齐和专职安全员本身综合素质也有待提高：因此做好一名专职安全员必须做到以下几点：

一、敬业爱岗精神

敬业爱岗精神是我们每一个合格专职安全员应具有的素质之一，大家都知道我们做什么工作都要有思想支配，只有思想上认识上去，才能积极主动去工作，才能出主意想办法，全力以赴去工作。我们专职安全员只有将企业当成自己的家，并以一个主人翁的姿态工作才能将自己的工作做到最佳状态。如安环部专职安全员一年四季，无论烈日当头还是地冻天寒，每天早8点、下午2点前按时深入生产现场，对现场违反劳保用品穿戴、违章操作、违反电动工具使用、使用工装吊具不规范、违章吊运、用电、用气七项违章情况进行认真检查，并将违章情况及时反馈给班组、车间、部门及有关人员或领导并督促解决，一天现场工作5小时以上，在所管辖区域来回巡检4遍以上，（上午两遍、下午两遍）可以说他比一个正常的管理人员在体力和外部环境工作上要多付出很多。对三违人员敢于大胆管理和处罚，说服教育为主，处罚为辅，敢于管理也是衡量一名专职安全员重要标准。所以无论是体能还是时间上，还是管理上，都需要每一个从事这一行的专职安全员具备敬业爱岗精神，即把企业当成自己的家一样，对她要忠心、要诚信、要守信。如果不具备这种精神，他一定不会将自己工作做好，因此具备 “敬业爱岗精神”是做好一专职安全员的前提。

二、要有一定文化底蕴

没有文化的军队是愚蠢的军队。相比之下读过书的人，思维较灵敏、思路开阔，会对现存问题由表面现象看本质，也可以通过读书借鉴别人的经验充实自己。安全管理工作是新世纪出现的新课题，更需要用文化知识或安全操作规程来教育我们的职工、规范我们职工的操作方法。因此做好一名专职安全员必须有一定的文化底蕴，即具有安全理论专业知识，心理学知识，社会关系学知识，语言沟通技巧等，才能更全面思考、考虑做好安全管理工作必须从哪里开始、以什么形式贯彻执行，特别是要结合本企业的状况，制订出切实可行的措施和方案。

三、要有一定的工作经验，有解决问题的方式、方法

有一定的文化加上有一定的工作经验，做起事来，上手很快、入门也快，特别是安全工作更是如此，每一个事故、每一个未遂事故它牵扯的内容是多方面的，如某职工在吊运中出了问题，你就要对他发生的事故进行分析，首先看他违反了安全操作规程哪几条，出事者当时周边情况如何，平时表现怎么样，进厂多长时间、多大年龄、时间段等。事故分析不明不放过，当事人未受到处理不放过，群众未受到教育不放过，没有防范措施不放过，所有这些就需要有一定工作经验和文化底蕴的人去完成。又如当某一职工无司索证进行指挥吊运，专职安全员除了批评教育之外、要着重指出来她这一做法的主要危害在哪里，一旦出现后果怎么办？如果你自己受伤会给你家庭可能造成痛苦或家庭破碎，给企业造成不可弥补的损失，通过讲解沟通，使职工认识到自己的错误，并愿意接受处罚，因此专职安全的管理特别需要讲究方式、方法。所有这些再次证明，只有理论与实践相结合，掌握解决处理问题的方式、方法。即有一定的工作经验是做好一名专职安全员应尽快掌握的本领。

四、具有吃苦耐劳精神

没有吃苦耐劳精神要想做好安全工作是不可能和不现实的，即使你有文化底蕴和工做经验也是一事无成。因为一个企业、一个部门各是不相同的，特别是做一名专职安全员更是如此，一年四季都要工作在生产现场，面临风刮雨淋，寒风刺骨，从东边到西边，从南边到北边不停的查看，还要即时记录和反馈问题并及时督促完成整改，我们做安全工作的专职安全员每日工作具有特殊性，就是多到现场或长时间在现场了情况，才能多发现问题，才能制订适合自己企业或部门的规章制度。所以没有吃苦耐劳的精神就不可能将事情了解清楚，即使他说已了解清楚了，那也只是皮毛而已，只有经过实践——认识——实践的理论才是正确的，才能将目前公司这种安全状况了解清楚，才能由表及里进行诊断治疗，才可能制订出适合公司实际情况的制度和方法，从而扭转公司当前这种安全状况。

