荣事达企业文化手册（共8篇）
荣事达企业文化手册 篇1
一、董事长寄语
所谓企业文化，简单地说，就是由企业领导人所倡导，企业全体员工所认同的，并且在长期的生产经营过程中所形成的价值观念和行为规范的总和。它表现为企业全体员工的一种工作和习惯。一种优秀的企业文化，就是要有系统的、先进的、正确的和具有企业自身特色的企业价值观念和行为规范，并且形成企业发展要求相一致的工作和生活习惯。观念决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运。企业文化决定着企业的未来和命运。
泉力集团成立以来，经历了曲折丰富的发展历史，积淀了丰富的文化资源，在企业发展中发挥着越来越重要的作用。泉力集团企业文化的一个突出特点就是它能够随着企业的发展、时间的推移和市场环境的变化而与时俱进，并以主动创新的精神有力的推动着企业的不断发展壮大。可以说，与时俱进和不断创新是泉力文化永不枯竭的根源所在。
泉力集团要在新时期抓住新机遇，迎接新的挑战，牢牢地把握住自己的命运，开拓出美好的发展前景。我们要与时俱进、不断创新，建立优秀的企业文化，塑造卓越的泉力品牌，努力创建一流的民营企业集团，这是泉力集团坚定不移的奋斗目标和发展远景。我坚信，在全体员工的共同努力下，在与时俱进、不断创新的企业文化的指引下，泉力集团一定能够迎来更加美好的明天！
二、理念篇
企业使命回报股东 造福员工 奉献社会企业宗旨服务于社会企业精神永不停步企业目标不求最大 但求最好 好中求大安全理念宁可不生产 不要去冒险经营理念务本节用财无极创新理念传承辟新 寻优勇进
发展理念从点滴做起管理理念标准化 制度化 精细化 人性化学习理念立足岗位 学以致用
人才理念企业培育人才 人才奉献企业人生观规规矩矩做人 踏踏实实做事思想理念忠于企业 服务企业
工作作风雷厉风行 务求本质管理格言工作方法工作方式 工作要求 创新形式 成本意识 忧患意识 责任意识 发展意识 兼洁自律
管理三件法宝：能力 兼洁 关系
八大不良表现：表于形式，忽略改造；注重人际，无视主题；忙忙碌碌，没有中心；改造粗放，缺乏细节；好人主义，不敢硬碰；只求利益，点滴奉献；多于应付，少于学习；胸无大志，目光短浅。
用人原则：用人看德能，岗位靠竞争。
分配原则：分配看业绩，收入凭贡献。
爱岗敬业准则：
一要爱岗尽责，不要好高骛远。二要服从分配，不要沾轻怕重。三要遵章守纪，不要自由散漫。
四要克以奉公，不要损公肥私。五要争先创优，不要消极落后。六要刻苦钻研，不要荒疏业务。
七要性岗尽责，不要八要优质服务，不要马虎草率。九要提高效率，不要十要团结协作，不要各行其是。
三、行为篇
1、员工行为准则
礼仪——容貌整洁，举止文明纪律——遵章守纪，严于律己为人——团结协作，互助友善学习——最求新知，创新进取
工作——爱岗敬业，忠诚执行生活——阳光心态，高尚情趣
2、管理干部行为准则
敬业爱岗，诚实信用勤奋学习，提高信用工作严谨，注重效率善于实干，勇于创新深入基层，关心员工
遵章守纪，坚守原则顾全大局，团结协作统一思想，服从组织率先垂范，兼洁自律
3、企业文化活动
开展“安全月”及“安康杯”竞赛活动开展“合理化建议”和“岗位练兵”开展培训活动开展“送温暖”、“献爱心”活动
开展读书活动开展“双增双节”，“五小”活动开展“忠于企业，服务企业”主题教育开展重大节日文化庆祝活动开展表彰活动
四、管理篇 “十二五”中心工作创新 低碳 稳健 积极
荣事达企业文化手册 篇2
企业文化手册一般包含以下五个方面的内容:
序言概论部分:主要阐述企业的发展历程, 当前的发展态势, 今后的发展规划, 企业文化的重要意义。概论内容可以用前言、序言、概论或企业简介、企业荣誉、企业发展史等形式予以介绍。
文化阐述部分:主要阐述独具特色的企业文化实质, 企业文化层次或内容, 企业文化特征, 企业文化宗旨, 企业文化定位, 企业文化载体, 企业文化模型, 企业文化宣言, 企业文化总纲, 企业文化建设指导思想等内容。
主体部分:全面阐述企业理念识别系统、行为识别系统、形象识别系统。比如企业愿景、企业使命、企业精神、核心价值观、各类管理理念、各类经营理念、企业格言、企业VI系统、企业形象语、员工行为规范等。
案例部分:体现企业文化理念的正反方面的案例, 一般以正面案例为主。案例之后可以点评案例的启示或意义。
附则部分:说明性条款, 如执行时间、解释权、手册修订等。有的手册还附有“我本人已学习理解本手册全部内容, 并严格遵守。”最后是持有手册的员工签名, 以体现手册严肃性。
如何编辑企业文化手册呢?
一是策划书名。可以用“企业文化手册”作书名, 也可用其作书名的副题, 再取一个具有特色的书名正题。比如, 《感动宣言——锦江宾馆企业文化手册》, 《同一个声音——康大企业文化手册》。
二是确定全书的篇章架构。比如, 江苏蓝丰生化企业文化手册《生长的力量》, 其架构以“生”字贯穿全书的六个篇章:生根——核心理念篇;生机——科技创新篇;生趣——人本管理篇;生产——质量安全篇;生存——营销服务篇;生态——社会责任任任篇。各篇章有机相连, 紧扣主题, 创新活泼, 很有特色。
三是文字编辑要精细, 努力做到词语准确、事例真实、通俗易懂、便于记忆。
四是选好用好图片, 努力做到图文并茂, 增强可读性。
寻找系统化的企业文化手册 篇3
从形式上看,企业文化手册逐渐被丰实起来。这本身对处于文化管理摸索阶段的国内咨询界和企业是件好事情,因为这些工作毕竟是起到了逐渐清晰企业自身管理思想的作用,并且是在逐步使用“企业文化+品牌”的系统化管理思想来指导和管理企业。事实上,大家都希望通过文化管理达到内强素质,外树形象的目的,甚至通过不懈地努力达到文化管理的境界。
