关于执行力管理在企业中的应用

关于执行力管理在企业中的应用（通用8篇）

关于执行力管理在企业中的应用 篇1

关于执行力管理在企业中的应用

摘 要：文章论述了有关执行力的内容、实施的途径和方法等，并阐明了只有拥有强大执行力的企业，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

关键词：执行力；企业；应用

所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。在日趋激烈的市场竞争秩序里，执行力已经成为一个企业经营成败的重要因素。不管一个企业面对的商业环境多么好，其战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则其绩效是不可能达到战略预期的。因此，分析为什么要提高企业执行力，如何才能提高企业执行力，这对于我们更好地实现企业的各项目标任务有着极为重要的现实意义。

一、企业执行力现状分析

对于上级或者集团公司下达的各项任务，为什么有的企业能够不折不扣地完成，而有的单位却总是走样？同是500万的经营考核指标，相同管理层级的项目部最后的结算却相差甚远；具体到单位的每一项工作，有的员工能够完成得很出色，而有的员工却迟迟得不到落实。究其原因，不外乎外在和内在两种因素。外在因素主要指上级或企业制定的制度、规章，下达的经营目标、管理职责存在较大漏洞，甚至不切实际。内在因素则主要表现在企业员工对各项具体任务的反馈。

（一）目标谋划不切实际

持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。而我们很多企业在制定大政方针时，很多会顺应上级领导的要求，或者随大流，做出与企业自身能力不适应的决策。

（二）执行者角色扮演有偏差

决策者的身份就是定目标、定制度等，而执行者就是需要把目标分化和考核下去，使下属按既定目标和流程去完成。一般大型的企业都会编制岗位说明书，并进行比较严格的绩效考核制度。而岗位说明书只能说明一个点，说明该干什么事情，但关键还是人的态度和认知，否则将变成责任相互推卸的依据。但是态度及员工认知变化在表象上又很难界定，所以导致最终的绩效考核产生较大的结果误差。

（三）管理执行流程出现问题

流程是各项任务的制定到执行的纽带与桥梁，起着目标确认与任务导航的作用。当工作流程不科学，没有合适的目标和计划，没有资源共享配置等情况出现时，执行者能力不足问题影响了执行力度，不是合适的人在做合适的事情，执行便出现偏差或无法实现。执行者主观能动性不强，绩效不明显，执行过程出现相互推卸责任或不跟踪所执行的任务。

二、提高执行力管理的途径

执行是人员、战略和运营的协调和统一。执行不是简单的“做事情”，是一整套具体的行为和技术，人员、战略和商业运营三者之间，需要被综合而不是各自独立地加以考虑。

（一）建立员工认可的企业文化

企业经营就是对外经营客户，对内经营员工，企业文化更多的是解决员工思想方面的问题。按照马斯洛人的需求层次理论，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求5个层次，即人的需求是逐级上升的。企业文化就应当为不同需求提供不同的条件，为他们提供施展才华的平台。企业应当解决员工的思想，为他们描绘美好的愿景，教育他们热爱自己的工作，让他们认为这个事情很有意义，使他们每天都想到这个事情，并自觉自愿地表现出来。只有满足了企业不同需求层次员工的需要，企业文化才会被员工认可。才能保证员工即使在非常艰苦的环境，也可以按照企业制定的要求一步步落实完成，达成预期目标。

（二）树立正确的经营管理目标

企业的战略和目标是企业面对激烈的变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和发展而进行的总体谋划，是企业愿景的总体体现，为企业生存发展指明了方向。企业目标是企业发展远景明晰化的结果，一个优秀的企业，执行力强的企业，需要明确的能够通过持续不断地努力实现的战略和目标，同时这个战略和目标还应保持一定时间的稳定。

企业目标应具有具体性、决定性、连续性、集中性和激励性。细节决定成败，所以建立的目标必须经过精心设计，把目标、责任人、完成时间等各细节表格化。在表格中可同时把员工的责任规定下来，把考核内容也可添加进去，使员工能尽职的努力的完成任务。在这个环节要避免在下达任务时是豪言壮语，在完成不了的时候是胡言乱语。领导者需要按事前策划-定立计划书-责任分工-实施-检查-反馈纠正等阶段进行，做到凡事必有人负责，凡事要追踪到底，凡事要举一反三。

（三）建立有效的沟通反馈制度

企业要建立主动汇报制度。企业员工与直接主管之间是接受任务或工作与下达任务或安排工作的关系，他们之间沟通是否有效，涉及到双方的态度，主要是上级的态度，信息是否准确和被下级理解接受，这两个因素均影响执行，但更重要的是要在企业建立有效沟通的制度，规定上级下达任务应有明确的内容、标准、完成时间等。由于每个企业始终有部分员工（包括新入职员工），对企业的规定及操作规程并不是非常了解，这就需要我们企业用沟通制度来规范每个员工的行为，培训当然是其中一个好方法，另外公司还应定期召开沟通会议，比如项目与项目、项目与科室、项目与班组之间的协调会，在生产和经营过程中主动与员工进行沟通，以解决工程施工当中的问题。

（四）绩效与结果考核辅助

企业的管理制度从初创时期的建立和不完善，到成熟期逐步建立和健全，是一个动态的过程。由于企业的行业、规模、管理水平、人员素质等方面的差异，造成企业管理制度有较大差异，没有哪个企业只要照搬别人的先进管理制度就可以在竞争中稳操胜券。即使在电力施工企业，同时经营多个相同功率机组的安装时，由于业主、地理、设备、物资、当地风土人情等因素的影响，也会导致企业管理制度，包括人事、财务、合同、采购、质量、安全、技术、操作规程、作业指导都有不同。这些制度应当随着企业体制、规模、行业发展、人员素质、管理水平变化而相应进行变革，过时的落后的管理制度应当淘汰废除，以建立和完善适应新形势新情况的管理制度。企业不能根据变化了的情况采取措施变革创新管理制度，必将影响企业的执行力。

三、企业要发展必须有强有力的执行力

企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须有强有力的执行力。虽然企业有好的决策，比较优秀的人力和充足的物力，但如果企业领导没有加强完善的管理执行也不能够实施，再好的决策只不过是一个良好的愿望而已。只有当企业既有好的决策，又有好的执行力时，企业的发展才能步入良性的轨道。执行力要从基层做起，从我做起，让企业的每一个环节都顺畅的运转起来，只有这样企业才能有效地整合资源，使企业的效率效益最大化，从而保证企业快速健康的发展。

关于执行力管理在企业中的应用 篇2

关键词：执行力,企业,应用,实践效果

一、前言

自从台湾某知名培训人士的《赢在执行》一书在中国大陆畅销后, 关于执行力的讨论在大江南北就开始越演越烈。无论是企业咨询方面的培训大师, 还是众多企业的高管人员, 均热衷于讨论执行力, 执行力也成为了当今企业管理的最热门话题之一。笔者借此东风, 结合自身在电力施工企业多年的管理经历, 对执行力也做些探讨。

所谓执行力, 通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。在日趋激烈的市场竞争秩序里, 执行力已经成为一个企业经营成败的重要因素。不管一个企业面对的商业环境多么好, 其战略多么正确, 只要企业的执行力不到位, 则其绩效是不可能达到战略预期的。按照拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中的说法, 假如企业的执行力有问题, 则该企业的战略本身就不能被认为十分正确。因此, 分析为什么要提高企业执行力, 如何才能提高企业执行力, 这对于我们更好地实现企业的各项目标任务有着极为重要的现实意义。

二、企业执行力现状分析

对于上级或者集团公司下达的各项任务, 为什么有的企业能够不折不扣地完成, 而有的单位却总是走样?同是500万的经营考核指标, 相同管理层级的项目部最后的结算却相差甚远;具体到单位的每一项工作, 有的员工能够完成得很出色, 而有的员工却迟迟得不到落实。究其原因, 不外乎外在和内在两种因素。外在因素主要指上级或企业制定的制度、规章, 下达的经营目标、管理职责存在较大漏洞, 甚至不切实际。内在因素则主要表现在企业员工对各项具体任务的反馈。

(一) 目标谋划不切实际

美国吉姆·柯林斯著的《从优秀到卓越》一书中提出“企业是可以连续做的更好的, 但需要有连续的更高目标来指引”;“只要采纳并认真贯彻执行, 几乎所有的公司都能极大地改善自己的经营状况, 甚至可能成为卓越公司。”持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时, 不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。而我们很多企业, 包括笔者所在的单位在制定大政方针时, 很多会顺应上级领导的要求, 或者随大流, 做出与企业自身能力不适应的决策。

