企业执行力问题

企业执行力问题（通用12篇）

企业执行力问题 篇1

提升企业执行力问题, 是目前管理学界普遍关注的一个“热点”, 也是每个企业所面临的共性问题。企业执行力, 是各级各个层次执行经理、党组织等决策层次正确决策部署的速度、力度、程度和综合能力, 也就是“三度一力” (即速度、力度、程度和执行正确决策的能力) 。提升企业执行力问题, 实际上是一个如何执行决策、诚实守信、履职尽责、爱岗敬业、扎实工作、感恩社会的问题。

一、提升企业执行力的必要性

俗话说, “战略易于复制, 执行却不容易模仿”。成功的企业40%靠的是战略, 60%靠的是各个层次的绝对执行力。企业管理的关键, 一是靠战略决策, 二是靠尽职尽责、强力执行, 而后者远远重于前者。企业生存与发展的关键在于执行力是否到位。

1. 提升执行力能促进员工为实现企业的发展目标而自觉地努力工作。

企业的执行力主要是通过对企业“整体价值观”和“利益观”的认同来引导全体员工行为, 使大家潜移默化地在企业价值观的熏陶下, 在企业文化的深层次上结成一体, 接受企业价值观念并按照它的要求去自觉行动, 由此所激发和调动起来的员工积极性、自觉性就有了很强的内在动力, 使他们为实现企业的发展目标而自觉地努力工作, 从而达到“企业发展我受益”的目的, 这也是一个“双赢”和“共赢”的目标。

2. 提升执行力能有效地规范、指导和约束每个员工的行为。

企业的执行力包括执行决定、诚实守信、遵章守规和创新创优这“四个方面”。其中, 遵章守规的执行力最为基础和关键。一般来说, 企业的规章制度是一种刚性行为约束, 执行文化则需要通过一些制度来体现。可以说, 各企业的制度大部分都是通过充分发扬民主, 自下而上, 自上而下, 反复征求意见制定的, 是广大员工都认可和遵守的。就广大员工来讲, 这既是有形的约束, 也是无形的约束, 自己定的制度、章程自己就要执行照办。这种有形和无形的约束就能促进员工自觉遵规守章, 规范约束自己的行为, 主动提升执行力。

3. 提升执行力能增强员工对企业的认同感和归属感。

管理学认为, 企业的执行力犹如强力“粘合剂”, 能将各个方面的力量凝聚起来, 形成合力。在原有基本分配和收入制度不变的情况下, 只要执行力强, 企业发展增效, 广大职工就都能相应提高收益水平。因此, 逐级提升执行力就能使企业产生一种强大的向心力和凝聚力, 使员工通过切身的心理感受, 增强对工作的自豪感和使命感, 以及对企业的认同感和归属感, 并逐步产生一种愉快感和幸福感, 最终使自己的思想、情感、行为与企业的经营联系在一起。

4. 提升企业执行力能确保诚信落到实处。

执行力本身就包含着诚信, 诚信也包含着执行力。因为, 诚信是企业的生命, 执行是诚信的保证, 没有诚信就谈不上执行, 没有执行就等于不讲诚信。对一个企业来说, 应该以诚实赢得客户信赖, 以守信赢得社会。否则就会失去民心, 就会无立足之地, 更谈不上执行力了。

二、企业执行力缺失的原因分析

目前, 部分企业执行力缺失, 往往会使企业战略变成“一纸空文”, 企业投入了大量的人力、物力、财力和精力, 却难以实现预期的目标, 并导致企业内部相互推诿扯皮, 人浮于事, 效益不佳。概括起来, 主要有以下四个原因:一是制度执行上上下沟通不够, 左右协调不力。一方面, 中层管理者理解不到位, 不知道自己的职责是什么, 不知道自己是在干什么, 这就给制度执行打折扣留下了余地;另一方面, 中层执行者反馈不及时, 给制度的及时纠偏留下隐患, 这就是“师傅不明徒弟拙”。二是中层管理者对反馈不够重视, 导致制度修订不够及时, 这就是“在其位不谋其政”, 没有尽职尽责;三是制度制定上不切合实际, 措施不够连贯配套, 刚性不强, 监督跟不上, 这就是“有布置无检查, 虎头蛇尾”;四是管理人员素质参差不齐, 业务不熟, 不敢抓、不敢管。一方面, 由于企业内部员工特别是管理层人员素质参差不齐, 对任务的认识不统一, 行为也不尽规范, 这可能导致实施中各行其是, 很难形成合力。另一方面, 由于个别企业内部作风涣散, 纪律松驰, 机制不健全, 导致干与不干、真干与假干、实干与虚干、干好与干坏一个样而缺乏相应的惩戒激励措施, 这样也会使制度“形同虚设, 一纸空文”, 从而削弱制度的执行力。

三、提升企业的执行力的主要措施

在目前日益激烈的市场竞争中, 企业管理工作的好坏、经营效益的高低, 取决于企业员工的执行力上。执行力则主要体现在“正确决策、诚实守信、健全制度、提高决策者能力素质和增强员工的责任意识”上。一流的企业必须使各个层面具备一流的执行力, 而这些具体表现在五个方面:

1. 正确决策是提升执行力的前提。

思路决定决策, 决策决定出路。提高执行力对领导者来说, 做正确的决策和正确的事至关重要。具有执行力的决策和战略, 首先要合法, 其次要合理, 最后是要合情, 总的就是要尊重客观、实事求是、正确可行。相反, 如果一项决策或战略很难落实甚至没有落到实处, 首先要考虑的是, 决策或战略是否正确、是否符合实际。可以说, 理念、决策和战略是行动的指南和执行力的前提, 作为一名领导者或管理者, 只有掌握政策, 并参与到企业经营中, 才能方向正确、把握全局, 做出正确的决策。兼顾好国家、企业、集体、群众和职工的利益, 把握政策, 明晰思路, 民主决策, 科学决策, 牢固树立领导班子带头执行正确决策的理念。

2. 诚实守信是提升企业的执行力的根本。

诚信, 顾名思义, 就是诚实守信、言而有信、说做一致, 说了就做、做就快做、做就做好。企业提升执行力就要牢固树立对社会高度负责的理念, 强化使命感, 增强社会责任感, 以诚信铸丰碑、以诚信带动执行力的提升;就要努力打造诚信服务品牌, “诚信就是品牌, 品牌就是形象, 形象就代表着执行力”, 努力践行“优质、方便、规范、真诚”的服务承诺, 真诚打造优质服务“品牌”, 并强力执行、扎实落实, 竭尽全力为客户服务, 为社会服务, 才能用诚信品牌去回报社会, 靠社会支持企业更好发展。

3. 完善制度是提升企业执行力的基础。

企业的战略、决策和管理的执行都是由制度决定的, 执行作风的推进、任务的完成和创新活动的实践, 都需要靠好的制度做保障和拉动。为此, 一要重视考核, 建立科学的考评体系。运用目标管理, 明确合理的目标是执行的航标和动力。企业员工能够把握清晰的目标, 也就是是否知道自己在干什么, 要达到什么目标。这样不仅可以激发员工的潜能和团队合作意识, 而且可以大大增强执行的可操作性;采用公平、公正、公开合理的考核控制标准和办法;采取不定期的检查, 有效避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为, 能确保执行的稳定性和持久性;大力倡导“先干是经验, 后干是任务”、“不作为就是不合格”等新理念。二要建立合理的激励机制。高度重视激励机制和分配杠杆在调动积极性上的作用, 将企业的奖励制度和执行力紧密联系起来, 凭指标评价工作, 凭业绩考核干部, 充分调动和保护每一位职工的积极性和创造性, 鼓励职工积极进取, 埋头苦干, 进一步提高员工的执行力度。创建晋升和激励平台机制是增强制度执行力的保障, 每个企业只有坚持凭指示评价工作, 凭业绩考核员工, 凭结果确定岗位报酬, 才能充分调动和保护每一位员工的积极性和创造性, 才能鼓励员工创新进取, 埋头苦干, 进一步提高员工对制度和决策的执行力度。

4. 提高领导者素质能力是提升企业执行力的关键。

一个执行力强的企业, 其经营战略、规章制度、员工素质固然重要, 但最重要的还是有一个明智的决策层, 有一批称职的、执行力强的中层管理者。关键做好:一是树立执行标杆, 带头提升执行力。企业经营管理者特别是中层人员, 不论职位、地位, 都要保持高度敬业态度, 在执行过程中要高度重视“带头作用”, 切实扮演好执行正确决策的承上启下“角色”, 只有这样执行才能有力, 执行才能成功。二是明确工作目标, 细化管理提升执行力。要注重细节管理。善于执行的管理者, 应善于把无序变有序, 把复杂变简单, 通过细节体现、数字说话, 达到人人能做、会做。三是培养优秀团队, 形成合力提升执行力。一个企业执行力的高低, 完全取决于其所管理的组织的整体表现。有效发挥自身执行力, 企业管理者必须要加强团队执行力的建设, 充分激发所领团队工作的热情, 提升团队的工作能力, 具备识才之智, 善于知人善用, 掌握好用才之艺, 常怀育才之德, 使每一名成员都能成为执行力的表率。四是增强人格魅力, 凝聚全员提升执行力。作为领导和管理者, 好的人格魅力能带动全员执行力的提升, 崇高、完善的人格魅力能使企业管理者的领导和管理行为事半功倍, 反之则难以达到预期的工作效果, 甚至会影响管理者与员工的关系。因此, 企业管理者必须不断地加强自身人格修养, 塑造高尚人格魅力;必须心系广大职工, 自觉汲取人生营养;必须不断加强学习, 尽快提高管理素质。

5. 激发员工内在动力是提升企业执行力的保证。

执行力是一种全体员工参与的“执行文化”。在一个企业中, 仅有领导和中层管理人员具有执行力是远远不够的, 还必须把执行力烙进职工的思想意识中, 建立一种由职工全员参与的“企业执行力文化”。一要强化教育培训, 增强履职尽责意识。通过卓有成效的教育培训, 才能使员工有效地、高度负责地执行企业的经营策略, 才能使员工自觉养成“用心用意用力对待每一项工作、做好每一件事情”的良好习惯。二要加强正确引导, 培养感恩平和心态。只有始终怀着一颗感恩的心, 才更能真正体会到自己的神圣职责, 才能义无返顾地带头执行正确的决策、干正确的事、正确的干事, 才能以积极的心态面对企业、面对事业、面对员工。三要明确职责分工, 因岗量才选人用人。充分利用和发挥每个员工的兴趣、爱好、特长和个性, 并根据岗位职责要求, 下达合理的工作任务。四要建立纠偏机制, 启发引导正确理念。企业管理者在实施决策过程中, 积极倡导“说了不等于做了, 做了不等于做对了, 做对了不等于有效果”这三种理念, 深入引导和启发员工正确理解和对待自己的事业、职责和工作。

摘要：目前日益激烈的市场竞争, 企业经营效益的高低, 取决于企业员工的执行力上。执行力则主要体现在“正确决策、诚实守信、健全制度、提高决策者能力素质和增强员工的责任意识”上。目前部分企业执行力缺失, 在分析其产生原因的基础上, 提出提升企业执行力的主要措施:正确决策是前提;诚实守信是根本;完善制度是基础;激发员工内在动力是保证。

关键词：企业,执行力,提升

企业执行力问题 篇2

张先锋西安昌盛（中国）药业集团

笔者近十年来一直行走于兽药行业，在从市场营销人员到企业中层管理者的职业生涯中，最大的感触就是企业执行力问题，而这即是影响企业发展的重要因素之一。那么，企业要发展靠什么？

