企业执行力的关键管理

企业执行力的关键管理（通用9篇）

企业执行力的关键管理 篇1

执行力是企业管理成败的关键

王所长推荐了一本《执行》--如何完成任务的学问。“五一”放假在家读了读，有些想法和大家论一论。

“执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实”。

我来六所三年后，回顾曾经辉煌的六所，体会是：“因为没有建立一种执行文化而无法发挥自己的潜力，承诺和结果之间的差距也就非常明显了”。

戴尔公司是具有一种良好的执行文化，能够将每一个环节的工作都落实到实处的典范。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做的服务，一流的执行水平以及对成本的密切关注。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

执行力就是企业中层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的定位应该是“做事正确”。

中层既是执行者，又是领导者。中层的作用：发挥的好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥的不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。

企业决策层对企划方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，会死在滞后的执行部门中。执行力不强的具体表现：

高度：企业的决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和营运流程。所有的企业和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程。一个企业营运的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。所以领导者们需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握。事实上，对这三个环节的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在。开展这些流程的过程实际上也就是一个执行决策的过程。

从这个意义上说：执行力是企业管理成败的关键。无论作为一名执行者、还是一名领导者都应该有意识地提高领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力。另外，还要学会用老板眼光看企业，学会从被领导中学习领导。

企业执行力的关键管理 篇2

一、安全生产管理规章制度的主要内容

《安全生产管理规章制度》是在国家的安全生产法律法规及标准下制定的, 其目的是为了保证企业和员工的财产不受损害, 保障企业的生产经营能够正常运行。各个相关管理部门和企业都要结合本地区和本企业的具体情况, 将安全生产管理规章制度具体化, 制定操作性强、有针对性的安全生产管理规章制度, 并努力打造安全生产长效机制, 通过科学合理的规章制度管人、管事, 从而有效确保企业的安全生产。

二、执行安全生产管理规章制度的意义

(一) 促进安全工作制度化

企业的生存和发展离不开安全生产, 安全是企业生产及经营活动的核心内容。很多安全事故的发生都是由于企业的领导不重视, 整个企业没有一套科学合理的安全生产管理规章制度, 导致组织整体自上而下处于漠视状态, 使本应避免或较好处理的生产事故没能得到最优化解决。完善的安全生产管理规章制度可以使企业的生产经营活动制度化、规范化, 从而不断地加强企业的生产与调控能力, 进而促进生产安全化模式不断得到提升。

(二) 有效消除事故隐患

企业的安全生产工作关系到千家万户, 关系到一个企业的长远发展, 更关乎局部社会的稳定, 因为一旦发生了安全事故, 无论是员工、企业和社会都会受到重大影响。完善的安全生产管理规章制度的建立既能够有效保障员工的生命财产安全, 又能够有效消除企业的事故隐患, 促进企业的稳步和谐发展。

(三) 全面提高安全生产管理水平

企业生产效益的提高离不开科学的安全生产管理规章制度, 它能够促进企业不断进行技术革新, 投入更多的资金到安全生产管理上去。建立完善企业的安全管理体系, 通过科技手段降低安全事故发生的可能性, 从而达到全面提高企业安全生产管理水平的目的。

三、全面落实安全生产责任制, 建立安全生产责任体系

(一) 签订安全生产责任书

当前影响安全生产的矛盾和问题尚未得到较好的解决, 一些不利因素依然存在, 如果企业稍不注意或可发生重大事故, 因此安全生产形势依然很严峻。随着国家对安全生产的重视, 企业也应当加大力度, 狠抓安全生产工作。作为企业的安全生产第一责任人则更应必须引起高度的重视, 从思想上加以关注, 签订安全生产责任书, 把安全生产工作落到实处。

(二) 企业明确安全生产责任

为了更好地确保企业的安全生产工作顺利开展, 企业安全生产管理部门和政府安全监管相关部门都应当对安全生产负责。各级政府的主要领导人是该地区安全生产工作的第一责任人, 应对其所管辖的地区的安全生产工作全面负责。企业法人则要履行好企业安全生产第一责任人的责任, 把企业的安全生产工作责任落实到每个员工、每个岗位、每个环节。

(三) 制定严格的安全生产考核与责任追究制度

为了强化措施保证, 无论是政府监管部门还是企业的安全生产管理部门都应当定期开展安全生产专项整治工作, 对生产领域、交通、防火等区域的安全工作进行重点治理。为了进一步强化纪律保证, 企业应当建立严格的安全生产考核制度和责任追究制度。一旦发生安全生产事故, 即可启动应急预案, 要严格地追究有关事故责任人的责任, 对安全生产中的失职渎职行为要严格查处。

四、完善安全生产规章制度, 促进安全生产规范化管理

(一) 贯彻落实安全生产责任制

安全生产规章制度具体包括安全生产责任制和安全生产管理制度, 对于一些需要机械操作的企业, 还应当制定详细的机械设备操作流程。例如, 安全生产管理是建筑单位进行项目管理的重点, 但是目前建筑工程现场安全管理的现状不容乐观。相关调查研究数据表明, 在临时用电方面、定期检查工程机械方面、消防设施等方面的安全生产管理工作并不十分完善, 很多地方仍然存在安全隐患。因此企业可以落实HSE (健康、安全与环境管理体系) 管理原则, 层层落实责任, 真正地实施谁主管谁负责。

(二) 及时修改安全生产管理规章制度

随着我国科学技术的不断革新发展, 会出现新技术、新工艺、新设备和新生产标准, 安全生产规章制度也应当不断与时俱进, 这样才能适应生产发展的需要。因此, 要根据企业生产的实际情况, 对安全生产管理规章制度进行及时修改和完善, 使之具有实效性和可行性。否则, 安全生产管理规章制度就会成为一纸空文, 没有执行力, 企业的安全生产工作也不能有序开展, 产品质量也会大打折扣。

(三) 将安全生产管理规章制度常抓不懈

为了确保企业生产安全工作的有序开展, 各个企业都制定了相应的规章制度, 但仍然会有安全事故发生, 原因就是没有很好地执行安全生产管理制度, 缺乏贯彻的执行力, 使完善的制度本身被迫沦为“一纸空谈”。因此必须严格管理落实安全生产规章制度, 特别是各级企业管理者要以身作则, 将相关规章制度常抓不懈, 对造成生产不安全的事件进行刨根问底式调查, 对相关责任人严肃处理, 奖罚分明, 只有这样才能在直供之间形成一种良好的工作氛围。