五、嘴勤、腿勤、手勤、脑勤

做好基层安全员，嘴勤、腿勤、手勤、脑勤是基本功，因为任何人都不可能是一个完整的全才，都需要因地制宜参与当时所处的企业环境工作，去适应它，改造它，这时就需要我们抱着谦虚的态度用嘴去问一些情况，从中找出新的知识、只有这样才能增加人与人沟通多项渠道，从而提高我们敏锐的观察力和分析能力。如一线员工对待安全的意识、态度与专职安全员不统一是造成矛盾的关键，主要表现为：员工安全意识淡薄，安全知识缺乏，不能正确地认识事故隐患。专职安全员认为存在隐患的地方，执行者本人却认为没关系，得过且过，或认为安全员过于认真，没事找事；存在侥幸心理、冒险心理、麻痹心理、逆反心理等各种心理障碍，对专职安全员的管理提醒不予以重视，我行我素。虽然知道违章要受处罚，并知道严格的安全管理是在保障自己的安全，但处罚所涉及到经济利益比安全生产所带来的利益更直接，就心疼钱，无法接受；专职安全员与员工、班组长之间认识上不一，导致安全管理工作执行困难。

因思想上缺乏相互沟通，使员工思想上存在的障碍，必须通过谈心，即嘴勤、腿勤来寻求共识，实现相互理解。安全管理工作中，专职安全员是最积极，也是最活跃的因素。有些专职安全员等到矛盾冲突发生后才想办法进行解决，工作较为被动。要改变这种状态，专职安全员必须充分发挥主观能动性，动脑筋想办法，在平时就要寻找机会主动找员工交谈，发挥嘴勤、腿勤、手勤、脑勤进行思想沟通，通过日常交谈，建立和谐、融洽的关系。通过把握谈话技巧来创造沟通的融洽氛围，想方设法提高员工的安全意识，丰富员工的安全知识，获取员工更多的关心、理解和支持。嘴勤、腿勤，特别是一名基层专职安全员、起初就是靠嘴勤、腿勤去多发现问题，用我们的大脑来分析问题，从中去找出规律的东西。用手及时记录一些信息、从中找出解决问题的办法和渠道。通过我们的嘴、腿、手掌握的信息，最后靠我们的大脑去总结、过滤找出解决问题的办法。

总之，做一名合格的专职安全员就必须有敬业爱岗精神即“主人翁精神”，必须要有一定的文化底蕴和相关的实践经验，要有处理问题和解决问题能力，要有敏锐的观察力和分析能力，即注重方式、方法，并要有吃苦耐劳精神，坚决做到嘴勤、腿勤、手勤、脑勤，只要有这样一支专职安全员队伍，我们的企业安全状况才会越来越好。

作为一个学吉他的新手，买一把称心如意的吉他很重要，因为它直接影响到你的学习兴趣，下面讲讲我的心得体会吧~ 步骤/方法

1.不要盲目追求价格

周围蛮多人学吉他的，有好几个朋友一开始学就买个千儿八百的吉他，结果学了没多久就丢在家里没练了，多浪费钱呀。所以作为一个新手买一把入门的吉他就够了，等真的学有小成的时候，再去买一把好点的，然后把旧吉他在学校的论坛上处理掉，这不是很划算么。但是太差的吉他也不要买，音色太差了也会影响学习。2.多逛几家琴行