(二) 执行者角色扮演有偏差

决策者的身份就是定目标、定制度等, 而执行者就是需要把目标分化和考核下去, 使下属按既定目标和流程去完成。一般大型的企业都会编制岗位说明书, 并进行比较严格的绩效考核制度。而岗位说明书只能说明一个点, 说明该干什么事情, 但关键还是人的态度和认知, 否则将变成责任相互推卸的依据。但是态度及员工认知变化在表象上又很难界定, 所以导致最终的绩效考核产生较大的结果误差。

(三) 管理执行流程出现问题

流程是各项任务的制定到执行的纽带与桥梁, 起着目标确认与任务导航的作用。当工作流程不科学, 没有合适的目标和计划, 没有资源共享配置等情况出现时, 执行者能力不足问题影响了执行力度, 不是合适的人在做合适的事情, 执行便出现偏差或无法实现。执行者主观能动性不强, 绩效不明显, 执行过程出现相互推卸责任或不跟踪所执行的任务。

三、提高执行力管理的途径

执行是人员、战略和运营的协调和统一。拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中讲到, 执行有三个核心流程:一是人员流程, 旨在战略和运营之间建立联系;二是战略流程, 是要将人员与运营结合起来;三是运营流程, 就是在战略和人员之间建立联系。执行不是简单的“做事情”, 是一整套具体的行为和技术, 人员、战略和商业运营三者之间, 需要被综合而不是各自独立地加以考虑。

(一) 建立员工认可的企业文化

企业经营就是对外经营客户, 对内经营员工, 企业文化更多的是解决员工思想方面的问题。按照马斯洛人的需求层次理论, 人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求5个层次, 即人的需求是逐级上升的。企业文化就应当为不同需求提供不同的条件, 为他们提供施展才华的平台。企业应当解决员工的思想, 为他们描绘美好的愿景, 教育他们热爱自己的工作, 让他们认为这个事情很有意义, 使他们每天都想到这个事情, 并自觉自愿地表现出来。只有满足了企业不同需求层次员工的需要, 企业文化才会被员工认可。才能保证员工即使在非常艰苦的环境, 也可以按照企业制定的要求一步步落实完成, 达成预期目标。

(二) 树立正确的经营管理目标

企业的战略和目标是企业面对激烈的变化, 严峻挑战的经营环境, 为求得长期生存和发展而进行的总体谋划, 是企业愿景的总体体现, 为企业生存发展指明了方向。企业目标是企业发展远景明晰化的结果, 一个优秀的企业, 执行力强的企业, 需要明确的能够通过持续不断地努力实现的战略和目标, 同时这个战略和目标还应保持一定时间的稳定。

企业目标应具有具体性、决定性、连续性、集中性和激励性。细节决定成败, 所以建立的目标必须经过精心设计, 把目标、责任人、完成时间等各细节表格化。在表格中可同时把员工的责任规定下来, 把考核内容也可添加进去, 使员工能尽职努力地完成任务。在这个环节要避免在下达任务时是豪言壮语, 在完成不了的时候是胡言乱语。领导者需要按事前策划-定立计划书-责任分工-实施-检查-反馈纠正等阶段进行, 做到凡事必有人负责, 凡事要追踪到底, 凡事要举一反三。

(三) 建立有效的沟通反馈制度

电力施工企业根据管理需要, 设定了管理科室、施工项目、技术班组等不同的层级, 虽然相比其他单位, 管理层级已相对较少, 但并不能从根本上解决沟通难题。我们的许多项目经理包括基层领导, 布置完任务就开始谋划宏伟蓝图, 但在施工执行过程中遇到很多问题, 影响任务的完成, 执行力当然就大打折扣。

因此, 企业要建立主动汇报制度。企业员工与直接主管之间是接受任务或工作与下达任务或安排工作的关系, 他们之间沟通是否有效, 涉及到双方的态度, 主要是上级的态度, 信息是否准确和被下级理解接受, 这两个因素均影响执行, 但更重要的是要在企业建立有效沟通的制度, 规定上级下达任务应有明确的内容、标准、完成时间等。由于每个企业始终有部分员工 (包括新入职员工) , 对企业的规定及操作规程并不是非常了解, 这就需要我们企业用沟通制度来规范每个员工的行为, 培训当然是其中一个好方法, 另外公司还应定期召开沟通会议, 比如项目与项目、项目与科室、项目与班组之间的协调会, 在生产和经营过程中主动与员工进行沟通, 以解决工程施工当中的问题。

(四) 绩效与结果考核辅助

企业的管理制度从初创时期的建立和不完善, 到成熟期逐步建立和健全, 是一个动态的过程。由于企业的行业、规模、管理水平、人员素质等方面的差异, 造成企业管理制度有较大差异, 没有哪个企业只要照搬别人的先进管理制度就可以在竞争中稳操胜券。即使在电力施工企业, 同时经营多个相同功率机组的安装时, 由于业主、地理、设备、物资、当地风土人情等因素的影响, 也会导致企业管理制度, 包括人事、财务、合同、采购、质量、安全、技术、操作规程、作业指导都有不同。这些制度应当随着企业体制、规模、行业发展、人员素质、管理水平变化而相应进行变革, 过时的落后的管理制度应当淘汰废除, 以建立和完善适应新形势新情况的管理制度。企业不能根据变化了的情况采取措施变革创新管理制度, 必将影响企业的执行力。

绩效管理是一个事先承诺与事后兑现的循环。企业战略落到实处的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学”地具体到各个部门甚至个人。通过绩效考核等制度来进行督促检查工作, 使每个岗位职责分明, 同时把他们拧成一团, 共同盯着同一个目标不放, 制定相关的考核制约制度, 使达到绩效向上的目的。

四、企业要发展必须有强有力的执行力

企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地, 必须有强有力的执行力。虽然企业有好的决策, 比较优秀的人力和充足的物力, 但如果企业领导没有加强完善的管理执行也不能够实施, 再好的决策只不过是一个良好的愿望而已。只有当企业既有好的决策, 又有好的执行力时, 企业的发展才能步入良性的轨道。执行力要从基层做起, 从我做起, 让企业的每一个环节都顺畅地运转起来, 只有这样企业才能有效地整合资源, 使企业的效率效益最大化, 从而保证企业快速健康的发展。

五、有效贯彻执行力, 电力施工企业屡创佳绩

某大型送变电工程建设施工企业, 拥有送变电工程专业承包壹级, 电力设施承装类一级、承修类一级资质。公司拥有一支专业齐全的施工专业技术和管理人才队伍, 现有各类管理人员超过500人。

每年所接的工程任务均是投资大, 工期长, 任务紧, 质量要求高的项目, 必须要有高效的队伍才能胜任。

自从开展执行力战略以来, 企业重视对战略执行力和控制的目标及实施, 中层企业管理者认真落实执行战略决策所定的各项工作, 坚持以科学发展观为指导, 践行南网方略, 坚持“规范管理、强本创优质;以人为本、预防保安稳;守法诚信、责任促发展;持续改进、环保铸和谐”的质量健康安全环境管理方针, 立足于为电网建设服务。在激烈的市场竞争中, 凭借品牌和高效的执行力, 获得生存和发展。自公司成立以来先后完成了110kV-500kV变电站200多座, 输电线路总长超过1000千米。公司乘承“安全强、质量优、服务好、效率高”的宗旨, 不断提高技术, 打造精品工程, 全面建设一流的工程。有多项工程获得省市的安全优良奖及样板工程, 公司以热诚、诚信、高效的作风服务于电力系统和广大顾客, 得到了社会各届的好评, 具有良好的企业信誉。

参考文献

[1].余世维.赢在执行[Z].

[2].拉里.博西迪和拉姆.查兰.执行[Z].

