企业管理中的执行

企业管理中的执行（精选12篇）

企业管理中的执行 篇1

一、当前部分企业执行力不到位的原因分析

1. 对企业经营者未能进行有效的激励和约束。

激励, 尤其是对企业经营者的激励一直是个难题, 激励是现代企业管理工作的一项职能, 激励工作的真正科学性在于以企业经营管理工作的性质和规律为依据, 设置合理的激励机制和约束机制, 对企业经营者进行有效地激励和约束。

事物的性质和规律是指事物本身所具有的区别于他事物的特征和联系。管理工作的性质和规律是指管理工作本身所具有的区别于一般劳动和其他工作的根本属性和内在联系。目前, 已经探索和归纳出企业经营管理工作的多种特性, 即经营管理的权力性、知识性, 效果的间接性, 效益的滞后性, 工作的创新性、信息的不对称性。企业经营者不遵循管理工作的性质和规律, 就做不好企业经营管理工作。

2. 理念陈旧。

目前国内企业对执行力建设问题, 更多是停留在口头上, 真正高度重视, 认真研究, 自觉运用者较少。干部职工安于现状、墨守成规, 团队意识差, 缺乏纪律约束, 追求卓越理念不强, 思想观念疆化, 不求进取, 致使企业许多战略决策和措施得不到有效执行。

3. 制度约束力不强。

不注重制度建设, 管理无制度可依;制度制定不科学, 许多制度往往是迎合某种形势或是个别领导意见仓促出台, 未经过认真论证, 导致制度朝令夕改, 员工无所适从, 或制定的办法不切合实际, 缺乏可操作性, 不利于执行;制度落实不到位, 有的部门无视制度要求, 对上级的规定不落实、不执行;个别干部“我”字当头, 本位主义严重, 纪律观念淡薄, 有令不行, 有禁不止。

4. 责任追究不落实。

讲究个人情面, 慷企业之慨, 不愿得罪人;推卸责任, 企业的部门有利益大家争着要, 遇上追究责任可以推卸尽量推卸;遇到事故损失, 只处置当事人, 不追究相关部门和领导责任;处理事故就是论事, 没有总结经验教训, 导致类似事故不断发生;处理事件患得患失, 怕拔出萝卜带出泥, 引发其他矛盾。

二、加强企业执行力建设的对策建议

1. 加强对企业管理者进行有效的激励和约束。

从企业经营管理工作的性质和规律出发, 设计对企业经营者的激励和约束机制。如根据企业经营管理工作效益的滞后性, 即企业经营管理工作主要是决策、计划和人力资源开发, 与一般劳动和技术工作相比, 管理工作的时效更强, 其效益具有滞后性, 企业管理工作的成果与失败可能经过若干年后才能显示出来, 企业当前的效益可能得益于当前管理决策的正确, 也可能是以牺牲今后的长远效益为代价的。因此, 可以设计出年薪制、远期收入制、股票期权制、长期雇佣制、资产连带制、决策责任制等激励与约束机制。又如企业经营管理工作具有权力性, 管理就是通过其他人来完成工作, 是筹划、组织和控制一个组织的工作。现代化生产都具有社会结合过程的形态, 而不是表现为独立生产者独立劳动, 因此, 必然会产生监督劳动和指挥劳动, 这就要求管理工作具有权力性, 即指挥别人的权力和强制别人服从的权力。管理要通过各种职能机构和人员的职、权、责活动来进行, 管理机构和管理人员, 无论职位高低、责任轻重, 都必须拥有一定的权力。

2. 强化执行力意识。

思想意识决定行为, 强力推行执行力建设, 首先要推进理念的转变, 树立执行意识, 要求所有员工必须做到”岗位须知”, 即须知本岗位的操作规程和质量标准, 须知本岗位工作的职责和制度, 须知本岗位工作的重点, 须知本岗位存在的隐患和防范措施, 明确责任, 强化执行力度, 确保产量、质量的提高。

3. 健全管理监督体系。

依据标准, 如质量标准、安全标准等, 结合具体情况和作业特点, 明确各部门职责。首先要健全安全生产管理体系, 修订安全生产责任制度、重大事故应急救援预案、安全隐患排查及责任追究制度。健全各级安全生产责任制, 对不同管理岗位的安全操作规程进行补充修订。建立以技术标准为主, 工作标准和管理标准相结合的企业标准体系, 为企业绩效考核提供依据。其次, 实行报表管理。各班组每天工作完成情况, 填写班组原始记录, 交接班纪录, 实行日报制度, 对发现的各种问题及隐患及时上报, 由主管在主管会上予以通报, 协调安排有关部门予以解决。