一定要不厌其烦地多逛几家琴行，对自己将要购买的吉他有一个大概的认识，以免购买的时候被宰。有条件的朋友可以带上一个懂行的同去，这样就最好了。

3.试试吉他的手感和音色是否适合

到了琴行多试试自己决定要买的价位那些吉他，听听音色是否纯正，吉他握着的手感是否舒适，是否适合自己。试的越多，总有一款是最适合自己的

4.看吉他的材质、做工

要注意好好检查一下吉他的材质和做工，入门级的吉他材质都差不多，主要检查一下做工，吉他有没有缝，有缝会漏音的哦~ 5.砍价

要学会砍价，在逛了这么多家琴行以后，自己也记一下中意的吉他品牌型号，可以上网查一查大概的价格，做到心中有数，然后再去琴行砍价。建议还是去琴行买更好，网上的售后保障比较麻烦，而且一般在琴行买了吉他，一些简单的问题也可以去请教那里的师傅。6.留意一般买吉他的赠品

人人都是创业者 篇7

(本文系《程序员》杂志02期卷首语)

本期我们介绍了几位技术人员的创业故事，

过去一年，我们在各种不同场合提醒大家，已经开始的技术大变革将深刻影响人类社会，同时也为技术人员带来了千载难逢的创业黄金机会。

相信会有很多读者认为，创业的成功概率那么低，风险那么大，是少数人干的事情，离自己很遥远。其实不然。

我曾经也认为管理是少数人的事情。然而，知道管理学大师德鲁克是怎么定义管理者的吗?他认为，在现代组织里，只要你需要自己作出决策，对某件事情负责，而这一事情又会实际影响到组织能否履行职责并取得成果，那么，你就是管理者。显然，球场上所有队员都是管理者。而在今天的现实生活中，由于专业化分工的深入，按这个定义，实际上绝大部分知识工作者都是管理者。

现在我要告诉大家，从现在开始，人人都应该做创业者。

为什么?

Rails之父DavidHeinemeierHansson(DHH)和合伙人JasonFried合著的《Rework》一书的开篇中说：

“这是全新的现实。今天，任何人都可以创业，过去远不可及的工具如今却触手可得，

过去要价好几千美元的技术如今只要几块钱甚至能免费使用。现在一个人能干过去两三个人、有时甚至是整个部门的活儿。仅仅几年前还不可能的事情如今却变得易如反掌。

“你不必每周苦干60、80乃至100个小时，10～40个小时足够了。你无需耗费毕生的积蓄，或者承担巨大的风险。边工作边创业，就能维持足够的现金流。你甚至不需要办公室。而今你可以在家工作，或者与千里之外从未谋面的人合作。”

的确，开源技术和开放平台大大降低了技术创业的门槛，互联网使我们能够更容易地获取知识，结交志同道合者，并提供了强大而且成本低廉的营销渠道。那么，我们还有什么理由不去梦想，还有什么理由止步于梦想呢?

请注意，DHH和我都没有鼓励大家盲目地马上离开现在工作岗位的意思。事实上，创业并非都需要自力更生、白手起家，在公司里也需要创业：开发新产品、提供新服务、启动新项目、面向新市场，甚至用与以前不同的方法做事都是一种创业。虽然企业能提供更多的资源和现成的平台和保障，但是某种程度上，企业内创业所面临的困难更大，因为你会遇到惯性的巨大阻力，反对的声音和干扰因素也更多。

我们正面临永远在线的设备和服务所带来的史无前例的巨大变革，任何现在正在做、想当然的事情，都需要重新思考，寻找适应变革、面向未来的新的可能。也就是说，我们正进入事事皆创业的全新时代。

人人都是通风员活动总结 篇8

山西柳林金家庄煤业有限公司

二零一三年

“人人都是通风员”活动总结

今年是国家第十二个安全月活动。我矿积极相应柳林县煤炭工业局（柳煤字【2013】161号）文件精神要求，进一步加强我矿通风管理工作，提升员工素质，增强全员通风管理能力。强化安全责任全员化和现场管理标准化，增强员工安全生产意识，将“人人都是通风员”灌输到每位员工。我矿紧紧围绕“人人都是通风员”为核心，积极主动抓工作、抓落实，全面实行“人人都是通风员”，为了让这一安全理念在我矿发挥出更大的作用，并将这一理念辐射到每位员工中，我矿要求每个人从规范自身的行为做起，从点滴小事做起。各个科室、队组在班前会上把“人人都是通风员”的安全管理理念全面传达给每一位员工，整体提高员工认识，此方法得到广大员工的支持。为认真贯彻落实井下员工“人人都是通风员”的安全管理理念，推进“一通三防”工作向更高水平发展，不断提高井下员工“人人都是通风员”的安全意识，使井下员工人人懂通风知识，人人管通风工作，人人严把通风关的良好氛围，消除安全隐患，防止“一通三防”事故，增强井下员工“一通三防”的责任感，结合我矿实际情况，特对我矿全体员工所掌握的“人人都是通风员”各种知识和所取得的收获进行了详细、周密的整合。