关于执行力管理在企业中的应用 篇3

【关键词】 企业 执行力 文化 管理

1. 执行力文化的内涵

所谓执行力，指的是贯彻企业战略宏图、达到预定目标的操作能力。执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化，其关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行文化即基于执行力的企业文化，是一种把企业战略目标变成现实结果的文化，是企业文化的核心。

执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力，对团队而言执行力就是战斗力，对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务，对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。简单地说，执行力就是按质按量完成自己的工作和任务，就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。执行力是工程项目管理的核心竞争力，是达成计划和目标的必然途径。随着市场的激烈竞争，只有加强管理，增强执行力，各项目标才能安全、高质、高效的完成，以达到项目增盈目的。执行力的强弱关乎效率的高低，可以说，一个企业生存和发展的关键就在于执行力是否到位。

2. 执行力文化在企业系统管理中的地位和作用

企业管理者在通过各种手段强化执行力的过程中，营造好的企业文化，潜移默化执行者的意识改变，与管理者形成一种共识。企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为，创造共同信念，引导执行者向一致的目标努力。因此，企业管理者如何营造企业执行力文化对企业管理起着十分重要的意义。

2.1管理者对企业执行力文化的影响

执行力是使既定目标得以实现的动态过程，企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。只有企业形成科学的管理模式、管理制度，再有好的带头人来充分调动全体员工的积极性，管理执行力才能得到最大的发挥，企业才能长久发展下去。

执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是使整个团队具备优异的执行力。增强执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。

2.2执行力是企业系统管理成败的关键

决定一个企业成功的要素有很多，其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。如何将这三个要素有效地结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而战略、人员与运营每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。执行文化良莠，是决定企业成功与否的重要因素。

执行力文化是衡量企业发展能力强弱的重要指标。赢在执行，执行是決定企业成败的关键。一个企业要想在日益激烈的市场竞争中求得生存与发展，没有一个拥有良好执行力的团队，即使再完善的制度也是一纸空文，再理想的目标也不会实现，再正确的政策也不会发挥作用。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力。一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位，因为要完成企业的最终目标，就要靠企业主体的实践活动，即通过员工的执行能力把企业发展蓝图变成现实。因此，执行力是把企业规划变为客观现实的重要载体，对企业的兴衰成败起着决定性作用，是企业发展的内在动因。

2.3执行力是团队合作的基础

一个好的团队需要具备许多因素，例如，良好的业务素质、健康的集体文化、较强的集体观念等。此外，优秀的团队执行力也是一个非常重要的环节。作为一个企业，要加强企业执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，增强凝聚力，充分的发挥出团体的能量。

3. 如何深化发展企业执行力文化

执行文化主要体现“执行”二字，没有执行力的文化或像人间天堂或如一团散沙。对于企业来说，用制度去约束员工的行为是一贯做法，但是企业内部是否有监督、考核机制是很多企业忽视的问题，致使制度就如同虚设，那就不用谈“执行”了。制度变得苍白无力，从而会出现制度执行中断、无人问津、随意亵渎的局面。想要打破这种局面应注意以下几点：

3.1端正执行态度

其实“执行力”就是“做”，是排除诸多困难，解决问题，取得预期效果的能力。一个人不仅要会做还要有工作意愿，即要“肯做”。业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态。首先，要有好的思想，企业文化可以同化员工的思维，思维决定行动。良好的企业文化熏陶对员工的思想、素质、眼界的开阔都有着潜移默化的带动性。积极进取，增强责任意识十分重要，责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。思想决定生活，生活决定习惯。

3.2清晰团队角色，提高个人素养

领导者和成员是团队构成的真正要素，团队有个好领导是关键，成员则是执行的主体。团队中领导及成员对自身角色要有充分的认识，明确自己提升和努力的方向。团队领导重在打造一支有效团队，激发成员的工作热情，以实现绩效最优，鼓励并支持团队成员，多给予赞扬，及时发现成员压力，并采取措施使之将至最低。领导应树立起积极的职业化形象，个人形象是领导无形的资产。它包括干部的社会责任感、道德感、学识修养、个性心理特征和语言风格 、仪表、仪容、仪态等等。团队成员则要明确自身位置，成员是领导者的追随者，最重要的是专业业务能力、责任感、协同能力等等。可开展多种学习活动、娱乐活动，以增强知识素养和心理素养。

3.3制定管理措施，进行战略规划

执行力文化要常抓不懈，切不能虎头蛇尾，并建立一套健全、合理、可行、具有针对性、严谨的管理制度，具有一定的战略规划。就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者强化执行文化建设，以踏实执行的心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。将细节落实到管理工作中，其实就是过程制度化的具体表现。细节说到底还是执行力的问题，每一个细节都决定着最终的执行效果，只有执行过程的完美才会有完美的结果产生，执行力就是系统是否规范和合理，人员素质和理解能力是否合拍的结果。

3.4建立健全激励机制

激励机制要奖罚相结合，可区分为正激励和负激励两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行奖励，以使这种积极向上的行为更多的出现，更好的调动员工积极性，增强执行能力。负激励则是对员工违背组织目标非期望的行为进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。处罚使人产生内疚感，使人头脑清醒，认识自己的不足从而修正自己的行为。

结语

关于执行力管理在企业中的应用 篇4

编者按：2009年7月1日，新修订的《关于加强拍卖师监督管理规定》开始实施了。自新《规定》颁布之日起，行业内对新《规定》的理解和执行就存在着一些疑问。日前，中国拍卖行业协会李金池副秘书长，接受了《中国拍卖》记者的采访，就新《规定》的相关问题做出了如下说明

问：重新修订《关于加强拍卖师监督管理的规定》有何意义？

答:原《关于加强拍卖师监督管理的若干规定》（暂行）（中拍协[2002]19号）和《拍卖师注册管理补充规定》（中拍协[2005]34号）施行多年，随着拍卖师队伍的发展壮大，在执业过程中暴露出一些新的问题，致使原规定的部分条款已无法客观反映拍卖师管理的需求。2008年协会秘书处在对全行业拍卖师执业状况进行大规模调研基础上，重新修订《关于加强拍卖师监督管理的规定》，并经中拍协三届七次理事会审议通过。

新《规定》出台，旨在总结经验、明确责任、理顺程序，重点解决当前拍卖师“人证分离”和频繁变更注册单位的问题。目前部分拍卖师不在本人注册的拍卖企业专职执业，“人证分离”收取挂证费的现象十分严重；部分拍卖师频繁变更注册单位，谋取个人利益，在行业内和社会上造成了恶劣影响，这种现象客观上刺激了一些非拍卖企业员工，以获取经济利益为目的报名参加拍卖师资格考试。这些状况的纠正，仅靠宣传自律是远远不够的，必须从制度上做出规定，予以遏制。

新《规定》颁布以后，在行业内和社会上引起较大的关注和反响，说明新《规定》正在发生效力，相信文件下发后，对规范拍卖师执业行为，解决“人证分离”和频繁调动的问题会起到明显效果。

问：新《规定》与原规定有何区别？

答:新《规定》是原有拍卖师管理思路的延续，并未做出重大的修改和调整，而是将原有的两个文件合并，并取消了（暂行）的字样。新《规定》与原规定的主要区别体现在拍卖师注册和调动两个方面，新《规定》的条款更加具体一些。这些调整的措施已酝酿了很久，不是现在才提出的，新《规定》的相关条款曾广泛地征询了地方拍协、拍卖企业和拍卖师的意见，认为符合拍卖师管理的实际情况是必要的，可行的。

问：新《规定》对拍卖师注册执业有何要求？

答:新《规定》强调“拍卖师必须在一个拍卖企业注册并专职执业，不得在非本人注册的拍卖企业执业，出现‘人证分离’”。即要求拍卖师做到12个字：“有合同、上保险、证在册、人在岗”，实现工作到位，人证统一。从加强拍卖师管理遏制“人证分离”现象的角度讲，这是对拍卖师最基本的要求，也是全行业应当坚持和倡导的。目前有些拍卖企业和拍卖师未按此规定执业的，应及时予以纠正。

问：新《规定》在拍卖师变更注册单位方面有何新举措？

答:新《规定》增加了“拍卖师变更注册单位时需提交拍卖企业为该拍卖师办理的《社会保险金缴纳证明》和调出拍卖企业与该拍卖师签订的《劳动合同》”。此两条明确提出，企业要按规定为拍卖师办理社保并签订《劳动合同》，主要是针对“挂证收费”和“人证分离”现象设定的限制条件。

问：新《规定》对纠正拍卖师频繁变更注册单位有何条款？

答:据拍卖师管理部统计，目前8000名拍卖师中有三分之一的拍卖师，在一年内办理过调动。为改变频繁调动的状况，新《规定》明确“拍卖师在两个年检有效期内，变更注册单位不得超过一次”，比原规定延长了一年。又规定“第一次取得拍卖师执业资格证书的拍卖师须在推荐本人报名考试的拍卖企业注册满两年后，方可提出变更注册单位申请”，比原规定也延长了一年。设定此两条款，是为了在制度上保证拍卖师执业的相对稳定性和连续性，对拍卖师频繁调动是一种约束和制约。