4. 加强制度建设。

制度建设要突出针对性和可操作性, 注重制度制定过程的程序化、规范化。根据精细化管理要求, 对各岗位、各工种工作标准进行细化、量化, 形成严密的工作标准体系。对原有各项管理制度进行优化整合, 保留、增补切实可行部分, 剔除繁琐、不合理的规定。

5. 认真做好考核工作。

一是抓好重点部门考核。从现实情况看, 企业制度得不到有效执行, 多数问题就出在中层管理身上。因此, 要将管理重点放在中层身上, 使其恪尽职守, 成为管理工作中的中坚力量。二是建设一支管理考核队伍。企业管理涉及安全、生产、经营等方方面面, 要使各项制度不折不扣执行, 必须建立一支责任心强、执行力强的管理考核团队。这个团队要由熟悉各项业务、高素质管理人员组成, 作为决策层的大脑和眼睛去监督和实施各项管理制度。三是对每个人、每个岗位、每道工序、每个环节都制定考核标准, 建立全面考核体系, 形成“纵到底、横到边”的目标责任体系。四是明确考核责任, 进行动态性、全过程考核, 将考核结果定期通报, 出现的问题严格处罚。坚持以业绩定先进, 建立竞争机制, 公开选拔人才, 推行绩效管理, 将个人收入和个人业绩紧密结合, 真正做到赏罚分明, 弘扬正气, 抑制邪气。

6. 要在规章制度落实上下功夫, 规章制度, 重在落实。

执行力建设是一个系统工程。要求一丝不苟, 扎实执行, 坚持不懈、持之以恒, 从而达到:在执行态度上, 实行由被动执行向主动执行转变;在执行动机上, 实现由局部利益向整体利益转变;在执行方式上, 实现由一般化执行向创新型执行转变。

7. 建立企业执行力的科学流程。

明晰的业务流程是提升执行力的关键。在企业内部存在着许多不同的流程, 如采购流程、销售流程、新产品开发流程、售后服务流程等。建立执行力的科学流程要抓好几个环节:一是提炼关键业务的流程, 通过对关键业务的流程进行设计, 来保障整体业务的流畅运作;二是确定流程核心内容, 保证业务流程流动顺畅;三是构建合理的组织结构, 明确流程运作部门, 给各部门在业务流程中的职能进行定位, 使各部门各司其职。

参考文献

[1] .李志斌.内部控制的规则属性及其执行机制研究.会计研究, 2009 (2)

[2] .盖勇.薪酬设计与管理、山东人民出版社, 2004

[3] .于洪君.经营者激励机制设置操作规范、中心商业出版社, 2005

企业管理中的执行 篇2

一、制定小企业会计制度设计的意义

小企业一般指资产规模不大、人员较少的企业，具有组织体系通常利用垂直式管理体系，管理跨度较小的特点。我国的民营企业、乡镇企业、集体企业中很大一部分可以归入小企业范围。由于其规模小，但数量多的特点，在国民经济中具有越来越举足轻重的作用。随着知识经济时代到来，掌握先进技术和管理知识的人员创办新兴的科技企业将呈不断增长趋势，其中将有为数众多的小企业。

小企业由于人员较少，在内部控制岗位设置和职责划分上容易产生重叠交叉现象，影响企业的经营和发展，因此企业经营管理和内部控制要求，在客观上提出了建立小会计制度必要性，也只有从根本上提供适合小企业发展的制度保障，才有利于小企业的健康发展。在以往对小企业的会计工作管理中，会计制度设计与建设存在着一些片面认识，这些片面认识对小企业财务管理和会计核算造成了不良影响，影响了会计管理职能的发挥。如有人认为只有大中型单位有必要也有可能实行完善的内部控制，而小企业由于受到规模、财力和人力的限制很难进行内部控制；也有人认为小企业组织简单，员工人数少，工作无法细分，一个人往往身兼数职，故不易有健全的内部控制；还有人认为小企业内部关系复杂，往往以主要领导人为决策核心，因此不仅不需要控制实际也无法控制。这些认识带来的后果首先是使小企业不重视会计制度建设，如与企业经营密切相关的内部控制、稽核、定额管理、计量验收、财务清查、成本核算、财务收支审批等基本制度，总的来说残缺不全；绝大多数企业或者执行其中几项制度，或者实际上从未认真执行过。其次，许多小企业会计人员欠缺相关的专业知识，会计基础工作薄弱，内部会计制度不健全、不严密，致使企业财务管理比较混乱，会计信息失真。从社会经济发展趋势和小企业管理现状可以看出，重视小企业会计制度具有积极意义。