“仅有战略并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，只有执行力才能让企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功发展的保障”，海信集团董事长周厚健如是说。纵观那些在‘高岸为谷·深谷为陵’的激烈竞争中脱颖而出的企业，其经营秘诀就是执行力，执行力是决定企业生存和发展的关键，而这正是目前我们兽药企业所要重视和加强的关节点。

那么，又该如何加强企业的执行力建设呢？笔者根据工作实践总结以下几个方面。

第一，要从上到下营造一种敢于承诺、敢于行动的企业氛围

不论是企业战略决策者还是目标实施者，都要说到做到、敢于承诺、敢于行动。要深知有行动不一定会有结果，但如果不行动就永远没有结果，笔者认为这是对执行力最好的诠释。

“入口决定出口”，企业领导层有什么样的思想，员工就有什么样的行为，而企业员工的行为又直接影响企业的发展状况。所以，整个企业只有心往一处想、劲往一处使，才能最终体现企业和个人的最大核心价值。

作为企业的一员，要遵循个人服从组织的原则，执行力是没有借口的。一个人的逃避责任、推脱过错，或是为问题找借口，都有可能拖累企业经营发展中前进的步伐。只有行动起来，将自己的执行力和企业战略、核心竞争力有机结合起来；同企业的理念、个人抱负、责任等同起来，用自我执行力去践行企业经营思想，才能使自己的能力在企业平台上得到极致发挥。

所以，执行力建设的首要因素就是立即行动——只说不做，徒劳无益，一次行动胜过百遍心想；不要做“语言的巨人，行动的矮子”，要知道成大事者是要靠每天的行动来落实人生计划的，从而使每一位企业人都有一种执行责任感。

第二，企业内部要建立完善的制度体系

要强化一个企业的执行力，必须保证各项制度的同步加强，并充分考虑到企业环境对执行者意识、心态的影响。对此，笔者提出以下几个制度层面的完善。

公平合理的竞争机制建立合理的企业竞争机制，是激发员工工作热情的有力保证。例如，昌盛公司正在以“蜕变·务实”的指导思想，在公司内部实行庸者下、能者上的制度，这就为一批有思想、有能力的业务精英提供了发挥提升的空间。一方面使员工的责任感、使命感得到了提升，另一方面也为公司执行力建设奠定了坚实的基础。

完整的培训体系例如，通过成立商学院加强对员工职业规划的培养，以提高员工对工作岗位、对企业整体认知，使员工个人职业规划与公司发展有机结合起来。通过提高员工学习力、转变员工工作思维方式，加强其对企业向心力、凝聚力的投入。这里的培训机制一定要务实，不能只有虚名而没有内容。

完善的监督机制对于企业而言，丧失了执行力是致命的；对个人来说，亦如此。完美的执行力，就是企业对员工的价值观、责任感、使命感、荣辱观进行积极的引导，使职工爱岗敬业、争奉献。而这必须有一个完整的监督体系，否则制度只会写在纸上而落不到实处，只有有了监督机制，才能使公司政策执行到完美。

尽量减少工作的繁琐程序企业政策的有效执行，从高层到基层程序越简单越好。相声《小偷公司》里有句台词“官僚主义害死人”使笔者感受颇深。在市场经济竞争日益激烈的今天，已经不再是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”，企业间竞争的不单单是产品更是速度。所以，一定要加强上下级的有效沟通，减少繁琐的执行环节，做到赏罚分明、责任到人。

第三，构建企业文化，加强对员工的执行力引导

“三年企业靠产品，十年企业靠制度，百年企业靠文化”。文化是企业的灵魂、方向，构建企业文化，这个企业的领导人起着决定性的作用。电影《亮剑》中李云龙加入独立团之前，这个团是一个逢仗必败、士气低落、即将解散的队伍；李云龙的加入，他乐观、积极、敢于拼搏的精神改变了整个团队，队伍从几百人发展到几万人，完成了从逢战必输到敢打硬仗的华丽转变。

一个企业就是一个团队，要对执行者进行企业文化的熏陶，特别是对员工日常行为方面的正确引导，加强员工的向心力、凝聚力，这有这样，才能使企业的指令得以顺利贯彻执行。

除此之外，领导层要舍得放权。放手，其基本含义是解除顾虑或限制；放手是放权的前提和基础，放权是适时放手的延伸和深化。作为企业领导层，在把某项任务交给下属执行的时候，要交给他充足的权利。一定程度上，作为下属在执行过程中，往往会把领导的放权作为其对自己的信任。所以，领导要善于放权、信任下属，激发员工的工作积极性，提高、锻炼他们独立工作的能力和激情，从而有力地推动上级政策的落实和执行。

企业执行力问题 篇3

【关键词】　企业财务 内控执行力 提升对策

在激烈的市场竞争中，对于企业的发展和层级跃升而言，内部完善的财务控制制度发挥着重要的作用，该制度有利于提升企业内部财务管理和控制的具体执行力，也有利于高效的管理企业内部资产的安全，还能够避免企业内部员工出现渎职、贪污、受贿或者挪用企业资产等不良行为的发生。基于此，我们就企业财务内控在执行中存在的问题予以分析，并有针对性的求解企业财务内控执行中存在问题的应对之策。

1.　企业财务内控在执行中存在的问题分析

1.1企业管理本身在体制层面有自己的缺陷

我们知道，《会计法》第十条规定：各单位的会计机构、会计人员对本单位实施会计监督。按照本条规定，会计人员肩负双重身份，其一从国家要求的角度约束企业的经营行为；其二从企业内部的角度而言，他们是企业的内部人员之一。这两个身份之间的矛盾性一目了然。会计人员本身服务于企业，衣食住行源自企业的薪资，他们还怎么能够有效的帮助国家对本企业实施会计监督呢？

1.2内控制度的设立并不规范和完善

在企业运营中，企业对财务内控本身的重要性和紧迫性认识不足，致使在财务内控管理中或多或少的存在各种不足：比如对内控制度本身的健全没有很好地把握，比如内控制度本身并不规范。在具体的工作中，遇到问题时还可能并不按已经制定好了的规定处理，造成制度本身的存与形同虚设的情形时有发生，内控制度本身的严肃性被亵渎。

1.3内控执行力度低

对企业的部分领导而言，他们认为财务内控对象是企业下属或员工的行为，与自己似乎没有关系。这样，在表面上，内控制度也建立了、完善了，但具体到操作层面，领导往往自己做主，领导还是一人说了算，将财务内控管理的程序化、规范化流于形式，内控效力被大打折扣。

1.4缺乏足够的执行检查力度和考核奖惩力度

在企业日常财务行为中，内控执行如果缺乏考核辅助的话，财务内控本身亦会越来越流于形式。虽然部分企业在财务内控执行的考评上设有奖惩制度，但并没有规范化，最终造成出现财务内控执行与否无关紧要的现象。同时决策层的决策因为缺失了监督，内控的执行效力本身也就被大大削弱。

2.提升财务内控执行力的主要措施

2.1进一步加强组织控制，深入强化内部监管

2.1.1建立健全公司法人治理结构。不断建立健全的公司法人治理结构对于企业财务内控制度的建立和实现来讲是一个基础。实践证明，企业的经营者，也就是企业的负责人在会计控制领域，不但为内控的对象，还是内控的主体。企业经营者自身对内控的态度、企业经营者本身的素质直接影响和决定着财务内控制度的运作与执行。纵观部分财务内控非常薄弱的企业，主要的原因可以归结为治理的不科学、不完善，对经营者本身没有给予理性的制衡和约束。在部分经营者眼中，制度就是摆设，规则就是装饰，使得管控本身流于形式。而公司法人治理结构的不断建立健全，有助于企业内部的三权分立和制衡。这三权也就是经营权、决策權和所有权，对于企业内部的控制和监督而言，这也是一个重要的举措。

2.1.2强化不相容职务相分离制度。我们知道，对组织进行控制，一个最为关键的内容就是分离彼此之间互不相容的职务。具体可以进行环节性的解剖，最终做到：授权人不批准，批准人不执行，执行人不监督。对于会计人员参与经营管理的模式，可以描述为借助财务信息进行具体的参与管理。无论在组织还是经济的层面，财务人员扮演的都是“内部人角色”，这样就非常容易沉入“内部人控制”之泥沼。[1]会计控制权的彼此分离能够保证人员职权、职责独立，也是会计监督的基础，还是会计信息得到较高质量保证的基本前提。

2.1.3加强以授权批准控制为中心的会计控制。在企业日常的会计行为中，会计控制的实质为借助会计活动，对企业的业务、对企业的资产、对企业的人员实行较好的管控。具体可以剖析为如下几个不同的方面：一是完整性，让经济业务都处于内控的监督管理之下；二是合法性，借助与咨询专业人员，确保建立的所有文件和程序的运作都是合法的、可行的；三是正确性，对各种账务的数目进行比对，确保数目本身的准确完整，为后期的检查做好信息储备和准备。

会计控制中的授权批准控制即是只有在授权批准的基础之上，员工才可以处理相关的经济业务，任何人都不能在自己的权力之上行事。而在授权控制的层面，企业要做到如下三点：一是未获得合法授权就不能给予授权；二是未经授权企业就不能对相关的制度予以执行；三是一经授权，必须执行。如出现导致执行不能的情况，须及时汇报汇报。而实物资产控制的目的就是为了安全、完整的保护相关资产，避免相关领域出现渎职舞弊行为。控制实物资产主要注意如下四点：一是限制接近实物资产，即为单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时如果未经授权，就不能直接接触相关的实物资产；二是实物保护，妥善保管实物资产，避免出现不必要的实物资产流失；三是实物资产定期盘点需要建立和完善相关制度，对资产进行盘盈盘亏的具体处理，做到账实相符；四是资产投保，为了更好的提升实物资产本身的安全性能，可以对其进行投保。

2.2建立财务内控责任追究制度，完善会计委派制度

2.2.1建立必要的财务内控责任追究和考核机制。对于在企业财务内控中工作不力和有失职渎职行为的人员，企业中负责财务工作的主管部门必须要对上述工作人员的行为予以追究责任，触犯刑律的，追究相应的法律责任。同时要对企业中从事财务内控的在岗人员予以绩效考核管理，做到赏罚分明，进而做到企业财务内控行为的规范化。

2.2.2健全和完善会计委派制度。会计委派制度作为全新的一种会计管理模式，也是解决目前财务领域一些问题的有效举措。在企业财务内控执行中由于会计委派制能够从组织形式上保证会计人员在不受企业行政和经济制约的条件下独立开展会计工作，使会计监督深入到直至资金使用各个环节，充分发挥会计的理财监督作用，从而有助于解决会计信息的失真问题，帮助企业更好地实现经营层面的发展。[2]

2.3强化企业财务会计人员的职业道德教育

提升企业财务会计人员职业道德文化素养是实施企业财务内控制度的一个重要因素。故对企业财务会计人员予以道德规范的教育，在加强其法律意识的同时，强化其职业操守，有助于提升企业在关于财务会计内控执行力方面的企业文化建设。在企业财务会计人员职业道德普遍提高的情况下，即使企业财务监管制度存有漏洞，他们进行投机经营的概率也会大大降低。故而，企业财务内控建设中吸纳职工的道德素养建设的重要性不言而喻，让员工以前的“不敢为”演变为现在的“不想为”。实践证明，建立在良好道德约束之上的企业财务内控才能够从操守的层面更好的约束相关人员的工作，内控执行力发挥的作用才会更加深远。