(四) 建立严格的生产例会制度和领导带班制度

企业的生产例会制度和领导带班制度是一个企业日常工作中必不可少的部分, 作为企业的领导必须要定期参加。领导带班制度可以在很大程度上对生产任务起到监督检查的作用。领导带班一方面可以对当天的生产情况有充分的了解, 一旦发生异常情况或生产事故, 领导可以在第一时间做出反应, 并及时进行处理。另一方面, 领导与员工一同工作, 可以起到很好的模范带头作用, 有利于与员工交流感情。此外, 还要定期召开生产例会对全天的工作进行总结, 及时找出生产上存在的问题, 对违章操作或不听从指挥的员工进行批评, 必要的时候可以根据奖罚制度对其进行一定程度的处罚, 同时对生产过程中出现的不安全现象进行分析, 并有针对性地提出有效防范措施。

(五) 有计划有组织的进行安全生产

要想保证企业各方面工作能够有序开展, 就必须有计划、有组织地进行生产有计划、有安排地对设备进行检修, 自上而下形成生产安全凝聚力, 紧抓组织安全管理, 实现全程化监督监管。同时, 还要落实安全生产责任制, 责任人应具有高效的信息分析和处理能力, 要制定紧急事故预案, 这样一旦发生了安全事故也能够在最短的时间内在企业内部形成联动效应, 有条不紊、高效率地解决问题。

五、结语

随着我国社会的不断发展, 人们的物质文化生活水平不断地提高, 各行各业也进入了快速发展的阶段, 但与此同时人类的健康问题、安全问题、环境问题日益严重, 特别是安全问题, 它已经成为制约国内企业发展的主要因素。本文分析了安全生产管理规章制度的完善和执行对于一个企业发展的重要性, 提出了建立科学的安全生产责任体系的有效措施, 希望能为企业安全生产管理工作的有效开展提供有力借鉴。

摘要：安全生产管理规章制度是伴随企业不断向前完善发展的结晶产物, 是企业发展的必要基础要素之一, 也是企业提高生产效力、实现利润最大化的根本保障。因此, 文章阐述了安全生产管理规章制度的主要内容, 分析了企业制定安全生产管理规章制度的重要性, 并从安全生产的重要性、体系化、具体实施方案入手, 以期给予企业安全生产管理提供有力借鉴。

关键词：安全生产,企业活力,完善,执行

参考文献

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[7]张进勇.用工程实例浅谈施工现场重大危险源控制管理[J].建筑安全, 2010 (10) .

执行力是企业成败的关键 篇3

没 有愿景的企业，就是大海中没有目标的船；没有战略规划的企业，就是大海中失去方向的船。而没有执行力，企业大船就无法驶向目的地。

面对变幻莫测的市场经济大潮，企业如何寻求到企业长青的可持续发展道路？关键是在管理中提升执行力。执行力是企业成败的关键。而如何提升企业执行力？关键又在于提升动力，破除阻力。

所以，在探寻企业基业长青的道路上，领导者要考虑这样的问题：企业持续发展最大的动力是什么？而阻力又是什么?当领导者找到问题的根源，根据能动性，提升动力方面做加法，在破除阻力方面做减法，提升执行力，也会很简单。

日产汽车公司（日产公司）是日本第一家生产轿车的企业，自1990年以后的十年中，一直处于严重亏损状态。但是，在2000-2003年的3年时间里，日产公司的赢利却超过50亿美元。这一巨大的转变来源于其首席执行官卡洛斯·戈恩。

1999年3月，日产公司被法国雷诺控股36.8％，雷诺派出卡洛斯·戈恩担任日产公司CEO。戈恩上任后，首先着手寻找污损原因，他发现导致日产公司困境的一个比较大的原因是日产公司的员工缺乏共同的愿景，也没有长期的执行计划。戈恩对这种情况有个很形象的比喻，他曾回忆说:“那时候的日产公司就像一艘着火的大船，并且是一艘没有明确方向的船。”

经过一番努力，在9个“跨职能团队”的配合下，戈恩提出了为期三年的“日产复兴计划”。接下去，他就向每一位日产公司成员反复推动他的计划。他找国内外分部职员谈话，找生产车间的食堂职工谈话，找代销商谈话，听取每一位职员对“日产复兴计划”的建议，并希望每个人都做好本职的工作，认真执行“日产复兴计划”。经过这样的反复研讨，我们看到日产公司确实扭亏为盈了。

重振雄风的日产公司在商业界成了一个传奇，很多人感叹这是“日产复兴计划”不可思议的力量，但是戈恩在回答小泉纯一郎的讨教时，却引用了艾森豪威尔的一句名言：“A plan is nothing ，planning is everything.”（计划不算什么，计划过程才是真正重要的。）戈恩认为制定计划只是完成了任务的5%，剩余的95%在于计划的执行，所以，他的基本做法就是：在战略规划过程中，就解决掉阻碍执行的问题。

其实，在企业的成长过程中，每一次飞越的实现都得益于一次完美的执行。然而，每一次执行都是阻力和动力的并存，执行的成败在于阻力与动力问题的处理。如何完美执行？单单的减少阻力是不够的，还要激发执行的动力。

那么，怎么能够增强动力呢？第一是愿景。提出愿景，指出未来的方向；第二是规划落地。要有实实在在的规划，只有愿景，大家会觉得很飘渺。那怎么办？必须规划落地；第三，把成败的基点放到你所影响的人身上，激发人们的斗志。

提出愿景 增强执行力

凡事预则立,不预则废。制定目标，事半功倍，所以，每一次执行都要事先做好计划。在这里，提出共同愿景是鼓舞士气的最佳方法，正如孙中山所说：“愿景是一种思想，是一种信仰，是一种力量。”

1963年8月，美国黑人人权领袖马丁·路德·金发表了激动人心的演说《I have a dream》（《我有一个梦想》），他在演说中提出了人人自由平等的梦想，最终以得到自由的愿景唤醒了黑人沉睡的心灵。最后，在共同的愿景下，关心黑人问题的人们同心协力掀起了一场争取民权的运动。

40多年后的今天，奥巴马给美国的未来带来了民众富足、国家繁荣的愿景。在经济危机中当选美国总统的奥巴马，在竞选中反复地告诉民众“我们需要改变”——改变经济，让受损的经济实现金融复苏；改变医疗，让人民享受国会议员的医疗福利；改变教育，让孩子享受世界级的教育；改变国防，结束对伊战争，让美国成为地球上最和平的国家。

奥巴马的变革，为美国人描绘出了一个美好的未来，这是每一个美国民众所期望的。这种愿景让每一个美国人看到了希望，并为之热血沸腾，奥巴马也因此赢取了民众的信赖和他们手中的选票。

对于企业的领导者而言，你是不是也有这样激动人心的愿景呢？你的员工是不是也明白你的企业是什么、将是什么、应该是什么呢？这是我们每一个领导者需要做的，因为企业的共同愿景可以激发每个人心中实现目标的内在动力。

