项目的执行步骤

2024-07-28

项目的执行步骤（精选3篇）

项目的执行步骤篇1

一、引言

2005年6月, 温家宝总理在全国农村税费改革试点工作会议上指出:“要改革县乡财政的管理方式, 具备条件的地方, 可以推进‘省管县’的改革试点。” (1) 党的十六届五中全会提出要优化组织结构、减少行政层级, 条件成熟的地区可以实行省直管县的财政体制。 (2) “省管县”成为了我国近年来行政体制改革的重要方向, 将部分地级市的经济社会管理权直接赋予经济强县的做法在越来越多的省份试点推行。同时, 自“国家尊重和保障人权” (3) 被写入宪法以来, 公民的权利实现状况得到了普遍改善, 公民如何具体、有效地行使宪法所赋予的每项权利成为社会关注的焦点。

在这样的背景下, 作为法律精神的解读者、法律内容的转化者和法律目标的实现者, 县级政府扮演着各项法律最重要的执行者这一角色, 肩负着更加重大的管理和执行职责。如何为公民行使宪法赋予的监督权提供具体途径成为每个县级政府必须思考的问题。

二、公民监督县级政府执行法律的前提

在县域内, 对公民监督执行法律进行步骤设计需要解决一系列前提, 如果忽视公民监督的前提而进行步骤设计, 则这样的步骤设计是空洞与乏力的, 是经不起实践考验的。公民监督的实现前提涉及政治、经济、文化和社会各个方面, 主要包括信息、制度和意识三个方面。

(一) 信息前提:充分的县级政务公开

政务公开不仅是人民主权原则的客观要求, 也是公民监督的重要前提。监督权必须以下述两个条件为基础:被监督者公开被监督的事情, 监督者了解有必要进行监督的内情。 (4) 政治公开的基本要求是公民拥有知情权。我国《政府信息公开条例》第9条规定, 行政机关对涉及公民、法人或者其他组织切身利益的、需要社会公众广泛知晓或者参与的政府信息应当主动公开。 (5) 县级政府在执行每项法律时, 需要坚持客观、充分的政务公开, 以保障公民行使监督权时掌握充分的法律执行信息, 达到真正的信息对称。

(二) 制度前提:完善的公民监督制度

每一项权利的行使都离不开强有力的制度保障, 公民的监督权亦是如此。公民监督是一个复杂的动态过程, 各县级政府应首先建立与完善相应行政区内的公民监督构架, (6) 即“三位一体”的监督构架, 监督主体、监督程序和监督客体;其次, 要实现构架范围内的元素填充, 例如成本—受益元素, 稳定—风险元素等。另外, 全国人大可尽快起草和颁布《人民监督法》, (7) 各县级政府相应制定适合本行政区域的公民监督规范, 以法定的形式将公民监督制度确定下来, 使公民监督权的行使、监督信息的反馈拥有畅通的表达途径。

(三) 意识前提:强烈的公民权利意识

公民监督实现的另一重要前提是公民强烈的行使法定权利的意识。县级政府的政务公开与公民监督制度的建立, 相对于公民的权利意识而言, 均属于外部条件。只有当公民行使监督权的意识愈发强烈时, 公民监督才能真正被启动, 监督权的行使才能真正踏上运行轨道。人民群众是历史的创造者, 是社会前进的推动力量, 只有公民拥有了强烈的行使监督权的意识, 法律执行才能真正获得公民的参与, 才能形成“执行—监督—再执行”的良性循环。公民监督意识的觉醒能促进公民主动要求县级政府接受监督, 促进权力、权利双方的信息互换, 因而能在一定程度上推动县级政府的政务公开和公民监督制度的建立。

三、公民参与监督的程度与选择

(一) 公民监督的四种程度

本文认为, 公民监督的程度高低与法律执行的好坏并不是直接的正相关关系, 县级政府应当根据不同的法律特点, 选择适合该法律的监督程度, 以使公民意愿、良性执行、行政成本达到和谐。在县域范围内的公民监督, 根据公民监督范围及其影响力大小的不同, 通常有以下四种程度:

孤立式公民监督。法律执行主体在没有公民监督的情况下, 独立制定执行方案及其备选方案、独立进行法律的颁布、分解、宣传、实验、全面实施和检测等执行工作。在这种情况中, 公民监督的程度为零, 公民的监督意愿和行为都没有得到体现。