结论

总之，建立健全企业财务内控制度，提升企业内控的具体执行力，提高资产管理的效率，对资产予以有效的保护，获得客观真实的财务信息，强化企业财务会计人员的职业道德教育，对于企业的长远发展而言，意义重大。

参考文献：

[1]　杨沧涛.我国企业财务风险管理初探[D].西南财经大学硕士论文，2001．

[2]　鄂秀丽.企业内部控制与财务风险相关性研究--基于吉林省省直企业的调查[D].吉林大学博士论文，2008．

作者简介：陈文（1972-）女，山东莒南人，硕士，卫生部人才交流服务中心会计师，主要研究方向：企业内部控制、财务管理。

论企业执行力的问题与对策 篇4

一、企业执行力存在的问题

1、对执行力的认识不到位。

有不少企业对执行力的认识仍然十分不到位。一方面, 有的企业管理着将自己置于制度之上, 盲目地制定和修改在企业的各种决策, 甚至错误地将执行力理解为领导者的权威。另一方面, 企业的经营管理存在问题, 对于制定的各种政策朝令夕改, 使员工在执行的过程中失去方向, 久而久之, 这种执行不力成为一种习惯, 日后各种决策的落实也都将执行不到位。从长远来看, 若执行问题一直存在于企业, 那么企业的生存和发展将受到巨大的影响。

2、制度流于形式化。

在执行方面, 企业大都制定了一套制度, 但在企业的日常经营生产中, 制度流于形式化, 制度和执行不能同步成为企业的通病。在许多企业, 领导就意味着话语权与决定权, 决策由领导制定, 决策的修改也都由领导说了算。制定的制度不能得到有效执行, 执行制度成了摆设, 从而, 企业的经营过程中的各项措施的落实也就是去了标准。

3、企业组织结构存在缺陷。

合理的企业组织结构是执行到位的重要保障。有效的执行离不开有效的组织设计, 使得组织执行过程中责任清楚、沟通流畅。而组织结构的混乱是很多企业都存在的问题, 各部门间上下级间责任划分不清, 沟通不畅, 这就势必会造成执行过程的混乱, 使得上级决策无法有效到达执行者手中, 下级的执行情况也无法畅通反馈给上级。

4、缺乏完善的配套支持系统。

企业是由人构成的, 若想要员工有效地执行企业的各项决策措施, 除了有系统的执行制度流程外, 还必须有相应的保障与激励措施, 促使员工为提高执行力而努力。而当前的许多企业对执行力配套支持系统的忽视情况十分严重, 意识不到执行力的提升需要两手都抓, 这必将极大影响员工有效执行的积极性。

5、企业文化缺乏对执行力的塑造。

当前, 越来越多的企业开始注重企业自身的文化, 然后执行力却较少体现在企业文化中。不少企业将执行力仅仅视为经营生产活动的一部分, 而没有将执行力放到战略高度, 使得企业未能形成重视执行的文化氛围。要想保证企业执行的持续高效, 对企业文化中执行力的塑造是必不可少的功课。

二、提升企业执行力的对策

1、强化企业管理层对执行力问题的科学认识。

管理层是整个企业发展的指挥部, 直接决定着整个企业的命运, 所以首先就要强化企业管理层对执行力问题的科学认识。企业管理层应该在日常的管理活动中充分重视决策措施的执行情况, 建立起高效的从上到下的执行流程, 以及畅通的由下往上的反馈渠道。

另一方面, 这种对于执行力的认识是还需要全体员工努力的。由企业管理层作为突破口, 引导整个企业形成重视执行力的经营形式, 并充分利用企业执行力的优势将企业不断推向新的发展阶段。

2、构建合理有效的组织结构形式。

企业应该不断改进组织结构, 构建合理有效的组织结构形式。这种组织结构应该是便于双向传达的, 一方面, 上级部门能够高效地控制和指导下级部门的执行任务的情况, 另一方面, 下级部门能够及时将工作执行过程中遇到的各种问题反馈给上级部门。通过这种高效组织结构, 可以打通企业各部门之间的联接, 极大便利企业执行力的提高。

需要注意的是, 企业必须根据自身的实际情况构建合适的组织结构。通常来说, 小型公司比较适合直线型的组织结构, 复杂的大公司可以考虑用矩阵式组织结构。

3、改善企业的执行流程。

将执行过程标准化和流程化是提高企业执行力的有效方式。一方面, 要制定完善合理的规章制度, 使员工在执行任务的时候有规可依, 有执行的标准。另一方面, 要注意保证制度真正被执行, 将制度落实到企业的日常经营活动中, 避免制度流于形式化。

4、制定与绩效考核挂钩的薪酬制度。

为了形成对员工提升自身执行力行为的有效正面刺激, 企业应该设置合适的薪酬制度。薪酬制度反应在员工所获得的货币报酬上, 这一方面是员工最重视的工作回报, 能够直接有效地刺激员工继续保持高效的执行力, 另一方面薪酬的货币表现形式十分直接, 能够给企业其他员工形成鲜明的暗示, 鼓励所有员工努力提升自己的执行力。

5、加强企业间的沟通与协作。

在企业执行某项决策的过程中, 不可避免会出现误解或摩擦, 这就需要加强企业间的沟通与协作。沟通与协作必须是全方位的, 不仅仅是上级与下级之间, 还包括管理层之间的沟通和执行层内部的磨合。因此, 企业若要提升执行力, 就必须将良好的沟通与协作贯穿项目的始终, 并使这种沟通制度化、流程化, 从而整个企业形成完善畅通的沟通渠道。

6、注重对员工进行培训, 打造重视执行力的企业文化。

员工是企业执行力的中坚力量, 必须保证企业员工执行力的提高, 定期培训是一种十分有效的方式, 一方面树立员工对执行力的正确认识, 另一方面, 让员工知晓企业关于执行力的各项规章制度, 为企业的考核提供了依据。将执行力融入企业文化, 让全体员工在这种重视执行力的良好文化氛围里工作, 潜移默化地以高效的执行力推动企业的持续发展。

三、总结

事实证明, 执行力已成为世界经营管理市场的主角之一, 如何提高企业执行力几乎成为任何一个想要立足于世界市场的企业的必修课。随着全球化的继续推进, 全球经济危机的催化, 执行力必将发挥更大的威力, 成为企业实行现代化管理, 获取持续不竭发展动力的有效保障。

摘要：本文针对当今企业对于执行力的重视不够及执行问题进行了分析, 由此进一步论述在当今世界市场的激烈竞争中企业要取胜, 必须根据实际情况不断提升执行力。

关键词：企业,执行力,问题,对策

参考文献

[1]、田长明.我国企业战略执行力问题探讨[J]价值工程, 2008, (06) .

[2]、罗玲, 王晶.用执行力破解我国企业“战略迷茫”[J]科学学与科学技术管理, 2009, (08) .

企业执行力问题 篇5

摘要：企业执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。本文通过对企业执行力在工作中存在的问题进行分析，并提出提高企业执行力的建议。

关键词：企业；执行力；重要性；问题；建议

一、前言

一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。

企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。

要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而行成企业的执行力，竞争力。

执行力落地差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。要提高企业的执行力，首先要从管理上得以体现，用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围，最后使整个企业和人员都具备这种能力。

二、企业执行力中存在的问题

（一）管理制度不严谨

我国企业中缺少完善、严谨的执行力管理制度，或缺少针对性和可行性，或过于繁琐限制执行力。这就会导致企业的执行力出现连续性不强的问题，导致好的方案没有办法及时的实行错过了良机。

（二）繁琐且没有好方法

我国企业的项目执行往往其中间流程耗费的时间十分长，由下到上逐级批复不及时，导致工作出现延误，影响具体执行人员的积极态度。在项目执行的过程中，企业中各部门容易出现沟通不良的状况，人员方面也容易无法协调，并且，人员的工作能力参差不齐，任务无法彻底的执行，相关的培训也缺乏有效性和针对性。

（三）监管不到位

我国企业中对于企业执行力监管方面还存在着一定的欠缺，有的企业是干脆就没有监管部门，有的企业是没有明确监管工作归属的部门，职责不明确，便没有办法进行企业执行力的监管考核。

三、提高企业执行力的建议

（一）建立和完善相关的规章制度

企业需要建议一套完整的企业执行力的相关规章制度，来规范企业各级员工的工作时间，确保企业执行力得到落实，不会产生内耗的现象。同时，有了明确的规章制度，也使监督部门有了明确的考核章程。

（二）完善和加强监督部门

作为企业执行力的监督部门，其需要彻底的贯彻和落实企业执行力的现状，能够发现企业项目执行过程中的问题，并及时的进行问题的处理，保证企业的执行力可以更快捷、更正确的执行下去。

（三）提高企业员工的素质能力和配合能力

企业的项目不是一个人能够完成的，这就需要各部门的负责人进行配合。企业需要对员工进行针对性比较强的培训，让员工可以在培训中了解企业的执行章程，让工作可以顺利的进行。同时，企业还需要对员工进行素质能力的培养，让员工对自身的工作产生责任感和自豪感，使其可以主动的去推进工作。

本文选自：知金教育官网

企业执行力问题 篇6

关键词：企业；预算管理；强化预算；管理执行力度

市场经济发展环境不断变化，企业的预算管理在推行、执行过程中存在管理者对预算管理的意识淡薄，重编制、轻控制；预算的执行力不强，流于形式；预算管理执行缺乏有效的考核机制，导致预算管理失去了权威性和严肃性，成为软约束，严重影响了预算管理机制作用的发挥、企业整体预算目标的实现。因此，加强预算管理执行力度能够有助于提升企业的综合实力，使企业更加适合激烈的市场竞争，经济效益的最大化发展是企业不断扩大生产规模的重要推动力。

1 企业预算管理

企业预算是以定量方式展现的计划，是特定期间的计划，预算目标必须与年度经营目标相一致，对于公司未来的经营活动安排是资源的分配计划，是对企业绩效评价和考核的重要依据。预算管理可以使短期和长期目标，战略以及企业年度业务行动计划得到很好的协调，可以整合目标公司集团及其各个环节，通过预算的编制、执行和修改，能更好地促进企业战略“登陆”；通过经常预算摊款或动态，可以发现问题和风险管理的存在，及时采取各种补救措施，以实现预算目标，为企业提供合理保证。

2 企业预算管理在执行中存在的主要问题

企业预算管理在执行过程中将会受到其他因素的影响，通过深入调查，了解企业预算执行的情况、分析原因，明确企业预算管理在执行中存在的问题将有助于有效发挥预算管理的作用，为企业目标的实现提供合理保证。

2.1 管理者对预算管理的意识淡薄，重编制，轻控制

预算编制就是要使各单位的各项开支根据预算走，认真落实预算控制，合理开支费用。在编制和执行中，预算主体对预算管理的重要性认识不够、意识淡薄。虽然年度编制预算控制指标，但是日常工作中没有按要求从预算控制管理上入手，加强支出管理，严格控制支出，造成预算控制指标超支、预算控制管理执行不实，影响了预算编制的严肃性，也弱化了预算控制管理的约束性。

2.2 预算管理的执行力不强，流于形式

一是尽管认识到了预算控制在预算管理中的重要性，但大多数企业的预算控制没有严格执行，工作不抓落实，流于形式。二是由于市场经济因素发生的变化或其他原因使得预算指标超支严重，但预算管理企业却未能及时做出调整、修正预算控制指标，使预算控制指标脱离实际，变成空洞的数字，这也是预算管理难以发挥应有作用的原因之一。