问：部分拍卖师认为，新《规定》有些条款现在执行起来有困难，其他门类执业人员也未有相同的管理规定，可否推迟执行？

答:部分拍卖师认为新《规定》提出的要求和措施符合当前拍卖师管理的实际情况，但有些条款超前（如提交社保证明），出台时机掌握得不好，其他门类执业人员也没有类似规定，以推迟两年执行为好。

我们认为：对拍卖师进行监督是《拍卖法》赋予协会的职能，拍卖协会对拍卖师实施监督管理责无旁贷。中拍协依法对拍卖师进行管理，出台的相关规定和管理办法是在事实求是调查调研的基础上，根据拍卖师的执业状况制定的。新《规定》的执行，是为了解决拍卖师“人证分离”和频繁调动的问题，引导企业规范管理行为，其根本宗旨恰恰是为了维护拍卖师的合法权益。不能认为其他门类执业人员管理中，未设立“提交社保证明”的规定就认定我们的新《规定》超前。

问：拍卖企业未给本企业拍卖师上社保怎么办？

答:中央和国务院十分重视在全国大力推进社会保障体系建设。《中华人民共和国社会保险法》（草案）已在人力资源和社会保障部网站向全社会征求意见，并将报全国人大批准实施。其中第四条规定“中华人民共和国境内的用人单位和个人依法缴纳社会保险费，个人依法享受社会保险待遇”。国家和政府鼓励并提倡用人单位积极为员工上社保，关系到群众的基本生活和社会安定，拍卖企业无论是国有的、股份制的、私企的性质，都应积极响应政府号召，为员工缴纳社会保险，拍卖企业目前尚未给拍卖师办理社保的应及时补办，按照相关规定办理社保手续并设立个人帐户。

由于未给拍卖师缴纳社保极易引发劳动仲裁和法律诉讼，而拍卖企业将会面临败诉和受处罚的风险。

问：拍卖企业应为拍卖师办理社保的哪些险种？

答:《社会保险法》（草案）第二条规定：“国家建立基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等社会保险制度，保障公民在年老、患病、失业、工伤、生育等情况下，依法获得物质帮助的权利”。拍卖企业可依据本企业经营状况和员工收入的实际情况，选择为拍卖师提供全部险种或部分险种。据我们了解的情况，目前部分拍卖企业基本上只为员工上养老、失业、医疗三个险种，而且是按最低的标准缴纳，一般不缴纳工伤险、生育险等。中拍协建议，拍卖企业应为本单位员工，包括拍卖师缴纳最基本的养老、医疗、失业的保险，确保拍卖师最基本的权利得到保障。

问：社保机构提供的《社保证明》中应载明哪些主要内容？

答:中拍协要求拍卖师变更注册单位时提交《社会保险证明》中应载明的主要内容大致有五项：①缴费者姓名、性别、社保号码（即：身份证号码）；②缴纳社保的企业名称（要求与拍卖师执业证书注册单位一致）；③所保险种及金额；④缴费到何年何月。⑤加盖当地社保机构的印鉴。

问：社保机构不出具书面证明，要求在网上查询怎么办？

答:按照政府部门的有关规定国家建立社保网，公民凭本人身份证参加社会保险，每人具有一个仅限本人使用的全国统一的社保号码，可按照各地公布的社保网查询号，随时上网查询目前全国有些省（区、市）的部分大中城市已建立并开通了社保网，（如上海市社保局开通社保网，网号12333），但社保网进度参差不齐，有的城市设立较快，而有些省区市则刚刚起步，需逐步规范。

据了解，在已开通社保网的部分大中城市，社保机构一般不为缴费单位和个人出具缴纳社保金的书面证明。遇此类情况，拍卖师可在社保网上凭本人的社保号查询，并下载本人已缴纳社保金的相关信息，加盖拍卖企业及地方拍卖行业协会公章。

问：异地执业的拍卖师应当如何办理社保证明？

答:《社会保险法》（草案）第十七条规定：“个人跨地区就业的，其基本养老保险关系随本人转移”。按此规定，拍卖师因变更注册单位而造成在本省区市内或跨省区市工作岗位 转移的，应随拍卖师变更注册单位相关手续同时办理转移社保手续，并与原调出单位的缴费时间相衔接。

问：拍卖师退休后被本单位返聘或被外单位聘用的，应如何办理社保证明？

答:《社会保险法》（草案）第十七条规定：“个人退休时，基本养老金按照退休时各缴费地的基本养老金标准和缴费年限，由各缴费地分段计算，退休地统一支付”。按规定，所有受保人的社保金缴纳至退休时止，退休后不再继续缴纳。拍卖企业返聘本单位退休拍卖师的，该拍卖师调动时返聘企业应负责与当地社保机构联系出具证明。拍卖企业聘用外单位退休拍卖师的，凭调出企业出具的社保证明及相关文件办理变更注册单位手续。

问：拍卖企业将社保款交拍卖师本人自行投保的，应如何处理？

答:按《社会保险法》（草案）第九条规定：“用人单位和职工共同缴纳基本养老保险费。”第十一条规定：“用人单位应当按照国家规定的本单位职工工资总额的比例缴纳基本养老保险费，职工应当按照国家规定的本人工资的比例缴纳基本养老保险费，并记入个人帐户”。此规定明确，缴纳社保的主体由用人单位和拍卖师个人构成，二者缺一不可。拍卖企业为员工缴纳保险是应尽的责任，体现了企业管理的规范性，企业不为员工缴纳社保或将部分社保款交由拍卖师本人自行投保的做法既不符合规定，又无法证明该拍卖师是本企业的员工；因此应予以纠正。

问：新《规定》实施后，拍卖师变更注册单位是否需提交与原拍卖企业签订的《劳动合同》复印件？

答:按《中华人民共和国劳动合同法》第七条规定：“用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。”第十条规定：“已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。”据此，拍卖企业与拍卖师双方均应按《劳动合同法》的规定订立劳动合同，确定劳动关系，维护双方的合法权益。作为调动手续的相关材料之一，在拍卖师变更注册单位时，需提交调出拍卖企业与拍卖师签订的书面劳动合同的复印件，材料不完备的，不予办理变更注册单位手续。

问：新《规定》明确，“拍卖师在两个注册内允许变更注册单位一次”，如合同只签一年，合同期满后双方或单方不愿续签合同，应如何处理？

答:出现此种情况，拍卖师要求调动的，用人单位和拍卖师凭双方签订的《劳动合同》和社保机构出具的拍卖企业为该拍卖师缴纳社保至合同期满时的证明，可到中拍协拍卖师管理部办理变更注册单位手续。

问：第20期拍卖师办理变更手续是按原规定还是新《规定》执行？

关于执行力管理在企业中的应用 篇5

一、前言

“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”所以大礼不辞小让，细节决定成败。在现代企业中想做大事的人很多，但能够把小事做细的人却不是很多。我们的企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者。不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。这是《细节决定成败》一书中十分精辟的论述，仔细研读汪中求先生一书，其中有这么几段话值得思考：

其一、细节造成的差距：上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国设计师设计的二号线投入运营，才发现其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，至今尚未实现收支平衡。

其二、忽视细节的代价：白蚁确实可以造成长堤溃决的后果，必须进行科学、细致的观察和研究，才能防患于未然，任何麻痹和对细节的忽视都会带来难以想象的后果。

其三、微利时代要求精细化管理：纵观国内的的强势企业，都是在细节的比拼上下过很大功夫的。企业靠战略就能挣大钱的想法是极其幼稚的，正是不注意细节的大企业病拖垮了许多大企业，诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮于事相互推诿，对市场信息不敏感，内部各部门之间沟通障碍，员工创新动力不足等，每一个问题都会在细节上找到其理由。

从上面这几段话中，我们看出企业不论其未来规模和总量的不断扩大，都是一个系统在运行、管理，使之成为有效、快速运转的机器。而管理就是由许多的细节构成了管理的基本元素。

二、企业市场营销管理中的细节

现在市场营销企业大多数重视精细化管理，精细化管理的意义就是管理工作中

终需

细的涵的要节盖细的落的节结实计作果到划用。管制力。细节是周密的制度、流程、计划环节的组成，是管理最 理工作中，其实就是过程制度化的具体表现。而管理部分中定、组织实施、绩效考核即组成了完整的执行力部分。细节说到底是执行力的问题，执行力就是系统是否规范和合理，人员素质和理解能力是否合拍的结果。