执行力注重规划落地

有了愿景不等于实现了愿望，再好的愿景如果只是停留在“想”的层面上，那么，愿景就等于空谈。

武汉东湖高新集团股份有限公司（以下简称“东湖高新”）1998年2月12日上市之时，公司规划“3年内使高新技术产业的利润收入占公司总利润收入的50％以上”。但从1998年年报情况来看，似乎离这一目标比较遥远。1998年，东湖高新脱离原来轨道，进入基础设施建设领域，实现销售毛利5904万元，占销售毛利总额的81.18％，而上年这一比例仅为69.60％。换言之，东湖高新不但没有降低基建业务的比重，反而更加依赖于这类业务。而作为东湖高新可持续发展的高新技术产业在1998年全年销售4586万元，仅比上年增长6.57％。虽然，1998年，东湖高新开始生产Bt生物农药杀虫剂，但对东湖高新业绩的贡献也不大。此外，原募项目——康赛宁抗癌生物医药注射剂的资金也已改投Bt生物农药杀虫剂和工业园二期建设，所谓的3年规划也随之泡汤了。

由此可以看出，企业的发展不仅需要规划，更重要的是把规划落到实处。对于提升员工执行的动力也是这样，要把愿景落到实处，将虚无缥缈的愿景变为实实在在的规划。并且，企业的规划必须明确到每一点，具体落实到每一步，这就叫做“脚不到，眼先到；眼不到，心先到。”有了明确的规划，执行起来才会有激情，有动力。

人是执行的最重要环节

不管是愿景，还是规划，人都是最重要的因素。所以，企业家应该把成败的基点放在所能影响的人身上，把这些人激励起来，增强企业的后动力。我们发现，从罗斯福、丘吉尔、列宁到奥巴马，他们每一个人都是影响民众的高手。当然，必要的时候树立一个鲜明的敌人，对你的成功也是大有帮助的。

这一点，丘吉尔和奥巴马是一致的。为了聚集民众力量达到目的，他们都树立起一个旗帜鲜明的敌人。二战期间，在大不列颠孤立无援时，丘吉尔把希特勒树立为人民公敌，“打倒希特勒，打倒法西斯”，将民众的愤怒集中起来，指向同一个敌人，唤起了很多人的热情。

在唤醒民众时，除了树立人民公敌之外，还要指出他们的切身利益所在，奥巴马的就职演说很好地说明了这一点：

“我们的人民正在失去家园，失去工作，很多企业要倒闭。社会的医疗过于昂贵，学校教育让许多人失望，而且每天都会有新的证据显示，我们利用能源的方式助长了我们的敌对势力，同时也威胁着我们的星球。”

“今天我要说，我们的确面临着很多严峻的挑战，而且在短期内不大可能轻易解决。但是我们要相信，我们一定会度过难关。”

“我目之所及，都有工作有待完成。国家的经济情况要求我们采取大胆且快速的行动，我们的确是要行动，不仅是要创造就业，更要为(下一轮经济)增长打下新的基础。我们将造桥铺路，为企业铺设电网和数字线路，将我们联系在一起。我们将回归科学，运用科技的奇迹提高医疗质量，降低医疗费用。我们将利用风能、太阳能和土壤驱动车辆，为工厂提供能源。我们将改革中小学以及大专院校，以适应新时代的要求。这一切，我们都能做到，而且我们都将会做到。”

我们会看到，无论是丘吉尔还是奥巴马，无论是把希望寄予民众，还是依靠关注民众的切身利益来激发人的潜能，都是在解决人的问题。人是执行的最重要环节，激发出人的斗志，执行的动力是势不可挡的。

企业执行力的关键管理 篇4

执行力不好的原因有多方面的，以下八个方面是在企业发展过程中最经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先要解决的问题。

一是管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头：遇到难攻克的山头时，共产党这边的指挥官总这么喊：“同志们，跟我来。”国民党的领导就这么喊：“兄弟们，给我冲。”这就是区别，导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。

谈谈焦化企业安全管理的执行力 篇5

安全管理的执行力从两方面显示出来，第一，就是人的性格，责任心和爱心。要有执着的性格、不计名利、不计后果，就是要管。第二就是后勤保障，任何人长期缺食、缺水就会失去战斗力，执行力对后勤保障依存性最大，在现实企业中，焦化企业都认可是高危行业，应该从严管理，制度不少，罚款也很严，但仔细地分析一下，制度与罚款职工并不惧怕，现在的形势，焦化企业明显过剩，竞争日益激烈，职工怕不起，但躲的起，那就是频繁跳槽。你罚1元都多，奖一元就喜。这是人的心里自然特性。所以执行力必须跟职工的利益相顺畅，多奖少罚去推动执行力的保障。有个奖励的故事对我们很有启发，有一个公园养了许多珍贵花苗，每天都少许多，公园管理者下了个通知，谁偷罚50元，结果，珍贵花苗每天仍然在少。智者，建言，又下了个通知，发现、并举报偷珍贵花苗者奖50元。第二天，就奖了在公园捡垃圾老大爷、老大娘三次，同时也罚了三次，第三天，珍贵花苗就不见少了。这就是说，奖人都愿去做，罚人会去防的。所以，对长期促进公司安全工作的干部、职工要奖，对发现隐患、举报危险、抢险者要奖。奖金何来，这就是焦化企业老板的心态了，每月必须按生产的发展与效益给与安全方面足够的资金运行。出现一次生产安全事故该花多少，到时老板出，因为不出不行。每月才能花多少钱奖励安全的资金都很少，但老板不想出，为啥?就因为是无形的投入，眼前没有明显的效果。所以，安全资金总是推着走，事故一出，就不推了，该出资金治理了，但过了一段时间，又心疼钱了。就像人喝酒一样，难受时说；无论如何今后不喝了，等到恢复了智力和体质后一见酒就又开始喝起来了，同样的道理，执行力在重点特大危险源控制方面是有力的，投入也是相当到位的，比方危险源的多重防范性，人员监管的程序细化和相互监督性，都有力保障了预防工作的执行力。焦化企业安全管理的执行力是安全生产的保障，从简单的强化管理到细化疏导职工自觉为了安全，我要遵章、我要安全，保障安全、家庭才团圆。只有这

样，才能从根本上促进企业执行力得到有效的发挥。

豫龙公司安环科；张金堂

企业执行力的关键管理 篇6

【摘 要】行政管理部门是石油企业的中枢系统，在石油企业经营管理和发展过程中起着重要的桥梁纽带作用，提高石油企业行政管理部门执行力显得尤为重要。本文首先对行政管理部门和执行力的概念进行了简要阐述，然后就当前我国石油企业行政管理部门执行力方面存在的问题进行了分析，最后就如何进一步提高石油企业行政管理部门执行力提出优化路径。