2.3 欠缺有效考核制度，导致预算管理执行力度欠缺

考核和奖励不到位也是对商业的影响，以及实现预算目标的一个重要的原因。责任单位和责任人，在针对其奖惩考核结果进行奖惩考核时，过分强调客观因素的评估副作用，当事人往往混杂私人情感因素，以至于评估业务考核指标的责任公司在进行评估时，使评估过程中带有有色眼镜，不能很好的发挥考核激励机制，预算管理失去了权威性和严肃性，成为影响管理机制，发挥预算的作用，实现整体预算目标的软约束。

3 强化企业预算管理执行力度，提升经济效益的措施

企业预算管理在执行中存在问题直接影响到企业经济效益的提升，使企业在激烈的市场竞争中丧失主动地位。针对企业预算管理在执行中存在的问题制定有效的措施进行完善，这是提高企业管理效率与经营效益的重点。

3.1 树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算控制管理理念

预算管理是一种价值管理、定量管理。以“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，通过预算指标细致分解、层层落实，强化对企业预算控制执行过程和结果的监督、控制、管理和考评，提高企业管理者的意识及理念，由企业强调客观改为发挥主观能动性，由被动管理改为我要管理。加强对预算控制指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，根据每年不同的新情况、新问题，进行预算从零开始，业务从预算开始，使预算管理与企业实际贴近，企业根据自身情况量入为出，提高预算管理的执行效果。

3.2 建立绩效考核的多重标准，妥善解决预算管理中的行为问题

企业的预算考核要与预算的目标体系有良好的协调，应建立绩效考核的多重标准，不仅有收入、利润等财务指标，还有客户满意度、市场占有率等非财务指标 。并且，在预算目标下达时，就明确指标含义，这样，预算考核的主要内容就是比较预算目标与实现执行结果，避免考核中的意见分歧和讨价还价。

3.3 为实现预算管理信息化，以确保预算管理体系的有序运行

按照预算管理程序，实现预算编制，审批、审查、修改、分解、释放和预算控制的监测和分析的各种功能，信息系统集成创建一个统一的平台，数据共享工作，分散业务数据准确，用有效的方式来提取，整合，特别是建立对接经营指标和财务指标，信息公开使用，并建立信息预警机制，为预算的动态监测建立预警提示，变更事前事后反映控制、预算控制、业务流程的活动。通过及时的信息反馈和相应的考评，使企业及时了解本单位的预算执行情况，发现问题并及时解决，确保其预算执行不偏离本企业的预算指标，将预算控制过程深入到每一个具体环节，以保证预算管理系统的有序运转。

3.4 通过预算的编制、实施，及时修正和纠偏，为企业预算内目标的实现提供合理保证

作为一个需要不断发展的预算管理，对于一家企业是重中之重。一是预算的体系枢纽，其中包含预算对象的锁定，根据预算目标编制、汇总与审批预算。二是预算执行与控制环节，要做好这一环节的工作，就需要对预算执行情况进行及时的分析与反馈，并根据内外部环境的变化、预算执行情况调整或修正预算。将预算控制指标值与实际执行结果进行比较，找出问题，分析原因，改进以后的工作，同时肯定成绩，调动员工的积极性，可以发现经营中存在的问题和风险，从而相应地调整或修正预算，及时采取各种纠偏措施，进一步完善对预算控制工作的管理，为企业预算目标实现提供合理的保证。

3.5 实施货币与非货币激励，加强预算考核的严肃性

企业应当建立严格的绩效评价与预算执行考核成绩奖罚制度，预算考核与激励体系相结合，实施货币与非货币激励，可以更好地维护预算的严肃性，实现预算管理的目的。

4 结束语

“凡事预则立，不预则废”，企业全面实施预算管理，是每一个企业实现可持续发展在激烈的竞争中处于主动地位的前提条件；预算管理作为现代企业重要的控制方法，能够将企业的发展计划变为系统、具体、可行的一系列活动，与企业的内部控制与风险管理相融合，才能充分发挥预算管理的作用，从财务的观点看经营，从经营的角度看财务，用“换位思考”来分析问题，精细纠粗每一个核心环节和控制点，以提升经济效益为出发点，制定适合自身发展的战略目标并有效的加以实施，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化，起到真正提高企业管理水平的目的，使现代企业满足和适应市场经济的需要。

参考文献：

[1]夏登梅.职能化全面预算管理应用浅析[J].财务与会计，2014（9）.

[2]牛彥秀，柳志南，赖天明.预算管理的发展趋势[J].财务与会计理财版，2014（5）.

[3]纪作哲.我国企业集团全面预算管理存在的问题及对策[J].财务与会计理财版，2014（2）.

企业执行力存在的问题及对策剖析 篇7

对于煤矿企业而言,执行力是确保安全生产、和谐稳定的核心问题,是推动煤矿企业科学发展、安全发展的重要保证。

赵庄煤业作为集团公司北上战略的一座新矿井,加强执行力建设显得尤为重要。只有通过加强企业执行力建设,使得干部职工队伍作风、纪律、素质持续提升,才能推动赵庄煤业在特殊地质条件下建设“绿色旗舰矿”、“高产高效井”的战略目标。

1 执行力不足的主要表现形式

1.1 执行时大局意识还不强

少部分管理人员缺乏全局观念和大局意识,抱着本位主义思想,对待工作上患得患失,符合自己意愿或本部门利益的就积极去做,反之就拖延或消极对待,没有从全局考虑工作的重要性,出现问题不能积极面对,找借口、推责任、怪条件,不能及时、合理、有效、妥善地处理工作中的问题与矛盾。

1.2 事业心、责任感还不强

“态度决定一切”,缺乏责任心就不能以端正的态度对待工作,就容易产生“浮”、“懒”、“散”等不利于工作开展的弊病,容易在任务明确后仍然等待观望,工作布置后依旧无动于衷,关键时刻经受不住考验。

1.3 执行过程中闯劲不足

部分干部职工认为只要工作能够满足基本要求,能够达到领导基本要求就行,并未想方设法让工作更好、更完美,不求尽善尽美,“差不多”现象比较明显。这实质是工作缺乏应该有的高度,在落实中降低标准,甚至完全走样,导致工作中有畏缩情绪,许多工作虎头蛇尾。

1.4 执行过程中的持久性不够

有的工作刚刚布置的一段时间执行得好,可时间一长就变味、走样,有制度不执行、有监督不到位。有的人在执行工作中一遇到阻力,就满腹牢骚,缺乏实现目标的果敢和能力。

2 执行力不高的原因

在调查研究的基础上,通过分类研究分析,发现执行力不高的原因主要表现在以下几个方面:

2.1 干事创业的激情有待进一步释放

由于赵庄煤业秉承集团公司北上战略、异地发展,再加上特殊的地质条件,导致少部分干部职工战胜困难的信心不足,不同程度地存在“求稳怕乱”、“应付敷衍”思想,导致工作不求上进,自我要求标准下降,主要原因是集体荣誉感不强,有与己无关、松懈厌倦的情绪。没有责任心,就谈不上执行力。

2.2 吃苦耐劳精神发扬不够

公司年轻人多,相当一大部分职工都是80后、90后,他们身上缺乏吃苦耐劳的精神,认为公司条件差、任务重、事情多、压力大,但是回报少,工作中没有一种积极主动的心态,也就不能很好地投身工作中。

分析导致执行力不足的深层原因,总结起来主要有“三化”:一是执行内驱力衰化,部分人员对赵庄未来的发展信心不足,导致敬业精神、创业意识淡化,工作积极性不高,工作执行不力;二是执行驾驭力钝化,少数部门只知被动接受,而不善创新,或只喜欢发现问题,而不注重解决问题,缺少总揽全局、深谋远虑的业务洞察力,缺乏不拘一格的突破性思维,缺少雷厉风行、快速行动的执行风格;三是执行聚合力弱化,有时候协调沟通不得力导致无法形成合力,使队伍的整体战斗力相互抵减,团队作战的优势得不到充分发挥。

3 执行力建设方面的主要做法

赵庄煤业从建矿到投产,时至今日,面对特殊的地质条件,如果没有一支敢打敢拼、执行有力的干部职工队伍,是不可能实现的。一直以来,我们在精神培育上做文章,在文化熏陶上下工夫,在制度建设上寻突破,在文本关怀上想办法,才使公司这支来自四面八方、年轻人占多数的队伍有了巨大的变化,赵庄煤业战胜困难,推动公司一步步向前迈进的主要做法概括如下:

一是大力开展“四个一”工程,强化领导班子建设,提升队伍执行力。在领导班子方面,通过强化中心组学习,强化业务知识学习,不断提升领导班子经营、管理水平,做到科学决策,在公司发展壮大过程中“领头雁”的作用凸显。在中层干部建设方面,把提高党员干部执行力、履职力作为重点,注重干部作风建设,开展“三抓一看双提升”等系列主题教育活动,制定奖惩办法,形成绩效考核体系,中层干部的执行意识、大局意识、创新意识和责任意识明显增强。在基层队组建设方面,以落实工序管理、标准化作业为前提,以打造特别能吃苦、特别能战斗的基层队组为目标,积极探索党建工作融入安全生产的新方法,拓展党建“四五六”创建活动平台,建立健全各项制度,形成了科学的党建工作评价体系,提高基层队组落实公司安全生产决策的能力。

二是开展形式多样的形势任务教育活动,强化大局意识、责任意识,提高队伍执行力。面对特殊的地质条件,我们把激发广大干部职工的创业激情当作一项重要工作来抓,先后开展了注重理想信念和形势任务的教育,开展了“忠诚与责任”主题论坛、“感动赵庄人物”评选活动,以事迹感动人,以典型引领人,激发广大员工干事创业的激情。开展“80、90勇争先锋”等主题教育活动,教育广大团青树立正确的人生观,激发广大员工干事创业的激情。

三是注重文化育人,不断凝聚企业发展合力,提升队伍执行力。赵庄是一座新投产矿井,地质条件特殊,基础工作薄弱,生活条件不完善,队伍来自四面八方,文化意识、价值取向千差万别,再加上刚投产就遇上重重困难,职工出力不少、收入不高,非常辛苦,悲观情绪、不稳定思想普遍存在,形成统一的价值取向和文化理念显得尤为重要。我们立足新矿特点,探索母子文化融合的有效途径,形成了具有赵庄特色的企业文化体系《新矿新道》,拓展“坚忍不拔、群策群力”的大雁文化内涵,总结提炼出了“奋斗不止、发展有道”的赵庄精神,确立了“绿色旗舰矿、高效高产井”的战略愿景目标,系统全面地构建起了文化管理八大体系,全面提升队伍向心力和凝聚力。

4 从“五个敢于”着手,全面提升队伍整体执行力

一是要敢于超越自我,在恪尽职守中展示执行力。执行力建设不是句空洞的口号,它应当体现在我们日常工作的方方面面。因此,作为晋煤集团的一员,我们要敢于超越自我狭小的人生观,一切以企业的利益为重,一切从工作实际出发,不断强化责任意识,从小事做起,从自我做起,以自己的不懈努力,推动企业向着更高更远的方向不断前进。

二是要敢于打破常规,在创新机制中解放执行力。要敢想常人不敢想,做常人不敢做的,打破和消除一切妨碍执行力提高的体制、机制方面的梏桎、枷锁。要树立科学、民主的决策观,坚持民主集中制原则,既充分发挥民主,又科学合理集中,不断完善决策方式,规范决策程序,以决策的科学性保证执行的有效性。