二、小企业会计制度是我国会计制度体系的重要组成部分

原来13个行业会计制度中，如《个体工商户会计制度》、《集体企业会计制度》、《乡镇企业会计制度》等制度，主要是按照企业所有制性质制定的、不同的会计制度对于相同的经济业务会计处理方法不尽相同，种类繁多，不统一不规范，缺乏可比性。随着小企业在国发经济发展中占据日益重要的经济地位，迫切需要建立一部适合小企业自身发展的统一的会计制度，以便于规范其会计行为，促进其进一步发展。现在《小企业会计制度》与《企业会计制度》、《金融企业会计制度》共同构成我国统一大业的会计制度体系，并占有重要的地位。会计制度的简化是我国会计制度改革的一大进步，不仅便于工作，也利于行业监督，增加会计信息的可比性，有利于会计健康发展。

目前，我国会计核算法规、制度由三个层次构成，第一个层次是《会计法》，它是我国会计法规体系的最高层次，第二个层次是会计准则，分为基本会计准则和其他会计准则，第三层次是会计制度。我国于2000年末2001年初颁布了打破行业、所有制、组织形式和经营方式界限的统一的《企业会计制度》；2002年颁布实施了《金融企业会计制度》。2004年《小企业会计制度》的颁布实施，使我国的会计制度体系更加完备，并进一步加强了我国会计法规体系的实践指导作用，完善了我国的会计核算制度体系，针对不同的规模企业特征制定会计制度既是适应经济环境的现实需要，也是国际会计标准发展的趋势，是我国与国际接轨的具体体现。

三、小企业会计制度设计的原则

会计制度设计和管理制度设计一样，必须依据政府法令、会计法规和统一会计制度，根据企业所处的经济背景、管理的需要，以及内部控制的理论要求与处理方法等进行设计。会

计制度设计的直接依据是《会计法》、《企业会计准则》。会计制度的设计前提和基础是企业的生产经营特点和管理要求；会计制度设计的出发点和归宿是企业的根本利益和理财目标。

1、适应企业特点和财务管理要求的原则。会计制度设计既要遵循国家的统一规定，又要充分考虑企业自身的生产经营特点和管理要求，使其具有较强的可操作性。特别是国家赋予企业的理财自主权，应在其会计制度中得到具体体现。凡是可由企业自主选择的财务事项，企业应根据国家统一规定并结合企业自身的生产规模、经营方式、组织形式等方面的实际情况作出具体规定。

2、责权利相结合的原则。财务活动涉及面广，对企业生产经营活动影响大，企业财务活动组织得是否合理，财务关系处理得是否恰当，直接关系到企业的发展和经济效益的提高。因此，体现这一原则首先应落实承担财务指标的单位和个人，然后赋予财务管理责任人相应的管理权限，并按照履行财务责任的情况给予应有的物质利益。

3、原则性和灵活性相结合的原则。企业财务管理是在国家财经法规政策的指导下进行的微观管理，因此企业在制定会计制度时必须遵循国家的财经法规政策。但同时也必须注意到企业运转特点，即企业人、财、物等各因素信息，供、产、销等各流程，筹资、投资、用资、收回与分配资金各环节，交错形成多个变量，形成相互监督的关系点，综合发挥作用。因此，企业会计制度设计不仅要有原则性，而且还应根据其目标、任务、理财环境、人员素质的高低等因素的变动而具有灵活性。

4、效益性原则。会计制度设计的目的就是规范会计行为，保证企业目标的实现，但不能因规范会计行为就不讲运行质量和工作效率，而是应在满足企业管理要求的前提条件下使会计制度设计更简洁明了，更具有操作性。要考虑其设计和运行成本与效益的关系，实现成本与效益的最佳组合。

四、小企业会计制度设计的内容

1、企业会计工作的基本制度。包括企业会计机构的设置、会计人员配备与工作规则、会计工作交接手续以及档案管理方面的规定等。

2、企业财务管理方面的基本制度和要求。包括企业财务、会计岗位责任和职责范围的规定、资金使用和出纳报销方面的规定、企业财务管理基本形式及企业内外财务关系协调基本程序规定等。