【关键词】石油企业；行政管理部门；执行力；问题；优化路径

随着我国改革开放和社会主义现代化建设的全面深入实施，我国经济社会发展取得了显著成效，特别是社会主义市场经济体制日益完善，特别是党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决策》吹响了我国新一轮市场化改革的号角，统一开放、竞争有序的市场环境将日益形成。在现代市场经济条件下，企业管理越来越成为石油企业生存发展和做大做强的重要战略性举措，而石油企业行政管理部门作为石油企业的中枢系统和管理机构，其执行力如何将直接关系到石油企业整体管理水平以及竞争发展能力，因而加强对石油企业行政管理部门执行力的研究就显得现实而紧迫，更具有战略性和长远性意义。

一、行政管理部门执行力概述

（一）行政管理部门的概念

企业行政管理部，也称总经理办公室或企业综合管理部，是企业从事生产、流通、服务等经济活动时，发挥沟通上下、联结左右、协调内外的服务作用和领导的参谋作用的管理部门。企业行政管理部的职责通常包括一般事务管理、会务管理、办公自动化、企业文化、企业文档管理、后勤管理等上传下达和后勤保障等综合性工作，一些中小企业行政管理部门还兼有企业的人事管理功能。

（二）执行力的概念

执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。通俗地说，执行力就是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。

二、当前石油企业行政管理部门执行力存在的问题

（一）执行目标不够明确

由于油田企业具有极其鲜明的“市场性”和“效益性”，因而我国很多油田企业对行政管理部门重视不够，而是将更多的精力用于科研、生产、经营、销售、财务等部门，只是把行政管理部门简单的理解为“后勤部门”，对行政管理部门的中枢作用和桥梁纽带作用认识不到位，因而也就不可能确定科学、具体、明确的执行目标，阻碍了油田企业行政管理部门的执行力，其作用也无法得到发挥。

（二）执行过程缺乏效果

油田企业行政管理部门很难确定“量化指标”，因而行政管理部门执行效率、执行效果、执行程度如何也无法与生产、经营、财务等部门一样进行量化的评价、考核和判断，因而导致油田企业行政管理部门很多人员由于缺乏执行意识，存在着得过且过、速度延缓甚至推诿扯皮的问题，很多时候人浮于事、缺乏执行力，导致一些工作无法得到有效落实甚至不了了之。

（三）执行制度陈旧落后

尽管我国绝大多数油田企业行政管理部门都建立了比较具体的规章制度，对于提高行政管理部门执行了发挥了一定作用。但随着形势的发展变化，这些规章制度已经落后，但我国很多油田企业由于对行政管理部门重视不够，因而并没有从新形势、新任务对行政管理部门提出的新要求出发修改和完善执行制度，特别是存在“行政化”的倾向，在一定程度上导致职责不清、作风不实、效率不高。

三、提高石油企业行政管理部门执行力的有效途径

（一）明确石油企业行政管理部门执行目标

目标具有重要指引性和规范性，提高石油企业行政管理部门执行力，首先必须明确行政管理部门的执行目标，以此形成执行的强大合作。石油企业领导层要改变过去对行政管理部门的狭隘认识，进一步提高对行政管理部门的重视程度，加强对行政管理部门的组织领导，为提高行政管理部门执行力提供组织保障。油田企业还要加强对行政管理部门执行力的要求，鼓励、支持、引导行政管理部门正确处理好质量、效率、层次三者这间的关系，使其成为行政管理部门的执行目标。

（二）培育石油企业行政管理部门执行主体

石油企业行政管理部门工作人员是行政管理部门的执行主体，要想提高石油企业行政管理部门执行力，就必须牢固树立“以人为本”理念，打造一支素质的行政管理部门工作人员队伍。要大力加强行政管理部门工作人员学习能力、沟通能力、协调能力、表达能力、合作能力、落实能力等综合能力建设，使工作人员具备执行素质。大力加强行政管理部门岗位锻炼和交流，使行政部门管理人员更多的了解石油企业内部和外部管理的内容，有利于更好的提升工作人员落实执行能力。

（三）优化石油企业行政管理部门执行机制

石油企业应大力加强行政管理部门执行机制建设，科学调整工作流程，明确执行细节，切实由传统的“领导推动执行”向“制度规范执行”转变，能够有效的提高行政管理部门的执行力。进一步健全和完善行政管理部门每一个岗位的目标责任体育，建立科学、规范、详细的执行流程；进一步健全和完善监督机制，建立行政管理部门执行情况信息反馈制度，确保各项管理工作高效率、高质量、快节奏落实到位；进一步健全和完善行政管理部门绩效评价和考核体系，建立科学合理、注重实效、奖优罚劣的考核机制。

（四）打行石油企业行政管理部门执行文化

执行文化将成为21世纪企业的主流文化，也是企业得以持久不衰的力量保证。文化具有重要的凝聚作用和价值导向，提高石油企业行政管理部门执行力，必须将“执行文化”作为“企业文化”建设的重要组成部分，倾力打造具有石油企业特色的“执行文化”。要把“充满激情、注重细节、狠抓落实、执行到位”作为石油企业行政管理部门“执行文化”的核心价值体系，加大宣传和引导力度，使这种核心价值体系深入到每名工作人员的内心，以此推动行政管理部门执行力的提升。

四、结束语

在我国大力实施新一轮“市场化”改革的历史条件下，石油企业行政管理部门必须牢固树立大局意识、责任意识和服务意识，进一步提高执行力，特别是要在明确执行目标、强化执行主体、完善执机制、打造执行文化等方面狠下功夫，最大限度的提高石油企业行政管理部门执行，努力使油田企业行政管理更加科学、规范、高效。

参考文献：

企业现场管理执行力的影响因素 篇7

一、执行力与现场管理执行力

关于执行力, 目前较科学的定义应为企业执行战略的能力、不折不扣完成任务的能力以及部门之间良好协调的能力。企业执行力是一个执行的合力, 它包括了企业主动适应环境的能力、不同层级人员领悟企业战略的能力、企业各部门的协调能力以及企业资源的整合能力。执行力不仅仅在于完成任务, 最为重要的是在动态环境条件下以社会效应和企业利润为导向的完成任务的能力。在理解执行力的同时, 应谨记三个关键要点:执行是一种纪律, 与策略是不可分割的;执行是企业领导人首要的工作;执行必须成为组织文化的核心成分。