三是要敢于硬碰硬,在完善问责追责机制中严肃执行力。牢记职责和使命,是执行力的原动力,执行力建设中表现出来的各种矛盾和问题都和责任心不强有关。要强化执行责任,强化领导责任制,落实全员责任制,实行责任追究制,做到责任“无缝覆盖”,人人有任务,人人有责任,人人有压力。

四是要敢于突破常规起用人才,在完善激励机制中提升执行力。企业想发展,人才是关键,我们要不断创新人才使用方法,大胆起用或大胆引进各类人才,为人才的成长提供良好的发展平台,要通过物质的、精神的、政治的、组织人事方面的措施正面激励,通过思想引导、典型启迪、经验推广等方面的措施鞭策勉励,有功必赏,有过必罚,赏罚分明,把干部职工执行的自觉性、积极性、创造性调动好、维护好、发展好,激励广大职工把企业的发展当作自己的事业不懈追求而努力奋斗。

五是要拓展平台,在干部队伍历练中锤炼执行力。一切事业成败的关键在人,在整个队伍的执行力。随着集团公司的发展壮大,各项工作千头万絮,想要使“十二五”的发展远景变为现实,我们必须要积极拓展平台,要以培养造就一支能执行、会执行、善执行、敢执行的高素质干部队伍为目标,把能力建设作为队伍建设的重中之重,不断提高干部队伍的能力素质,打造富有执行力的优秀团队。

摘要：执行力是企业竞争力的核心,是将企业战略、规划转化为效益成果的关键。文章阐述了执行力不足的主要表现形式,分析了执行力不高的原因,对赵庄煤业在执行力建设方面的主要做法进行了探讨,提出了全面提升队伍整体执行力的具体对策。

试论企业管理中的执行力问题 篇8

1. 对企业经营者未能进行有效的激励和约束。

激励, 尤其是对企业经营者的激励一直是个难题, 激励是现代企业管理工作的一项职能, 激励工作的真正科学性在于以企业经营管理工作的性质和规律为依据, 设置合理的激励机制和约束机制, 对企业经营者进行有效地激励和约束。

事物的性质和规律是指事物本身所具有的区别于他事物的特征和联系。管理工作的性质和规律是指管理工作本身所具有的区别于一般劳动和其他工作的根本属性和内在联系。目前, 已经探索和归纳出企业经营管理工作的多种特性, 即经营管理的权力性、知识性, 效果的间接性, 效益的滞后性, 工作的创新性、信息的不对称性。企业经营者不遵循管理工作的性质和规律, 就做不好企业经营管理工作。

2. 理念陈旧。

目前国内企业对执行力建设问题, 更多是停留在口头上, 真正高度重视, 认真研究, 自觉运用者较少。干部职工安于现状、墨守成规, 团队意识差, 缺乏纪律约束, 追求卓越理念不强, 思想观念疆化, 不求进取, 致使企业许多战略决策和措施得不到有效执行。

3. 制度约束力不强。

不注重制度建设, 管理无制度可依;制度制定不科学, 许多制度往往是迎合某种形势或是个别领导意见仓促出台, 未经过认真论证, 导致制度朝令夕改, 员工无所适从, 或制定的办法不切合实际, 缺乏可操作性, 不利于执行;制度落实不到位, 有的部门无视制度要求, 对上级的规定不落实、不执行;个别干部“我”字当头, 本位主义严重, 纪律观念淡薄, 有令不行, 有禁不止。

4. 责任追究不落实。

讲究个人情面, 慷企业之慨, 不愿得罪人;推卸责任, 企业的部门有利益大家争着要, 遇上追究责任可以推卸尽量推卸;遇到事故损失, 只处置当事人, 不追究相关部门和领导责任;处理事故就是论事, 没有总结经验教训, 导致类似事故不断发生;处理事件患得患失, 怕拔出萝卜带出泥, 引发其他矛盾。

二、加强企业执行力建设的对策建议

1. 加强对企业管理者进行有效的激励和约束。

从企业经营管理工作的性质和规律出发, 设计对企业经营者的激励和约束机制。如根据企业经营管理工作效益的滞后性, 即企业经营管理工作主要是决策、计划和人力资源开发, 与一般劳动和技术工作相比, 管理工作的时效更强, 其效益具有滞后性, 企业管理工作的成果与失败可能经过若干年后才能显示出来, 企业当前的效益可能得益于当前管理决策的正确, 也可能是以牺牲今后的长远效益为代价的。因此, 可以设计出年薪制、远期收入制、股票期权制、长期雇佣制、资产连带制、决策责任制等激励与约束机制。又如企业经营管理工作具有权力性, 管理就是通过其他人来完成工作, 是筹划、组织和控制一个组织的工作。现代化生产都具有社会结合过程的形态, 而不是表现为独立生产者独立劳动, 因此, 必然会产生监督劳动和指挥劳动, 这就要求管理工作具有权力性, 即指挥别人的权力和强制别人服从的权力。管理要通过各种职能机构和人员的职、权、责活动来进行, 管理机构和管理人员, 无论职位高低、责任轻重, 都必须拥有一定的权力。

2. 强化执行力意识。

思想意识决定行为, 强力推行执行力建设, 首先要推进理念的转变, 树立执行意识, 要求所有员工必须做到”岗位须知”, 即须知本岗位的操作规程和质量标准, 须知本岗位工作的职责和制度, 须知本岗位工作的重点, 须知本岗位存在的隐患和防范措施, 明确责任, 强化执行力度, 确保产量、质量的提高。

3. 健全管理监督体系。

依据标准, 如质量标准、安全标准等, 结合具体情况和作业特点, 明确各部门职责。首先要健全安全生产管理体系, 修订安全生产责任制度、重大事故应急救援预案、安全隐患排查及责任追究制度。健全各级安全生产责任制, 对不同管理岗位的安全操作规程进行补充修订。建立以技术标准为主, 工作标准和管理标准相结合的企业标准体系, 为企业绩效考核提供依据。其次, 实行报表管理。各班组每天工作完成情况, 填写班组原始记录, 交接班纪录, 实行日报制度, 对发现的各种问题及隐患及时上报, 由主管在主管会上予以通报, 协调安排有关部门予以解决。

4. 加强制度建设。

制度建设要突出针对性和可操作性, 注重制度制定过程的程序化、规范化。根据精细化管理要求, 对各岗位、各工种工作标准进行细化、量化, 形成严密的工作标准体系。对原有各项管理制度进行优化整合, 保留、增补切实可行部分, 剔除繁琐、不合理的规定。

5. 认真做好考核工作。

一是抓好重点部门考核。从现实情况看, 企业制度得不到有效执行, 多数问题就出在中层管理身上。因此, 要将管理重点放在中层身上, 使其恪尽职守, 成为管理工作中的中坚力量。二是建设一支管理考核队伍。企业管理涉及安全、生产、经营等方方面面, 要使各项制度不折不扣执行, 必须建立一支责任心强、执行力强的管理考核团队。这个团队要由熟悉各项业务、高素质管理人员组成, 作为决策层的大脑和眼睛去监督和实施各项管理制度。三是对每个人、每个岗位、每道工序、每个环节都制定考核标准, 建立全面考核体系, 形成“纵到底、横到边”的目标责任体系。四是明确考核责任, 进行动态性、全过程考核, 将考核结果定期通报, 出现的问题严格处罚。坚持以业绩定先进, 建立竞争机制, 公开选拔人才, 推行绩效管理, 将个人收入和个人业绩紧密结合, 真正做到赏罚分明, 弘扬正气, 抑制邪气。

6. 要在规章制度落实上下功夫, 规章制度, 重在落实。

执行力建设是一个系统工程。要求一丝不苟, 扎实执行, 坚持不懈、持之以恒, 从而达到:在执行态度上, 实行由被动执行向主动执行转变;在执行动机上, 实现由局部利益向整体利益转变;在执行方式上, 实现由一般化执行向创新型执行转变。

7. 建立企业执行力的科学流程。

明晰的业务流程是提升执行力的关键。在企业内部存在着许多不同的流程, 如采购流程、销售流程、新产品开发流程、售后服务流程等。建立执行力的科学流程要抓好几个环节:一是提炼关键业务的流程, 通过对关键业务的流程进行设计, 来保障整体业务的流畅运作;二是确定流程核心内容, 保证业务流程流动顺畅;三是构建合理的组织结构, 明确流程运作部门, 给各部门在业务流程中的职能进行定位, 使各部门各司其职。

参考文献

[1] .李志斌.内部控制的规则属性及其执行机制研究.会计研究, 2009 (2)

[2] .盖勇.薪酬设计与管理、山东人民出版社, 2004

企业执行力问题 篇9

一、执行力在企业中高层中的构成

企业的中高层管理者是企业管理工作中的主体, 也在很大程度上决定了企业的管理效率, 其执行力的高低, 也就更加深刻的影响到企业战略的实施。然而, 企业的中层与高层管理者的责任与义务同, 也决定了他们执行力的构成有所不同。

1. 企业高层管理者执行力的包含方面

首先是制定正确战略的能力。企业的高层管理者需要依据企业的实际情况, 制定最适合于企业发展的决策与战略, 在所有的战略理论中, 决策与战略的正确性都是企业能否取得成功的重要因素。企业高层作为决策战略的制定者, 怎样规划企业的未来, 并最终推动企业的发展成为众多研究者关注的话题之一。战略的制定应结合企业目前的状况, 对企业的综合实力有一个综合的中肯的了解, 并对未来有合理的预期, 还应考虑到行业与市场环境等等, 只有这样制定出来的决策与战略才有可能的进一步的贯彻实行, 并发挥实际效力, 为企业带来经济收益的同时提升企业的整体竞争力。另外, 战略制定之后并不是一成不变的去执行, 应根据外部条件的变化不断的进行优化与调整, 保证战略的合理性与有效性, 以企业发展大局为主线, 实现企业的主体目标。

其次是营造企业文化的能力。执行力在更大程度上表现为一个企业文化, 企业文化精神的培养在很大程度上决定了企业的执行力。而企业高层在整个过程中发挥着不可替代的重要作用。对下属员工与企业整体情况的了解是执行力提升的基础, 是架设员工执行力提升的重要桥梁。总的说来, 每个员工是企业执行力的重要组成元素, 但是, 高层管理者却是将这些元素组合在一起, 产生强大执行力的重要催化剂, 也正是高层管理者的决策对整个企业的执行力予以支持。对企业高层管理者执行力的要求, 营造企业文化占据着重要部分。

2. 企业中层管理者执行力的包含方面

首先, 企业中层管理者的执行力体现在对自我位置的认知能力。只有明确了自我位置的责任与义务, 给自己一个相对准确的定位, 才能够进一步完成自己的任务, 实现自己的价值, 并为实现企业的整体目标进行努力。中层管理者应起到良好的连接高层管理者与基层员工间桥梁的重要作用, 作为承上启下的纽带。对于高层管理者来说, 中层管理者就是最为直接的执行群体, 对于高层管理者的决策与委派, 应一丝不苟的落实执行。而对基层员工来说, 其身份变为管理者, 应传达相关任务, 对决策、计划的执行进行监督。中层管理者自我位置上的责任执行是提升企业执行力的关键。