形式上做足文章,应该说是企业文化管理的第一步,这可以确保我们的文化手册内容没有明显的“跑、冒、滴、漏”,但我们编制企业文化手册的初衷应该不是简单地追求拥有和外表华丽。把企业文化当作我们的共同行动纲领、让企业文化系统地引领我们的企业管理、让企业文化持续地提升企业的价值等等,这才是我们企业文化工作的初衷,这才是企业文化工作者追求个人价值和企业价值实现的根本目的。如果我们用这种视角来重新审视我们的文化手册,就会发现其结果可能会达到令人咋舌的地步,令您不敢相信结果出现了:这难道就是我们亲自动手或者请咨询公司辛辛苦苦所作的所谓“精品”;接着可能会出现若干种疑问,“如何才能使企业文化手册起到系统引领企业管理的作用呢?”、“我接下来应该怎么办?”等等。
那么我们把这个问题简单化,用一种我们日常工作生活中惯用的最传统、最朴素、最简单的标准来衡量一下我们的企业文化手册:一、解释为什么(清晰解释手册内容形成的必要性、必然性、可能性、可行性等重要意义和作用),二、回答是什么(明确回答手册内容的核心、内涵及具体指向),三、告知怎么做(系统告知文化内容要求组织、部门和个人应该如何做)。
为什么选这个标准呢?因为如果不回答“为什么”,在后期深植中只能依赖内训师的个人认识,或系统或随意地向员工传达个人的理解,这与文化统一认识作用肯定会相去甚远;如果不回答“是什么”,那么员工在理解其必要性、必然性、可行性、重要意义和作用之后,就会感觉无的放矢,憋了一身的劲不知道目标何在和具体应该做些什么,起不到文化激励导向的作用;如果不回答“怎么做”,让员工自己去按照自己的理解去行动,那么肯定达不到文化规范行为的作用。
据笔者对煤炭、烟草商业、科研院所、移动通信、房地产、银行、电力、物流、零售等行业上百家企业现行文化手册进行调查的结果显示,考核分数从高到低依次为“是什么”、“怎么做”、“为什么”。
一、“是什么”层面,是国内咨询界和企业得分最高的,几乎有企业文化手册的企业都已经有了自己明确的使命、愿景、核心价值观、相关理念、企业精神等等;二、“怎么做”层面,基本都有所涉及,而在详细程度上则没有用系统的管理语言进行层次分明的清晰界定;三、“为什么”层面,能给出清晰的答案者竟是寥寥无几。
回顾国内引进企业文化二十几年的历程,确切地讲我们仅仅处于企业文化管理的初级阶段,我们只是做了一些将企业文化实践与企业文化形式尽量统一的工作,比如企业文化手册的编撰;或是运用企业文化有针对性地进行企业的局部管理的尝试,比如煤炭企业之于安全文化、烟草的两个至上、科研院所的创新文化等,但是这些努力尚未上升到运用企业文化引领系统企业管理的高度,所以,我们距离步入理论意义上的文化管理阶段还有很远的路要走。
现今,很多国内企业的管理实践都很值得推崇,但大都停留在企业内部或行业内部,没有得到用文化形式的固化和传播。古语有云“言之无文,行之不远”,在知行合一的文化管理世界里,如果将这些优秀的管理实践及时总结梳理成文字,形成可以内部学习和外部传播的企业文化手册,做到实践和形式上的统一必然显得弥足可贵,而能够运用系统化的方法形成自己的文化手册进而系统地引领企业管理则更加珍贵。
一本企业文化手册如何进行系统化的考量和定级呢?我们从内容完备度和内容协同度两个维度对其进行划分,分类标准有内容完备、自成体系和整体协同,以内容完备度为横轴,内容协同度为纵轴,级别分为次品、凡品、佳品、精品、极品和珍品(如下图所示)。
内容完备
使命、愿景、核心价值观、核心价值观指引下的相关理念、企业精神等全部在列,辅以管理性的语言进行描述,并能够结合企业的工作重点进行清晰地阐述,如果达到这一标准,则为企业文化手册中的“凡品”;如果仅仅简单地追求内容完备性,但求全部拥有,不求重点突出和逻辑严密,时而出现“跑、冒、滴、漏”等低级失误,则一定属加班加点、粗制滥造制成的品质不高的“次品”。
自成体系
各部分内容能够独立清晰地回答“为什么”、“是什么”、“怎么做”,而且在“怎么做”的层面上至少要针对组织层面和个人层面使用管理性的语言予以描述。如果在某些局部撰写的话,可以使用诸如从意识到能力,再到行为,再到效果评估,再到完善机制,直至建立制度流程等角度撰写,该手册定为佳品;如果进一步能对组织和个人层面的行为列出相关的关键考核指标,那则是企业文化手册的精品;如果能对组织层面、个人层面和部门层面进行有针对性的管理性描述,那必定诞生极品级文化手册。
整体协同
首先,使命、核心价值观及相关理念的协同。使命中“如何做”必然涉及利益相关者的排序,如果我们把客户放在第一位的话,那么核心价值观应该有“诚信、以客为先”等内容,而且应该是第一核心价值观,那么在核心价值观指引下的相关理念排在前面的也应该是与客户有关的“服务理念”、“营销理念”、“质量理念”等;如果“员工”成为使命“如何做”当中的第一位,那么核心价值观当中应该有“尊重、以人为本、和谐”等内容,相应的核心价值观指导下的相关理念中排在前面的应该是“人才理念”、“安全理念”、“健康理念”等;其他股东、社会同理可得。
其次,愿景与核心价值观的协同,比如愿景中有“世界一流”的词汇,则核心价值观中仅有“责任、诚信”等道德类价值观一定是不完全的,必须加入绩效类价值观“规范、创新或者绩效”等。
再次,核心价值观与核心价值观指引下的相关理念的协同,比如“诚信”是企业的第一价值观,那么核心价值观指引下的人才理念一定是首先重视“德”,而不是首先强调“能力或绩效”;再比如核心价值观中有“创新”,那么核心价值观指引下的相关理念应该有“学习理念”给予相应的支撑。
最后,内容与形式的协同。内容有了,就像好酒酿成需要漂亮的包装一样,这时候需要设计人员的加入,根据手册的整体风格进行设计,针对手册每个部分和每页进行色彩和图片的搭配。
如果能够达到内容之间和内容与形式的整体协同的话,可谓是企业文化手册中的珍品了。
经过上述三个标准的系统化考量,一本企业文化手册系统化的思路就会比较清晰了,那么距离系统化的企业文化手册的诞生就为时不远了。这是一个值得期待的时刻,这也是我们能够运用内外部的智慧可以做到的,系统化的企业文化手册并不像我们想象的那么困难。
企业文化手册,你的系统有吗?你的手册属于哪个级别?