零散式公民监督。法律执行主体在确定执行之前不与公民进行信息交流, 在执行过程中分别接受不同的公民群体的监督, 分别听取不同公民群体的意见。不同的公民团体之间并无直接的、正式的信息沟通渠道。在这种情况中, 公民监督的程度有所提高, 由于群体分散对执行者的监督影响力较小。

改良的零散式公民监督。在零散式公民监督的基础上, 县级政府负责整合不同公民群体之间的信息、看法、建议的交流。这种情况中, 不同公民团体的沟通程度较零散式更高, 但可能存在信息上的失真而导致监督影响力的下降。

整体式公民监督。公民结合为一个整体监督法律执行, 与执行主体进行信息交流, 对公民监督提出改善建议, 并对法律执行产生较强的监督影响。在这种情况中, 公民监督的程度较高。这种程度的公民监督, 只要求公民有参与的机会, 而并不要求每位公民都实际参与监督。

(二) 公民监督程度的选择

如何选择每项执行法律的公民监督程度, 这个问题往往为执行者所忽略。正确地选择监督的程度, 能使法律执行既吸收民意, 又保证目标实现。本文认为, 影响公民监督程度的因素主要有法律执行质量、法律执行方案的固定化、公民与县级政府的目标一致性和选择解决方案时的公民冲突四个方面。要在以上所述的四种程度中做出适当的选择, 县级政府的法律执行者需要认真考虑这四个影响因素, 以下通过问题形式依次对这四个影响因素进行论述:

首先, 法律执行质量的要求是什么?法律执行质量从本质上而言是一种执行约束, 包括预算上的约束, 法律程序的约束等等。过高的执行质量要求可能只需要具备专业素养的公民参与监督, 因此会在一定程度上限制着公民监督的程度。同时, 执行质量不是一成不变的, 在法律执行过程中可能变动, 例如, 执行过程中新的法律规范颁布, 预算资金变化等。县级政府需要在公民监督之前把握本次法律执行的质量要求, 并在执行过程中根据约束条件的变化调整质量要求。

其次, 法律执行方案是否固定化?每项法律的执行, 县级政府通常会制定数个备选方案。如果执行方案与备选方案是已确定的、不容改变的, 则称法律执行方案固定化。执行方案的固定化使得公民无法根据实际情况与自身利益提出被县级政府接受的新的执行方案, 因此会在一定程度上限定公民监督的程度, 公民也由此可能出现两种极端的情况:一是在监督过程中完全放弃监督的权利, 对自身不能影响的方案不置可否, 使监督过程流于形式;一是全面反对执行方案与备选方案, 在监督过程中另外提出建议性的方案。

再次, 公民与县级政府的目标是否具有一致性?如果县级政府认为公民与自身的目标可能不一致, 则会在一定程度上限制公民监督的程度, 以保证法律能按已定的执行方向进行。相反, 如果县级政府认为公民会认可法律目标, 则会扩大公民在执行过程中的影响力, 在更大的范围和程度内接受他们的监督。

最后, 选择解决方案时, 公民是否会产生冲突?当公民与县级政府的目标不一致时, 县级政府才需要考虑公民的内部是否会产生冲突与矛盾。县级政府面对的往往不是一个利益团体, 而是代表着不同利益的公民团体。在法律执行过程中若出现执行瓶颈时, 县级政府往往需要协调各方利益, 制定和选择解决方案。当公民与县级政府的目标具有一致性时, 公民内的不同利益团体就容易协调矛盾, 作为一个单一整体与县级政府进行解决方案的讨论和制定, 进一步监督法律执行;当公民与县级政府的目标不一致时, 就容易在选择解决方案时产生冲突, 就会突出地作为不同利益团体分别与县级政府进行解决方案的商讨。

(三) 公民监督程度的选择模型

根据上述论述的公民的界定和公民监督程度的影响因素分析, 本文总结出了简单的监督程度的选择模型, 县级政府根据四大影响因素的依次判断, 可以简单地判断不同法律需要确定的公民监督程度。

(A=零散式公民监督, =改良的零散式公民监督, B=整体式公民监督)

四、结语

县级政府是我国行政体制中具有重要意义的一级, 其执行法律的状况对我国各项法律的落实有着重要影响。同时, 公民对政府的监督权是宪法赋予每位公民的神圣权利, 公民监督是纠正法律执行偏差、防止权力滥用的重要途径。改变公民监督的“弱监”状况、实现监督权的充分行使需要合理设计公民监督的步骤。在我国处于社会转型、矛盾突发的时期, 自觉接受公民监督更加具有时代意义和现实意义。加强公民监督不仅能最大程度维护公共利益、实现法律目标, 更能有效实现反腐倡廉、发扬社会主义民主, 最终构建社会主义和谐社会。

参考文献

[1]毛宏升.当代中国监督学[M].北京:中国人民公安大学出版社, 2003.

