项目管理执行力

项目管理执行力（共8篇）

项目管理执行力 篇1

项目管理执行力提升

项目执行力，是实现公司经营战略目标的关键点。只有激发出公司员工的激情，营造一种特殊的企业文化氛围，才会有助于执行力的提高。本文就项目开发执行力的界定、项目开发在执行中存在的问题以及如何采取应对措施几方面展开论述，并以事实证明，卓越的公司不仅在战略规划上需要花费时间或努力，并同时表现出卓越的执行力。

一、项目管理执行力缺失案例

我所在的公司是国资委控股地方垄断企业。公司规模超过600人。负责公司IT项目管理的技术管理部成立也只有3年时间。

目前我公司的技术管理部应属于职能型组织，公司没有专门的项目管理部，每个IT项目的成员来自各职能部门，由于公司按照部门职能进行项目管理，所成立的项目组必然是一个弱矩阵组织。职能部门经理和主管的影响力和决定权大于该IT项目的项目经理。项目经理在项目启动之初就会制定执行项目各阶段主计划和各阶段子计划，该表格由其他关键业务部门和系统提供商共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。

二、提高项目管理执行力通用建议

判断一个项目组织是强矩阵型组织结构还是弱矩阵型组织结构，并不能以是否成立了一个专门的项目管理部门来简单认定，最终还是要看项目经理和各个职能部门经理是如何分享项目的控制权和项目资源的调配权。在一个近似弱矩阵型项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升等的影响力有限或基本没有影响力，在这种情况下，如何提高项目管理的执行力，本论文提供如下建议：

（1）执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。

（2）建立一个清晰的项目管理流程是技术管理部首要的事情。项目管理流程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由技术管理部、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。如果项目管理部想拥有更多的项目控制权，这时候就必须利用公司管理层的影响力。

（3）在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项目的全貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操作性强。尽量主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦上添花了。

（4）在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，也是执行力最难得到保证的环节。

（5）加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。对工作交付好的成员要及时表扬，对工作交付差些的成员要督促帮助他们改进，没有哪一个项目成员愿意看到项目经理在电子邮件中向他提出问题和改进建议。

（6）项目结束时，千万不要草草了事，除了收集整理项目文档、作项目总结外，有条件的话，主持召开一个总结会议。没有条件也要发一个电子邮件，宣布项目顺利结束，指名道姓对项目成员和项目职能部门经理对项目工作的贡献和支持表示感谢，如果能从公司管理层争取到一些物质和精神奖励就更好了。如果对达成绩效事先有奖励承诺，就一定要及时兑现。

项目管理是一门实践性的学科，没有一个方法能解决所有的项目问题。项目经理只有通过项目的实践，不断提高自身的项目管理能力，形成自己的管理风格和人格魅力，才能逐步提高项目的控制能力和项目的执行力。

三、项目管理执行力操作建议

1、职能部门协调

如果项目执行过程中实施推力不够，各个业务职能部门协调困难，内耗严重，就必须任命一位副总为项目总监，直管该项目，具体工作由一个项目经理来安排。

如果是一位副总为主管，相信职能部门协调的问题能够解决很多。如果不能做到这一点，作为项目经理必须花时间在各个职能部门的沟通上，首先争取各个部门经理的支持，按时向部门经理报告最新的情况。在这种弱矩阵中，很多项目组员可能都是对于直接的上司（部门经理）比较敏感，对于项目经理到不是特别在乎。

2、强化管理制度

必须设法建立管理制度。通过管理制度约束大家的行为。弱矩阵组织结构项目经理的权限很小，很难改变，所以，应该考虑由公司发布较为严格的管理制度，从而约束大家，加强各部门彼此之间的沟通与协调，更要有问责制。作为公司高管一般是愿意接受较为合理的管理制度的，大家只需要按照制度办事就行，如果有问题，用制度说话。但有两点非常重要：

一、制度一定要合理、明确、可行。

二、破坏制度的人往往是最有权利的人，要有预知。

3、在大环境下进行项目管理

项目管理中提交计划的制定得到了共同认可，但执行中时常落空，是因为项目经理权限有限，纠正和处罚难执行。分析计划执行不到位，最终对公司产生了如何的影响，如果公司领导不重视，说明项目执行还是满意的范围之内，以后制定计划可以根据以前项目的执行情况，制定的更加有效和实用。如果公司领导不满意，追问起来，项目组可以提供数据资料，来说明问题的原因在哪里，让领导

根据反馈情况确定补救措施，并根据相应条款进行处罚当事人。项目组的负责人不要总认为问题很多，要从公司大环境来看待项目计划的执行问题，这样可能会更客观公证一些，因为在有限资源下的工作，竞争是难以避免的，保证公司关键项目的资源投入，其它项目的拖延是应该可以容忍的，也可以存在的。反过来说，制定项目计划时，一定要站在公司大环境下，统一规划来分配资源，制定切实的计划，否则计划制定时，就是不断和关键项目抢夺资源，必须项目计划是不可能执行到位的。所以计划执行不到位，有多少执行因素，还是更多制定时的考虑不周，一定要分析清楚，简单一点，根据公司领导的态度和决定，就可以判断出来。

4、加强项目组管理

1）加强各项目组的自身建设

加大项目组自身建设的投入，提高整个项目管理理论认识和实践操作的水平，让各项目组中的项目经理都成为项目管理专家，也只有专家才能带出专业水平的项目，方法有：出去参加专门的项目管理培训，内部定期组织项目管理的学习交流，针对公司典型项目情况进行分析总结经验教训。

2）改进项目管理流程

改进项目管理的流程及模板，多个IT项目组进行多个系统建设后，肯定已有成文的制度和模板，制定一个项目管理的流程和模板改进计划，定期有组织地更新和改进，减少一些人为的要求，让流程更加实用，效率更高，让模板更加自动化，方便填写等。在改进流程的同时，也可以结合项目考核标准进行一定的调整，引导项目人员关注主要问题。

3）项目计划透明公开

计划的制定和维护，要求透明公开，尽可能信息化。计划制定时，让更多的项目成员参与其中，让他们对计划做出承诺，而不仅仅是各个职能部门的经理，这样项目成员会更了解项目情况，认识到工作取舍的优先性，即使经理布置了其它工作，他的心中还是会为项目的执行做考虑。在项目计划制定完成并公布后，放到公司上上下下能经常看得到的地方，并定期（每周）进行进度的更新，让参与项目的职能经理本身也能感觉到项目的压力，同时让公司领导能经常了解项目的进度情况，感觉项目组工作的重要性，虽然更新和公布了项目计划，但项目报告还是要定期提交的，因为影响项目目标的不仅仅是进度。