企业文化管理始终向一直在思考、探索和行动人、机构及企业微笑和招手。用企业文化系统引领企业管理,这个任务,需要从系统化的企业文化手册开始,更需要我们共同的不懈努力和坚持。
企业文化手册 篇4
我们的使命：建造盈利模式，造就行业品牌，为华北人提供酒业购销平台
我们的宗旨：以酒为媒，畅享生活
我们的精神：敬业，竞争，精神，净装，静心，境界
我们的价值观：追求---帮助企业实现梦想是我们最大的成就
感恩---用感恩的心做人做事，用爱赢得尊重和地位
管理规则：责任---对自己负责，对家人负责，对企业负责，对社会负责
要求---执行是过程，结果才是价值
核心理念：发展理念---坚持执行 坚持专业 坚持行业 坚持领先
经营理念---卓越高品质 幸福好生活
工作理念---立目标 定方向 找方法 准执行
管理理念---服从领导听指挥，自行安排有成果
销售理念---我们从来不卖产品，卖的是理念，服务，财富
晋升理念---薪酬和能力相匹配，能力与品德双重标准晋升
公司发展五个业态： 酒业------企业------行业-------产业-------事业
规则流程 态度预算执行
公司愿景：唐山百强民企，知名品牌公司
公司宗旨：发挥自我优势，满足客户需求
经营理念：以市场为导向，以效益为中心
企业精神：服务为本，财富为果
核心价值观：忠诚，责任，团结，进取，创新，发展 公司口号：赢在于快，胜在于新 价值观：
联想企业文化手册 篇5
百年老店
以人为本
经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。我们的国家要立于世界民族之林，必须有企业能够做大，能够与国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想来说，我们的抱负就是要做这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。
联想凭借什么能够承担起这种使命呢？联想靠什么能够成为百年老店呢？联想靠的是有一个汲取了家族企业和国营企业优点的企业机制，有“管理三要素”这样的管理理念，有那些能够渗透到人们脑子里和代代相传下来的联想文化。
今天，联想能够与国外大公司竞争的一个非常重要的原因，就是靠一种“拼”的精神，在千难万苦中杀出条路来。凭着这种精神，当年我初创联想的时候，在物质条件极度匮乏的状况下，还能拼命地工作。许多创业的老同志如此，杨元庆如此，今天不少的联想员工也都能做到，但很多外国企业的经理就做不到了。
“把员工个人追求融入到企业长远发展之中”，是联想成功的基本经验，也是联想文化的精髓。这既是联想对自己员工的要求，也是对联想管理者的要求。因为我们的目标有为客户、为社会、为股东、为员工的责任，企业制定这个目标以后，把这些责任和员工的利益处置好，才有可能让员工把自己的追求融入企业的发展中去。
作为联想的管理者，在设计企业的时候就应考虑到企业的发展要代表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员工通过自己的努力得到物质和精神的回报。
作为联想的员工，要具备“三心”：即责任心、进取心和事业心。对普通员工来说，要有责任心，这是对所有进入联想的员工的最起码要求。进入骨干层的员工不仅具备责任心，而且还有拼搏向上的上进心才有可能。到了高层，还要具备强烈的事业心，必须要把联想的事业当成自己一生的追求来做。
作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台。
成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！
（根据2002年9月18日柳总访谈录音整理）联想文化
薪火相传
最近，柳总推荐我们读一本书，叫《基业长青》，这本书的作者对全球十几家平均寿命近百岁的企业进行了深入分析，分析他们为什么会成功，为什么会活百年。结论出乎大家的意料：这些公司的创始人，或者前几代领导人，都不是把公司的使命看成经营某一个或某一类产品，而是把经营公司本身当作他们的使命。这里边有一句话让我记忆深刻：他们把产品当作公司的桥梁，而不是把公司当作产品的桥梁——因为一个好的创意或好的产品并不能保障公司的百年基业。
在中关村的历史上，有一些公司起初都有很好的产品，但他们是否就能够永续经营，能够不断地创造好的技术和产品，使得企业能够长久地发展？历史证明，不一定是这样。所以，归根结底，经营公司本身才是最重要的。
公司的本身是什么？就是公司的生存和发展。对于一个公司来说，什么是保持生存和发展的最基本要素？战略、组织、领导人、制度和流程等都非常重要，但与文化相比，他们都是在短期时间内可以调整的。真正不会被轻易改变，并且能深刻地影响着我们每一个人行为的，是一个企业的文化,只有文化才是一个企业赖以基业长青的最基础的东西！
创业之始，在企业只有十几个人的时候，大家志同道合，用共同的思维方式一起共事，文化就像流淌在我们血液中的基因一样，在企业中自然而然地形成了。当企业发展到成千上万人的时候，就需要把这些价值观提炼出来，明确地告诉所有的员工，使之成为大家共同认可的价值观。
我们的核心价值观是两代联想人共同的智慧结晶，是联想成功经验的总结，是经过了历史锤炼的。核心价值观一旦形成和公布，所有的联想人都应该遵守它，任何人也不能例外。我们的核心价值观未必是十全十美的，但我们首先要认同和继承它，在这个前提下才可能丰富和发展它。每个人都应该找到自己身上不符合核心价值观或制约公司发展的不良行为，及时加以改进。
任何一个立志要在联想获得发展，愿意为联想成为百年老店尽一份力量的同仁，不仅要做联想文化的理解者、实践者，更要做联想文化的丰富者和传播者。
一、《联想文化手册》的框架和内容简介
1.我们的历史：您可以简单了解我们公司的成长历程和管理 文化变迁。
2.我们的目标：您可以了解联想的使命、愿景和战略的 基本内涵。
3.我们的价值观：您可以通过对“服务客户、精准求实、诚 信共享、创业创新”的阅读，通过了解昨天的创业者的往事和今天正发生在我们身边的故事，来解读联想核心价值观的深刻内涵。您还可以通过使用一些如“自我提示”、“自我检查表”简便工具，制定出“自我成长计划”，相信这一定会对您有所帮助。4.我们的风范：通过2001年6位联想风范奖的获得者的事 迹，您可以学习如何用自己的行为来演绎联想的价值观。5.我们的行为：您可以了解到联想员工应该遵循的基本 行为准则。
二、使用《联想文化手册》的几点提示 1.首先，您可以轻松阅读一遍这本书；
2.最好边读边做笔记，把您的思想闪光点记录下来； 3.联系自己的工作，找出自己的差距，切实制定行动计划； 4.可以把它当作核心价值观培训和新员工文化培训的辅助教材； 5.可以把它当作对外介绍联想的材料； 6.管理者可以通过创新的方式，加入自己的风格，使其成为 实用的管理手册。
如果您对本书有任何意见，或者希望贡献您的建义，请您与我们联系。《联想文化手册》编委会 第一部分：我们的历史
在您面前展开的5幅画卷，浓缩了联想18年波澜壮阔的历史，透过联想的历史变迁，让我们一起感受联想文化的形成历程。
一、联想的初创阶段：1984年～1987年 1.阶段特点
利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。2.标志事件
1984年11月1日柳总等11名科技人员，20万元起家，创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的前身。3.经营大事
■ 1985年公司赚了70万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉卡。
■ 1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通讯系统等拳头产品，开始进入流通领域。
■ 1987年开始代理HP、AST的产品。4.管理文化
当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还贵”的道德观。
二、联想的起步阶段：1988年～1993年 1.阶段特点
以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。2.标志事件