细节其实问题不在于管理者是否关注和重视细节，而关键在于管理者是否用心去科学的挖掘细节，并将这些细节运用管理的手段流程化和规范化，成为一个市场营销企业的管理规范手册。

前几年，国内有一家突然出现了一家名叫“荣华鸡”的快餐连锁，公开叫板与麦当劳和肯德基，说洋快餐开到哪里，荣华鸡就奉陪到哪里，但是很短的时间里荣华鸡倒下了，而麦当劳和肯德基却继续发展。在荣华鸡傲视快餐连锁市场的时候，几乎所有人都吃惊快餐市场上出现了一个可怕的杀手，它的发展速度令人叹为观止，而同时期的洋快餐却似乎有些默默无名。

研究证明，一个真正成熟的公司，它的核心竞争力来源于它成熟的管理、内部效率和外界资源整合能力。流程化、规范化和制度化的管理是其中的重中之重。许多经营活动中的策划和创意对于竞争的差异化固然重要，但它们都是附着于外在的表现形式，它们所形成的竞争力是极为短暂的。

荣华鸡创造的神话是依赖策划、速度和创意等外在形式化的竞争力的，外在种如面的透更可竞支准乐争。确温力我的度

总们定、是不义食难妨它品以来为烤

持看数制久看字、的麦麦牛，当当肉并劳劳饼且吧。大易，麦小

于我当到模们劳吸仿说内管，麦部粗它当的细所劳

一、引是切柜

爆一管台的个理高

“速度”更服务的麦都是数字度、等待

多当化时的劳的间是。，一不从麦

当劳都可做到精确到位。

三、企业市场营销管理中的执行力

一个市场营销企业对细节的理解是时间和经验的积累。管理总是富有弹性的，没有完美无缺的管理，只有适合于特定情景下的管理，管理的完善是在细节的发掘、确认和积累中慢慢实现的。作为一个市场营销企业的管理者，要做到在繁重的日常事务中有条不紊，百密无疏，就必须注重将一个个管理细节固化于组织的流程和制度之上。

细节落实到管理中，就是市场营销企业管理者能对细节的学习并融化为组织能力，就是注重将一个个管理细节固化于组织的流程和制度之上。管理并无所谓的细节，每一个细节都决定着最终的执行效果，是市场营销企业不可忽略的管理要素，管理中的细节演绎到最终是执行，因为只有执行过程的完美才会有完美的结果产生。

市场营销企业管理工作中的执行作用力，管理是由企业执行力和个人执行力组成，是思想和行为的结合体。

市场营销企业执行能力是组织能力或制度性能力，而管理者的执行能力是个人能力。当你把计划制定好，上交的时候，你常常会碰到“所有的细节都考虑周使蒙诸执这执行执执行（全上行里力行能一了了了我对力力）吗灰。们管必，企

？要不我们在继续讨论讨论”等话，可是最后结果呢？那些东西即，上级也不会想着去擦一下，更别说将书面上的细节改善计划付

可以看出管理者自身执行力的重要性，现在关于企业管理中的执理须三业的重是制作视科度

用力。

三个方面的问题，一是企业制度的建立，二是管理者自身学的执行制度保障。

行和执行力的讨论非常热烈。对管理执行力的热衷研讨，实际上已经说明了

制度和流程在执行力中的重要性。管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的，而执行力的保障则也来自这样的基础。当管理者贯彻企业计划的时候，往往因为与之配套的制度不合理，产生了执行后拖影响，已至结果和计划相差十万八千里，最后是管理者执行不到位所造成。所以，符合实际管理工作需要的制度和流程的制定，决定了管理者执行能力是否发挥好的基本，完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。

（二）执行能力

执行力中的管理者自身执行能力问题，在管理者以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而领导者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使管理层以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。管理者的执行力，其实是参与力问题，管理者参与到过程的执行中，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于

众，并最终号召大家一起来解决这个问题，才能体现管理者的执行力。管理者应（制和人

该三度出明）是现白制执时

三度行，个保的就流障保会

程，即团队建设、计划制定、过程监控是必须亲为的事情。

障，管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事有更高一级的管理者左右了你的执行权利。要避免这种情

况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序制度，下面几个环节是执行的重要保障。

1、执行目标本身一定要明确化、数量化，意思就是可度量、可考核、可检查，本身不能模糊，并且在制度内建立执行意识，让管理者的作示范，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为管理执行意识中的一个重要组成部分。要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。

2、要有明确的执行时间计划。讨论决定了的事情，管理者一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。

3、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。余士维先生提出解决事情分为A、很重要、很紧急；B、很重要、不紧急；C、不重要、很紧急 ；D、不重要不紧急。

4、指令一定要明确简明。指令是否明确是能体现管理者水平的重要方面。有不意见或自己想当然的认为下属已了解的思想，其后果是十分严重的。对指得多实令到问与要确一跟确认句踪认之和。，下属理解的是不是这样。下属也要确认管理者是不是这个意思，后再去执行，会减少很多偏差。在执行权力下放到实际工作中时，少说一句的效果往往不同，所以执行过程中要注重一些细节的落

方度题发面定不生的了能的能不形事力是而情。万上进

事大吉的，然后就靠员工靠下属自我约束，学，过程还是要关注。要做好过程督促、行预测和判断。

5、管理者要注重培养并具备领悟和计划能力、指挥和协调能力、授权和判断能力、创新能力等

6、要跟踪考核。制自我管理。管理的问去指导工作，对可能

7、执行管理要有反馈的制度，这样形成管理工作闭环。管理是个功能系统，之间是紧密相连的关系，那个地方断了就会很快得到信息，哪个环节出现了问题、执行力不到位，是管理者还是员工的问题就会一目了然。

培育一个强有力的团队，其实就是执行力，而执行终究靠的是人。建设稳定高效的管理团队，是每个企业都希望做的，这就要给人才放手，给他们权利、待遇，给他们搭配好的队伍，使他们能够有责任感和权力去完成企业期待的目标。人才难留，好的人才更难留，关键是企业本身在发展的同时离不开人才。

不同能力的人素质是不同的，一个团队中人员的能力就有高低，管理者如果能够工作到位，团队的执行力就会增强。而现实中因为这样那样的问题，许多计划、目标最后不了了之的话，就说明管理者的执行力受阻，这样会使团队的工作速度放慢下来。所以团队的执行力强不强不仅在于人员自身，更重要的是管理者的能力及对整个团队的培训和管理方式，如果正确的话，团队就能形成一个强力体系。

管理者的工作任务同样也不仅仅局限于管理、决策，更要注重实际的执行。管理和造管理四

者就能、自一力结身批的论

不仅要有良好的执行管理能力，还要关注团队的执行力。要培养执行力强、有责任心而且态度明确的团队，则是体现管理者执行最好有依据和证明。

企业管理中的细节和执行力如果简单规范一下，一是制度与与流程的固化，二是管理者自身能力，三是团队作用力。

有个著名的管理三段论法，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理中的本质特征，管理也就成为了一种空话。只有将管理中的细节和执行力者运用、实施到实际管理当中去，管理者才具效果。

参考文献：

1.刘光明 《现代企业文化》 经济管理出版社 2005年11月

人本管理理念在企业管理中的应用 篇6

[摘 要]在社会不断发展的过程中，以人为本的管理理念被越来越多的企业管理者所关注。但以人为本管理理念作为一种新的管理理念，在实际应用方面仍然处于探索阶段。鉴于此，本文在阐述以人为本含义的基础上，对企业实施以人为本理念存在的问题提出一些个人建议。

[关键词]企业；人本管理；管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2018.06.041

[中图分类号]F279.23 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）06-00-02

随着社会的不断发展，企业更加注重以人为中心的管理思想，由此也可以看出，人本管理理念是未来企业管理思想和方法的主要发展趋势。打造一个优秀企业，离不开先进设备和科学技术的支持，但科学技术和先进设备要想发挥其应有的效用，就离不开人的操控，究其根本，人才是这些因素发挥作用的主要因素。因此，即便是科学是第一生产力的今天，也必须要重视人的因素，尽可能通过各种方式，将人的作用最大化实现，不断挖掘人才的潜能，这也是现代企业制度的迫切需求。人本管理理论概述