4）建立项目的监督机制

有了项目的监督机制，能保证项目管理的流程和模板实施到位，虽然有项目组这样一个集体，各成员能相互更多的交流和学习，但还是在具体工作上是不能替代的，就必须建立监督机制，帮助项目经理认识项目中的不足，更客观地评价一个项目的真实情况，建议执行监督的人（QA）最好独立于项目经理，可以直接受部门经理或公司高管层的领导。

5）提高公司整体水平

提高公司整个的项目管理运作水平，要求项目组有项目管理宣传培训的计划，在公司内部，不断宣传项目管理的思想，不断培训项目管理的流程及模板，对好的项目实施进行样板学习，让公司所有人都关注和重视项目管理，理解项目管理的作用，成为项目管理的受益人。

综上所述，技术管理部必须在内部挖掘潜力，保持积极的心态，在年前制定好部门明年的IT项目实施整体计划，但也要量力而行，有所重点突破，首先让领导感觉有效果的，逐步形成良性循环，推动公司发展，成就个人事业。

5、适度降低项目期望值

企业给予的期望值和执行力不对等，导致在真正执行的时候会遇到各种力不从心的困难，这和企业自身的机制有很大关系，也和国内的项目管理机制不成熟有关系。作为项目经理，在很大程度上我们会在执行力上受阻，会受到各个层面各个环节的困难，这也困惑我许久，我所能做的是一个很笨的办法，把各个相关环节组织起来开会确定一些事情。

6、加强授权

当项目经理的授权不够充分的时候，项目管理的执行力是很难体现的。在项目早期，当项目经理处于弱势的时候，不妨请分管项目的公司副总级领导担任项目经理（哪怕是一个名誉上的）；帮助落实项目管理流程、绩效考核制度。这一点项目经理必须要说服公司高层，否则做不出什么成绩。

另外，很多公司说是重视项目管理，但实际上执行中并不能真的从项目管理的角度来管理，这时，项目经理必须从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，使项目管理真的得到落实，实际上落实的过程，就是变得强势的过程。随着项目管理发挥的作用越来越大，公司对项目经理的授权也会逐步提升。当然，这中间还是有许多工作要做的。

7、理论结合实践

经过近几年实际工作的磨练，我已经能够深深感到自己需要更深的理论知识作为支撑，自身能力是能够左右事情的解决程度的，至少是能够影响项目的发展方向。因此我也决定进一步完善自己项目管理理论的系统学习。为此我进入云大进行项目管理在职硕士研究生学习，目的不在于镀金，而在于学有所工、学有所用，以此来提高自身的理论修养，理论结合实际来解决问题。

8、修正项目管理目标

个人觉得这和公司的整体经营策略有一定的关系。从老板的角度来看，企业的组织架构与管理模式始终是为其利润来服务的。就目前公司的规模也许老板认为那种职能型的管理方式效率更高、决策更快，短期内可以带来的利润也更高，而对于项目管理仅仅是期望能够有项目经理这样一个角色在各职能间起到沟通和协调的作用而并非项目的绝对领导。在这种机制下虽然出现一些问题或项目的延误没人能够承担责任，但我相信项目经理本身也不会有太大的压力和责任，因为权责在一定程度上还是对等的。

不过，随着公司规模的逐渐扩大，部门体系越来越复杂，公司整体的决策效率会降低，这时，站在项目的角度，就迫切需要一个强有力的项目经理来领导一个跨部门的团队来推动项目的进行。项目经理在公司的地位和权力也会逐渐提升，当然所承受的压力与责任也会变大。在这个阶段，项目管理本身也不会仅仅停留在那种人制的水平，而是需要借助各种有效的管理工具和手段来加强项目管理的执行力。在这里，公司就非常需要建立一套切实可行的项目评估机制来对各部门体系进行制约，以敦促整个公司的每个项目干系人能够齐心协力的为项目而奋斗。具体的操作上可以设计一些量化的表格或指标，并借助公司高层和质量部门来全面推行。

9、健全人事管理机制

任何一个人事管理机制的确定都是根据现有的贵公司，现有员工成分和资质，并根据公司现有的人力资源能力来确定的。它同我们所熟知的生产力和生产关系之间的既矛盾由统一关系是相似的；有矛盾就预示这发展，不发展就会没落。项目管理中碰到的问题相信也是有一定特定原因的。要改变它是一个漫长的过程，改变它的动力就是公司和员工的共同平衡发展。

10、项目经理个人魅力运用

项目经理是一个项目小组的协调者，如何在项目管理过程中：保证内外沟通畅通，妥善协调项目所需要的各个方面的资源，使项目组成员安心乐意为项目做出自己最大的努力。他(她)应具有一定的管理经验和技巧；但其个人魅力也是很重要的。

绝大多数团队的都会按照团队等级去发展，先是命令指派性团队，最终达到自我管理的主动团队。可以大胆的说：一个项目小组的团队等级很大程度上被项目经理所决定。

从项目组成员的分调和组成；项目磨合（项目组同公司）；人员磨合(项目组内部/人员原有部门)；项目组制度形成；计划的制定和执行等，一系列的过程和工作项目经理的个人魅力起到了决定作用。

11、计划的制定、确认、实施、跟踪、变更

项目管理案例中提到“项目启动之初就会制定执行计划表格，该表格由其他关键部门共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现”这种方式是我所不赞同的，一个计划的制定就是为了指导项目工作的有序进行，但是并不是说项目的进行就100％按照计划进行；任何人的水平都是有限的而且不可能预知到所有项目将来可能出现的问题和风险危机。起初项目计划是必要的，但它并不是一旦制定就不能更改的。

一个计划制度，必然包括：计划的制定，计划的确定，计划的实施，计划的跟踪和计划的变更。我认为其中：计划的实施、跟踪和变更尤为重要。在对实施的跟踪反馈实施过程中的问题，并对计划进行及时的变更，这样才能够更好的起到计划的真正意义。

项目管理执行力 篇2

管理艺术区别于一般管理方法在于其更重视个人在管理中所发挥的作用, 传统的东方文化对这种管理实践有着深远的影响。首先, 它是建立在管理者所具备的一定知识与经验基础上, 是对问题进行创造性分析、解决的一种技巧。再者, 管理艺术强调的是弹性化管理, 管理者的决策起到了至关重要的作用。因此, 管理者必须以修身为本, 以德才兼备树立威信。