1988年4月16日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角。1988年6月23日，香港联想电脑有限公司成立。3.经营大事
■ 1988年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技工贸一体的产业结构。
■ 1990年北京联想获得生产计算机许可证，在北京建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。■ 1990年联想集团提出自己的第二个战略目标：从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额，折合人民币30亿。■ 1992年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生产基地开工。
■ 1993年联想集团推出我国第一台586电脑。■ 1993年联想集团实现销售收入30亿元人民币。4.管理文化 ■ 1988年联想集团开始实施以集权为主的“大船结构”管理模式。■ 1990年联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的“大船文化”。
■ 1992年～1993年，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合“舰队模式”。
三、联想的助跑阶段：1994年～1996年 1.阶段特点
扛起民族微机工业大旗，奋起反击国际竞争对手。2.标志事件
1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。3.经营大事
■ 1994年联想集团制定了2000年目标：“中国第一，亚洲一流，世界排行榜上有名。”1994年2月，香港联想成功上市，联想集团开始在股市进行融资。
■ 1995年1月联想集团发布1+1星座系列家用电脑。1995年4月，第10万台联想电脑诞生。
■ 1996年3月联想集团开始率先将奔腾级电脑降至万元，连续发动中国PC市场的4次大降价。
■ 1996年的联想集团实现销售收入77亿元人民币，以6.9%的市场份额一举夺得国内电脑市场份额第一名。4.管理文化
■ 1994年联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通了集团内部的电脑产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制。1994年微机事业部的销售模式开始从直销制转变为代理分销制。■ 1995年联想集团提出走“贸-工-技”的产业发展道路。■ 1996年联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。
■ 微机事业部通过ISO9000质量体系认证。
四、联想的起跳阶段：1997年～2000年 1.阶段特点
以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。2.标志事件
1997年11月，香港联想和北京联想的资产重组和业务整合工作取得巨大成功,标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。3.经营大事
■ 1997年联想电脑公司在深圳举办“鹏程展翅，联想97”大型市场活动。
■ 1998年4月联想电脑公司在上海举办“龙腾东方，联想98”大型市场活动，提出了面向2000年的“龙腾计划”。1998年10月联想电脑公司开展“联想98，百城巡礼”大型市场活动，在全国100所城市开展巡回讲座展示。
■ 1998年5月第100万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经济，联想电脑的制造能力达到了世界级水准。
■ 1999年联想集团宣布了Internet战略，从业务范围、公司结构建设等全面向Internet转变，并推出第一代因特网电脑——天禧。■ 1999年6月联想电脑公司在西安开展“龙腾世纪，联想99”大型市场活动，并在全国300座城市巡回讲座和演示。
■ 2000年6月联想集团“推动因特网，龙腾新世纪”大型市场活动在成都拉开帷幕，并在全国600座城市巡回讲座和演示。
■ 2000年8月联想天禧电脑获得Intel公司全球家用电脑评比的“创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念与技术上已达到了世界级水平。
■ 2000年联想集团实现销售收入284亿元人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。4.管理文化
■ 1997年香港联想和北京联想进行资产重组和业务整合。■ 为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，1997年8月联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。■ 1998年启动集团的ERP（企业资源计划）实施工程，为联想集团的信息管理乃至整个管理变革奠定基础。
■ 1999年联想集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文化理念。
■ 1999年联想电脑公司开展“无总称谓”活动。■ 为了适应Internet大潮和联想集团矩阵管理模式的需要，2000年5月联想集团提出建设“平等、信任、欣赏、亲情”的“亲情文化”。
五、联想的转型阶段：2001之后 1.阶段特点
向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。2.标志事件
2001年4月20日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的匾牌，全面承担起联想进一步发展的重任。3.经营大事
■ 2001年联想集团公布了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的远景，开始了联想的转型之路。
■ 2001年8月联想集团与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入IT服务领域。
■ 2001年11月联想集团进军高性能服务器及存储领域，标志着联想向服务的、高科技的联想又迈进了一大步。
■ 2002年联想集团与厦华、汉普合资合作，以及联想万亿次大型机发布，成为联想集团向服务转型和技术转型的里程碑。
■ 目前，联想集团六大业务群组（企业IT、消费IT、IT服务、移动通讯、互连网服务、合同制造）基本形成。4.管理文化
■ 2001年联想集团启动了“创业工程”、“大服务体系”、“6Sigma项目”和联想员工能力体系建设等管理项目。
■ 2001年联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战略转型。
第二部分我们的目标
了解联想的使命、远景和战略，便于我们把个人的追求融入到企业的长远发展之中，从而找到属于自己的舞台。
一、我们的使命
联想的使命可以概括为“四为”，即：为客户、为社会、为股东、为员工。
■ 为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩概括来说就是，让科技走近大众，服务于我们每一个人的生活和工作。■ 为社会：服务社会文明进步
联想将一如既往地严格遵守中国的和其他我们开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。■ 为股东：回报股东长远利益
联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。
■ 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发。
二、我们的远景
未来的联想应该是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。1.“高科技的联想”
■ 我们在研究开发上的投入逐年增加 ■ 研发人员在公司人员的比重逐渐提高 ■ 我们产品中自己创新技术的含量不断提升
■ 公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域去渗透