人本管理指的是以人为核心、为根本的管理思想，主要讲的是在企业管理的复杂环境中，承认人在企业发展过程中占据的重要作用，人是企业发展过程中最重要的资源。企业的经营和发展都离不开人的配合和组织。人本管理是企业提升核心竞争力的关键方法，这种管理理念，不仅可以应用到事业单位、党政机关，且在各类企业中也有着重要的作用。在现代企业的发展过程中，国内企业开始不断转变传统以物为中心的管理理念，无论是企业事务的开展，还是企业内资源的配置，都是人在其中发挥核心作用，因此，人力资源作为企业三大资源的核心要素，它的作用不容忽视，将人本管理理念运用到企业管理中，能够将人在企业中的作用最大化地体现出来。人本管理包括两个含义：一是企业是由人构成的，企业内的所有类型活动都是以人为主体而开展的，而且人在企?I管理过程中，承担着决策制定、发布、控制等所有环节的责任，如果忽视了人在其中的重要作用，企业的一般经营活动将难以得到有效的开展；二是人本管理作为一种管理思想，不仅要渗透到管理者的管理理念中，更重要的是，要以这种管理理念指导企业其他活动的开展，从而更加有效地提升企业的执行效率。人本管理在企业内实施的途径

2.1 企业内部建立人本管理理念

随着社会的不断发展，现代企业对人的作用日益关注，目前已经进入了人本管理时代。人本管理理念强调的是，人在企业管理中的核心地位和作用，并围绕企业员工的积极性、主动性和创造性开展各项管理活动，从本质上讲，其要求企业尊重人、服务人、发展人。只有在企业中树立人本管理理念，才能在实际的管理活动中真正实现人本管理。人本管理是时代发展的重要趋势，在不同类型的企业和行业中，具体表现形式是多样的，但本质上是相同的，其核心内容是尊重人、关心人，最终实现人的价值。人本管理不是企业的工作之一，但要将这种理念渗透到企业管理的各个环节中，使企业的所有工作都在人本管理的框架中开展。

2.2 健全企业内各项规章制度

企业内的各项管理活动，都需要通过企业内所有员工的共同努力来呈现。因此，在企业内部必须要建立完善的管理制度，对员工的各项行为进行规范，目的在于统一企业内所有员工的思想和行动。制度和行动之间并不是冲突的关系，因此，人本管理必须要建立合理的制度，并在此基础上，使员工实现自我管理。人都存在两面性，所以企业在制度方面也必须要有惩罚和奖励。

2.2.1 加强企业内法人结构的健全

在人本管理理念的实施过程中，要将企业董事会、管理层、职工等各个阶层的作用最大化实现。企业内所有部门的职能要充分发挥出来，对一些责任问题不能相互推诿，要明确各个部门的职能，明确各个岗位的职能等。

2.2.2 制定科学的选人、用人、留人、育人制度

第一，科学选人、健全企业的人才引进机制。人才引进的目的是实现企业的发展目标，因此，这是一项非常严谨的工作，企业必须要根据自身实际，制订人才引进计划，并按照科学选人程序开展各项引进工作。整个引进计划应包括人力资源计划、招聘计划、录用机制等，且在选拔人才的方法运用方面，也要坚持多样化。目前，人才选拔方法主要包括笔试、面试、情景模拟等方法。在人才引进方面，只有运用科学的方法，才能保证人才引进的质量。

第二，合理用人、坚持量才适用的原则。每个人都有其擅长的内容，这是每个人区别于其他人的特点。对于企业管理者，其的工作之一在于合理用人，这需要根据企业员工的特点、兴趣等各项因素，以将人放在最合适的岗位，最终发挥人才的作用。在使用人方面，要坚持任人为能的原则，重点提拔那些有能力和责任感的人才，且在用人方面必须要做到公平、公正的原则。

第三，建立好的留人机制。职业稳定性和好的发展空间是企业留人的关键因素。企业要想留住人，首先就要为员工提供长期稳定工作的机会，不断增加员工对企业的归属感，从而使员工更加积极的工作。另外，营造好的发展空间也是留住人的一个重要方法。人只有能够看到美好的未来，才有更为充足的动力来工作。在企业的实际管理过程中，必须要充分考虑员工的发展和价值，为企业员工营造好的发展氛围，如为员工提供更多的发展机会等，尽可能实现企业员工自身的价值。

第四，激励、培养人才。在引入人才后，企业管理者不但要会使用人，更要注重育人，也就是注重人才的培养和开发。企业要加快建立有利于用好现有人才的动力机制，有计划地实施员工培训计划，不断增加员工对新知识、新技术的掌握，企业可以通过提供更多的学习机会，实现企业员工技能、知识水平提升的目的。同时，在培养员工方面，还要注重员工精神方面的培养，如爱岗敬业精神和风险精神等。

第五，建立科学有效的绩效考核机制。绩效考核是对企业员工某段时间业绩和工作能力的科学评估，也是企业对员工自身未来发展能力和实力的一个综合考核。这种考核的目的是，使员工了解到自身在工作内存在的不足，并能够积极提升自我，以发挥自身在岗位上的作用。绩效考核内容应包括工作能力、学习能力、适应能力等，还要将考核结果反馈给员工。绩效考核在企业管理中有着非常重要的作用，如果能够将其的作用最大化实现，必然会对企业的发展起到积极作用，反之，则会对企业的发展造成不良影响。因此，在制定考核机制方面，必须要根据不同部门的实际情况，确定不同的考核方法。

2.3 建立现代企业激励监督机制

科学完善的激励监督机制能够充分地挖掘员工潜能，调动员工的工作积极性和主观能动性。对于企业来讲，要完善激励监督机制，首先就要注重建立企业家的激励机制。对于企业来讲，企业家是企业能够发展的核心力量，这主要是因为企业家是企业内所有决策的制定者。他们要想作出正确的决策，就必然要作出更多的努力，这是能力的一种有效体现，但也伴随着一定的管理风险。这种工作性质决定了企业要给予这部分群体更多的薪酬，而这些报酬是普通员工很难达到的水平。企业在制定激励机制方面，需要针对企业家的不同情况，制定具有针对性的激励机制，就实际来看，精神激励效果要强于物质激励。其次是针对企业内员工的激励机制。基层员工是企业发展的主要力量，他们迫切希望得到企业的认可，实现自身的价值，因此，企业可以通过物质激励与精神激励相结合的方式，激发员工工作的积极性。人本管理的主要目的是激发员工的内在力量，通过企业内各项政策的实施，激发员工潜能，为企业创造更多的价值。企业在开展员工管理的过程中，应当采用具有弹性的管理方式，培养员工的自觉性以及对时间的自主支配能力，根据员工实际情况制订发展计划，努力使员工与企业的发展目标统一，这样就可以使员工在实现自我价值的同时，实现企业受益。

2.4 构建“以人为本”的企业文化

企业文化是企业能够持续发展的灵魂所在，其是企业在生产经营活动过程中，逐步形成的具有自身特色的一种文化。企业文化的构建需要企业内部所有员工的共同努力，这是企业精神的一?N体现，也是企业发展的需要。企业文化的构建，是企业发展目标和发展精神的综合表达，企业的发展目标在企业文化中的体现，要与企业员工自身的价值实现相一致，这样企业在经营发展过程中，就可以使员工看到自身价值实现的希望。在构建以人为本的企业文化方面，可以借鉴部分其他优秀企业的发展经验，并结合自身发展实际，确定发展具有自身特色的企业文化。结 语

在传统企业管理过程中，管理对象主要是原材料、劳动力、技术工人等，管理的重点是节约成本，增加收入等，管理手段也是以离散管理方式为主，对于人的知识、技能等方面的管理，也是以实物管理为主。在现代企业管理环境中，人的作用开始被更多的人所关注，而人本管理理念是现代管理理念的一种创新，也是未来的重要发展趋势，其强调的是人在企业管理中的作用，并且希望企业通过各种方式的实施，将人的作用最大化地实现。对于企业来讲，积极实施人本管理理念，能够使自身得到更为持续健康的发展。