我矿不断强化 “人人都是通风员”安全工作理念，做好理念的宣传、渗透、引导工作，进一步夯实安全基础，提升“一通三防”管理工作水平，为矿井的安全稳定发展提供了保障。

一、积极宣传，营造安全氛围

为了在全公司进一步推进“人人都是通风员”活动的开展，切实巩固全员“人人都是通风员”达标成果，进一步深化“人人都是通风员”应知应会的目标，我公司利用报纸、电视台、电子大屏、演讲、网络等手段在公司开展了一系列“人人都是通风员”活动。通过这些活动，使广大员工对安全知识有了更加深刻的认识和理解，进一步提高了员工的安全责任意识。

二、立足全员，合理安排部署

我矿将“人人都是通风员”的理念列入日常学习的重点，成立了“人人都是通风员”工作领导组，制定了详细的实施方案，广泛进行宣传发动，组织各部门大力服从服务于该项活动。活动以井下作业人员为重点，全面覆盖从业人员，使全矿呈现出 “人人为通风操心，个个为通风出力”的良好氛围。

三、加强培训，提升员工素质

为提高全矿井下职工的通风知识水平、操作技能和现场管理水平，做到人人懂通风、人人抓通风、人人保通风，我矿依托“干部上讲台，培训到现场”宣教平台，聘请通风方面专家对职工进行专业培训，并结合公司内网平台全员学习《通风培训教程》，灵活多样分层次开展通风安全教育培训，通过培训，将理论学习与实践操作有机地

结合在一起，使职工掌握通风知识技能，能够及时识别通风隐患，采取正确处置措施；主动参与通风安全监管，规范作业杜绝违章。并且在普及做实的基础上，“人人都是通风员”培训工作进一步创新发展，井下全员达到“一通三防”专业人员水平，形成人人讲通风、人人懂通风、人人管通风的局面。

四、完善制度，形成长效机制

按照“制度管企，文化管人”的要求，我公司建立健全和落实 “上下联动，同频共振”工作制度。每月召开一次“一通三防”例会，在职能部门开展 “人人都是通风员”入井准入资格培训和考试，考试不及格者脱岗学习，坚持岗位就近管理、班组长全程管理和安全程序化管理三项管理方法，推进 “人人都是通风员”工作进班组、进岗位、进现场，形成“一通三防”工作人人有责、人人负责、人人尽责的安全理念。牢固树立“人人都是通风员”的安全理念，具有十分重要的指导意义，是我们抓好安全工作必须长期坚持的一项指导方

人人都是试用期作文 篇9

随后，班上逐渐增设了许多

人人都是试用期作文

，

 

“文言，咱们是同桌，关系也不错，等一下选举值日班长的时候，你可要强力支持我啊!”同桌黄俊清也一改以前的调皮样，一本正经地说。“行啊!”虽然他以前很顽皮，但是新的学期，肯定要用新眼光来看同学嘛!我还悄悄地帮他多拉了一张选票------谢雨桐那票。竞选的时刻到了，大家开始投票，老师也开始仔细的清点票数。“黄俊清，12票。”我的同桌终于如愿以偿地获选了。

“叮铃铃!”上课的

全面认识“人人都是通风员”理念 篇10

在安全发展成为共识、和谐社会实践不断深入的背景下，全省煤炭行业运用“人人都是通风员”理念抓安全，对促进煤矿安全生产具有十分重要的现实意义。“人人都是通风员”理念是一种安全理念、一种企业文化、一种管理方法。下面，我从两个方面浅谈对这一理念 的理解和认识。