其次体现在对相关政策的领悟能力。中层管理者是连接高层管理者与基层员工的重要纽带, 从上而下的政策传达不容有误。其处在中间的位置, 应具备良好的对决策与战略的领悟能力, 才能为企业的执行力提升做好铺垫。对高层管理者的决策与战略的, 应做正确的理解与加工之后传达给企业的每一个员工, 应做好对基层员工的引导工作, 对决策的理解不偏不倚。并时刻向高层反映决策战略的执行情况, 依据市场信息与对手的竞争情况对高层做出如实的反馈, 为其下一步政策的制定与实施提供信息支持。另外, 企业的中层管理者应尽最大可能客服在决策执行过程中所遇到的各项困难, 保证决策的执行效果, 保证企业整体目标的实现。

二、企业中高层管理者执行力缺失的原因分析

目前, 大多数企业的中高层管理者都存在执行力相对欠缺的情况, 企业的相关政策的制定与实施得不到落实, 企业的整体目标难以实现。具体来讲, 中高层管理者执行力不足的原因可总结为以下几个方面:

1. 高层管理者缺乏对执行力的重视

目前, 国内仍有很多企业单方面的重视战略决策的设计与制定, 但是在战略决策之后却很少有关注执行的问题。执行已经不仅仅是战术层次上的问题, 也不仅仅只是关系到下属和员工。企业中高层管理者对于执行层面上的不重视和不作为, 导致了企业整体上执行能力的不足, 甚至进一步的影响到了企业文化, 企业上下缺乏担当意识, 风气懒散。众多战略决策的失败并不是其不正确, 而是缺乏有力的、高效的执行。

2. 中层管理人才的选拔与使用上存在问题

如果把高层管理者比喻成城堡的尖端, 基层员工比喻成城堡的基石, 那么中层管理者就是连接二者的阶梯。中层管理者的重要作用之一, 就是对高层管理者战略决策进行传达与执行, 其自身执行能力不足将会影响到整个企业的执行力, 进而影响到企业整体目标的实现。中层管理者的使用存在能力上的不足、态度上的不积极的问题。对于高层的任务, 第一反应是“很难执行”而不是“怎样执行”。领悟能力差, 往往对战略决策进行曲解。缺乏良好的责任心, 缺乏对基层员工的监督, 缺乏向高层进行信息的反馈。这就使计划与决策很难执行。

3. 管理制度不健全, 责任划分不明显

对于计划与决策的执行, 一方面需要员工的责任意识, 另一方面也有赖于管理制度的约束与管理。管理制度的不健全, 使执行力得不到制度上的保障, 企业管理者与员工责任划分上的混乱, 也会导致责任的推卸, 严重影响了执行力的提升。许多企业还停留在以人管人的意识形态下, 对管理制度的完善不够重视, 导致企业上下责任意识、执行力的缺失。

4. 企业执行力文化的缺失

企业的执行力强弱与企业文化息息相关, 一个良好的企业文化, 应包含执行力的重要部分。进一步在企业上下贯彻执行意识, 形成执行力的文化, 能够从很大范围上改变企业的精神风貌, 促进企业员工的积极态度, 增强企业的核心竞争力, 更能够有效的在企业上下提升执行力。企业文化的缺失使执行力得不到精神层面的保障。

三、对中高层管理者执行力提升的建议

1. 从自身开始, 提升执行意识

对于一个企业来说, 管理者既掌握着企业的发展命脉, 也代表着企业的形象。中高层管理者对于公司所作出的决策, 应以身作则, 率先执行, 起到良好的表率作用。对于执行力精神的传承, 应从高层到中层, 再到基层员工, 从上而下进行。对于企业来说, 中高层领导的执行力更加关系到整个团队、整个企业的工作作风。无形中为基层员工产生良性的影响, 起到激励作用。

2. 强化对执行力重视, 加强培训

一个企业整体上的执行力不是与生俱来的, 它与企业上下的每个员工的执行力息息相关。企业上下对执行力的重视, 将会在员工心中形成精神引导。再者, 而通常情况下, 并不是员工不去执行, 而是不知道怎样去执行, 怎样做、做到什么程度等等。因此, 有必要加强对员工, 特别是中高层管理人员的执行力培训, 从企业整体上提升执行力, 保证执行效果。

3. 加强对中高层管理者执行力度的监督与检查

对于执行力的提升, 不能仅仅依靠宣传与自我意识, 还应该出台相应的监督检查制度, 确立相应的奖罚措施, 相应的岗位的责任划分必须明确, 依据不同的工作内容, 确立相应的考核制度, 可设立检查与监督小组, 执行监督与检查任务。一旦出现执行方面的问题, 需要及时的责任到人, 严肃处理, 奖罚分明。另外, 各方面的执行可能并不是独立的, 一个岗位的执行力可能与多个部门息息相关, 因此, 也应该加强团队合作意识, 加强各部门, 各岗位间的沟通, 去除执行力提升的障碍。

4. 形成严格执行的企业文化

企业文化是企业精神风貌的重要体现, 而执行力也应该成为企业文化中重要的一部分。企业日常工作中, 应把“不找借口, 坚决执行”的精神融入到企业文化中, 使企业的中高层管理人员发挥领头羊的作用, 在企业文化的影响下, 保障企业日常工作的顺畅。执行力相关内容融入到企业文化当中, 无形中增加了企业在竞争中的软实力。严格执行的企业文化也是形成纪律严明、高效、和谐的优良企业的重要保障。

参考文献

[1]王琳玲.浅析中高层管理者的执行力问题[J].中国商贸, 2011, 10:139-140.

[2]潘育践.如何提高公司中高层管理者执行力[J].厦门科技, 2012 (3) :41-43.

企业执行力问题 篇10

一、我国小企业会计制度的执行情况

财政部于2004年6月颁布了《小企业会计制度》, 但是制度实施至今效果不甚理想。

1. 我国小企业会计制度执行现状。

笔者曾在2011年二三月间针对来自河北、天津、河南等11个省 (市) 的71家小企业进行调查, 行业类型涉及工业、批发零售业、住宿餐饮业、建筑业等, 采用问卷调查的方法进行调查了解, 共回收问卷71份, 回收的问卷中有效份数为54份。调查显示, 54个有效回收样本中, 执行小企业会计制度的有18户, 占总体的33.33%, 而另外的36户执行了除小企业会计制度以外的制度或准则, 选择较多的依次是“企业会计制度”17户 (31.48%) 、“行业会计制度”8户 (14.81%) 、“自定义本企业会计核算方法”6户 (11.11%) 、“新企业会计准则”3户 (5.56%) 、“行业制度与小企业会计制度交叉执行”2户 (3.7%) 。

2. 影响我国小企业会计制度执行的因素。

(1) 小企业会计人才匮乏。小企业由于自身经济实力有限, 在员工薪酬、福利待遇等方面与大中型企业相比不具竞争优势, 其对人才的吸引力不可能与大中型企业抗衡, 从而使得大部分小企业会计人才匮乏, 这是影响《小企业会计制度》实施的主要因素。小企业会计人才匮乏主要表现在:首先, 会计从业人员数量上较少。被调查的54户小企业调查结果显示, 超过90%的小企业会计人员在4人以下。由于小企业会计人员较少, 会计上最基本的不相容岗位无法分离 (如出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作等) , 各岗位相互牵制无法落实, 使企业缺乏内部监督机制。其次, 会计人员文化程度和专业业务素质偏低。根据对54户小企业会计人员相关信息的统计, 大专及以下学历是小企业会计人员文化程度的最主要部分, 而且54户小企业中有会计从业资格证人员共139人, 其中具有会计师及以上职称的有17人, 占其中的12.23%;具有初级会计师职称的有43人, 占其中的30.94%;还有一部分会计人员从未经过系统的会计专业知识学习或业务培训。

(2) 小企业缺乏制度转换的内在动力。根据调查结果显示, 有33.33%的小企业执行《小企业会计制度》, 这从《小企业会计制度》的规定来看无可非议。因为《小企业会计制度》总说明的第三条规定:符合本制度规定的小企业可以按照本制度进行核算, 也可以选择执行《企业会计制度》, 很多小企业在这一制度颁布以前就选用了《企业会计制度》, 而《小企业会计制度》又没有刚性的转换要求, 部分小企业必然选择沿用以前的制度。另外, 由于小企业不对外筹集资金, 这些企业的所有者就是企业的经营管理者, 从而不会像两权分离下的投资人那样关心企业财务状况和经营成果等会计信息, 企业管理者认为企业的财务报告是企业自己经营管理的事, 因此小企业自身缺乏制度转换的内在动力。

(3) 小企业制度转换的外在动力不足。调查结果显示, 小企业会计报表的主要报送单位为税务机关, 而且根据我们对“领导对于会计和税法的关注度”的调查结果, 54个有效样本中, 有5户小企业领导只关注税法, 占总体的9.26%, 有40户小企业领导更关注税法, 占总体的74.07%, 这说明税务部门是最有可能推动小企业会计制度实施的部门。然而税务部门普遍认为, 自己的主要工作目标、任务是按时足额地征收税款, 关注的重点是小企业账簿记录是否真实, 能否提供有关纳税信息, 而小企业实施什么样的会计制度是自己的“分外”工作, 因此各地的税务部门及税务管理人员对《小企业会计制度》的实施推动力度不够。

(4) 制度本身的不完善。虽然《小企业会计制度》在保证会计信息质量的基础上简化了会计核算程序、缩小了职业判断空间并适度与税法相协调, 但是目前的《小企业会计制度》仍存在一些问题, 如核算程序简化不到位、会计职业判断要求较高、纳税调整任务较重影响制度执行者的积极性等。

二、《小企业会计准则》 (征求意见稿) 的颁布

2010年4月13日下发了《财政部会计司关于征求〈小企业会计准则〉意见的通知》, 向社会各界广泛征求意见, 在人们持续关注了几年大中型企业会计准则之后开始把注意力转移到《小企业会计制度》执行中存在的问题和小企业会计制度的建设上。

2010年11月4日财政部发布了拟在2012年1月1日执行的《小企业会计准则》 (征求意见稿) 亦广泛征求意见, 以期在总结《小企业会计制度》执行情况的基础上充分借鉴企业会计准则的制定与实施经验, 出台并实施《小企业会计准则》。

2011年6月18日, 工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部四部委联合下发了《中小企业划型标准规定》, 执行了新的企业划型标准, 同时废止了四部委2003年颁布的原企业划型标准。在这一良好的政策环境下, 重新梳理和研究小企业会计标准的制定与实施有了一个更好的基础。

三、《小企业会计准则》执行力影响因素

虽然《小企业会计准则》 (征求意见稿) 相对于《小企业会计制度》在会计要素确认计量及财务报表列报方面作了多方面的改善调整, 然而仍存在以下问题影响其未来的执行力。

1. 适用范围的非强制性。

小企业会计标准的制定和实施中的首要问题就是确定其适用范围及其适用性, 目前征求意见稿采用的是定量与定性相结合的确定标准: (1) 不承担社会公众责任; (2) 经营规模较小; (3) 既不是企业集团内的母公司也不是子公司。其中的经营规模结合四部委2011年6月新的企业划型标准执行。

虽然《小企业会计准则》 (征求意见稿) 结合企业划型标准解决了个体工商户、个人独资企业和合伙企业的适用问题, 使得新的小企业会计准则同样适用这三种企业, 从而使《小企业会计准则》适用范围进一步明确。然而范围不明确只是小企业不执行《小企业会计制度》的一部分原因, 正如前面分析的, 一些企业出于转换成本所带来的短期利益受损考虑或者会计人员的行为惯性等原因, 加之新准则仍没有强制执行的要求, 可能仍不能启用新的小企业会计准则。这使得新准则的好处仍不会显现, 政府的规范努力也会大打折扣。