3、企业会计信息确认、归类、收集、记录和报告以及运用方面的具体要求和规范。主要包括会计凭证的设计、会计科目、账簿和报表的选择与设计、会计核算形式的选择等。

4、内部控制和内部核算制度的选择与设计。包括现金内部控制制度、材料收发及保管控制制度、固定资产管理办法、成本核算办法和管理规程等。

5、按照企业的管理水平和条件，设计企业电算化制度。

五、会计机构设置和财务收支权限控制的原则

企业内部控制中权责控制，是机构建设和权限控制是重心，因此，会计机构设置和财务收支权限控制是小企业会计制度建设中的两个重要问题，下面拟就这两个问题作一些探讨。

1、会计机构设置是企业的控制手段

针对小企业会计制度的特点，在会计制度设计中要考虑企业经营管理组织体系的设置，并与此保持一致。由于小企业业务量较少，人员较少，会计核算一般只能采用集中核算方式，即由会计机构统一办理，从内部控制要求看，一般以2—3人为宜，可不单独设置会计机构，而在管理部门设会计组织，并指派专门的财务主管。

由于会计人员较少，为了达到会计控制的目的，在会计岗位设置和责权划分上，可设置三个岗位：

1)会计主管兼总账会计。职责是在总经理直接领导下，负责企业会计核算、会计管理

工作的开展（在财务会计工作处理方面不由管理部领导），并负责编制、审核会计凭证，登记总分类账、编制会计报表和成本核算工作。

2)出纳岗位。负责与货币资金收付有关的具体业务，如记录日记账，处理日常货币资金收支、申报、缴纳税金，备用金核算等。

3)明细账会计岗位兼稽核。负责各种明细账的登记工作，账目的定期核对工作，财产清查的安排与实施工作等。

由于岗位设置较少，在职责划分上要注意不相容职责的分离，如出纳、总账与稽核，出纳与总账、明细账的分离等。

2、财务审批权界定是企业的权责控制手段

对于财务收支处理权限可按以下思路设计，各部门根据工作需要提出申请或计划，会计组审核后报总经理批准，由财会组按此计划控制各种开支，做到每笔支出都由总经理批准，一方面强化总经理对会计工作的管理责任，另一方面也增加了会计业务的控制环节。小企业规模小，业务量不多，由总经理对每一笔开支进行审批是可行的。

参考资料

1.《小企业会计制度及相关法规应用指南》 许太谊中国市场出版社2004年版

2.《小企业会计制度解读》项俊平《财会月刊》2005年第02期

3.《中小企业发展的会计政策选择》赵树源 《会计之友》 2005年第02期

4.《企业会计准则》第二版财政部制定经济科学出版社1999年版

企业管理中的执行 篇3

关键词：忠诚执行力企业管理

构成企业文化的基本要素是忠诚文化和执行力文化。要使企业在竞争中求得生存、发展，就必须强有力地打造企业忠诚文化和执行力文化。它们是企业健康协调稳步发展的基础。

1 全面打造企业忠诚文化

1.1 加强传统忠诚文化教育打造企业忠诚文化，首先要提倡中华传统文化教育。要做到积极入世的人生态度，重义轻利，重礼节欲的道德规范；要做到血亲融乳，爱国主义的伦理格律；要做到精神超越，深入意境的审美情趣；要做到家族和睦，等级有序的社会管理；要做到厚德载物，自强不息的薪火传续。

1.2 着力培植企业忠诚文化忠诚企业。就是要做到与企业荣辱与共，风雨同舟，不做不利于企业利益、有损于企业声誉的任何事，把身心彻底融入企业，尽职尽责，事事处处为企业着想，不管你是不是够聪明，不管你的能力大小，领导都会视你为企业的支柱，企业的好员工。

忠诚岗位。就是要具有良好的职业道德和强烈的责任心，以高度敬业的专一精神，创新务实，不断追求完美，永远真诚为企业服务。不论在任何岗位，不论当领导还是一名普通员工，只要认认真真踏踏实实勤恳并创造性地工作，你就是岗位、企业的真正主人。

爱企爱岗。我们要爱自己的企业，爱自己的岗位，要为自己的企业，为自己的岗位感到自豪骄傲。如果轻视自己的岗位轻视自己的企业，就放弃这个职业。只要自己是企业的一分子，是企业某个单位某个部门的一部分，就不要诽谤它，诋毁它，不要做伤害它的事。