■ 技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源
■ 成为全球领先的高科技公司之一 2.“服务的联想”
■ 服务是D N A：服务成为融入联想每名员工血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固
■ 服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素
■ 服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理资询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一 3.“国际化的联想”
■ 10年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场
■ 公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等 ■ 公司的管理水准达到国际一流
三、我们的战略路线（2001年～2003年）策略一：中国市场为主； 策略二：深化客户导向；
策略三：服务助产品增值，产品带服务成长； 策略四：以合资和合作的方式加快业务发展； 策略五：建立公司竞争力保障体系； 策略六：加强人力资源与文化建设； 策略七：提升研发实力。第三部分我们的价值观
对企业而言，价值观是企业文化的基石。核心价值观是价值观系统中最重要和最基本的内核，也是企业成功的密码和基因。
对员工而言，价值观是企业解决问题的基本原则和根本方法，是企业的员工共同的思维方式，表现为员工共同的行为模式。
一、服务客户 服务客户是什么 内涵解释
■ 我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让 客户获得超出期望的满意；
■ 我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求； ■ 我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。我们的核心价值观
服务客户
精准求实
诚信共享
创业创新 研究员站柜台
胡锡兰是公司创业元老之一，1985年进入联想之前，已经是中科院计算所的一位副研究员了。她曾经讲过这样一段经历：
我到公司的第一件事儿就是办展览，是1985年在北京展览馆办的全国科技成果展览。当时有人说，一个副研究员，跑到展览会去站柜台，像什么话！我这个人没那么多包袱，再说我呀，关在机房好多年了，还真想到展览会上去看看人家到底发展成什么样了。
展览会开始了，一进门儿就是我们的摊位，把大门儿，挺显眼。可是四周一看，就有点难为情了。人家公司讲解员都是年轻的小姑娘，站在那儿，挺漂亮，穿的也漂亮。我们这摊，我和张品贤，他是正研究员，两个干巴老头老太太，也不吸引人。但是后来就不同了，别的摊位冷冷清清，我们这儿围着一大堆人。
当时介绍的就是“联想汉卡”。那时我们国家计算机应用水平确实很低。有的人不停地问这问那，我来者不拒，耐心给人解释。由于我态度好，人看上去踏实，又精通技术，而且参加展览会的人都是大老远从全国各地来北京，就是希望了解技术。因此，到我们展台的人逐渐多起来，招来好多顾客围着问。每次展览会要下班了，我们这儿顾客还是走不动，惹得工作人员拿大喇叭喊：“计算所公司的，快收摊儿啦！”把我们赶出来了，大伙儿把我围在展览馆门前的水池子那儿继续问。
一天下来，虽然口干舌燥，非常累，但是因为心里挺高兴，觉得我还有点价值，到公司也还可以，所以展览会结束后，我就办手续进了联想。热脸贴冷屁股
老杜（联想集团副总裁杜建华)在2002年8月16日核心价值观培训中与大家分享了自己的一次经历和感受：
到联想之后，我最有感触的一句话就是柳总常说的“热脸贴冷屁股”。客观地说，那时侯客户对政府上级很尊重，对企业很不尊重，也瞧不起，自己记忆中曾经有几次被推出门外。比如1996年在福州跑银行，有一家让我在门外站了30分钟才让进去，还有一家根本不让进去。
1993年，我在上海分公司的时候，有一次柳总正好到上海办事。我们觉得老板来了，就请柳总去宝钢帮着攻单，因为当时有600台的单子已经是非常大的了。接待我们的是宝钢自动化部的部长。柳总先让我们介绍自己的公司，当时我心里想着如何为老板提气，从内容到语言，都是说我们联想如何如何。没到几分钟，就看到柳总的脸色不好了，柳总打断了我们的介绍，完全转变了口吻。柳总非常谦恭地说：我们联想是一个小公司，感谢各位能够给我们这样机会„„。
过去，我们就这样一步步地体味到了什么是客户意识。现在我们的一些员工干部，只会让客户知道联想是什么，而不知道客户想听什么，不知道如何让客户感到自己很重要。
老杜最后感慨：客户需求变化快，如何满足客户的需求？小企业的本能就知道自己靠客户，稍大了以后就开始觉得无所不能，就觉得能够左右世界和客户，以为自己就是标准，于是就开始不尊重客户，不去体验客户了。我们有时会犯一个错误：自己跟自己比，跟自己过去比，我们应该更多地与客户的需求去比较，才能找到满足客户需求的方法。
为什么听客户的话反遭投诉
2000年的某一天，安徽的一位代理向我们销售商务部提出请求，紧急调运一批货物到安徽合肥市。这位代理希望将一批货空运，并愿意支付空运费。当时负责此事的商务人员已经向代理解释空运的手续可能麻烦，会比陆运慢，但代理坚持认为空运快。至此，我们的商务人员没有坚持自己的观点，立即按照代理的要求很快地办理了空运手续。
在当天快下班的时候，我们的这位商务人员遇到了一点麻烦。他询问航空公司是否已将货物运出去时，航空公司回答：空运资源非常紧张，当天下午货物到机场时，去合肥的航班已经起飞了。第二天又因货物多，也未能全运走。直到第三天，货物才全部运到客户手中，这位商务人员终于松了一口气。但代理却因未能如期给客户供货，客户非常不满，按合同代理向他的客户交了罚金。代理因此向销售商务部投诉：陆运最多两天就能到的货，我这么紧急，为什么空运三天才到？我们的商务人员也一肚子委屈：他们要求的空运，我是严格按要求执行的呀！
销售商务部的一位员工的感受：客户的要求建立在他的了解程度和个人认识（例如空运比陆运快），而我们没有坚持自己的专业认识，其实我们的客户服务还只是停留在“照做”，没有进一步把握客户的真正需求（尽快到货）。总而言之，把握客户需求，首先要透过表象认识最终需求，有时需要借助自己的专业来引导客户。从“时光平移”到“延时播放”
2002年8月3日，在服务转型研讨会上听取消费IT事业群汇报过程中，联想高级副总裁刘军请大家猜一猜“时光平移”是什么意思（刘军补充说这是产品的一个功能），大家没有猜出，刘军告诉大家，这是我们的一个“延时播放”按钮的老名称。
以前的“幸福之家”装什么软件由工程师决定，导致一些软件不受用户喜欢。从“昆仑项目”开始，在软件配置之前先做用户调研分析，再提供样品请用户试用，根据用户试用的结果来决定软件配置。在昆仑的视频软件项目中，项目组持续1个月的时间做目标客户焦点测试，根据调研结果确定软件的结构、功能、流程，甚至按钮都是根据用户的意见确定的。例如，当时我们的工程师最早把一个按钮命名为“时光平移”，自己觉得很有意境和内涵，但客户并不知道这是干什么的。最后按照用户的意见，将按钮改名为“延时播放”。
参与此项目的一位工程师谈到：“以前我们认为自己就是用户，象双击、拖拽这样的操作技巧，用户肯定是会用的。但是通过调研发现，大部分客户不能熟练使用这些技巧。因此我们增加了文字按钮来实现这些功能。现在才知道，真正的用户与我们有很大不同。”
刘军最后点评：为什么我们的工程师用连我们自己人都不能理解的词语，把一个简单的“延时播放”冠以“时光平移”的名称？因为，以前我们习惯把自己当成客户，没有体验到真正的客户与我们有很大不同，客户需要的是简单明了的说明。客户标准VS国家标准
1999年10月，一用户投诉说：联想电脑噪音太大，在电脑前工作1小时后便有头晕、恶心的感觉。联想相关处理人员的答复是“此台电脑噪音是在国家规定标准范围内的”。用户不能接受这样的解释，诉诸报端，《北京晚报》对此事进行了报道。之后，联想电脑公司总经理室成员专门登门了解用户使用情况，向用户道歉，并最终给用户退机。