企业现场管理执行力, 是指在动态环境条件下通过现场管理者发挥现场人员和组织的功效, 调配各种有效的资源从而最大限度地完成组织任务和执行组织战略的能力。现场执行仅仅是日常经营活动的操作流程和手法, 现场管理的执行力却是隐藏在这些流程和手法背后的强大的推动力。因此确切地说, 战略意图更多地体现在企业现场管理的执行力上, 现场管理执行力更多的与企业目标和绩效相联系。

仅仅拥有一个正确的战略思维和现场目标, 只是具备了企业成功最基本的前提;缺乏执行, 再好的战略思维和现场目标都会变成一个美好的愿望, 最终无法形成具有市场竞争力的产品和服务。任何一份详尽的企业战略咨询报告, 任何一个具体而完整的企业目标, 任何一组市场的数据支持系统等都无法弥补执行的缺失。现场管理执行力的研究有利于企业有效的构造执行组织, 使企业战略和现场目标转化为企业最终的产品或服务。随着环境的动态变化, 现场管理日益受到新的挑战。过去以产品为导向的时代早已终结, 现场已经成为市场的最为重要的组成部分, 成为产品和服务推向市场的起点。因此, 作为一个企业管理者, 不能不关注现场管理执行力对企业以及其产品和服务可能产生的影响, 并采取适当的方式来提高企业的现场执行力水平。

二、影响我国企业的现场管理执行力的原因

我国企业现存的执行问题可大致归为两类:一类是有制度、有标准但不去执行;另外一种则是难以执行到位。后者占到了企业的80%以上。我国企业现场管理中执行力缺失或不力的主要原因是:

1.公司战略模糊, 现场目标的分解不彻底。战略在很多企业内部仍然处在萌芽状态, 从企业高层到现场管理者对企业战略的理解也比较模糊, 从而导致企业目标的分解不明晰、不彻底, 因而给企业现场带来很多的管理盲点, 现场管理的执行力也就无法保证。不少企业虽然存在着企业战略和现场目标, 但目标简化、量化程度不足, 考核困难, 最终使目标流于形式。

2.企业不同层次管理者执行意识淡薄、主动性较差。这种现象在企业现场管理中比较普遍。企业高层管理者十分重视企业战略的制定和战略计划的设计, 但是对战略执行和控制重视不够, 认为执行由下属去做即可;中层管理者执行不力, 表现在不能准确领悟高层的战略意图, 以至于不能制定有效的执行方案;再有就是缺乏动力支持, 执行战略方案的过程中降低标准, 或工作拖拉, 延误战略执行。

3.组织结构不合理, 人员职能交叉, 角色模糊。许多企业在组织设计时随意性大, 科学性、合理性不足, 导致机构臃肿, 职能交叉, 部门协调困难, 效率低下;再有岗位职责的制定与现场人员的职能不相符, 现场员工有时甚至不了解自己具体的职责范围, 对职能范围的界限感知模糊。现场管理者对自己的角色认知模糊。

4.管理制度本身的不合理。现实中不少企业的管理制度执行性差, 主要表现在:一是出台管理制度不严谨, 没有经过充分的论证, 就仓促出台, 经常性地进行改动, 让员工无所适从, 最后导致有了好的管理制度也得不到有效的执行;二是管理制度缺乏针对性、可行性、科学性, 或过于繁琐不利于执行, 使现场管理者对工作程序的监控和指挥常常缺乏形象化和量化的标准, 一些监控甚至流于形式,

5.业务流程不科学。企业能否以最高质量、最快的速度、最低的价格向顾客提供产品和服务, 取决于企业业务流程的质量、周期和成本, 即取决于整个业务流程的执行力, 而许多企业现场存在过多冗余的流程, 增值流程和辅助流程在不少企业被“眉毛胡子一把抓”, 增值环节在整个操作流程中无法得到有效的体现, 最终影响到现场管理的执行力。

6.用人不当。执行力是每一个企业对每个员工的工作要求, 也是企业的每一位员工在本岗位上的工作能力和责任心的合力。员工能力有大小, 主要看企业把他是否放在一个合适的工作岗位上, 只有因人而用, 才能谈其所谓的执行力。我国企业首先在人力资源的利用上有失严谨, 当今社会人际关系复杂, 导致领导、员工能力不胜其位或不适其位, 企业与员工之间缺乏信任, 导致个人和企业的执行力大打折扣。

7.缺乏企业的执行文化。和谐的企业执行文化能够影响和促使员工自觉遵守企业制度。员工的共同价值取向、共同奋斗的愿景成为现代企业获取竞争优势的重要武器。然而当前大多数企业文化建设只停留在观念的统一上, 没有把行为的统一纳入企业文化, 企业文化没有影响执行者的意识, 没有让执行者坚定不移地执行企业的决策、制度, 这是企业现场管理执行力问题的文化根源。

三、提升企业现场管理执行力的对策

企业的现场管理执行力, 集中体现在现场管理者及员工对企业目标和环境的认知和业务运作及应变能力上。企业现场管理执行力之所以在21世纪的今天被企业界和理论界所重视, 是因为产品和技术的同质化使技术带来的竞争优势已经无法成为持续的竞争优势, 管理优势开始突显, 执行力作为一种管理优势已经成为企业竞争力的重要组成部分。要提升企业的现场管理执行力, 笔者认为应做好以下几个方面的工作:

1.准确定位, 制定可行的企业战略。企业战略如同企业的大脑, 大脑出现问题, 手脚就不听使唤。我们的企业能够制定出一个好的战略的并不多, 很多时候是赶时髦, 有些企业战略规划者自己都不知道自己的战略是否现实, 定位是否准确, 是否可以实施, 或没有向员工解释说明, 使企业在执行的过程中白白浪费了大量的人力、物力和财力。所以企业必须要了解企业的实际操作过程、产业发展阶段、企业的资源禀赋等, 制定切实可行的战略。

2.提高企业领导及管理者的素质和执行力。领导是战略的制定者, 是现场管理执行力的根源。现场管理执行力的提升与领导层的支持是分不开的。无论从制度的贯彻抑或是现场管理的关注程度, 企业领导层的卓越表现常常能够使现场管理执行力水平得到很大提高。因此首先领导者要以身作则, 做好现场执行的表率, 企业领导者必须有意识的向现场执行人员传达执行理念, 使现场员工意识到执行的重要性和紧迫性;其次领导者要培养自身坚强的性格和坚定的信念, 赢得企业员工的认同和尊重, 使现场员工形成执行的良好氛围;再次是领导者要善于随时给执行者以鼓励, 适当的时候给予奖励, 并在此基础上让现场员工了解公司战略;最后是领导者要利用一切可能的机会随时随地的引导员工去执行, 同时充分授予其执行的权利。中层管理者在管理执行力中起到承上启下的作用, 他们是管理执行力的重要一环。要增强其执行能力, 除了一套合理的考核机制, 培训学习也是必不可少的, 管理者要努力提高自身素质, 提高其领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、授权能力、协调能力、绩效管理能力和创新能力。