二、企业执行力的构成

执行力是由心态、工具、角色、流程四大要素构成的。

1. 心态。

心态是左右人行动的重要要素, 对于执行而言心态同样重要。

2. 工具。

执行的所谓工具, 很大程度上是一种渠道, 是一种通过执行实现企业目标的方法、技术、手段。

3. 角色。

执行者只有扮演了正确了执行角色, 才能顺利的完成目标。

4. 流程。

企业目标达成的过程不能是无计划、无步骤的, 而要一个明确的计划, 有一系列合理有序的流程, 并严格按照流程操作。

三、管理艺术背景下企业管理执行力的构建

企业执行力的构建需要信息沟通贯彻细节执行力, 利用激励机制倍增综合执行力, 用责任机制约束个人行为, 用执行文化传承企业执行力。

1. 责任机制。

责任机制是企业的成败的关键, 需要企业领导发挥个人的管理艺术。同时, 在执行力的构建上还要注意以下要点:

(1) 合理的授权。首先, 管理者要排除授权障碍, 合理授权, 引导员工树立责任意识。其次, 必须明确任务目标, 设立子目标, 对不同层级下达不同任务目标, 促进整体目标的达成。再者, 帮助和指导员工了解目标任务, 制定目标计划实施方案及工作流程, 建立部门间流畅化衔接。授权者还应及时了解目标进程, 对偏离情况予以纠正。

(2) 责、权结合。企业的执行者在注意责权对等的同时, 也应建立相应的激励机制。如果执行者履行职责, 完成任务却没有获得同等的回报, 也会使其失去工作积极性和责任感。所以要建立一定的激励机制, 使执行者能体会到自身的价值和成就。

(3) 健全制度。企业要建立严密的责任制度, 以制度管理人、以制度约束人。责、权、利不清晰会使执行力运转不流畅, 也会使一些管理者越权迎合更高一级管理者的个人喜好, 造成业务流程混乱、责任划分不明。所以管理者一定要以遵守已定制度, 以制度为原则做好本职工作。

2. 激励机制。

研究表明, 在短期内能达成目标的最有效手段, 是激励。而激励本身也是一种管理制度, 能够激发个人潜能, 最大化地发挥团队威力。激励制度的设定, 可以起到督促执行的作用。激励的方式、方法十分重要, 物质与精神层面的奖励缺一不可。激励对企业来说不仅仅是奖励工作成果, 更要体现在动态过程中, 对正确心态的奖励、对错误心态的惩罚。具有管理艺术的管理者能用更好的、更恰当的激励方式去激发执行者的潜能。还有一点必须注意, 即激励的时效性。推动激励机制时, 管理者要及时公开对员工进行奖励, 使奖励所带动的正能量能够在第一时间起到良好的带头作用。

3. 建立信息沟通渠道。

执行力的达成要建立在对信息的准确理解之上, 信息沟通是否完整有效对下级能否正确理解企业决策有着重要的作用。在畅通的信息沟通渠道下, 企业员工能够完整、准确地理解执行任务的目标, 能够在第一时间提升员工的责任意识和主人翁感。所以, 信息渠道的建立也是执行力的重要影响因素之一。

沟通渠道主要有“向上沟通、向下沟通、横向沟通和斜向沟通”四种基本形式。在实际的企业管理中, 这四种形式不是单一出现的, 而是以复杂交错的形式出现。每一种沟通形式都有其不可避免的弊端, 以向上沟通为例, 下级向上级汇报信息时往往会出现信息量的压缩。导致这一结果出现的原因多数是因为管理者没有及时的回复信息。而上级向下级传递信息时也会出现不能及时解决的问题。这要求执行者在实际工作中注意向上沟通和向下沟通的综合运用, 进行全方位的跟踪与反馈。

4. 执行文化。

所谓执行力文化是通过建立共同的执行价值观和共同的信念, 通过对企业的执行者在思想上施加影响, 以至约束行为的一种方法。执行力文化在优秀的企业中体现出的是一种强烈的责任氛围, 有效的执行力文化在企业生产、管理、经营的过程中还表现了对细节严谨的追求, 注重生产经营业务流程的连续性, 各职能部门成员相互合作, 减少部门、环节、岗位间的摩擦和冲突, 提高企业运营效率, 增强整体的生产力。

如何在企业中培养企业执行力文化可从以下几个方面出发。第一, 改变管理者的思想观念, 从管理者自身出发, 提高执行的积极性、主动性。管理者不仅要制订制度, 更要以身作则带头执行制度。第二, 有效执行产生最佳效益, 要提高员工执行制度的能力, 使员工有一种认同意识, 变“要我执行”为“我要执行”, 变“被动执行”为“主动执行”, 这种具有明确导向性的制度执行, 使员工逐步养成自觉执行的良好习惯, 有章可循才能有效防止偏差, 防控风险, 提高效率。第三, 指向明确、惩罚分明, 良好的企业执行力文化就是让员工明白“有所为有所不为”, 不仅要依靠制度约束, 更重要的是让有效激励提升团队员工的工作绩效, 依靠自身的管理艺术提升企业执行力。

参考文献

[1]彭壁玉.现代企业的爱抚管理[J].经济管理, 2009 (5) :12.

项目管理执行力 篇3

关键词：工程项目管理 细节管理 执行力

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）006-178-02

工程项目管理是施工单位经过多年的摸索整理而成一种系统性的管理办法。随着科技的日益发展，工程项目市场的竞争也是日益激烈，客观上对管理措施的要求和其严谨性提出了更高的要求。项目执行中细节无处不在，而细节说到底即是执行力的问题，施工方管理层往往因某些较为细致的工作落实不当而导致整个工程执行受阻的现象随处可见。笔者试图通过刍议工程项目管理中的细节管理和执行力，对进一步提高工程项目管理水平具有重要意义。

1 工程项目管理中细节管理

1.1 建立严格严谨的项目管理制度规则

俗话说：无规矩不成方圆。一项工程项目的顺利进行须得有相关严格严谨的项目管理制度作为支撑点之一。通常，企业单位依据《建设工程项目管理规范》和自身的具体实际情况制定相关合同、质量技术管理条例、施工安全操作要点、物资采购计价原则、职工队伍建设及工薪分配制度等一系列的管理制度，以便在施工过程当中做到有章可循，有条可依，有责可查，违章必罚。