[2]陈党.宪政视野下的公民监督[J].苏州大学学报 (哲学社会科学版) , 2008 (2) .

[3][日]蒲岛郁夫.政治参与[M].解莉莉译.北京:经济日报出版社, 1989.

[4][美]海伦·英格兰姆, 斯蒂文·R·史密斯[M].新公共政策---民主制度下的公共政策.钟振明, 朱涛译.上海交通大学出版社, 2005.

组建项目团队的关键步骤篇2

1 识别项目所需的必要技能

组建项目团队的第一阶段就是要对拟参与项目的团队成员的技能类型作出真实的评价, 这是基于项目所需岗位来确定的。通常情况下, 在项目的人力资源管理计划中会有相关的信息, 例如角色与职责、项目组织图和人力配备管理计划等。

这些技能的作用主要体现在2方面: (1) 作为团队成员之间的能力互补; (2) 尽可能有效地完成成员自身的职责。例如, 对于一个包含比较复杂的技术项目, 必须要确定那些能够为项目开发带来增值活动的技能和具备这些技能的人员。

2 选择具有必要技能的人员

在确定了项目所需的技能之后, 就要开始评定具备符合技能要求的人。常见的情况是先在组织内部挑选, 在没有合适人选的情况下, 有2种选择: (1) 为该项目聘请专业对口的人员。这种形式比较常见, 即在项目的生命周期里, 将维护团队的任务外包给第三方。 (2) 培训现有人员, 让他们能够熟练掌握项目所需的技能, 顺利完成项目任务。而在完成任务的过程中, 选择何种方式在很大程度上取决于对成本和利润的考量——什么人能完成这项工作;外聘、外包或是培训的成本是否过高;外聘和训练成功后, 受聘受训人员所具备的技能是否能为公司带来持续利益。

3 与潜在的项目团队成员沟通

组建项目团队的第三步是要与可能团队成员的候选人交流, 了解他们参与该项目的兴趣程度。有时候, 相关人员会得到授权, 让他们有更多的时间参与到项目中。但是, 在大多数情况下, 特别是在职能组织结构中, 技术专家一般都处于部门主管或职能经理的领导之下。虽然部门主管或职能经理不反对在项目中使用技术专家部门内的人员, 但他们更关注本部门是否能够顺利运转。他们一般会认为抽调该部门的职能人员或技术专家会影响该部门的正常运转。因此, 项目经理如果要获得项目所必需的人才, 就不得不与部门主管或职能经理进行长久、复杂的谈判或协商, 在谈判或协商的过程中, 要确定的主要事项包括以下3点。

3.1 项目团队成员参与项目的时间

作为项目团队的成员, 有些是全职的, 即从原先的岗位调任到项目团队中, 仅负责与项目有关的事项;还有类似兼职的, 在承担项目任务的同时, 要兼顾所属职能部门的工作;还有就是项目团队成员是在固定的期限内参与项目, 例如6个月或是项目的开发周期。

3.2 由谁来选定参与项目的人选

这是谈判的重点内容之一, 职能部门的主管会有自己的想法, 要权衡各竞争项目的优先度和知名度, 会有根据自己意愿推荐的人选, 但是, 作为项目经理, 也会有中意的候选人。项目经理和职能主管在选择各自认为合适的人选时, 会有不同的意见。

3.3 处理特殊情况的方法

当发生紧急情况或是在特殊环境中发生一些情况时, 部门主管通常希望能够有效掌控团队成员——能将派出的人员从项目上召回, 以满足部门工作的需要。如何定义这些特殊情况呢?假如团队成员被召回原来的职能部门, 那么, 该部门会做出怎样的替补方案, 被召回的团队成员允许离开项目的最长时间是多久。