3.全面培训员工, 提高员工的综合素质。企业传统的培训往往从企业现场的操作技术和业务流程出发, 关注员工的操作知识和技能, 强调员工现场执行能力, 而忽视了良好心理素质的培养和基础习惯的养成。企业培训应从提高员工自身的综合素质出发, 按照企业的价值观和文化标准, 对现场员工进行人生观、法制观、价值观以及操作技能和流程等方面的培训, 使他们不仅能够从思想上与企业价值观和文化保持高度一致, 而且具有勇于承担责任的人格品质, 以及较高的技能水平和良好的工作习惯, 最终使员工良好的执行能力与高度的责任心相结合, 形成较高的现场管理执行力。

4.完善企业内部管理机制。 (1) 建立合理的组织结构。组织结构是执行力得以保证的重要方面, 现场组织是否得力是企业现场管理执行力提升的关键。完善企业组织结构, 一是组织结构应尽量扁平化, 以减少因层次过多而导致的交流复杂、信息失真带来的麻烦;二是根据动态变化的外部环境不断调整现场组织运作结构, 以适应各方面的动态发展;三是有效授权, 有效授权有利于充分发挥现场人员的积极性, 组建自我管理、自我提升的现场团队, 从而使现场管理执行力得到提升。 (2) 建立科学高效的现场管理制度体系。现场管理本身也是一项系统工程。企业必须制定一系列行之有效、科学规范、操作性较强的规章制度, 把企业战略和现场目标分解落实到每个现场员工或团体, 加强现场生产或服务的过程管理, 解决企业培训与管理脱节、措施不落实、职责不清晰、制度不配套、奖罚不分明等问题。切实建立分层实施、分级管理、职责分明、奖罚兑现的现场管理体系。制度体系的建立要做到四个落实:目标落实、制度落实、责任落实和奖惩落实。该体系应该具有五个特点:一是体现全面质量管理观, 即现场管理执行质量的要求要在各层次中得到全面体现;二是实现分级管理, 一级对一级负责, 上下贯通, 职责分明, 责任落实;三是层层挂钩, 互相关联, 调动各现场管理层的积极性;四是体系规范, 操作简便, 实现信息管理;五是引入竞争机制, 奖优罚劣, 精神鼓励与物质鼓励相结合。

5.设置合理的业务流程。业务流程的设置目的是把企业所有活动融合起来, 形成一个有机整体, 盯着最终的目标。流程的合理与否对执行力的影响很大, 不合理的流程, 会给执行增添障碍;合理高效的流程, 会推动执行的落实。在进行流程的设计时, 要考虑以下几个方面:一是要提炼关键的业务流程;二是确定流程的核心内容;三是确定流程的运作部门, 明确各部门的角色、权限和责任, 使它们各司其职, 各负其责。

6.营造企业的执行文化。企业文化是企业执行力的灵魂, 现场管理提升的根本在于企业现场执行文化的形成, 现场执行文化是使员工执行从被动向主动转化的精神力量。要提升企业的现场管理执行力, 首先要在企业内建立起高效率的执行文化, 实施文化再造, 将企业的执行力融入企业的文化中。强调团队精神, 营造信任氛围;鼓励员工重承诺、重自信, 让企业每个员工都有计划的能力、创新的动力、执行的魄力。

企业执行力的关键管理 篇8

摘 要 本文从影响个人执行力入手,对影响员工个人执行力行为的两个变量进行了分析。处于组织中的中层管理者起着过渡作用,而对中层管理者的个人执行力的影响因素有战略、人员和制度流程,在员工意识层面构建了基于前景理论的执行力分析。最后得出结论,个人执行力不强则企业的执行力必定不强。而基于前景理论企业应从制度流程,管理机制,企业文化, 监督及考核机制来改变员工的意愿。而对于提升员工的能力技能应该从建设高绩效团队、培训入手,采取措施提升中层管理者的执行力。

关键词 个人执行力 战略 人员 流程 意愿 态度

从有了人类社会及有了组织开始,便已经有了“执行”概念的诞生,现在执行的概念已经发生了根本性的转变,但是是从《执行:如何完成任务的学问》一书出版以来,“执行力”这个动词才成为我们中国企业界和学术界热门的话题,对于执行力的研究才上升到理论的高度且把执行力作为管理活动来研究。从企业执行力到企业战略执行力,已经有很多人对这两个方面的影响因素做了大量的研究并且取得了很大的成绩,这给予很多企业借鉴从而打造强有力的执行力提供了理论支持和途径方法。企业需要提高整体的执行力,就应该提高企业中个人的执行力,我们已经知道企业的执行力并非由个人执行力的简单的叠加起来的效用,但个人的执行力也应该是在企业整理制订了战略的基础之上来实施的。

一、打造个人执行力(中层管理者的执行力)需要从这几个方面来综合考虑

战略:制定宗旨,目标,指明企业发展方向。

人员:中层管理人员,起到过渡作用,影响人员执行力有态度和能力两个方面。其能力是在战略指导下通过建立学习型组织、培训、建立高效团队来提高的。态度在战略指导下通过管理模式、组织流程,企业文化、监督及考核机制和激励机制来影响的。

流程:包括管理模式、组织流程、企业文化塑造、监督考核机制流程、激励、学习流程、团队建设流程、培训流程等。

在个人执行力的影响因素方面,杨庆先 认为,判断个人执行力的强弱和效果可以从五个方面考虑:良好的专业技能;能够激发同事的活力;面对棘手问题,能做出正确的决定;能领导别人完成任务;能跟踪计划。王珍 指出,个人执行力的影响因素有三个,即态度、知识和技能。其中,态度是个人执行力的关键和基础,它决定了员工的品格修养、进取精神、职业道德和敬业精神;知识是个人执行力的能量和源泉,员工的知识水平越高,在工作时就越能将所学知识运用于工作中,取得较好的工作效果;技能是个人执行力的保障和桥梁,有了积极的态度、丰富的知识,还需要有较强的专业技能,才能高效、准确地完成工作,才能执行到位。

二、如何提高个人执行力——中层管理者的执行力

在提高企业员工个人的执行力也从两个大的方面来考虑,一是企业的员工自身愿不愿意去做。二是企业的员工有没有能力去完成任务或说有没有能力做好。这里所说的两个方面可以严格的讲也是我们评价个人执行力时的两个基本出发点,便是意愿和能力(技能)。从而我们也从这两方面研究如何提高个人执行力的问题。