为此事，联想电脑公司内部专门发了一份通报批评，刘军等高层干部带头从自身查找原因，进行反思：我们的产品质量标准到底是什么？只满足于国家规定的标准显然是不够的，客户的标准才是真正的标准。正是在这样的思想指导下，才有了联想产品的不断改进。
2002年8月16日老杜在价值观培训后与大家分享了自己的感受：这些年正是客户的需求带领着我们成长，如果大家都能以客户需求为标准，自己的思想障碍就会很少，自己的进步就会更快。今天，对我们来说，应该花更多的心思和时间去见用户，体验客户不仅需要技巧，更需要感情和时间。您想听多久，我就讲多久
2001年12月4日，“专家谈联想服务”论坛在公司举行，来自质监局、中消协等部门的6位专家纷纷就服务问题发表了演讲。大家谈兴很浓，每个人都超出了预定时间。不知不觉已过了晚上7：30，最后一项是元庆发言。元庆健步走上讲台，“大家好，虽然时间很晚了，但我准备的是一个半小时的讲稿，所以请大家再忍耐一下，听我讲完”。此言一出，下边“嗡”声一片。
“那么大家说，让我讲多长时间？”元庆问。“五分钟”、“十五分钟”、“半小时”„„大家纷纷发表意见。“那好，综合大家的意见，我讲十分钟。”十分钟的演讲结束，全场爆出热烈的掌声，演讲虽短，但字字珠玑，得到了听众强烈的共鸣。
事后谈起这次演讲，元庆分析：按做产品的习惯，我准备了一个半小时的演讲稿，这是我做好的产品，做好的产品就一定要销售给客户。但在当时的情况下，这个产品已经不符合客户的需求了，如果我一定这样做，客户不接受，会有人中途退场，坚持听完的人以后也不会再来听你的演讲，这些客户就失去了。做服务就不一样，听众（客户）要什么，我就给什么（按客户的需求订制），听众给我十分钟，我就只能讲十分钟，而且我也能在十分钟内把要点讲清楚、讲精彩，这就是做服务。为什么要服务客户
1.服务客户是联想成功的要素
■ 联想的成功首先是“贸-工-技”产业道路的成功，“贸-工-技”产业道路本质就是一种市场导向和客户导向的经营战略。更确切地说，联想的成功在于联想人对中国市场的深刻理解，对中国客户的深刻体验，以及对中国计算机产业发展的责任和使命。2.服务客户是联想使命、远景
■ 从联想的使命来看：联想存在的价值就是服务与客户、社会、股东、员工的价值实现。
■ 从联想的远景来看：未来的联想是“服务的联想”，服务要 成为产品业务的核心竞争力，服务业务将成为我们新的利润增长点，要求服务成为融入公司每名员工血液的DNA。3.服务客户是每个联想人获得自身价值的基础 不管是公司、部门还是个人都必须回答两个问题：
■ 我们的直接客户是谁？客户有什么样的需求？我们对客户的价值在哪里？如果这个问题说不清，这个岗位（部门）就该取消了。■ 每个人和每个部门对公司最终用户的贡献是什么？
只有找到自己的客户，了解客户需求和满足客户的需求，我们才能找到自己的价值，才能在服务客户中得到自己的成就感。4.服务客户的历史提法 ■ “热脸贴冷屁股” ■ “客户是皇后”
■ “没有客户利益，就没有公司利益” ■ “换位思考”，“客户体验” ■ “谁贴近客户，谁就是指挥棒” ■ “在客户需求面前流程让步” ■ “客户需求是我们解决问题的依据” 服务客户怎么做 服务客户5个提示
1.了解谁是本职的客户，谁是自己的关键客户 2.清楚客户的个人利益和组织利益是什么
3.在客户使用自己的产品或服务之前/之后都要问客户的感受 4.以客户的需求作为制定和改进工作计划的依据 5.坚持公司规定的质量标准，答应客户的就要做到 积极倾听客户的7个习惯
1.运用肢体语言：例如微笑、点头
2.问对问题，否则客户不会愉悦，自己收获不多 3.不打断客户说话
4.做笔记，既是为了尊重，也是为了防止要点遗漏 5.与客户确认需求，清楚客户的真正需求 6.对敏感问题做出回答，回避会引起客户的怀疑 7.与客户站在相同立场，否则一切都没有基础 服务客户的自我检查表
1.是否注重以礼待客，耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨？ 2.是否用客户能理解的语言向客户沟通专业技术，让客户了解自己应了解的一切信息？
3.是否主动将个人联系方式留给客户，及时、快速响应客户的问题，哪怕是暂时没有合理的解决方案？
4.是否在本职范围内全力满足客户需求，关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管？
5.是否定期走访或电话询问客户，在客户使用自己的产品或服务之前/之后都会问客户的感受？
6.是否制定有效的机制/流程，以达到快速、准确地收集、传递客户对公司的产品和服务等方面的意见？
7.是否会主动为客户寻求更有效的资源，直至帮助客户把问题解决？ 8.是否定期检讨自己的服务能力和素质的不足之处，并制定学习方案？
9.是否根据客户满意及方便的原则及时设立或修改工作流程？ 10.是否对客户提出的问题做出解决期限的明确答复，并遵守自己的承诺？
服务客户方面的自我成长计划
针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。
提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。
二、精准求实 精准求实是什么 内涵解释 大众版本
求实：是一种态度，是求真、求客观、求事实的态度，是严 格认真的态度。
精准：是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝，强调数 据说话，强调规范、规律。联想版本
■ 我们习惯理性思考，乐于发现问题； ■ 我们力求以事实为依据，用数据来说话； ■ 我们注重目标可衡量，计划可操作；
■ 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事方法，努力探求做事规律；
■ 我们尊重规范和标准，纪律严明； ■ 我们勇于面对现实，敢于承担责任。柳总罚站老上级
柳总经常讲述一个联想历史上最早迟到罚站的故事：
创业之初，公司为了提高会议效率，就定了一个规矩：大家开会不准迟到，谁迟到就要自觉罚站一分钟。
被罚站的第一个人是吴文洋，他是我们的老上级。有一次开会，吴文洋迟到了，那时我就对他说：老吴，请您站一分钟，因为公司有迟到罚站的规定，有规定就要按照规定来办。等您回家，我再给您罚站。
吴文洋的脸立即变得通红，但他还真是站了一分钟。当时那一分钟我的背上直冒汗。
这次迟到罚站之后，这个规定就在公司内部长期地执行下来了.今天看来，公司的规定能够得到很好地贯彻，关键是我们班子自己做出了榜样。大环境与小规范
不少到联想参观的客人对联想办公环境大加赞赏，他们经常谈到的是：员工衣着得体、言行举止文明、环境整洁卫生，确实是一个非常规范和管理有序的公司。然而1997年之前的情况却是另外一番景象：办公室里烟雾缭绕，厕所里满地烟头，新开辟的茶水间里剩茶随意倒在地上，一些员工以各种理由不挂胸牌，男士见客户忘打领带等等，不仅影响工作效率，也有损公司形象。
企业文化手册 篇6
我们的xxx xxx信息产业有限公司（以下简称xxx）成立于2002年，注册资金1000万，原是xxx教育网络通信有限责任公司，具有计算机信息系统集成四级、涉及国家秘密的计算机信息系统集成、安防二级等资质，是我市唯一一家通过自治区通信管理局批准的ISP、ICP双重资质的增值电信运营商。公司于2005年被中国教育科研网国家网络中心（教育部科技发展司）批准成为“中国教育科研网赤峰地区节点”。公司研发的CER站群系统、CER网络办公系统均取得了国家版权局的著作权证书。
xxx以“打造地区最有价值的信息技术企业”为企业宗旨，以“研发智能信息系统，打造高端信息产业”为主体发展战略，经过几年的发展，业务范围覆盖了“互联网宽带接入、软件开发、互联网信息服务、信息系统集成、软件系统集成、增值电信业务服务、网络运营服务、网络运维服务、智慧城市集成、安防智能”等多个信息产业领域。公司下设市场部、技术研发中心、系统集成部、信息服务部、行政部、售后服务部、教育城域网运营中心等部门，分别负责公司电子政务、教育信息化、城市信息化、医疗卫生信息化、工业自动化控制五个层面的业务开展。
xxx的发展历程
1、xxx战略发展的几个阶段
2015年以质量求生存、以效率求效益、以精细求价值、以创新求发展。
2、xxx发展的历程
2002年xxx信息技术有限公司成立
2009年受xxx政府办公厅委托全面运维xxx政府门户网站——中国赤峰
2010年受xxx教育局电教中心委托负责“赤峰教育城域网”的建设与运营