2. 未体现小企业的继续分级政策。

目前对小企业的界定只有上限, 即一定规模以下为小企业, 而小企业规模的差异使得其具有的会计核算能力和核算要求其实并不相同, 统一适用一致的《小企业会计准则》也会加大一些规模小的小企业的制度执行成本, 使得该准则不能得到很好的执行。

3. 会计确认计量的简化仍存在空间。

确认方面, 笔者认为关于固定资产计提折旧的范围和计提方法上应该可以和税法相协调, 但《小企业会计准则》 (征求意见稿) 并未协调该部分。

4. 小企业内部控制制度缺失。

小企业不像大中型企业具有相对严格的内部控制机制, 如前所述, 中小企业人员精简, 一个人兼任几种工作, 分工不明确, 导致其自我监控能力差。内部管理特别是资金管理的混乱, 致使不管何种制度小企业都不会或不愿意严格执行。

四、提高《小企业会计准则》执行力的对策

1. 强制执行。

《小企业会计制度》虽然有其自身的制度缺陷, 但是在小企业的简化核算方面做出了有益尝试, 然而出于转换成本或会计人员行为惯性原因, 执行情况并不理想。笔者认为既然各部委经过长时间调研论证出台了新的企业划型标准, 就应该联合各部门使其得以推广, 会计方面就是其一。同时, 为了避免当初制度执行不畅的尴尬, 笔者认为, 可以先联合各部门强制性地要求符合小企业标准的企业执行小企业会计准则。

2. 简化微型企业规定。

新企业划型标准中增设了微型企业, 同时现行《企业所得税法》中也有关于小型微利企业的所得税优惠, 可见各部门开始重视小企业当中的一个群体———微型企业。笔者认为, 对于企业的会计核算也应该在小企业会计准则当中增设微型企业的简化规定, 从而降低微型企业核算成本, 并将其作为扶植微型企业在会计方面所作的努力。同时, 对于简化版的内容, 也可以参考《个体工商户会计核算制度》的做法。

3. 确认计量的进一步简化。

确认方面, 固定资产的折旧范围和折旧方法仍可进一步与税法相协调。目前征求意见稿当中的固定资产不提折旧范围小于税法要求, 笔者认为这一点可以与税法相统一, 从而减少纳税调整。同时, 《小企业会计准则》 (征求意见稿) 关于固定资产计提折旧的方法提供了多种会计选择, 笔者认为这一点也可以和税法相统一, 减少会计估计的选择, 以直线法为主, 另外按税法来规定加速折旧的条件, 这样可以更好地保证准则执行力。

4. 加强内部控制。

小企业要想持续健康发展, 进而做大做强, 就必须建立健全有效的内部会计控制制度, 规范会计行为, 提高财务报告信息质量。同时, 建立有效的内部牵制制度与成本核算制度, 加强货币资金、采购、销售等关键环节资金管控, 为有效执行小企业会计准则提供良好的制度基础。

【注】本文系天津市财政局、天津市会计学会2011~2012年重点会计科研课题 (项目编号:kjkyxm110901) 和天津商业大学宝德学院校级课题 (项目编号:BD20109101) 的阶段性研究成果。

摘要：本文在对我国现行《小企业会计制度》进行调查分析的基础上, 对财政部2010年下发的《小企业会计准则》 (征求意见稿) 进行了研究, 从客观环境分析了可能影响其执行力的因素, 并提出提高其执行力的对策。

关键词：小企业会计准则,准则执行力,内部控制

参考文献

[1].财政部会计司.小企业会计准则 (征求意见稿) , 2010-11-04

[2].财政部.小企业会计制度.北京:中国财政经济出版社, 2004

[3].刘永泽, 孙光国.中小企业会计准则的适用范围界定问题研究.会计研究, 2007;11

[4].卢新国.《小企业会计制度》执行情况分析及对策.会计研究, 2009;12

[5].孙光国.中小企业会计准则问题研究.大连:东北财经大学出版社, 2009

企业执行力问题 篇11

关键词：铁路非运输企业 三重一大 问题 对策

中图分类号：F276 文献标识码： A 文章编号：1674-098X（2014）03（b）-0177-01

由于加强“三重一大”决策制度是维护铁路企业经营秩序的需要，是教育和保护干部的需要，更是非运输企业融入中心、服务大局的需要，所以，找到问题，对症下药，是非运输企业的关键。

1 铁路非运输企业在执行“三重一大”决策制度时所存在的问题

1.1 高度集权，重大决策无法科学民主化

就铁路非运输企业而言，由于近几年铁路的高效建设，部分相关基层单位可能成立时间较短，科学化、民主化、集体化决策意识不强，部分领导成员对“三重一大”问题的感知和分类意识欠缺，在对“三重一大”问题进行探讨研究时相对陌生。而其中可能有部分调遣的老成员，尤其是高层领导，为立足根本，将权力过于集中，职责分工不明确，因而随意决策，违规决策，擅自决定，以主要领导意志为转移。因此造成领导与个人意见不统一，重大决策无法科学民主化，开会“走过场”等问题。

1.2 相互排斥，主要干部任免形势严峻

在铁路非运输企业当中，重要干部任免不可避免，然而在其任免过程当中，干部之间的相互排斥司空见惯，高层领导为个人利益对任免干部进行拉拢，随意安排心腹。而对自己职位有影响的任免干部，在其任免时则进行打压，排挤，这类现象对重要干部的任免有着巨大的影响，而任免干部也需要面临着巨大的挑战。

1.3 项目安排不当，资金流动不明

多年来，对于铁路非运输企业在其发展过程中，“散，小”等问题依然存在，各企业之间相互竞争，难免摩擦，从而限制了非运输企业的专业化和规模化的发展，在企业项目安排当中，由于之前的决策不科学，导致落实制度不力，作用发挥差。有的非运输企业由于决策层思想认识不统一、不到位，项目安排不合理，而资金缺依旧由高层领导随意划出，从而导致部分资金流动不明，而个别干部也有机可乘，贪腐现象随之而现。

2 对于铁路非运输企业在执行“三重一大”决策制度中问题的对策

2.1 增强执行重大决策的全面性

什么是重大决策？即在研究贯彻落实党的路线方针政策，以及上级的工作指示、精神、决定和工作措施；在研究本单位党的思想、组织、制度、作风建设和反腐倡廉建设方面的重要规划和意见；在研究并决定领导班子职责范围内涉及改革发展稳定和干部职工切身利益的重大问题。铁路非运输企业决策程序要规范，则在决策酝酿阶段、决策形成阶段和决策执行阶段要求领导必须注重科学民主的决策，非运输企业的重大决策不是一把手的意见，而是全体领导员工的共同意见。在决策的审核和执行当中，要充分保障全体职工的参与权，知情权，建议权，要防止草率定夺，要建立完备的决策机制，增强执行重大决策的全面性。

2.2 干部任免，细化过程，谨防结派拉帮

在铁路非运输企业重要干部任免方面，各层领导应按照干部管理权限和有关政策法规，研究并决定各科室和公司负责人的任免、考核、奖惩以及所级后备干部人选等事项。细化任免过程，对重要岗位干部，在会议上应由各层领导逐一表决，结果必须经到会65%以上成员同意，方可形成决定；发现有重大问题尚不清楚的，应暂缓决策；分歧较大的，应按照少数服从多数的原则。表决可分别采取口头、举手、无记名投票等方式进行。对于干部个人，则要作风严谨，不拉帮结派，各自为政，要团结一致，努力做好个人工作。

2.3 加强督查反馈，严打“贪”、“腐”

对于重大项目安排和大额资金流动问题，非运输企业应当研究并决定领导班子职责范围内的基础设施建设和基本建设项目投资，国有资产、资源处置，大宗办公设备采购和固定资产购置等项目并且研究并决定本单位年度预算，调整预算、决算，10万元以上的大额度资金使用。而这两方面离不开决策，正确决策防止执行阶段有漏洞，是严打“贪”“腐”必不可少的一步。而各层领导与职工应相互监督，相关部门更应及时了解和反馈企业信息，对贪污腐败问题严厉打击。

3 “三重一大”决策制度在铁路非运输企业中的重要关系

“三重一大”事项，以重大决策为关键，不管是干部任免还是项目安排，资金调动，都离不开决策，面对铁路由计划经济的管理方式向适应市场经济的管理方式的转变，做为铁路非运输企业，必须努力扩大市场经营范围，增强全员营销理念，才能够在改革发展的大转变中站稳脚跟。

各层领导干部在项目建立和完善相关制度规定中。需将“三重一大”与廉政的党风建设紧密联系。而对于项目重大事项以及员工的切身利益，则要坚持集体领导、集体决策，完善议事规则，严格工作程序，促进了各项工作顺利开展。在项目安排及管理方面，则要制定日常管理制度、财务管理制度以及物资、设备、工程、质量等管理办法和措施。对“三重一大”的范围，集体讨论的基本形式、基本程序、基本要求做出明确规定。凡涉及到“三重一大”的决策以及项目安排均需要按照严格程序执行，所有“三重一大”事务及其处理需符合国家政策，按照规范程序进行。

各领导层在对所有“三重一大”事项的决策，在执行过程中要严格执行：项目安排但凡涉及“三重一大”内容的，均需求按照非运输企业“三重一大”实施细则进行讨论；并且进行可行性研究、而在其中重大事项决策时能发挥民主性，征求各方意见，让参加讨论的人员都事先了解相关信息；集体研究决策按规定程序和方式进行，会议表决前都进行充分的讨论，最后形成决议；决策过程应当有记录，避免发生决策重大失误的事件。

4 结语

在铁路非运输企业当中，要深度贯彻党的“三重一大”决策制度，以重大决策为根本，任何阶段要严抓四不：决策不民主；任免不团结，项目安排不妥当，资金流动不明确，领导干部与职工需团结一致，这对于防范决策风险、推进反腐倡廉建设、维护国有资产安全、促进企业改革顺利发展，具有重大意义。

参考文献

[1]刘自广.铁路非运输企业执行“三重一大”决策制度存在的问题与对策[J].理论学习与探索，2012（1）：60-61.

[2]许金峰.铁路非运输企业改制上市的重要关注点与建议[J].经营与管理，2014（1）：58-59.