(一)意愿:改善员工的心智模式

意愿是个人本性的范畴,这与个体的价值观是相联系的。价值观是个体对事物的重要程度及其相关意义的看法与评价,而这里个体所认为的最具意义、最为重要的事,在个体内心处就感觉到是最有价值的事物。我们从小长大所处的家庭和自然,社会,人文和经济政治环境中对我们价值观的形成是有至关重要的作用的,另外,从小的经历也会影响我们的价值取向的,但是,价值观并非一成不变的,随着社会的进步,经济的发展,人类自由开放,价值观也在不断的发展变化中。根据相对论来讲,没有什么是不变的,但是在一定的时间和条件下价值观则是相对稳定不变的。价值观会直接影响个人及组织的行为,进而影响组织的整体绩效。

1.源于个人外部的企业面临的环境对个人的影响

基于前景理论,我们知道,前景理论两大定律的内容是:第一,人们面对获得时,往往是小心翼翼而不愿意冒风险,而面对损失时,往往变成了冒险家了。第二,人们面对获得与失去的敏感程度是不同的,对失去的痛苦感觉远远要大于获得时的幸福感。

(1)管理模式

我们知道,当今社会经济的日益恶劣,企业所处的环境不可能是稳定的,如果你仍然按照自己的惰性思维认为找到稳定的工作就高枕无忧那就会致使因变故而让自己措手不及。组织结构决定了组织成员的行动意愿。如:在高度集权的管理模式下能够使管理者们之间是横向且扁平沟通,但也容易使管理者之间的权责甚至利不明,面对此种管理模式下人人自满,不为公忧,不为己愁。但若意识到天有不测风云的话,那员工们可能便会采取积极的进取态度的。当然,这里并非危言耸听,就如郎咸平先生早些年预测的中国国企倒闭的预测一样,现今他又说未来几年中国的白领面临破产的局面,对于这种环境之下,企业的中层管理者们在企业的管理模式下将是有什么样的行动意愿呢?那企业应该采取怎么样的管理模式才能创造管理执行力的良好氛围呢?此时,管理模式应该采取民主的管理模式,提高企业员工的创造力及积极主动性,但要注意适合的时候还是要对其进行适当的约束的。因此,需要建立约束员工不道德和不好的行为而建立相应的机制。

(2)组织流程

根据前景理论下的员工行事态度,为了使执行得有效果,则公司在制定的战略的基础上要建立其的主要业务流程,关于市场信息收集、市场细分、市场定位、客户关系管理、营销策划与实施、营销渠道管理等关键业务进行进一步的优化。通过多方面、多层次的流程使得组织结构在关键流程上能够行之有效、具有灵活性和可行性,从而使战略的执行力得到提高,从而保证员工行动能达到组织制定的目标。我们都知道,组织的战略与组织的结构要相符合才能发挥最大的效能,当然,我们对组织的各个流程进行优化的目的都是为了企业的战略制定后能够实施下去并且朝着预期的方向前进。

(3)企业文化

企业文化是凝聚企业员工的一种很强大的且是一种无形力量,它小到在企业的日常活动中变现出来,大到对于企业的前途命运联系起来。在社会稳定经济发展的情况下需要文化的引导,在社会面临巨大的变动,经济面临极大地挑战时文化的作用就更是不容忽视的。执行力文化是属于企业文化的,执行力文化的目的旨在通过企业文化来影响中层管理者的行动意愿,使得企业倡导的执行理念和执行流程手段植入他们思想意识之中去。

提升中层管理者的执行力的文化,应注意以下几个方面:首先,努力让中层管理者参加企业所宣传的的各种文化活动,包括文体活动,社会活动,通过筹办这些活动,让中层管理者参加后才能使中层管理者认同企业的文化,才能基于前景理论前提下员工的行为才不偏离组织的宗旨与目标。其次,执行力文化要做到与企业的管理模式组织流程和各个制度机制相适应。执行力文化对员工能起到潜移默化的作用从而无形地影响到员工的行为,而企业的管理模式、监督考核机制等制度流程是直接地规定和约束、控制员工的行为。

(4)监督及考核机制

企业设置了完善合理的监督考核机制这对于各个岗位的人就会形成这样的想法:如果我对于本职工作做的不到位,不称职,那么在监督考核机制的情况下,我将面临着得不到或损害到我的利益。当然存在本职工作做得好的情况能得到奖赏,但,人们更加关心和在乎失去时的痛苦。那么基于前景理论的情况下,企业员工则会在制度的管理下努力做好自己的本职工作,当然,这些要很好的得到执行的效果必须是要分清各个岗位和各个人的职责,要基于制定完善的奖励和惩罚制度。

2.个人内部影响分析

激励机制。这里的激励并不单单指物质金钱上的奖励。例如,工作在在相同的一个企业中,但每个员工的价值观的不同,即价值取向不同,有的员工看重的是领导风格与领导的人格魅力,但有些人看重的是工资报酬与工作努力程度,工作经验及知识能力间的关系,若某些方面不符合自己的价值观,则可能没有激情做事,遇事相互推诿,情绪低落,找不到归属感,甚至离职不干。而这些价值观的不同对于组织能取得的绩效是完全不同的。从这里我们就知道应该从实际出发来根据各个员工的不同价值观来使其和组织的价值观达到一定的交点。

当然,要想激励机制制定得深入人心当然就不是单个的制定者制定却让执行时难以执行下去,为了调动员工的积极性和进一步开发员工的潜能则可以让员工参与制定这些激励机制,使得制定的制度能够执行性下去并且取得激励效果。

(二)能力:学习和培训

这里的能力主要是指:管理能力、领悟能力和应变能力三种能力。可以通过以下几种方式来提高和确保中层管理者的能力。

1.建立学习型组织

彼得.圣吉的学习组织的理念应该移植到企业中来为提高企业内部员工的知识。学习型组织,是指以共同愿景为基础、以团队学习为特征的学习型的的企业组织。学习型组织将个体学习、团队学习与各种激励有机地结合来,从而很大程度上激发员工的学习及创造能力。它通过营造整个组织的学氛围,增强企业员工整体的学习和创造能力,整体提高了企业员工的知识水平。拥有与时俱进且对于学习新东西上手都快的知识型人员是企业不断壮大发展的坚实保证,学习型组织并非针对某个人,而是企业中所有的人员,这样便为公司不断的提供新鲜的血液,保证企业在竞争中具有长盛不衰的前进动力。