1.2 落实资源优化配置原则

工程项目管理是一项事无巨细的，涉及面广，内容繁杂且高效率、高速度的管理工作。项目施工部的三个一次性特点（一次性法人授权管理、组织机构、成本核算），客观上要求按照资源优化配置原则，注重相关人力资源合理有效的运用，务必使编制人员中无零冗闲散的，机械的使用率达到最大化。落实资源优化配置原则可表现为：对业主履行所中标的合同要求，从而确保工期和质量；对组织内部，可采取人才兼备，全员聘任方式，选聘项目经理等职位，按照政绩成果分配工薪；采取承包租赁方式将任务、设备、权力以及风险责任等包干到个人，从而形成精干且高效的管理明细。

1.3 建立和完善项目经济承包责任制，明确企业目标

企业始终是以盈利为其根本目的。建立和完善相应的项目经济承包责任制，则需要做到：（1）开工前应逐项分析合同内容，并将其分解归类组合，使其分项包干，在满足要求为前提下节约分成且超支不补；（1）采购过程中可采用竞标选材选价，从而更好地获取价廉物美的原材料；（3）鉴于项目施工部的三个一次性特点，可严格控制精简其组织结构，在减少其管理费用支出的同时达到“精干高效”的效果；（4）适当的压缩相应的地界拆迁费、包干费等也可实现企业利润最大化；（5）分工明确，包干到个人，严格控制职工的工薪，按劳取酬，多劳多得，不仅能激发职工敬业奉献的精神，也能实现企业“形象、效益”双到位。

1.4 外协施工管理到位，实现文明施工

改革开放，建筑市场的竞争日益激烈，市场与现场的关系就显得更加密切，有效的管理一支综合素质高的外协施工队伍，实现文明施工成为了迫在眉睫的客观要求。因此在管理上应把握的原则有：（1）尽量的选择具有一定资质、能力和有信誉的专业施工队伍，将其收编入经理部实行统一管理，以便逐步实现企业职工与民工待遇上平等，管理上零差距；（2）按照先签合同后进场的原则，根据相应合同的中标价格，提取相应比例的各种费用（如税金、设备租赁费等），签订合同，一包到完期，且按照工程进度分批次计价结算，保证完成工程后能及时退场；（3）经理部应该通过工程各进度、原材料的采购、现有资金的状况等严格有效控制工程的计价，做到笔笔账目清楚透明，切忌超支。（4）杜绝工作中乱、脏、满地跑、野蛮等现象，严谨地工作秩序和良好的工作环境是增强企业的“内功”，也是投标中标过程中一股无形的力量。

2 工程项目管理中的执行力

执行力根据其所覆盖范围和所站的看待问题的角度分为个人执行力和企业执行力，当然，工程项目管理中的执行力也包含这两种，合适贯穿整个项目的始末，又称项目管理执行力（Project Management Executive Ability，PMEA）。项目管理执行力的书面定义是在项目管理者的组织和领导下，项目团队具有完成实现该项目所有预期目标的能力。它和项目管理之间的看待和处理工程问题的层次不同、侧重点也不同，但是两者却是相互影响，相互制约的。提高项目管理执行力，笔者认为可以通过以下途径实现。

2.1 明确项目目标

众所周知，凡事预则立，不预则废。执行项目前，明确项目的范围、质量预期目标、进度完成时间以及相应的人力安排可以起到事半功倍的效果。根据明确的项目目标，组织邀请实践和理论经验富足的专家对其量身制作出相应的规章制度以及可行性强的计划实施方案，从源头上能有效杜绝阻碍项目进行的意外发生。此外，不同的企业单位其项目管理流程不尽相同。为了更有效完美的落实整个计划方案，重新提出新的管理流程（不确定性较强）不是一个明智的选择，只能对已有的进行局部优化，可以将执行过程中未知的意外发生可能性降到最低，或者即使发生意外，也有经验依据可供参考。

2.2 提高管理者的综合素养

管理者的执行能力虽然只是参与与否的问题，但却在团队中起到表率作用。管理者执行力不到位，将导致管理层甚至基层工作者工作涣散，项目难以顺畅继续。当管理者从较细小的环节入手参与到执行过程中，通过对工程的深入了解，同时也根据自己对项目执行的理解角度提出问题，并且与团队成员一起解决，从而无形中树立了榜样，也树立了管理者的执行威信。管理者要提出自己的理解需得有扎实且高的业务知识基础，强烈的时间观念等综合素质。管理者只有在强烈的时间观念（项目工段开始、结束时间）敦促下，才能雷厉风行将项目进行下去，从而保质保量的按期交工。此外，优秀的管理者必须亲为项目计划制定、团队建设以及过程中监控三件事。

2.3 强化团队协作精神

项目执行过程中，团队成员的知识、能力技能也在不同程度上决定着其执行力。成员知识面广、业务技能强，应对基础的常规项目执行问题能手到擒来，相反，就会拖延工期，耽误工程的执行。拓展项目团队的知识、技能能力一般可以选择合适的培训方式进行专业培训（如需求分析的培训、目标确定的培训等）可达到。然而调动团队成员的工作热情途径较多，如管理者可以本着员工足够鼓励和信任，适当的授权，将权利和责任包干到人，幕后跟踪监督，以便更早发现问题解决问题；员工也可以在竞争中发扬敬业、勤奋、服从的工作精神。此外，工程项目管理环节多，团队成员能相互信任，协作，就能顺畅的执行项目，项目才能在较短的时间内完成。强化团队成员的协作精神需先深化其顾全大局项目优先的意识，其次则是增强成员之间的沟通、默契。

3 结束语

无论是国有企业还是私有企业，是股份制企业亦或者外资企业，其工程项目管理过程中细节引发的事故时时都有发生，项目在执行的过程中受阻、工程延期执行、违约、经济纠纷等的现象也是司通见惯，追究其原因包括主观因素和客观因素两个方面。然而要想使企业处于不败之地，工程项目进行的顺畅，完成成果尽美，只能着手强化其细节管理和执行力的落实。

参考文献：

[1] 李世阳.对工程项目细节管理与执行力的思考[J].黑龙江科技信息，2009（24）.

[2] 尹强，徐鹏，王朝阳.浅谈项目管理执行力[J].项目管理技术，2006（01）.

[3] 刘镇.工程项目管理细节与执行力的思考[J].铁道工程企业管理，2007（02）.