注：杨立男，通讯作者

主要参考文献

制造执行系统在烟草企业中的应用 篇7

众所周知, 当前中国烟草行业正处在从传统计划经济时代向以市场为导向的市场经济时代迈进的过渡时期, 面对经济全球化、信息网络化的新形势, 中国烟草行业将面临日益加重的、来自国内外的双重竞争与挑战。为了更好地应对挑战, 中国烟草行业正在对传统的管理体制、组织机构等进行一系列的重大变革, 通过信息化, 来改变传统的生产经营模式, 提高客户的忠诚度, 提高办公效率和宏观决策能力, 全面提升烟草企业的管理水平, 最终达到提升烟草企业整体竞争实力。目前, 企业信息化建设已经形成了“政府推动, 企业实施”的基本格局, 企业对于企业管理系统信息化建设的思考已经不再是“上不上”的问题了, 而是涉及“怎么上?如何上?”的战略问题。那么如何搞好这一时期的企业管理系统信息化建设工作, 真正以信息技术为支点, 以信息化为突破点, 推动企业的业务流程再造与组织结构重组, 就成为一个新的课题就摆在我们烟草企业的面前[7]。

2 MES系统建设热潮

当今时代, 流程式的烟草企业, 无论是多品种小批量生产、少品种重复生产还是主流产品大量生产的产品加工制造, 内部管理都可能遇到以下一些问题:由于上层生产计划管理受市场影响越来越大, 明显感到计划跟不上变化, 面对客户对交货期的苛刻要求, 面对更多产品的改型, 订单的不断调整, 企业决策者认识到, 计划的制订要依赖于市场和实际的作业执行状态, 而不能完全以物料和库存回报来控制生产;另外, 又如企业产品销售得非常好, 但是生产线上的工人却没有办法按时按质交货, 企业管理人员则抱怨说车间生产现场信息交流不及时, 管理不透明, 指挥不到位等等。不能否认, 以上这些情况正是我们大多数现代烟草企业目前所面临的一个重要的问题, 然而, 针对这一现象, 我们又能有什么有效的办法来解决它呢?事实上, 在国内的一些主要烟草企业早已进行着MES系统建设的应用实践, 找出任何影响产品质量和成本的问题, 提高计划的实时性和灵活性, 同时又能改善生产线的运行效率, 并随着时间的推移, MES系统已逐渐被大多数烟草企业所认同。

作为企业信息化建设一个重要组成部分, MES系统所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。根据美国生产与库存控制学会 (APICS) 的不完全统计, 企业成功地运用一个MES系统, 平均可以为企业带来如下经济效益:

1) 库存下降30%～50%。因为它可使一般用户的原辅料和备件库存投资额减少40%～50%, 库存周转率提高50%。

2) 采购提前期缩短50%。采购人员有了及时准确的生产计划信息和采购信息, 就能集中精力进行价值分析, 货源选择, 研究谈判策略, 了解生产问题, 缩短了采购时间和节省了采购费用。

3) 制造成本降低12%。由于原辅料和备件库存费用下降, 劳力的节约, 采购费用节省等一系列人、财、物的效应, 必然会引起生产成本的降低。

4) 停工或故障减少60%。由于原辅料及备件需求的透明度提高, 计划也作了改进, 能够做到及时与准确, 原辅料及备件也能以更合理的速度准时到达, 因此, 生产线上的停工或设备故障现象将会大大减少。

5) 延期交货减少80%。当库存减少并稳定的时侯, 用户服务的水平提高了, 使使用MES企业的准时交货率平均提高55%, 误期率平均降低35%。

6) 管理水平提高, 管理人员减少10%, 生产能力提高10%～15%。

由以上的数字可以看出, MES系统无论是在烟草加工企业界内, 还是在制造行业企业界都掀起了一场关于制造业管理思想和管理技术的革命。可见, 这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国烟草企业中如火如荼地被应用和发展起来了[3,4,5,6]。

3 MES系统可集成平台模型

3.1 MES系统定义

制造执行系统协会 (Manufacturing Execution System Association, MESA) 也给MES做出定义:“MES能通过信息传递, 对从计划或订单下达到产品完成整个的生产过程进行优化管理。当工厂里面有实时事件发生时, MES能对此及时做出反应、报告, 并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。这种对状态变化的迅速响应使得MES能够减少企业内部没有附加值的活动, 有效地指导工厂的生产运作过程, 从而使其既能提高工厂及时交货能力、改善物料的流通性能, 又能提高生产回报率。MES还通过双向的直接通讯在企业内部和整个产品供应链中提供有关产品行为的关键任务信息。”

对于MES的定义强调了以下三点:1) MES是对整个车间制造过程的优化, 而不是单一解决某个生产瓶颈。2) MES必须提供实时收集生产过程数据的功能, 并做出相应的分析和处理。3) MES需要与计划层和控制层进行信息交互, 通过企业的连续信息流来实现企业信息集成[7]。

3.2 MES可集成平台模型

可集成的MES系统结构分为以下三个层次在得到企业外部的供应链模式之后, 还需对企业内部根据业务分析需求而进行功能模型设计, 对系统按照功能分“层”, 而在实现的时候则也要按照计算机、网络系统而分“层”。

1) 计划层:包括经营决策级和企业计划级。主要功能模块:生产经营决策;长期、中长期生产计划编制;财务管理;人力资源管理;采购分销;成本管理;库存管理;定单处理;辅助决策等。

2) 执行层:包括车间生产级和生产调度级。主要功能模块:生产调度和作业;质量管理;人员和设备管理;物料追踪和产品追踪;对运作过程的分析。

3) 控制层:包括过程控制级、设备控制级和检测驱动级。主要功能模块:生产线范围的监控;自适应控制;设备控制;现场各种信号检测和数据采集。

4 MES系统在烟草企业信息化中的定位

4.1 层次定位

对于一个烟草企业, 如果仅仅从生产工厂的视角来分析其在竞争中所处的地位, 显然是短视的。即使是最好的MES解决方案, 对于整个企业来讲, 也不过是提供一个相对狭窄的视角, 缺乏在管理层为进行决策支持所需要的生产执行数据的广度和深度。这就启示我们, 完整的、能够引导一个企业保持长期的业务利益和价值的企业信息系统, 必须是生产过程控制系统、制造执行系统MES和企业资源计划系统ERP三者协同作用的整合。

MES处于计划层的ERP与控制层的各自动控制之间, 承上启下, 是企业信息化建设的中坚, 也是将各个系统关联起来的纽带。

MES层次定位图如下所示:

在企业信息系统中, 只有整合生产过程控制、制造执行系统MES和企业资源计划系统ERP, 使得将数据信息从产品级 (基础自动化级) 取出, 穿过操作控制级, 送达管理级, 通过连续信息流来实现企业信息全集成

4.2 业务定位

根据烟草企业的特殊的制造生产过程, 可以把MES系统业务框架定义为如下5点:

1) 构建一个全厂包括制丝、卷包、动能及相关职能管理部门的生产调度指挥中心;

2) 构建一套全厂的以预防维护保养和设备维修经验库为基础的设备维保评价体系;

3) 构建一套全厂在线质量控制分析和质量过程统计分析与控制体系;

4) 构建一套全厂在制品和成品的在线成本控制体系;

5) 构建一套完善的全面动态可视可控的产品生产过程实时追踪和反馈体系:

(1) 形成一个从原材料检验到制丝投料, 到卷接包生产及产品质量反馈的纵向信息链;

(2) 形成一个产品生产过程中各工艺段的设备、生产、质量、成本、人员、工艺文件等软性资源状况的横向信息链;

(3) 综合集成以上两个信息链, 以设备管理单元 (车间、区域、工艺、工序、机组、机台、设备) 为基础对象, 作为载体, 其上集成软性资源 (如:设备、生产、质量、成本、人员以及生产实体的工艺文件、规程、标准、参数、经验等资料) 方面的各种实时状态, 形成一个实时动态的、纵横交叉的、跨部门协同应用的现场生产信息网络体系。

MES业务定位图如下所示:

4.2 功能定位

在功能方面, MES作用于生产制造过程管理, 通过实时的生产数据应用, 形成一个实时的计划和执行系统。

因为有制丝、卷包等先进的控制系统存在, 与其它MES系统不同, 企业并不关心底层执行系统细节, 其重点在于企业生产资源整合, 通过对整个生产信息实时、全面地掌握, 为合理利用企业生产资源, 充分发挥生产设备的优势, 实现均衡生产, 增加产品的产量、提高产品的质量及降低产品的成本而出谋划策。

可实现烟草企业生产现场管理的四个转变:

1) 生产从被动指挥到实时调度的转变;

2) 设备从应急维修到预防为主的转变;

3) 质量从事后抽检到在线控制的转变;