2.培训

要对企业员工进行全方位的培训就要求不但要加强和扩大培训的力度和范围,而且要求企业建立起一套合理有效的培训系统,这样才能确定这些执行有据可依。与激励的情况一样,对于不同人的不同的价值观,不同的需求,不同的发展目标企业需要将培训的目标有针对性的对每个人进行培训,提高员工的文化素质和相应的能力,以及通过培训让组织的所提倡的理念植入到员工内心中去。我们知道这里对知识型员工的培训能规范行为举动和开发其潜能,从而这样也能避免“大材小用”,“小才大用”,“人浮于事”的情况出现,才能将适当的人放在适当的岗位上。这样将使用人和培养人的方式结合起来才能确保执行力的顺利进行。

3.建设高绩效团队

为建设高绩效的团队,第一,企业在招聘这块就应该通过合理的招聘过程来招聘到高素质能力强的人才,这样企业通过学习型组织的理念的运用和培训系统的启用来提高员工的各种技能。然后,要培养员工与他人一起合作的团队精神,充分发挥团队的集体作用。接着要保证企业的沟通系统顺畅,减少上下级沟通的阻碍,通过不断地沟通来磨合行事方式,选择行动方法来提高团体成员合作的有效性,这些才有效的确保了执行力。

参考文献:

[1][美]保罗•托马斯、大卫•伯恩.执行力.北京:中国长安出版社.2003.

[2]斯蒂芬•P•罗宾斯,大卫•A•德森佐.管理学原理.大连:东北财经大学出版社.2004.

[3]杨庆先.关于提高员工执行力的思考.商场现代化.2005(15):29.

企业执行力的关键管理 篇9

所谓执行力，对个人来说，就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力；对公司来说，就是切实的执行并实现公司的既定战略目标的能力。执行力是全体员工贯彻公司发展战略意图，完成公司预定目标的远作能力，是把公司战略规划、规章制度转化成经济效益和劳动成果的关键，是公司竞争的核心。加强执行能力建设，是维护公司改革、发展、稳定大局的根本保障，是提升领导干部整体素质的迫切需要，是提高公司效能的必然要求，是团结和带领公司广大员工拼搏进取、开拓前进的基石。

一、加强制度规范管理，完善高效执行机制

制度是管理的基础，抓落实、求实效是管理的关键。制度和执行力密切相关，没有制度，执行就没有依据；制度不全，执行就不会到位；制度不具体，执行就不会规范。近年来，公司相继出台了各项规章制度，但总体感觉，制度执行存在“执行不坚决、执行不到位、执行不规范”等现象，一方面反映出我们的执行意识不强、执行力弱；另一方面反映出制度的建设存在缺陷、不够完善。这就要求我们不段加强和改进我们的各项管理制度。首先，各单位、各部门都要认真反思、深入调研，对现有的制度执行情况进行摸

底调查，查找制度建设的不不足、漏洞，查找制度建设的空白、盲区，查找制度执行中存在的问题、根源。其次，要进一步修订完善、更新各项管理制度，建立建全各项规章，科学整合，增强制度的融合性；要用发展的眼光看问题，不断创新制度；要建立建全执行责任追究制度，形成强有力的监督压力，实现哪里有执行，哪里就有监督，并且在监督的基础上强化责任追究，严肃执行纪律。

二、加强二级班子执行力建设，发挥模范执行作用

公司中层管理人员既是公司领导层的执行者，又是基层的领导者，其自身在计划、指挥、领悟、协调、判断、控制、授权、创新等方面的能力表现直接影响到整个公司的执行力，因为这一层面的执行力衰减，会导致公司执行链的断链，并最终导致整个公司执行力的丧失。

（一）对于公司决策层来说，必须加强对中层管理队伍的管理、培训、考核和监督，着力培养一支执行力强的中层管理队伍。一是要严格执行干部任用标准，选拨好中层管理队伍；二是要创新管理机制，细化中层管理人员的业绩考核体系，科学评价他们的勤、能、绩、效表现，坚持做到“能力水平和工作岗位相匹配、工作业绩与收入水平相匹配”的管理目标。三是要优化中层管理人员的教育、培训机制，适时根据某一阶段工作重点和公司发展需要，为中层管理人员提供各类教育培训机会，加强对他们的日常思想教育，防止

出现长官意志表现，这类意志表现实践往往会导致公司重大决策失误。同时，要加大业绩考核奖惩力度，激发中层管理人员的的工作激情和创造力，并为他们的发展提供一个成长平台，确保公司执行力在这一层能得到无损耗的拷贝与复制。四是要构筑有效、透明的对中层管理人员的监督体系，对于公司决策层来说，要善于正确判断基层对中层的投诉、埋怨和意见，确保监督渠道畅通。可以通过问卷调查、座谈谈心、测评等形式来了解基层对中层管理人员的评价。同时，基层员工要敢于对中层执行者的违规违纪行为提出批评，防止中层执行失误行为的扩大。

（二）对中层管理人员自身来说，必须按照适应岗位管理需求，着力提高个人综合能力，提高自身执行力建设水平。一要加强自身能力的学习，努力提高自身综合素质。既要注重提高业务素质，掌握公司经营特性，了解公司阶段发展目标，又要注重自身能力的提高，增强自信，学会尊重，善于发现自身优劣，敢于直面困难，注重引导协调，提高综合管理能力。二是要学会“复制”上层决策者的思路，领会其意图。决策层的目标意图是营造公司和谐发展内外环境，推进公司发展，确保公司安全生产并提高公司经营和社会效益。中层管理人员必须要不折不扣领会这一意图，扎实做好扩大销售市场、加强成本控制、提高优质服务水平和安全生产等工作，切实增强公司整体综合效益。三是要从执行中提高领

导力。领导的过程是用人的过程，要学会用人所长，容人所短，同时，注重自身在执行中的学习，取人所长，从正反两方面吸取经验和教训，帮助自己提高管理经验和能力。四要勇于承担责任。中层管理人员在工作执行中，必须切实履行好自己的职责，果断进行工作任务分解和布置落实，指导帮助基层解决好工作过程中遇到的困难，对可能造成的失误和不良后果，要勇于主动承担责任，及时总结经验教训，调整工作思路，确保工作任务执行到位、落实到位。

三、加强员工队伍执行力建设，巩固群众执行基础

广大员工是推动公司前进发展的主力军，调动员工工作积极性、主动性和创造性，切实提高广大员工的执行力，是实现公司持续建康和谐发展的基础。

要加强员工队伍执行力建设，必须要教育引导员工树立“主人翁意识”，严格落实“首问负责制”，要加强思想教育的引导激励作用，通过各种形势任务教育引导员工正确认识公司面临的形势、正确处理个人利益和公司利益的关系，逐步把员工的个人行为转化成为公司行为，把员工个利益和公司利益联系在一起，提高员工对公司的认同，真正发挥员工的主要翁精神。