项目管理执行力 篇4

管理之要，贵在落实，落实之要，贵在执行。从工作上讲，执行力不强是管理干部队伍无能的表现；从作风上讲，执行力不强是管理干部队伍工作不务实的表现。提高管理干部执行力，增强工作的落实效率是加强管理干部队伍建设的当务之急。

执行力是指各项政策、战略制定完成后，为实现目标采取的手段和方法，以及在此过程中所体现出来的能力和精神，包括两个方面：一是个人的执行力，二是组织的执行力。

对军队来讲，执行力是战斗力；对政党来讲，执行力是生命力；对政府来讲，执行力就是依法行政、服务人民的能力；对企业来讲，执行力是竞争力；对干部来说，执行力是抓落实的实际能力。管理干部执行力，就是管理干部全面深入准确地落实公司的决策部署，确保完成和超额完成各项目标任务的能力。它是一种综合能力，体现的是工作作风、精神状态和企业文化修养，包括政策领悟力、实践结合力、团队协作力、持续创新力、沟通协调力、过程控制力、矛盾化解力等诸多方面。

“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”。一项再正确的营销决策，再完美的方案计划，也会“死”在执行力弱的管理干部和执行人手中。美国ABB公司董事长巴尼维克这样说过：“一位领导者的成功，5％在战略，95％在执行。”但在实际工作中，我们有些管理干部贯彻公司的战略政策，抓好工作落实上存在着应付执行、被动执行、选择执行、机械执行、歪曲执行和拒不执行的表现，受部门利益、个人利益的驱动，执行严重不到位，影响了整个公司的发展速度和效率。

要打造强大的执行力，就要领悟和掌握执行力的五大要素，① 树立正确的执行理念

在执行的实践过程中，因为这样或那样的原因，都或多或少地存在一些不良倾向，需要我们正确地认识，并着力防止和避免它，确保执行不打折扣。

避免“机械”倾向。执行中唯规定是从，照本宣科，不结合实际，机械执行，缺乏追求卓越、争创一流的精神。工作方法生搬硬套，不与时俱进，凡事按惯例执行，工作思路不宽、办法不多，缺乏闯劲，创新意识不强，工作没有特色。在执行落实工作中，要吃透公司精神，注意避免“机械执行”，要服从而不盲从，高效、创新地执行落实工作，出色完成任务。

避免“趋利”倾向。表现为：缺乏大局观念，有利可图的就执行，无利可图的就不执行，合意的就执行，不合意的就不执行。以小团体利益为出发点，凡事把个人和部门利益放在第一位，有利益的抢着干，没利益的不推就躲，无视整体发展大局。以个人利益为取舍，于己有益的抢着干，于己无益的高高挂起。

避免“应付”倾向。执行落实中流于形式，应付了事，不求实效，以至于工作有布置没落实、有规划没行动、有开头没结果、有安排没检查、有启动没跟踪，有形式没有实效。或者安于现状，不思进取，被动执行，推一推，动一动，赶一赶，走一步，不推不赶就原地踏步。不求有功，但求无过。“怕”字当头，畏首畏尾，不愿得罪人，遇事避重就轻，碰到问题绕道走，歪风邪气不敢管，难事、硬事不敢抓，甘当“好好先生”。从而自觉树立“拒绝借口，无条件执行”的理念。

执行力是一种服从力，就是说到做到，不打折扣，坚决服从。对干部而言，服从“没有任何借口”，它体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。管理干部要做的事情就是理由少一点，行动多一点，速度快一点，树立“敢为人先，争创一流”的理念。在精神状态上，大胆解放思想；在目标定位上，敢于争创一流；在工作措施上，勇于打破常规，把各项决策部署创造性地落到实处。树立“迅速反应、立即行动”的理念。执行力就是按质按量按时完成工作任务的能力。要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，坚持“今日事今日毕”，做到安排的工作立即办、重要的工作优先办、复杂的工作稳妥办、困难的工作设法办、琐碎的工作抽空办、份内的工作自觉办、想到的工作主动办、所有的工作认真办。

②

提升执行的素质能力

管理干部的素质能力是决定执行力高低的核心。只有素质高、能力强的管理干部，才有执行的底气和勇气。从素质能力看，个人素质存在一定差异，反映在执行力上也有差别：一方面，在理解和把握政策精神、工作目标时存在偏差，造成执行不力；另一方面，认知事物能力不强，不学习思想理论和业务技能，方法单一，存在“本领恐慌”、“能力恐慌”现象，老办法不好用，新办法不会用，导致执行效率不高，执行力不强。

③ 把握好执行的着力点

管理干部提升执行力，首要的问题是培养自己的敬业精神。忠诚敬业，就是立足岗位，从点滴做起，增强纪律观念、效率观念，认认真真、兢兢业业做好自己的本职工作。对事业就要有一种热情，对工作就要有一种激情，对目标就要有一种豪情，有一抓到底的执着精神，有敢于碰硬的认真态度。“不但要拿着工作当工作，更要拿着工作当事业”，甘于平淡，少说多做，专心谋事、勇于任事、踏实干事。真抓实干是提升执行力的内在要求。领导带头是提升执行力的关键。一个部门执行力强不强，很大程度上取决于管理干部执行力的强弱。提升管理干部执

行力的关键是管理干部要带头做“四个方面的表率”，即：做带头执行的表率，做团结协作的表率，做廉洁自律的表率，做打造执行文化的表率。

④

改进执行的方法和手段

要坚持执行手段的合理性，充分运用现代信息手段，提高执行的效率。执行是方法的表现，方法是执行的手段。管理干部在工作中注意多一些谦虚谨慎，少一些自以为是；多一些从实际出发，少一些主观臆断，要坚持以人为本，充分尊重员工的正当权益，积极创造适宜平等、全面、自由发展的良好环境。

⑤

提升队伍的整体素质

队伍素质和团队精神是提升整体执行力的保证。团队的执行力取决于队伍的整体素质和合力，木桶理论认为，一只木桶的容积取决于最短的一块板和方位，同样一个单位执行力的强弱取决于它最薄弱的环节。新木桶理论又指出，木桶的有效容积不仅仅取决于木桶木板的长短，更取决于每块木板是否嵌合紧密。一个管理团队执行力的强弱更取决于它是否具有相互沟通、协调配合的团队精神，是否具有团结共事的和谐氛围，是否具有集体凝聚力。一个管理团队的执行力并不是每个个人能力算术和，它可能大于、等于、小于算术和，甚至为零。优化团队结合、提高团队素质、增强团队合力是提高执行力的基本途径。