4) 成本从事后核算到过程控制的转变。

4.3 信息定位

在信息方面, MES作为面向制造的系统, 与其它管理系统、控制系统有密切关系, MES在其中起到了信息集线器 (Information Hub) 的作用, 在整个企业信息系统结构中承上启下, 是架设在生产计划和生产过程上的“桥梁”。

现代卷烟企业在可集成的MES平台上的应用, 将计划和调度信息作为实时管理车间物流与工艺, 并进行补偿的基础信息。可集成的MES系统管理包括生产现场数据采集, 生产过程控制, 物料、工作站和物料搬运装置以及人力等车间资源的有效利用, 实现基础自动化和过程自动化。底层通过对制丝、卷接、包装进行数据采集及集中控制, 并建立物流烟叶配方库、成品库和辅料库系统, 实现与AGV自动送料小车的通讯, 达到企业业务应用集中和数据集中两大目标, 生产过程数字化全面实施[1,2]。

5 MES系统的应用与实施

成功实施MES系统应该与成功实施其它信息化系统一样要领导高度重视, 要有组织和制度保障, 要严格按照项目管理规范进行进度和质量控制外, 根据信息实施经验提出以下几个重点工作:

1) 生产管理咨询和管理诊断要先行。实施MES系统的目的是实现现代化管理, 因此首先应该对实施企业生产管理各环节进行管理诊断, 并归纳那些问题可以通过MES项目解决, 那些必须通过通过管理手段解决, 确定MES项目目标和项目范围。

2) 软件统一规划, 硬件分段实施。烟草工业企业生产控制系统现状是供应商不统一, 标准不统一, 各控制系统数据无法共享, 这都是实施MES系统无法逾越的瓶劲。解决这些问题需要有一个过程。目前烟草行业MES供应商分二大阵营, 一是过去做上层管理系统供应商向下深入, 一是底层控制系统供应商向上延伸, 这两个阵营的优点和问题都比较明显, 选择任何一种供应商都会使MES系统建设有所偏颇, 因此建议一是结合两种供应商的优点由邀请第一种类型MES供应商或行业外MES供应商给烟草做企业全系统的MES规划。二根据总体规划邀请第二种供应商应该在统一规划下进行底层控制系统完善和改造和MES层延伸, 保证底层控制系统具备实施MES系统所备硬件基础和一定软件基础。

3) 对MES系统确定合理的期望值。烟草行业毕竟是专卖体制保护下的特殊的行业, 与完全市场化的企业在管理上有不尽相同之处, 同时烟草行业农产品作为原材料, 制丝车间流程性生产, 卷接包属于离散性生产混和生产模式造成烟草行业工业企业在实施MES时, 会遇到其它行业实施MES系统很难遇到的难题, 而且在烟草行业实施MES系统依然是一个比较新工作, 需要有一个适应和完善的过程, 不能一步到位, 需要不停的发现问题解决问题。因此作为先实施的企业要有一种牺牲精神和探索的精神。

6 结束语

卷烟企业MES系统在实施过程中, 应建立有效的项目组织、配备相应的人员承担有关工作, 明确分工, 明确职责, 这是工程成功的重要基础。同时, 应充分借荐其它烟草企业的实施经验, 不断进行改造完善。

参考文献

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[2]何善君, 陈志平.卷包车间数据采集系统的设计与应用[J].烟草科技, 2009 (10) :26-29.

[3]陈建明, 崔志明.烟草行业综合业务管理信息系统的设计与实现[J].苏州大学学报 (自然科学) , 2002 (18) :25-26.

[4]张思荣.烟草企业的信息化与电子商务[J].烟草科技, 2002 (5) :14-15.

[5]袁可风, 袁茜.管理信息系统的开发与应用[J].江西科学, 2001 (19) :34-237.

[6]乐观, 陈震峰, 姚鹤.烟草行业网站信息动态发布与管理[J].烟草科技, 2003 (2) :8-11.

企业管理中的责任心与执行力 篇8

责任心及责任范畴

责任心是指个人对自己或他人、对家庭或集体、对国家或社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。对企业员工而言，责任心就是做好分内的事，承担岗位职责、完成工作使命，做好上级部门安排的本岗位规定的各项工作任务。

人作为社会的一分子，一生的每一个阶段、社会的每一个领域都要承担一定的责任。作为子女，要担负孝敬父母的责任；作为父母要担负养育子女的责任；作为学生要承担维护校纪校规的责任；长大成人要担负社会责任和国家责任；作为员工要担负岗位责任；作为单位或部门的负责人要担负领导责任，等等。可以说我们的生活中时时有责任，处处有责任，事事有责任，我们的责任如影随形，伴随一生，做个有责任心的人是个人成长的需要、是家庭的需要、是社会的需要、是国家的需要。

执行力及其表现形式

执行力就是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。对企业而言，执行力就是企业内部从上至下、各个环节，贯彻落实企业决策的能力。对岗位员工来说，就是按时、保质、保量完成工作任务的能力。

执行力有大有小，有强有弱。在执行态度上，有的反应快速、行动果断，效率执行、超前执行；有的则是推三阻四，被动执行、拖拉执行。在执行力度上，有的克己奉公、不折不扣，严格执行、较真执行；有的则是避重就轻，应付执行、懈怠执行。在执行效果上，有的推陈出新、积极探索，精细执行、创新执行，完全超出预定目标；有的则是降低标准，随意执行、违规执行，甚至由于失误给企业造成严重后果。

责任心与执行力的辩证关系

责任心是思想层面的因素，是人内在的心理作用，执行力是行动层面的因素，是人外在的行为表现。二者相互依存、相互统一，缺一不可。没有责任心会造成执行不力，没有执行力，会使所有目标成为一纸空谈。

责任胜于能力，责任提升能力。有了责任心，B级能力可以做A级工作，没有责任心，即使有A级能力也做不好B级工作，所以说执行力源于责任心，责任心决定执行力，责任心造就执行力。责任心是基础、是前提，而执行力是效果、是保障。

增强责任心和提高执行力的

有效途径

责任是干事的基础，能力是成事的保证。在企业管理中，以强化责任落实执行力，以强化制度保障执行力，以强化目标提升执行力，为企业发展保驾护航。需要做到以下几点：

以学习教育为主线，加强员工队伍建设。“以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失”。组织全体职工通过观看和学习一些因责任心缺失造成重大损失及安全事故的视频和案例剖析材料，使其深刻领悟到“失之毫厘，谬以千里”和“千里之堤，毁于蚁穴”的道理，并认识到每一名员工的责任心对企业而言都是同样重要的，就如“木桶原理”，木桶的容积大小，不在于木桶大小，不在于雕工粗细，而在于最短的那块木板。不管大家做得多么优秀，只要有一个人责任心缺失，都会影响企业的发展，要教育员工不做企业的最短板。

以岗位责任制为切入点，加大监督管理力度。抓管理重在抓落实，抓落实重在抓平时，抓平时重在抓“规制”。为了规范管理、约束行为，结合工作实际建立健全管理制度体系，落实考核激励机制，通过定岗、履职、问责，做到责权分明，通过与领导干部、重点岗位人员分别签订《岗位责任承诺书》，形成一套比较严密的监督管理机制，实现用程序规范权力，用制度规范行为，使岗位人员自觉树立责任意识，在工作中做到恪尽职守、尽职尽责。

以激励手段为导向，逐渐步入企业发展“新常态”。责任心的大小决定执行的程度，而进取心的强弱决定执行的效果，进取心对责任心具有推动、升华作用。责任心小到完成工作任务，大到以企业发展为己任，以高度的集体荣誉感，自觉树立大局意识和团队意识，以厂为家、爱企如家，把企业工作当作事业去做，企业要发挥价值导向作用，以共同的事业目标引领，以完善的制约机制促进，逐步形成员工新心态、队伍新状态。

每一名员工就仿佛是企业这艘大船上的螺丝钉，失去其作用，就会影响企业的远行。我们从不缺少严格规范的规章制度，缺少的是不折不扣的执行者；我们从不缺少高瞻远瞩的战略目标，缺少的是强力推进的践行者。企业发展靠的是齐心协力、群策群力，我们要在企业管理中形成一种良性的责任导向，培养和激励广大干部和员工想干事、会干事、干成事，想作为、会作为、有作为，通过培养员工高度的责任感和使命感，提升干部、员工的执行力和企业的竞争力，促进我们的企业开创新局面，实现新跨越，再创新辉煌！

（作者单位：大庆油田矿区服务事业部工程造价管理中心）