大多数项目资源是需要与部门经理协商谈判才能获取的, 这是决定性的。大多数项目经理对项目团队成员的控制权限是有限的, 尤其是在项目团队任务分配的开始阶段。在这方面, 对项目经理来说, 能够采取的最有利的策略就是仔细考虑完成项目所需的技术人员和技能类型, 有了具体、清晰的想法和目标之后再协商谈判。在谈判的过程中, 要注意将职能经理视为同盟者, 而非对手。如果一个项目能被组织支持, 那么同样也能被职能部门支持。但是, 在此过程中, 需要提前仔细了解他们支持的程度, 制订有效的谈判策略。

4 建立必要的后撤阵地

当无法获得项目所需的资源时, 项目经理应该如何应对呢?假设项目需要几位合格的设计工程师, 但是, 工程部的主管不肯放人或是不愿在协商谈判中让步, 那么, 在与职能经理协商无果的情况下, 项目经理会有3个基本的选择。

4.1 尝试协商, 得到部分协助

对于完全拒绝的情况, 最好的替代方案就是寻求协助。事实上, 一旦人员被分派到项目中, 即使有很多限制条件, 也会为项目经理将来的工作打下一定的基础。例如, 当项目进度有一些延迟时, 项目经理可以与职能经理再次协商, 调整人员使用计划。这是一个在不利形势下简单而有效的策略, 毕竟一鸟在手, 好过双鸟在林。

4.2 调整项目计划和优先秩序

当无法获得项目所需的关键资源时, 对项目计划也要作出相应的调整, 以应对出现的情况。当没有对应的资源支持时, 再详细的项目计划也是毫无意义的。换句话说, 如果没有合适的人完成项目任务, 项目也就无法取得任何进展。如果无法成功说服职能经理投入项目所需的资源, 就必须调整所有的项目计划, 包括范围文件、进度计划和风险评估等。

4.3 向最高管理层通报结果

如果没有成功获得项目所需的资源, 就必须要向最高管理层汇报。而最高管理层可能会成为资源和人事的最终裁决者。面对来自职能经理方面的阻力, 只有尽可能坦率地向最高管理层陈述情况, 让高层了解目前没有足够的支持能使项目成功。这样做, 最终的结果可能归结为:最高层将会支持项目, 并且会要求相关部门配合完成相关的人事安排;最高层可能会给出一个折中的方案;最高层可能会支持职能经理。在前两种情况下, 项目将会继续, 如果出现第三种结果, 就意味着项目尚未开始就会终止。

5 组建项目团队

当项目落实了人力资源问题后, 最后一步就是组建项目团队。在这个过程中, 主要包括开发一个技能矩阵用于确定项目成功对人员技能的要求, 而这些技能可以利用责任分配矩阵来确定。在组建团队的过程中, 项目团队的角色和责任、项目团队的工作方式、预期和标准操作流程都要被准确、清晰地定义, 如果有欠缺的地方, 就要补充。

6 结束语

从文中所述的步骤中可以看出, 要想组建一个理想的项目团队, 项目经理必须要进行有效的谈判, 努力影响那些能够为项目提供帮助的人员。当存在制约团队组建的因素时, 或是无法获取所需的人力资源时, 项目经理就要考虑使用替代资源, 并相应地调整项目计划。

摘要：要想组建一个高效的项目团队, 就必须遵循一定的方法和步骤。列举了组建项目团队的5个关键步骤, 即确定项目所需的技能、挑选合适的人员、获取相关的人员支持、未获得支持时的备份应对策略、建立项目团队。在无法获得足够的资源支持时, 项目经理必须调整相关的项目计划。

关键词：项目团队,团队成员,技能,项目计划

参考文献

项目管理的八个有效步骤篇3

综上所述,如果要对一个项目进行有效管理,就必须具备以下两个基本条件:

1.如何对一个项目进行分阶段量化管理;

2.如何将阶段性量化信息作为反馈信息进行有效分析;

以下八个步骤就是一个项目量化管理的完整过程。

步骤1:IT项目两个目标:建设目标和商业目标

一个IT项目有两个目标,成功建设该IT项目,这是一个内部的,近期的目标,一个IT企业接受委托为开发一个购物平台网站;一个IT项目建成后一定有其商业目的,如委托方利用该购物网站进行经营活动,这就是这个IT项目的外在的,远期的商业目标。