一、“人人都是通风员”理念的哲学思想

1．“人人都是通风员”理念遵循了辩证唯物主义的基本原理，体现了人民群众是社会历史创造和实践主体的观点。推行“人人都是通风员”，就是坚持人民群众是历史的创造者，就是坚持广大员工是预防和遏制煤矿“一通三防”及其它重、特大事故的决定力量，它体现了相信群众、尊重群众、依靠群众的观点，体现了坚持全心全意为人民服务的观点，体现了从群众中来、到众中去的观点，正是“三个代表”在实践中的重要体现，这一理念强调了在防范和遏制煤矿事故中人的主体性、根本性地位和作用，把广大员工做为原动力，使广大员工成为煤矿安全生产的决定者。

就杜家沟矿“11.25”三人窒息死亡、屯兰矿瓦斯爆炸等多起事故来讲，“一通三防”是煤矿安全工作中各种矛盾的主要方面，假如当初真正落实好“人人都是通风员”这一理念，还会有那么惨重的教训吗？还会有那么多矿工兄弟的鲜活生命被好端端丧失吗？ 2．“人人都是通风员”理念体现了科学发展观要求。以人为本科学发展观的本质及核心，全面协调可持续是其基本要求。煤矿企业贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，首先要以人的生命为根本，关注安全，珍爱生命，把矿工兄弟的安危放在各项工作首位来考虑，将生命安全摆在“高于一切，先于一切，重于一切”的位置，这正是“人人都是通风员”理念的初衷。“人人都是通风员”能够充分发挥每位员工的主观能动性，给每位员工提供实现价值的机会，让每位员工在实践中得到体现自我价值的满足，这是以人为本内涵的进一步升华。

煤矿企业科学发展首先要安全发展，抓安全工作重在制度建设、理念培育、责任落实，严格考核、文化渗透，最终实现煤矿安全工作全面协调可持续发展。“人人都是通风员”理念践行了科学发展观全面协调可持续的要求，有力地保证并推动了煤炭生产的安全健康发展。

3．“人人都是通风员”理念符合煤矿现代企业管理理论，体现了人本管理思想。“人人都是通风员”，将全体员工视为煤矿企业的主体和最重要的资源，重视员工在安全工作中的主体地位和主导作用，通过对有思想、有感情、有主动性和创造性的煤矿员工进行激励、引导，调动和发挥其参与煤矿安全管理的积极性，实现煤矿企业的安全目标，形成安全生产的大好局面。

人人都是通风员，人人参与管通风，人人参与抓安全，正是全员、全面、全过程、全方位管通风、抓安全的煤矿企业安全管理方法的体现，重视“强基层、抓基础”的双基工作，强调从严从细强化现场管理，开展安全质量标准化建设，践行“团结就是力量，细节决定成败，工作重在落实”的企业文化，为创建零事故现场、打造零事故环境、建设本质安全型矿井提供有力保障。

二、“人人都是通风员”理念的实践转变

推行“人人都是通风员”理念，要重点抓好“五个转变”。

1．推进“一通三防”工作由“专职队伍管理”向“专职队伍与全员参与相结合管理”的转变，基础管理工作明显增强。“人人都是通风员”理念，推动“一通三防”工作由少数人管理转变为全员广泛参与，广大员工自觉落实通风管理的各项制度，自觉维护通风设施及装备，安全工作得到明显加强，主动报告和消除隐患的事迹明显增多。

2．推进安全教育由“要我安全”向“我要安全”转变，全员安全意识显著增强。这一理念为企业安全文化注入了新的血液，形成了安全生产共同的价值取向，增疆了全员主动参与安全管理的责任意识，通过活动开展使广大员工进一步提高对瓦斯危害性和自身工作重要性的认识。

3．推进安全工作由“事故预防控制型”逐步向“本质安全型”转变，员工的安全系数明显提高。通过开展这一活动，不仅推动了全员“一通三防”岗位责任制的落实，而且使其内涵得到进一步深化，带动了企业文化建设，杜绝了“一通三防”事故的发生。