不足和缺陷主要表现为：认为忠诚是愚弄职工，愚弄下属的工具；以跳槽为能事；工作推诿塞责、不思自省；工作固步自封、吊儿郎当；挑拨离间，制造是非，搅浑水，从中渔利；以善于投机取巧为荣耀；工作缺乏主动性，积极性，混日子；缺乏正气，没有正义感……明白了这些不足，对于我们开处方、对症下药医治缺陷大有裨益。

1.3 打造企业忠诚文化的途径领导带头。领导的行为影响职工。领导言行一致，以身作则，员工就信服你。榜样的力量是无穷的。尤其是班子要团结，要相互搭台、补台，而不是拆台。要严格按“四好班子”的要求抓落实。

家园文化。建设以忠诚奉献，亲和敬业为核心的家园文化。要让大家把企业当家一样看待，当家一样来经营。大力营造温馨的家园氛围，让职工群众了解自己对企业忠诚所起的作用，感到自己工作的重要性。

以人为本。做到以人为本坚持人本管理。尊重人，团结人，创造良好的实现职工个人展现自身价值发展平台。关爱职工群众，关心职工群众疾苦。让大家在平等的基础上享受政治上，精神上的“待遇”。形成以职工个人自我管理为基础，以组织共同愿景为指导的相互“忠诚”的管理模式。

自我管理。忠诚和敬业不仅仅有益于企业，最大的收益者是我们自己。因此，从小事做起，服从安排，不讨价还价，给自己合适定位，协调好个人与集体的关系。要对待领导，同事及各项管理制度以忠诚和信任，要有乐观、主动工作的人生态度，并持之以恒地坚持。

绿色通道。人生贵相知，士为知己者死。作为领导人员应该有意识地了解下属的思想和感情。进行朋友式的沟通，要放下架子，将自己置身于普通职工之中，当作职工中普通的一员，倾听他们的呼声，倾听他们的诉求。

岗位轮换。一个人在一个岗位的时间长了，甚至几年十几年乃至一辈子。他就会司空见惯、麻木不仁，失去了激情，出现疲软而没有主动性、创造性，对企业的忠诚度就会大打折扣。进行岗位轮换，能够激励职工应对新的挑战，丰富自己的阅历。只有当职工群众个人的价值得到重视时，他们才会真心实意地、忠诚地为企业服务，并积极影响整个团队。

2 全面打造企业执行力文化

执行力如何决定企业的成败。这是大家的共识。执行力对个人而言就是办事能力，对团队而言就是战斗力，对企业而言就是经营能力。首先，我们只有认清有碍执行力执行的扭曲和误区，才能更好地执行。

2.1 执行力的扭曲和误区企业规章制度，在执行过程中为什么总是难以达到目标，甚至出现偏差呢？这是在执行过程中，执行力产生了扭曲和误区。

内在原因。企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现。总公司-子公司-下属单位之间，担负执行职责的人员为“二传手”。传手们有时利用自己控制的执行权，通过不正当管理扭曲执行力。这就使得企业的战略意图，经营决策和管理举措执行不下去，或形同虚设。

执行误区。对“执行”的期望值过高估计；片面理解“执行”；缺乏辅助工具来考核“执行”成效；没有真正意识到彻底的“执行”其实是一场企业革命。

2.2 执行力扭曲的几种表现执行“变味”。有的执行者为体现自己的权力故意将执行打乱，使执行变了味。再就是二传手多头询问领导意见，当意见不统一时，而是谁的意见对他有利，就听谁的，甚至将领导的意见放置一边，要么自作主张地从中“渔利”。领导的不同意见被二传手译成“争权夺利”的交易，使执行全变了味。

缓冲虚置。企业接到任务后，要求是给职工干，给分公司干。但有的项目总借口内部干不好，百般挑刺，结果大部分任务分包出去，致使效益外流，制度行同虚设。总是讲要考核、奖罚分明，因种种原因为由，最后不了了之。

消极抵消。企业推出一项管理举措，原本是要增强职工的责任心，提高经济效益，可是二传手们发现落实这项措施不能给自己带来更多的好处时就说这项举措如何如何的缺陷，如何如何的不适合本单位，就消极应付，结果是老问题没解决好，又形成新的问题，抵消了增效措施的作用。