执行力管理浅谈 篇5

当一切习惯性行为被潜移默化之后也就是我们平时所说的执行力

也就是说执行力是一种被潜移默化了的行为习惯性；

在管理执行力出现最难执行的层次是基层管理对公司文件执行力度的加深或淡化 没有执行力就没有员工工作的信服力；

没有监督考核执行力也就没有执行的可能；

执行力是建立在层次需求理论基础之上的，只有当人员年能够接受某种心理的底线才能够在工资待遇的促进下积极工作；

因地制宜，具备可操作性与心理需求理论，很多活动就需要后勤工作做到位有重大意义，促进力；

对员工福利工作做好，任何人都在为钱而奋斗

建立健全完善制度是执行力能够贯彻的基础保障，加强监督是关键；

具备充分的调动人性的积极性性而非使用硬手段

管理工资与公众评价工资相结合（有利于管理人性化

将方法对下属讲解清楚，灌输其思想使员工有主人翁的思想去行动，部分不具备执行的行为是由于任务超出了意料之中的，项目组只有被赋予了权利、授权才具有对执行力的远程控制力执行力，所谓的将在外军令有所不受

制度建设要考虑到中国式人情关系及不良因素的诱导导致的制度不具备可操作性，部门不能够协调独断专行等行为

没有权利就没有承担义务的责任

没有完备完善成形的岗位职责，得不到认真学习其自身岗位职责，从而工作无法完美做到位 考核不够透明化执行力度得到员工的怀疑，也就我行我素的行为继续延伸发展； 将强基层管理层的学习管理是贯彻执行力的重要举措，管理层相互学习并贯彻执行力，以贯彻执行力（也就是贯彻公司的规定）为考核工作的重要指标，并在年终有重大奖励比如（车）

对执行行为要讲解其深刻道理与意义

对执行情况结果要提前有所制定条件

执行力好坏与个人素质有直接关系

提升企业管理执行力 篇6

在私营、民营企业出现的众多问题中，尽管表现形式不同、成因不同，但是实践越来越清晰地表明——民营企业管理执行力不足，已经成为企业规模化发展的瓶颈。管理执行力欠缺，直接导致好的想法得不到实施，好的机会白白放过，好的市场来不及占领，企业规模化发展跌跌撞撞，停滞不前。笔者以辽宁省某民营房地产开发企业咨询实例来揭示企业管理执行力不足的表现及其成因，并提出相应的解决办法，以供参考。

一、管理执行力不足的表现

一方面，直接表现在公司开发项目运作周期长，项目进度落后其他公司６个月以上；上级向下级布置的任务得不到及时执行，比如材料设备采购拖延达１个月以上，严重影响工程进度。

另一方面，对公司管理制度、管理体系推行、执行状况调查发现：

１）公司管理制度不完备。作为公司基础管理重要部分的工程管理制度迟迟不能出台；人力资源部、财务部和预算合同部等重要部门都缺乏最基本的管理制度，有关管理规定很多停留在口头上。

２）制度执行状态模糊。公司绝大多数人不了解制度的执行状态，基层部门对制度本身不清楚，现场工程部对公司工程管理的有关规定要么不知道内容，要么不完全执行。公司考核制度推行由于种种原因未获成功，目前考核推行已处于停滞状态。公司先后制定成文的制度２０个，下发生效的只有５个。

３）调查问卷统计显示，有４９％的员工认为公司内部普遍存在责任推诿现象，碰到问题宁肯等待不去解决，没有人愿意承担责任。有３５．８５％的员工认为公司制度落实不严，公司管理更倾向于“人治”。

二、管理执行力不足的影响

首先，管理执行力是公司运营的基本功，是公司整体管理状态的直接体现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢，管理制度推行困难，缺乏有效的管理经验沉淀，直接导致了公司在对外拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验模式，加大了外地项目开发的管理风险。其次，执行力差直接导致每一件具体的工作任务难以按期、有效地完成。尤其是房地产开发项目的工作都环环相套，直接关联，前面的问题没有解决，会对项目后期产生积聚性影响，造成工程质量下降、造价上升，最终导致项目开发延迟，资金回笼速度下降，加剧资金链危机，增大公司开发风险。

另外，管理执行力差还直接影响了公司对于客户、合作方、公司外围社会关系的响应能力，导致业主投诉增加，公司对外合作环境恶化，和政府部门等社会单位的关系出现危机，从而使得公司丧失社会环境的支持，运作难度大大增加，成本上升，最后给公司带来经营运作的危机等。

三、管理执行力不足的原因分析

管理执行力是组织管理体系对任务执行和变化应对的速度和效果的综合体现，直接反映在管理制度体系执行上。

这里所说的制度是广义的制度体系概念：一方面从管理执行力形成的环节上看，它包括制度的形成、制度的执行、制度执行效果检查、制度的更新和完善以及制度执行的外部环境等５个环节；另一方面，在这几个环节背后以及运行过程中，有各种各样的因素侵蚀了管理体系的执行能力。

管理执行力循环链上的原因：

第一、制度（或指令）形成环节上的原因

缺乏系统的、可以信赖的管理制度体系来保证公司的规范运作，使得公司出资者对公司的运作缺乏信任，不能有效授权；制度残缺，没有形成一个有效的制度系统，同时，制度之间的相互匹配也存在问题，不能构成有机联系；有的制度订得太细，执行成本太高，导致执行困难；有的则太宽泛，无法执行；部分制度存在照搬照抄现象，没有进行深入调查，导致制度的适用性不高；部分指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，不符合工作目标设定应该遵循的 “可达到性”和“合理性”原则。

第二、推行环节上的原因：

制度执行过程缺乏必要的宣传和通告；缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力；缺乏必要的激励措施，使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想。

第三、执行效果检查环节上的原因：

制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，没有具体领导和负责部门来承担监督落实责任，大家都在制度面前当“看客”；对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。

第四、制度更新和完善环节上的原因：

制度更新不及时，不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也影响了制度的权威性；部分制度不够完善，不能适应公司业务发展的要求。

管理执行力循环链背后的原因：

第一、公司高层管理团队与公司出资者的职责分工不明确。

目前董事长名义上是董事长，实际上是将公司出资者、最高决策者、经营管理者等角色

集于一身，使得公司的高层管理团队变成了董事长管理指令的实际执行者，而并不能有效履行高层管理团队应有的管理职能；公司出资者与公司高层管理者之间的职责划分不清晰，决策权力授予不够明确，公司的法人治理结构存在问题；董事长从创业的集权型管理风格向规范化的逐级授权型管理风格转变，这个过程是非常痛苦的，难免会在集权和授权之间产生反复。

第二、缺少制度管理、规范管理的文化基础。

强调企业内部“依法办事”，并以身作则，是各级管理者的责任，但是企业内部从上至下存在认识上的偏差。企业创业时，考虑更多的是如何利用政策；但是随着企业规模扩大，从内到外都要走向规范化，主动的去遵守内外规则才是长远发展的基础。