企业执行力问题 篇12

一、《建造合同》准则的相关规定

(一) 建造合同的界定

建造合同, 是指为建造一项或数项在设计、技术、功能、最终用途等方面密切相关的资产而订立的合同。正因为建造承包商的生产活动及经营方式有其特殊性, 因此, 与建造合同相关的收入、费用的确认也有其特殊性。准则规定在资产负债表日, 合同收入与合同费用确认分两类情况:建造合同的结果能够可靠估计的, 应当根据完工百分比法确认合同收入和费用;建造合同的结果不能可靠估计的, 应当分别下列情况处理:合同成本能够收回的, 合同收入根据能够收回的实际合同成本予以确认, 合同成本在其发生的当期确认为合同费用;合同成本不可能收回的, 在发生时立即确认为合同费用, 不确认合同收入。合同预计总成本超过合同总收入的, 应当将预计损失确认为当期费用。结果能够可靠估计的建造合同, 企业应根据完工百分比法在资产负债表日确认合同收入与合同费用。完工百分比法是指根据合同完工进度确认收入与费用的方法, 运用这种方法确认合同收入和费用, 能为报表使用者提供有关合同进度及本期业绩的有用信息, 体现了权责发生制的要求。

(二) 完工进度的确定方法

完工进度的确定有三种方法:一是根据累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例确定, 合同完工进度=累计实际发生的合同成本÷合同预计总成本×100%, 该方法较常用;二是根据已经完成的合同工作量占合同预计总工作量的比例确定, 合同完工进度=已经完成的合同工作量÷合同预计总工作量×100%, 该方法适用于合同工作量容易确定的建造合同, 如道路工程、土石方挖掘、砌筑工程等;三是根据实际测定的完工进度确定, 该方法适用于一些特殊的建造合同, 如水下施工工程等。在完工进度确定后, 按照以下公式确认合同收入与费用:当期确认的合同收入=合同总收入×完工进度-以前会计期间累计已确认的收入;当期确认的合同费用=合同预计总成本×完工进度-以前会计期间累计已确认的费用;当期确认的合同毛利=当期确认的合同收入-当期确认的合同费用。

二、《建造合同》准则执行中存在的问题

(一) 完工进度难以准确确定

对结果能够可靠估计的建造合同, 完工进度的确定是确认合同收入与合同费用的关键, 在确定完工进度的三种方法中:第一种方法将完工进度与成本挂钩, 有利于收入与成本的配比以及各期会计利润的平衡, 有利于对整个项目成本进行全过程的核算和监督, 减少项目风险, 操作也相对简单;第二种方法需要预计总工作量, 由于建筑施工企业成本核算和其他核算的基础工作比较薄弱, 财务人员取得数据困难, 因此预计总工作量具有人为因素和不确定性, 很难准确的估计;第三种方法由专业人员采用技术测量方法现场进行科学测定, 成本大, 操作困难。因此, 在实务中, 多数建筑施工企业采用累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例来确定完工进度。

第一种方法需要预计合同总成本、核算累计实际发生的合同成本。企业在采用该方法时往往面临如下问题:合同总成本的预计有一定的难度, 因为执行建造合同准则不仅仅与财务部门有关, 还需要其他各部门的配合, 才能比较准确地预测合同总成本。如果没有其他部门的有效配合, 合同总成本的预计就带有一定的随意性。此外, 由于施工周期较长, 往往会跨越几个会计年度, 在施工过程中往往会受到通货膨胀、市场供求关系等影响, 材料、人工等生产要素的价格发生变动在所难免;一些不确定的特殊情况, 如经济纠纷、自然灾害、安全事故等, 也可能发生, 这些也使得合同总成本的预计存在不准确的风险。累计实际成本的核算由于建筑施工企业成本核算体系普遍比较薄弱而准确度欠佳。在实践中, 施工材料只要领用出库, 不论实际使用情况都计入“工程施工”科目, 在核算合同实际发生成本时, 财务人员往往直接采用“工程施工”科目当期归集的费用, 而不剔除尚未使用或者无效的成本投入, 造成核算的合同成本大于实际发生的合同成本, 以致完工进度被高估。

准确可靠地确定完工进度, 企业必须有完善的内部成本核算制度和有效的内部财务预算及报告制度, 并具备良好的成本核算体系。同时, 这也对企业的管理水平、内控制度提出了较高的要求。一个工程项目会涉及企业的各个部门和单位, 在建造合同的执行过程中要有严格的内控制度, 部门之间职责分工必须明确, 各项基础工作达标, 提供资料要及时准确。目前我国建筑施工企业普遍存在成本核算体系不完善、内部控制制度不严格、财务人员专业能力不强的问题, 致使完工进度确定不准确。同时, 建筑施工企业在建造大型工程时, 常会采用分包形式将部分甚至全部工程的工作量分包给其他施工企业, 这也加大了准确确定完工进度的难度。对企业 (总承包商) 而言, 分包工程是其承建的总体工程的一部分, 分包工程的工作量也是其总体工程工作量的一部分, 企业在确定总体工程的完工进度时, 应考虑分包工程的完工进度。而分包商大多是小公司甚至是施工队, 管理水平普遍偏低, 使得分工工程的完工进度的准确性难以保证。

(二) 企业资金回收风险难以规避

建造合同准则完工百分比法虽然规范了建筑施工企业的会计处理, 但是无法减少资金回收风险。在实务中, 发包方按工作量签证单认可的收入大多低于企业按完工百分比法确认的收入。工作量签证单是经过承包方、工程监理方、发包方三方签字认可的工程完工情况确认单, 是承包方索取合同收入款项的有效凭据。企业按建造合同准则完工百分比法确认的收入虽然遵循了权责发生制, 却偏离了谨慎性原则, 因为它是承包方的单方行为, 没有工作量签证单作为支持。没有工作量签证单, 意味着承包方提供的劳务并未得到发包方的认可。理论上, 工作量签证单认可的收入低于企业确认的收入的原因可能是:工作量签证滞后于确认收入的会计期间;实际发生的成本超过合同预计成本, 导致按照成本计算的完工进度被高估。但实际上, 发包方为了拖延工程结算时间、拖欠工程款而故意不签字确认工程量签证单, 是工作量签证单远滞后于工程实际完工进度的主要原因。导致这种现象的原因是, 我国建筑施工市场目前还不够规范, 发包方在工程招标、预付款或进度款的支付及工程竣工验收等多方面掌握着绝对的主动权, 承包企业处于弱势地位。

另外, 企业所得税法实施条例第23条规定, 企业受托加工制造大型机械设备、船舶、飞机, 以及从事建筑、安装、装配工程业务或者提供其他劳务等, 持续时间超过12个月的, 按照纳税年度内完工进度或者完成的工作量确认收入的实现。企业所得税法第54条规定, 企业所得税按月或按季预缴, 年度终了5个月内清缴。在目前工程款收款远滞后于工程完工进度的情况下, 企业实现的利润按月或按季预缴企业所得税, 需要垫付大量的资金, 这使企业的资金更加紧张。

(三) 为管理层提供了利润操纵空间

在合同结果能够可靠估计的情况下, 确认合同收入与费用的依据是完工进度, 完工进度的确认直接影响当期合同收入与费用的确认, 也间接影响了当期的利润水平。在实际工作中, 完工进度往往可以由企业内部控制, 比如高估或低估累计实际发生的合同成本。企业也可以利用合同总成本预计工作的复杂性来调节合同总成本的预测值, 从而达到调节当期利润的目的。这使得有些企业为了达到某种不正当的目的利用账面成本人为调节收入和利润, 不能真实地反映工程项目的经营成果。比如, 企业为了延迟缴纳企业所得税、减少当期资金流出, 可能会在完工进度上做文章, 通过低估完工进度和合同毛利, 或者以合同的结果不能可靠估计为由不确认毛利等手段, 压缩甚至不确认当期利润;管理者有时也会为了完成考核指标, 要求财务人员根据考核的需要人为地操纵和调节利润。

为遵循客观性原则和谨慎性原则, 增强会计确认的可信度, 有部分学者提出企业可采用按完工进度计算的收入和按工作量签证单认可的收入两者孰低来确认收入, 使确认的收入限定在发包方所认可的范围内, 也在一定程度上遏制人为利用完工进度调节利润的情况发生。这种处理方法, 既有助于客观反映债权的期末余额, 又有利于加强收入的确认及计量的衔接, 从而提高会计信息质量。但正如前文所提, 我国建筑施工市场不规范, 发包方处于强势地位, 工作量签证单确认的收入远远滞后于工程实际完工进度, 在这样的情况下, 采用上述孰低法, 既不符合权责发生制, 也不符合实质重于形式原则。因此, 目前我国还不具备采用该方法的市场环境。

三、《建造合同》准则的对策与建议

(一) 提高企业成本核算和预测能力

提高企业成本和预测能力, 是准确估计完工进度的基础。这就需要企业做好建造合同核算的各项基础工作:建立、健全实物的计量、收发、领退和盘点制度;做好与成本核算有关的各项原始记录, 保证原始记录的真实性、准确性和及时性, 使成本核算具有可靠的基础;与分包商及时沟通信息, 以便准确掌握分包工程进度。另外, 合同预计总成本的预测需要项目施工、物料采购、财务等多个部门共同协作完成, 因此企业必须增强各部门之间的配合, 明确各部门的职责分工, 并且积累预测方面的资料, 形成一套完整的企业内部定额体系。

(二) 提高财务人员的业务素质与职业道德水平

建造合同结果的可靠估计很大程度上依赖于财务人员的职业判断, 因此提高财务人员的业务素质对于准确执行建造合同准则至关重要。此外, 许多企业存在会计核算工作不规范, 财务人员习惯于听从领导指示, 对经济事项的真实性、合法性不进行监督, “领导批多少就支多少”的现象普遍存在, 财务人员的职业道德水平更是亟待提高。

(三) 完善各项法规制度, 规范市场

为尽可能规避企业资金回收风险和压缩利润操纵空间, 需要相关部门规范市场, 督促发包方及时签认工作量签证单、支付工程进度款。只有这样, 才能不仅可以降低承包企业的资金回收风险, 还可以使按完工进度计算的收入与按工作量签证单认可的收入孰低法有效可行, 相应承包企业缩小人为操控利润的空间。规范建筑施工市场, 应从设立、完善关于清欠工程款等与建造合同有关的法律法规入手, 规范建造合同的签订, 明确合同双方的责任, 保证建造合同的严格执行。比如, 在合同中附加签单结算时间和收取工程款时间的有关规定, 以便承包方能及时获得有效的工作量签证单、收取工程进度款。

(四) 借鉴国际会计准则, 进一步完善建造合同准则

IAS11对建造合同会计估计的变更做出了专门的规定:完工百分比法是在累计的基础上在各会计期间估算当期的合同收入和合同成本, 因此, 对合同收入和合同成本估计的变化, 或对合同的成果估计的变更的影响, 应作为会计估计的变更予以核算。在发生变更时, 应在变更的当期及随后的期间内按变更后的估计数在损益表中确认收入和成本的金额。我国建造合同准则第28条规定, 企业应当在附注中披露与建造合同有关的下列信息:各项合同总金额, 以及确定合同完工进度的方法;各项合同累计已发生成本、累计已确认毛利 (或亏损) ;各项合同已办结算的价款金额;当期预计损失的原因和金额。为了使信息使用者更全面获知企业的发展前景及未来风险, 借鉴《国际会计准则第11号——建造合同》 (IAS11) , 除了现已规定的披露内容外, 我国准则还应提出如下信息披露要求:在本期确认为收入的金额;收到的预收款金额;作为资产反映的应向客户收取的合同工程的总金额以及作为负债或者作为负债反映应向客户支付的合同工程的总金额, 即, 披露按完工百分比法计算的收入与按工作量签证单认可的结算价款的差额, 确认收入即合同累计发生的成本和累计确认的毛利之和超过结算价款的部分应作为存货列示, 已结算价款超过累计已确认收入的部分应作为预收账款列示。

我国准则并未对建造合同会计估计的变更做出专门的规定。由于建筑工程项目价值较大, 生产周期很长, 经常发生工程变更, 引起合同总造价的变化, 因此我国准则制定机构应参照IAS11对建造会计估计的变更做出专门规定, 并要求企业应当对因变更设计或非可控因素造成的工程造价的变化及时取得发包单位的签认。

参考文献

[1]财政部:《企业会计准则》, 经济科学出版社2006年版。

[2]财政部会计司编写组:《企业会计准则讲解》, 人民出版社2008年版。