2012年建设运营“xxx家政服务网络中心”项目，成立“赤峰新闻网络中心”
2013年参与建设、运营赤峰智慧城市
3、重点方向的转移
3.1管理方向的转移：
2015年公司体系建设实行事业部制。3.2市场方向的转移：
3.3产业方向的转移：
xxx的企业文化
1.企业环境：
（企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等）
xxx成立于2002年，注册资金1000万，原是xxx教育网络通信有限责任公司，是一家以“打造地区最有价值的信息技术企业”为企业宗旨，以“研发智能信息系统，打造高端信息产业”为主体发展战略的私营企业。经过几年的发展，业务范围覆盖了“互联网宽带接入、软件开发、互联网信息服务、信息系统集成、软件系统集成、增值电信业务服务、网络运营服务、网络运维服务、智慧城市集成、安防智能”等多个信息产业领域。
xxx具有计算机信息系统集成四级、涉及国家秘密的计算机信息系统集成、安防二级等资质，是我市唯一一家通过自治区通信管理局批准的ISP、ICP双重资质的增值电信运营商。公司于2005年被中国教育科研网国家网络中心（教育部科技发展司）批准成为“中国教育科研网赤峰地区节点”。公司研发的CER站群系统、CER网络办公系统均取得了国家版权局的著作权证书。
2.企业精神：
3.英雄人物：
4.文化仪式：（企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等）
5.管理理念: 公司管理体制主要本着“结构合理、分工明确、实时绩效、开放经营”的原则进行“组织结构、管理体制、经营体制、核算分配体制、人力资源考核”方面的整体体系建设。公司管理体系改革主要目标是：建设组织机构科学、业务范围明确、岗位分工清晰、业务逻辑合理、分配体制完善，具有统一发展战略、独立经营、独立管理的事业部、分公司管理体系。
公司在“建设统一发展战略、独立经营、独立管理的事业部、分公司管理体系”的基础上，将本着行政管理“制度化、程式化、规范化”，全面提升企业执行力，培养并要求人人都有“团队意识、求精意识、学习意识”，在质量管理和服务管理上实现“标准化、效率化、人性化”，本着“产值和效率”两个要素进行部门、人员的全面绩效核算，鼓励“经营、技术、模式”的创新，不断寻找、深挖新兴经济增长点和价值点，使公司整体在复杂的市场环境下处于不败之地，最终打造一支技术过硬、服务高效、执行力强的优质团队，使之成为公司的原动力。
6.经营理念:
企业基本设想、发展方向、共同信念和经营目标
7.服务理念:
提高个性化服务能力和满足市场服务领域的各类需求。
我们的形象识别标志
xxx企业目标：
荣事达企业文化手册 篇7
二十一世纪初期, 安然和安达信联合造假的财务丑闻使人们震惊, 不久, 美国电信业巨头世界通信和制造业巨头施乐公司也相继曝出财务造假丑闻。接二连三的事件给美国公司的信誉蒙上了阴影, 为了恢复社会公众、投资者对美国上市公司、股市的信心, 2002年美国出台了《萨班斯一奥克斯利法案》, 该法案强调了内部控制的重要性, 从管理者、内部审计及外部审计几个层面对公司的内部控制做了具体的规定, 此外, 该法案还制定了问责机制和惩罚措施。
二、相关理论
1.内部控制理论。内部控制是由企业的董事会、管理当局和其他员工实施的, 为达成经营活动的效果和效率、财务报表的可靠性、相关法律法规的遵守性等目标提供合理保证的过程。综合目前企业的管理经验, 内部控制主要有以下几方面的内容: (1) 授权控制; (2) 分工控制; (3) 业务记录控制; (4) 财产安全控制制度; (5) 书面文件控制; (6) 人员素质控制。
2.风险管理理论。企业风险管理是一个过程, 是由一个主体的相关人员实施, 应用于战略制订并贯穿于企业之中, 旨在识别可能会影响主体的潜在事项, 管理风险以使其在该主体的风险容量之内, 并为主体目标的实现提供合理保证。
三、基于风险管理的内部控制体系的构建
1.内部控制与风险管理的目标及结构要素。企业内部控制的目标可分为三类:合法性目标、报告目标和运营目标。内部控制的内容是由五个要素构成的。内部控制的内容和形式取决于这些要素的构成方式。包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控活动等五个重要因素。
2.风险管理与内部控制的关系。回顾一下内部控制和风险管理理论的发展史, 不难发现内部控制发展到现在开始逐渐进入了风险管理阶段, 而风险管理也越来越关注内部控制。典型的风险管理是关注与企业的战略和经营目标实现相关的特定风险与收益。
四、基于风险管理的荣事达三洋电器集团内部控制问题分析
1.荣事达三洋电器集团概况。合肥荣事达三洋电器股份有限公司是由原荣事达集团公司和日本三洋电机株式会社等共同投资成立的中日合资企业, 坐落在合肥高新技术产业开发区。目前主要股东:合肥市国有资产控股有限公司 (原荣事达集团公司无偿划转) 33.57%、三洋电机株式会社及其关联公司29.52%、社会流通股36.91%。公司主要生产洗衣机、冰箱、微波炉及核心部件等产品, 洗衣机、微波炉市场占有率双双位居行业第三位, 国际品牌第一位, 进入中国家电行业第一阵营, 帝度冰箱已进入国内外市场并广受好评。
2.荣事达三洋电器存在的内部控制问题。 (1) 公司不完美的治理结构。一般情况下, 公司治理是指股东, 董事会, 监事会。权力分配和责任, 激励和约束他们之间的平衡。公司治理结构是内部控制环境的最高水平, 完善法人治理结构, 将为公司的内部控制环境奠定坚实的基础。在另一方面, 缺乏良好的公司治理, 内部控制已成为无源之水。标准的公司治理结构的关键是看董事全体在董事会中发挥的作用效果。但目前企业治理结构不尽如人意, 公司章程大多是复制“公司法”, 流于形式, 缺乏实际的指导意义。
(2) 内部控制制度不健全。企业在内部控制, 资本控制和授权控制的业务流程漏洞大。业务流程控制中必须遵守标准作业程序。一个完整的经济业务一般分为授权, 批准, 执行, 记录和审查五个环节, 由不同的部门或人员的处理, 以实现有效的内部控制。通过业务流程, 每笔交易的内部控制的执行情况的制定才能对经济活动的合法, 合理, 有效的发展起到保障作用。
(3) 监督机制不完整。目前企业的监督和评估主要依靠内部审计部门来实现, 企业的内部审计部门属于财务部门, 内部审计缺乏独立性的形式。此外, 内部审计职能只是单纯审计帐目, 并在内部审计中, 内部控制制度的评价在企业组织效率方面, 未能充分发挥其应有的作用。
(4) 内部控制和风险管理之间的关系不明确, 不能充分加强内控工作。在监督检查过程中, 发现单位管理层对内部控制的理解比较肤浅, 往往他们不知道内部控制和管理, 也不理解内部控制和内部审计过程之间关系。一些内部或外部审计师的内部检查的过程中, 也因为模糊认识导致无法启动。。
五、结合萨班斯法案对荣事达三洋电器内部控制体系建设
1.加强关于风险管理方面的意识。建立一个完善的风险管理认识, 最重要的因素还是对企业建立一套完善的内部控制体系, 在体系的构建过程中要在各个环节融入风险管理的思想, 鉴于内部控制在中国开展的时间较为短暂, 风险管理的思想对于许多管理者来说也很是陌生, 因此要建立以风险管理为基础的内部控制首先就是要加强管理者的风险管理意识。
2.基于风险管理的内部环境建设。 (1) 健全组织架构的设计; (2) 建立好的发展战略; (3) 完善权责分配体系; (4) 完善人力资源政策; (5) 完善内部审查体系
3.内部控制的评价。顾名思义, 内部控制的评价对象就是内部控制系统, 内部控制评价就是为了评价内部控制的持续有效人工操作的不确定性。企业内部控制的建设不是一劳永逸的事情, 由于环境的变化性等原因, 企业需要定期的对内部控制的有效性进行评价。
参考文献
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[8]李连华, 聂海涛.我国内部控制研究的思想主线及其演变:1985-2007[J].会计研究, 2007.
荣事达企业文化手册 篇8
日前，合肥三洋宣布正式进军冰箱领域，并将考虑以独立品牌陆续推出微波炉、洁身器和空气净化器等家电品类。业界有观点认为，这标志着一直以“三洋”单品牌运作的合肥三洋公司未来将进入多品牌经营和业务更加多元化的新时期。