第三、高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足。

总经理的分权型管理风格和中层管理者不愿意承担责任的工作意识不匹配，中层管理者执行力度差，使得总经理疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。高层管理团队技能结构不均衡，缺乏一位合适的工程副总经理全面负责工程项目管理，这一点在公司同时运作多个项目时表现得尤为明显。

第四、公司组织结构不明确、不稳定，指令信息流转混乱。公司缺乏明确、稳定的组织结构，导致指挥链经常变化，严重影响了公司管理的严肃性。

四、如何提升管理执行力

１、必须有好的管理团队：企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是“老板”一个人，而是以老板为核心的高层、中层管理团队。

一方面，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，而是要遵守业务流程，提高管理效率。

另一方面，团队成员要增强大局观念，当发生不协调时，应该“求大同存小异”。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。

企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。

２、倡导规范管理、规则至上的文化观念

即使一个企业没有明确提出自己的企业文化，但是文化还是会像空气一样存在，直接体现在企业的日常活动中、管理的决策中，同时发挥文化无形的、强大的影响力。企业领导应该有意识地倡导规范管理、规则至上的文化观念，来营造有效执行力的氛围。

３、必须建立完善的运作管理体系

好的执行力需要明晰的组织架构，以明确管理层的责、权、利。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任。这种尴尬的局面由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有出入，经常会导致信息不对称，由此产生矛盾，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。随着企业的发展、规模的扩大，企业领导人要在管理模式和管理机制上下功夫。员工需

提升学生执行力,促进班级管理 篇7

执行力，是目前在企业管理领域比较流行的一个概念。它指的是执行并实现企业既定战略目标的能力。将执行力运用到学校管理中，学生的执行力则主要是指学生把要求(如班级规章制度)分解并转化为具体行动的效力和能力。学生的执行力情况固然与能力高低有关，但如果班主任引导得当，学生的执行力就会增强，并有利于班级管理。

形成良好的执行环境和体系

班主任要想提升学生的执行力，首先就要提供良好的执行环境和体系，调动全班学生的参与性。这就需要教师关注学生需要，让学生在科学的体系下学习生活。

马斯洛的需求层次理论告诉我们，人在满足基本的生理需求、安全需求后，都有发挥能力、自我实现、获取尊重的需求。每个学生都具有自尊和自主的需要，希望得到关注和认可，需要受到赞赏和好评，期望得到独立表现的机会。这是学生内在需要，也是形成学生成长的内在动力。当学生内在需要得到满足后，他会产生很强的认同感，愿意积极投身到班级中来。这需要班主任用眼、用心、用爱来倾听与沟通，在点点滴滴处关注学生，肯定学生，激励学生，积极为学生创造条件，让每个学生都有获得成功的机会，在享受成功的快乐中不断进取、不断超越自己。

俗话说“没有规矩，不成方圆。”众所周知，良好的班集体的形成，离不开一定规范的制约。班主任上任后，都会在规章制度上下工夫，可实际效果却参差不齐。求其原因，恐怕是所订制度要么太笼统，照搬学校的有关规定，多是原则性要求，没有或少有具体、可行的细化规定;要么制度内容太过理想化、要求过高，学生难于做到，成为空架子。班主任应根据学校的工作安排，结合班级实际情况，让每位学生参与，广泛听取意见，经全体学生同意，制定出班集体的规章制度。在规章制度下，产生出班委、组长等职务人员，安排好各项日常工作人员，并同时明确岗位、职责、相关目标与衡量标准。每位学生均是制定者，也是执行者、维护者，而且大家心中有数：什么时候做，该怎么做，做到什么程度。这样，全班形成一个科学体系，利于学生做正确的事、正确的做事、把事做正确。

关注过程控制，做好执行评价与改进

执行是一个完整的体系，结果固然重要，但过程、评价和持续改进的问题同样不可忽视。没有合理的过程，就没有必然的结果;没有科学的评价和持续改进，就不会实现执行效果的进一步提升。在班级管理中，班主任要关注过程控制，做好执行的评价与持续改进工作。

小事成就大事, 细节成就完美。班级管理就是一个个的细节管理。我们可以从一个教室内的布置，地面卫生情况，值日用具的摆放，饮水机上的灰尘及其下面积水情况，讲台上的整洁与否等细节，判断出这个班的管理是否细致;我们可以从一个班的学生在考试过程中所表现出来的考风、考纪这些细节，看到班主任工作的有效性;还可以从一个班级自行车摆放是否整齐、学生排队就餐的秩序问题，甚至能从一个班级学生的衣着、发型和头发的颜色等细节，初步判断班级管理存在的问题以及班主任在学生中的威信或管理是否得力。所以，班主任要多观察、多思考，从大处着眼，细处入手，影响和教育学生，让学生也重视细节，养成好的习惯，提升执行力。

有了制度不是万事大吉，在执行中要靠学生自我约束，自我管理。由于学生往往自觉性、自制力不够，班主任就要注意引导、强化养成训练。班主任要严格按已制定的规章制度办事，不能随意放松要求。平时经常看到这样的现象，学生的操行评分，班主任一高兴，学生做件好事，就加个5分、10分;学生犯错违纪，班主任一时火起也扣个5分、10分，甚至更高。这种现象破坏了制度的权威性，使之失去了应有的作用，也容易造成学生经常跑来请示，使之失去了真正的参与性。班务工作该怎么干，做了哪些不该做的事该如何处罚，做好了哪些应该做的事该如何奖励，应按规章办，而不是取决于班主任的心态，这样由班主任承担的角色就可以转到制度这位新的无形的“小老师”身上去了，学生就能明确要求与目标，参与积极性更大。班主任主要是当好“参谋”，抓住并解决主要问题，做好学生的思想工作、抓好学生的学习、个别学生的针对性管理，这就完全改变了班级管理工作的原有局面，极大地提高班级管理的效率，真正体现了班主任在班级中的主导地位;同时也以此为突破口推进学生自我管理能力的培养，逐渐成为自律、独立的个体。

发挥班干部在执行中的带头作用

虽说班级中班主任是当然的领导者，但在具体的管理班级过程中，班干部的作用不可小视，他们是管理者，对一个班级的发展起作用的管理者。因此，班主任要充分发挥班干部在执行中的带头作用。通常我们会看到：在执行过程中，标准逐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的目标越远;计划在执行过程中，经常延误，有些工作不了了之，严重影响了计划的执行速度;制定的一些制度在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。这些都与班主任、班干部的工作没有做到位有关。班主任在严格要求自己、加强有效督促的同时，要注重发挥班干部的作用。