2.3 全面提升执行力没有执行力，企业就没有竞争力。那么，如何提高执行力呢？

率先垂范。执行从领导开始，领导是最重要的执行主体，必须具备执行力。国有机制的企业，各级领导，既是执行型领导，又是规章制度的制定者，更是规章制度的执行者。要用自己的人格魅力去影响下属，指导职工群众提高执行力。要具备老师和教练的角色。

认知陷阱。不愿承担个人责任。在公司内部形成对立，以自我为圆心，不讲团队精神。只注重结果，忽视职工思想精神“诉求”。忘了利润是公司的命脉。不计成本的投入，往往导致企业亏损。纵容能力不足的人，不是任人为贤，而是任人唯亲。

提升个人执行力。首先管理好自己的工作。每一个优秀的执行者不是像“奴隶”一样地工作，而是更明智、更灵活、更有效地工作。其次是管理好自己的下属。要给下属的每一个员工合适的岗位，明确相关的内容和任务，清楚地告知所要求的目标效果；同时对员工进行适当的控制。三是及时行动，绝不拖延。对安排的工作，布置的任务，要做到现在就干，马上行动，雷厉风行，绝不拖延。做事拖延的人绝不是称职的执行者，不是一位好员工。四是注意细节。细节决定成败虽然有些夸张，但却是注释了细节的重要性。从大处着想，从细处着手，这是执行成功的关键。五是让合适的人做合适的事。这是提高员工执行力的重要途径之一，否则很难达到目的。一名一线的施工人员对于生产很有一套，但他对开发可能一窍不通。一名优秀的焊工，对焊接得心应手，让他画图搞设计，肯定是丈二和尚摸不着头脑。六是激发职工的内在潜力。要激情四射地激发员工的激情、潜力，使整个团队兴奋地投入到工作中去。

提升团队执行力。如何提升团队执行力呢？一是加强团队成员之间的沟通，如果团队成员之间能够主动保持良好的沟通，那么在执行的合作过程中就不会存在无法克服的障碍。相反，很容易产生难以调和的矛盾。与团队其他成员保持有效的沟通，如深壑天堑两边建起了一座美丽的彩虹。二是培养团队协作精神。如体育竞技中的接力赛，需要每个队员的比拼将接力棒传到下一位队员的手中。篮球比赛也好，拔河比赛也好……都是每个成员的通力协作，稍有一个泄气，满盘皆输。善于协作的团队生命力强，无坚不摧。三是团队合作要做到：平等友善、善于交流、谦虚谨慎、化解矛盾、接受批评、创造能力。四是让大家分享团队业绩。分享才能避免劳而无功，独占容易引起纷争，分享才能共利。任何成功都是靠群体靠团队团结劳动的结果，仅仅靠一个人是不可能干出好的事业来的。只有让每个团队成员能分享到团队的业绩，那么在今后的执行过程中，才能做到相互协调，共同进步。

忠诚是执行的前提基础，缺乏忠诚，执行就要大打折扣，甚至谈不上执行。执行是忠诚的延伸，付诸于实践的升华。没有执行，忠诚只能是停在口头上的表面文章。所以要大力营造忠诚文化和执行力文化的浓郁氛围，使忠诚文化和执行力文化在企业真正落地生根，开花结果。

参考文献：

[1]周正勇.提高执行力的六大步骤[J].中小企业管理与科技(中旬刊)，2013(11).

[2]范吕臣.努力提升科学发展的执行力[J].价值工程，2010(31).

绩效管理执行过程中的偏差控制 篇4

关键词：绩效,偏差控制

“卓越绩效管理”是21世纪质量管理的重要发展趋势。通过综合的绩效管理方法, 不断提高组织的整体绩效和能力, 使组织和个人持续获得成功, 是企业推行绩效管理的出发点和终极目标。呼市通信公司自2010年推行全员绩效管理以来, 内部执行力很大程度上得到提升, 各项业务均衡发展, 近几年的年度业绩指标均按计划圆满完成。但另一方面, 由于企业管理幅度大、内部分工复杂、精细化程度越来越高, 我们在深入推进绩效管理模式的过程中不断遇到新困惑, 也走了一些弯路。现就公司在推行过程中发现的执行偏差及解决办法进行总结, 供拟实施或正在实施绩效管理的公司参考借鉴。

1 绩效执行过程中常见的偏差类型

1.1 流程控制“缺斤短两”