为保护项目投资,在项目规划阶段就要建立有效的项目管理措施。一份有水准的IT项目计划书必须同时紧密围绕该项目的建设目标和商业目标。因此项目管理应该由开发管理部门和使用部门同时进行监督管理。

“平衡记分卡”模式,可以将两者之间的管理进行结合和量化。

平衡记分卡是一种新型绩效管理模式,它从财务、客户、内部流程、学习与成发展四个角度,将项目的战略目的落实为可操作的量化指标。设计平衡记分卡的目的就是要建立“战略之上”的绩效管理系统,该系统不仅要保证项目的顺利实施,而且更要保证项目的商业目的得以兑现。“平衡计分卡模式超越了项目开发成败的层次,将项目管理跃迁到如何实现商业目标的高度,因此平衡记分卡是加强企业战略执行力的最有效的管理工具。

平衡记分卡模式的核心概念。

步骤1:建立考核量化指标

首先设立财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的量化指标,然后寻找这些指标之间的相互关系并予以协调控制,通过绩效考核——绩效改进进而达到战略实施——战略修正的过程,以此实现项目的最终战略意义。

平衡记分卡的模式把绩效考核的重要性上升到战略层面,使之成为项目全局战略管理的实施工具。

IT企业以往只关注财务指标以及管理体系的缺陷,这样有可能会使企业过分于关注短期行为而牺牲长期利益,比如员工的再培训,客户关系的开拓和维护等,平衡记分卡的引入使这一问题得到了解决。

平衡记分卡的最大优点在于:它从企业的四个方面来建立起衡量体系:财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系相互影响的,只有通过后三者的合理管理才能最终保证财务指标的实现。与此同时,平衡记分卡设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核,也包括了对未来业绩的考核,是一种全线管理模式,请见下图。

步骤2:开发绩效评估

我们可以选择一些有代表性的,同时与短期目标和长期目标相关联的性能措施来评估一个项目本身的建设情况和商业目标的实现情况。一个大型IT项目通常是由关键决策人物带领项目管理队伍进行先期筹划。项目在规划时一定要有“内外远近”的时空观念,内部、近期是指项目本身的建设管理,外部、远期是指项目的商业目标。不仅要考虑投资成本,投资效率,产品质量,更要衡量投资的总体效果,如可以量化的质量完善体系、服务能力和产品交付能力。

IT项目通过制定合理的绩效管理措施以明确该项目的目标,控制项目进度,确保项目结果,并及时解决其中的问题。因此,在一个IT项目中如何指定完善的绩效措施是非常重要的。在这种模式中当然要首先保证项目建设能能顺利进行。为确保IT项目的顺利验收,IT企业作为项目实施方,一定要和作为委托方的客户建立起合作伙伴关系。所有绩效措施的出发点必须是客户为上。

平衡记分卡要求IT企业将其战略诠释为与客户相关的具体目标和要点。企业应以目标客户和目标市场为方向,其中轻重取舍颇为重要,IT企业首先应当关注核心客户的需求,而不是企图满足所有客户的偏好。

客户最关心的不外乎以下于五个方面:时间,质量,性能,服务和成本。IT企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标量化为具体的指标。一个IT企业的客户管理措施必须要量化以下指标:市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。

步骤3:建立基线来比较将来的绩效水平(变化的方向和趋势)

通过使用基准线,IT企业可以很容易衡量其项目投资效果。为使基准线有效,基准线的确定必须书面化并得到客户和其他有关方面的认可。在确立项目的基准线后才能讨论符合或偏离的问题。

步骤4:选择具有最大价值的IT项目

当前的大环境都是预算偏紧,IT项目的预算也多受限制。因此IT企业必须选择能够获得最大价值的项目。项目价值由两部分组成:一是有形经济回报,二是无形价值。如果要选择最大价值的投资项目,IT企业应建立投资审查委员会(IRBs)来评估其投资风险和投资回报。

步骤5:收集数据

IT项目收集数据的最佳阶段是在步骤2和3。IT企业必须分清楚:“哪些数据用于分析项目的建设目标?哪些数据用于项目的商业目标?”数据的收集要考虑三个方面:可用性,成本和及时性。需要明确的是,数据首先要在数量级上准确合理,然后对数据的精度做出要求。

步骤6:分析结果

数据收集分析后,要谨慎地考量两个问题:

该项目是否满足设计目的?

分析结果是否客观地反映出项目的真实情况?