据本刊记者了解，合肥三洋启动新的经营战略实属无奈。根据中日双方在1994年建立合资企业时达成的协议，“三洋”商标使用期限到2013年结束。因此，国内市场上由合肥三洋提供的三洋品牌的产品暂时不会消失。但是，松下公关部门负责人克里斯托弗·李姆近期对外透露，公司将把旗下的所有消费者产品的品牌名称统一为Panasonic（松下），这就表明了松下决意弃用三洋品牌，具体的时间确定在2012年的4月份。
松下于2010年1月收购了三洋电机已发行的50.19％的股份，收购金额约4037.8亿日元（近46亿美元），松下因此成为三洋电机的最大股东。
对于三洋品牌的后续问题，合肥三洋董事长金友华接受采访时表示，合肥三洋目前使用的三洋品牌是从日本租赁来的，只适用在洗衣机、微波炉领域，因此，合肥三洋推出新品类的产品也必须有新品牌。另据悉，三洋商标协议到期后是否续签的问题仍一直困扰着金友华。此前，合肥三洋曾向松下公司争取能够继续使用三洋商标。
不管如何，业内分析人士大都认为合肥三洋已经进入“后三洋时代”，应该尽早启动产品多元化以及自主品牌之路。而据合肥三洋方面介绍，它已经为冰箱系列业务确定了名为“帝度”的自有品牌。
自主品牌
其实，令合肥三洋感到被动的不仅有松下对三洋品牌的弃用，更有海尔集团对三洋电机业务的并购。
2011年7月，松下将收购后的三洋电机在日本及东南亚的洗衣机和冰箱业务出售给海尔集团。然而，由于合肥三洋此前替三洋电机东南亚部分地区的业务代工，海尔完成收购后，该部分代工业务的前景顿时显得暗淡起来。
按照合肥三洋此前的规划，公司为三洋电机的东南亚市场制造洗衣机产品，以此进军海外市场，并扩大出口市场规模。更为现实的是，在合肥三洋的海外业务中，其过去3年向三洋电机及其下属子公司销售的商品合计分别为14153.27万元、3527.72万元、2732.07万元，占合肥三洋营业收入比例分别为4.64%、1.74%、2.56%。有分析认为，如果海尔集团CEO张瑞敏叫停这部分代工业务，那么，合肥三洋的部分产能将被闲置。而且这种情况极有可能发生。
“每次都扯上我”，合肥三洋董事长金友华如此向媒体抱怨合肥三洋在海尔收购三洋电机的业务中“躺着都中枪”的窘迫。
事实上，2010年松下并购三洋电机后，松下将如何整合三洋品牌就一直成为业内关注的话题，金友华也意识到将有可能再无三洋品牌使用的尴尬问题。于是，他于2011年9月正式推出“帝度”新品牌，此后将在水洗领域打出“合肥三洋”及“帝度”的双品牌运作，并表示“帝度”将以高端产品的形象去冲击高端市场。
据《2011年度洗衣机市场白皮书》显示，虽然高端机型在销量上只占到22.34%的比重，但销售额的比重却高达42.57%，高端产品业已成为对企业利润贡献最大的一个细分市场，成为各企业的主攻方向，合肥三洋希望能够通过“帝度”来攫取高端市场的相应份额。
值得一提的是，“帝度”系列产品不光有洗衣机，也有冰箱制冷产品。这就意味着，金友华意图通过打造全新的“帝度”品牌来进军冰箱领域。根据他的规划，合肥三洋的冰箱项目，一期产能是150万台，二期目前已经在规划中，产能预计在2013年达到400万-500万台。合肥三洋计划用2-3年时间完成冰箱产能的布局。如果目标得以实现，3年内产能达到400万台，合肥三洋将实现冰箱、洗衣机的并驾齐驱。
金友华表示，目前的国内外家电业，企业品牌、品类多元化发展已成必然趋势。多品牌、多品类发展，成为很多企业实现规模化运作的最主要手段。但目前合肥三洋使用的三洋品牌是租赁来的，品牌授权仅限于洗衣机、微波炉领域使用，想要进军更广泛的新品类，金友华也必须打出新的品牌，在意图多元化和悬而未决的三洋品牌使用权的背景下，“帝度”品牌应运而生。
淡季上市
对于合肥三洋来说，推出“帝度”品牌有些赶鸭子上架的味道，而在业内人士眼里，这一新品牌的前景并不光明。
帕勒咨询资深董事罗清启即向本刊记者表示，新品牌需要时间获得渠道和消费者的认可，想在2013年之前就培育出一个让消费者满意的高端品牌难度太大。
据GfK（捷孚凯中国）监测的65个城市的数据显示，2011年1月至5月间，中国洗衣机零售销量达到307万台，同比销量增长率为0.1%，而2010年同期销量增长率为23%。销售额达到62亿元，同比下滑2%，而2010年同期销额增长率为31%。数据显示，“帝度”的推出时间正值水洗市场增速放缓的尴尬时期。
“我们不会淡化三洋品牌，还要在余下的时间里充分利用其营销资源和平台。而新品牌的推出只是为了持续发展。”金友华期望选择一条最便捷的途径以迅速扩大规模，也就是运用三洋已有的品牌、渠道和营销资源，把“帝度”品牌直接移植进去。
与洗衣机市场类似，冰箱市场同样也遭遇了增速放缓的窘境。据GfK（捷孚凯中国）全国零售推算数据，2009年和2010年前三季度，冰箱同比增速分别达35%和40%，但2011年前三季度，冰箱同比增幅仅有5%。合肥三洋此时大举进攻冰箱领域实在让外界担忧。
同时，国内外竞争对手的强悍实力也不会给合肥三洋太多的生存空间。据《2011年上半年中国冰箱市场研究报告》显示，海尔、西门子、美的分别以31.1%、16.2%以及10.4%的品牌关注度分列前三名，美菱、容声、LG等品牌也在谋求自己更大的市场份额。其中长虹打造的“美菱+华意压缩”的冰箱产业链协同模式，有可能使美菱成为2011年冰箱行业增长较快的品牌。
对于上述观点，合肥三洋副总裁、营销总经理章荣中并不认同。他认为同属白色家电的洗衣机和冰箱是一个“大家庭”，从洗衣机向冰箱是一个非常自然的过渡，冰洗不分家，有大量的资源可以共享，无论是品牌还是渠道资源都可以进行大量共享。他介绍，从技术的储备到人才的储备等方面，合肥三洋为冰箱项目的推出已经准备了三五年时间。
而在小家电领域，窥视这块市场的行业巨头也不在少数，美的、海尔、志高和TCL等大家电品牌纷纷携巨资以品牌影响力的优势杀入小家电市场。其中，TCL小家电将产品线进行纵向拉伸，除现有产品外，还在引进国外先进的净水技术和产品。
国外家电巨头同样对国内小家电市场磨刀霍霍。2011年7月11日，飞利浦电子公司宣布，同意收购奔腾电器。而就在飞利浦收购奔腾的消息正式公布前3天，苏泊尔控股股东法国SEB（赛博电器）对外宣称，已收到中国商务部批复，原则同意苏泊尔集团及创始人苏增福向其转让大约20%的股权，完成对苏泊尔的收购。
抢夺荣事达
除了开发“帝度”这个自主品牌外，金友华也打起了合肥当地的旧品牌——荣事达的主意，他还希望合肥市政府到期能够收回这个品牌的使用权，并希望“媒体给我们呼吁，我们本地需要自己的品牌”。
合肥三洋与荣事达之间的历史渊源让金友华有足够的信心去收回荣事达品牌的使用权。
合肥三洋的前身是合肥荣事达三洋电器股份有限公司，它是由合肥荣事达集团公司、日本三洋电机株式会社等于1994年共同投资组建的中日合资企业,其股份构成为：荣事达集团（后为合肥市国有资产控股公司）33.57%、日本三洋电机株式会社及其关联公司29.51%、无限售流通股36.92%。
2008年12月1日，荣事达集团与合肥国资委签署《国有股权无偿划转协议》，荣事达集团将持有的合肥荣事达三洋公司的33.57％股权（11178.4万股）无偿划转给合肥国资委，同时合资公司更名为“合肥三洋”。经有关部门批准后，合肥国资委成为合肥三洋的第一大股东，也是合资公司的实际控制人。2011年3月，合肥市国资工作会议传出消息，荣事达集团清算关闭在2010年基本完成。其中，荣事达集团关闭后，相关资产和商标由合肥国资委持有。
金友华对于荣事达的觊觎引起了美的方面的强烈不满。美的制冷家电集团中国营销总部副总裁、新闻发言人王金亮强调荣事达品牌并不是属于合肥三洋的，美的是向合肥国资委租赁荣事达品牌，而且双方合作良好。“政府都还没有发话，合肥三洋凭什么说要把荣事达收回？”王金亮愤慨道。
据王金亮介绍，虽然美的电器控股的小天鹅正式收购了荣事达洗衣机业务的资产，但在商标使用上，荣事达品牌是荣事达集团持有（被关闭后为合肥国资委持有），因此美的在冰洗领域使用荣事达品牌仍是采用租赁形式，五年为一个周期，这一周期将于2013年到期。
2004年11月，美的电器收购美泰克与荣事达集团的合资公司（成立于1996年）51%的股份，并通过此后的增资，使其持有合资公司股权比例升至75%。美的在完成了对小天鹅、荣事达的整合后形成了美的、小天鹅、荣事达多品牌的冰洗集团军团，在洗衣机领域，美的系洗衣机已经初具市场规模，目前市场占有率已经达到了25.4%。
美的制冷相关负责人表示：“荣事达在洗衣机领域历史悠久，特别在三四线城市拥有固定的消费群体，正好与另外两个品牌进行差异化发展。”该负责人称，荣事达有利于美的争夺三四级市场。