在班级管理过程中，班主任要做好对班干部的相关培训工作，让班干部在执行力中发挥重要作用。比如，在班干部产生后，班主任要对他们进行培养并逐渐放手。清楚布置工作任务时要有明确的时间表，一定要让全班学生知道什么时候开始做，什么时候结束;树立顺序的概念，分清轻重缓急，合理安排时间。在随后的一系列学习活动中，让班干部逐渐独立组织介绍会、郊游等活动，调动他们的热情，在组织活动中提高他们的管理水平和管理能力。

班干部在成长的同时，需要在教师帮助下尽快树立威信，这样班干部才能较快地投入工作。班主任可以利用各种机会赞美班干部。在不同场合赞美班干部的工作，在众人面前赞美班干部的成绩，这都是促进班干部成长的催化剂，也有利于树立班干部在同学中的威信。当班干部在管理上遇到实际困难时，班主任应及时给班干部最有力的支持，这最能强化他们的管理意识。班主任也可以利用班会、晨会、单独谈心等方式缓解班干部的压力，在必要时给班干部“打气”，从而树立他们的威信。

质量管理与执行力 篇8

摘 要 在竞争激烈的当代社会，企业为了获得高额利润，为了眼前利益，而忽视了质量的重要性，导致企业的灭亡，甚至整个行业都带来毁灭性的打击。近来，从食品行业到制造业的产品召回事件时有发生，质量又成为了企业和消费者关注的焦点。本文将就质量管理过程中由于缺乏执行力的情况进行描述，并提出了一些建议措施。

关键词 质量管理 执行力 质量

一、引言

质量管理在半个多世纪的时间里得到了长足发展，各种世界性的质量标准（如：ISO标准体系），行业标准，以及企业内部的质量标准层出不穷，并不断的更新升级。

然而，企业如此之重视质量管理，各种生产标准，规章制度，以及操作规范被作为质量管理之有效手段所大力推崇，那么为什么还会有那么多企业由于质量问题而轰然倒下。究其原因，其中有很重要的一点是质量管理过程中的执行出现问题。

海尔集团的张瑞敏亲自抡起铁锤，忍痛砸烂了76台质量不合格的冰箱；奥康集团的王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的皮鞋，面对如此之对质量的高度重视，有如此之高的执行力的企业，他们在世界浪潮的冲击下仍能在同行业中独领风骚是可想而知的。

二、质量管理中缺乏执行力的表现

第一，缺乏执行力文化。“百年大计，质量为先”只是一句贴在墙上的空话，各种操作规范手册只是一堆被放置的废纸而已。一些企业在发展数年之后从思想上放松了对质量的控制，认为自己在质量方面已经不存在问题，将公司的重点放在了其他诸如营销等方面。诚然，营销管理等等是对于一个企业来说是极其重要的，但是质量管理是这些管理的基础，是企业生存的根本。

第二，缺乏员工激励体系。下层员工的操作大多数是重复机械枯燥的行为，在一个缺乏激励的环境下工作，身体心理等各方面都会出现疲劳与困乏，做好等不到什么奖励，做的不好一点惩罚似乎也无关痛痒；从思想上不重视产品质量，出现问题是企业的，与我何干，难免质量不出现问题。

第三，缺乏执行的管理团队。在这种情况下，质量管理的全过程，从预防到控制，再到改进，各个部分相互独立。各个部门之间出现踢皮球现象，出现问题，责任是其他过程中的问题。或者，由于缺乏团队精神，在质量的管理过程中，部门之间的沟通存在严重问题，导致质量问题迟迟难以解决。

第四，不注重细节。在实际的工作中，“差不多”、“还可以”、“过得去”这样的行为频频出现，如果每个人都有这样的想法或行为，或者从生产的开始端就出现这样的工作状态，那么进过许多工序，经过许多员工的操作之后，就会出现生产事故。千里之堤，溃于蚁穴。细小的差错的堆积，最终会酿成大错。

三、质量管理中提高执行力的对策

1．构建执行力文化

构建企业执行力文化的根本任务是提高员工队伍的整体素质，其目的是提升凝聚力，建设一支具有完美执行力的杰出团队；就是要构建“不讲任何借口”的行为准则，营造“不讲任何借口”的文化环境和思想氛围，使其融合在企业文化里，印刻在员工心目中，使之成为企业每个员工的一种守则，一种信念和一种精神力量。

在质量管理过程中，管理体系的建立和实施要融合企业文化建设，让“质量是企业的生命”真正深入人心，使企业发展真正进入良性循环。将质量意识教育作为永恒的主题，将质量行为准则的贯彻作为重要工作内容，加大宣传教育的力度，使质量行为准则转化为每个员工的自觉行动，从而以高质量高品质的产品去赢得商机，赢得用户，赢得市场。

2．构建合理的激励制度

有效的激励制度可以避免因为工作缺乏动力而出现操作中的种种问题，使员工在工作中主动认真，减少很多潜在的生产安全。

一方面，要物质奖励和精神奖励一并实施。物质奖励固然是激励员工的有力武器，同时不可忽视精神激励的重要性，在有些情况下，精神奖励可能比物质奖励的效果还好。另一方面，要引入竞争机制。合理的竞争机制可以给员工带来一定压力，在一定的压力情况下员工会更加积极努力。

3．打造执行的管理团队

一个具有执行力的管理团队，必然会以公司整体利益为出发点，积极的沟通，共同解决所发生的问题，以达到一个共同的目标。

在质量管理过程中，一方面质量管理部门要与产品设计，生产部门，销售部门等部门积极有效的沟通，共享信息，使质量管理得以高效、成本最低；另一方面，各个部门管理人员应该打破门户偏见，以整体利益为重，使整个公司形成一种凝聚力。

4．实施精细化管理

“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

在质量管理过程中，一方面要领导要以身作则。要以严谨的工作态度和作风给员工做出表率，对实际操作员工中出現的任何细小问题和差错都不可以姑息，发现问题及时妥善处理。通过上行下效，整个公司都注重细节。另一方面，要明确岗位职责，责任到人。责任是推动各项规章制度和任务落实的“尚方宝剑”，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人都会感到无约束、无动力，容易导致推诿扯皮。精细化管理是是一种观念，态度，是质量管理的有力武器。

四、总结

世界经济，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。质量便是世界经济中，永远不可丢弃的因素，它是一切经济的根本基础。要使质量管理得以有效实施，企业的执行力是质量管理过程中必不可少的重要部分。只有具有执行力的质量管理才能使质量管理得以贯彻，落实和实施。

参考文献：

[1]袁通斌.企业强化质量管理的主要对策.经济师.2005(04).

[2]宗蕴璋.质量管理.高等教育出版社.2008.3.