绩效管理是一个“事前计划、事中管理、事后考核、过程沟通”四位一体、不断提升的闭环体系, 4个环节缺一不可。但是, 在实际操作中, 管理者因为工作繁忙, 常常简单地将公司整体目标等同于团队及个人目标, 导致责任模糊, 职责细化不到位, 员工对绩效指标缺乏控制, 出现“方向归方向, 执行归执行”的现象;再加上过程中管理者未能及时与员工沟通, 加以纠偏, 发生执行偏差。

1.2 考核结果难平衡

绩效管理是一个分层分级的管理过程, 不同职能部门、不同团队、不同岗位员工的绩效目标存在很大差异。在实际操作中, 绩效评估人处于对考核结果的“顾忌”, 评分时手松手紧参差不齐, 使得分数要么趋中, 要么两极分化, 导致部门与部门间、团队与团队之间屡屡出现结果难以平衡的现象。

1.3 将绩效管理等同于业绩考核

由于面临着生存和发展的压力, 公司管理者常常将其注意力指向质量、成本、利润这样的结果指标, 忽略对团队合作、人员管理、企业文化等过程指标的管理和控制。实际执行中绩效指标与员工实际工作的匹配度低, 有时一些指标之间还存在冲突, 最终演变成“绩效归绩效、工作归工作”的“两张皮”现象。

1.4 绩效管理运行缺乏组织保障

绩效管理是一个动态管理过程, 其系统功能的发挥有赖于公司内部诸多管理要素和人力资源管理各职能的互动和整合, 当内部各模块运行不协调时, 绩效管理就会偏离战略目标, 实施效果大打折扣, 甚至成为公司发展的绊脚石。

2 绩效管理的偏差纠正

呼市通信公司在实践中借鉴优秀企业经验, 并结合自身特点逐渐摸索出一套“强化过程管理, 优化绩效结果”的长效机制, 将企业战略管理、预算管理、绩效管理、组织架构、业务流程、职责体系等有机整合起来, 通过提升绩效管理的战略执行力, 实现员工绩效与组织绩效的和谐发展。

2.1 基于平衡记分卡原理优化考核指标体系

绩效流程的“缺斤短两”反映了方向和执行的背道而驰。为确保员工绩效目标始终围绕公司战略展开, 呼市通信公司在指标管理方面引入平衡记分卡。首先, 梳理战略定位, 明确战略主题, 确定公司级的考核指标;其次, 梳理公司主要业务流程、部门职责及关键岗位职责, 明确绩效管理的基本策略和管理框架;再次, 运用平衡记分卡将战略目标分解到各部门, 与目标绩效管理子系统对接, 并沿着主要业务流程和职能职责选取关键岗位绩效指标, 设计标准和权重, 生成绩效考核表和目标任务书进行实际运用。

2.2 严格执行评定结果符合正态分布的规则

随着绩效管理的深入推进, 呼市通信公司逐渐加大对绩效结果的应用力度, 目前绩效结果已成为员工奖金分配、职位变动、职级晋升、能力培训、评优工作等的重要因素。为确保结果公平合理, 员工绩效等级评估严格按照正态分布的原理进行排序。同时, 要求各级管理者必须针对每期考评结果开展绩效辅导, 实时帮助员工改进提升工作技能。

2.3 基于绩效管理诊断的员工能力发展

绩效管理的目标是提升组织和员工的绩效水平, 促进企业业绩与员工能力双提升。通过实践摸索, 公司逐步将员工能力发展概念融入到绩效管理体系, 在每位员工的年度绩效计划中, 除关键绩效指标 (KPI) 和工作目标 (GS) 外, 还包括了员工能力发展计划, 用以了解、跟踪和评估员工职位胜任能力发展情况。通过这一计划, 不仅明确了评估者对下属职位胜任能力发展的要求, 还可以采集员工自我能力发展的需求, 成为员工能力发展与绩效管理衔接的重要载体。

2.4 夯实绩效管理的组织保障

提升绩效管理的执行力, 需要树立整体绩效管理理念。在绩效管理中人力资源部是主管部门, 全面负责绩效管理的组织协调、监督检查、汇总考核结果及统计工作。与此同时, 还有很多部门担负着重要职责:比如财务部在经营指标管理控制方面举足轻重;战略部门承担着解析公司战略、推进公司战略与绩效结合的重任;审计监察部门能够将风险控制的意识和责任融入绩效管理的全过程;所有业务部门都担负着参与公司绩效计划分解、日常指标体系建立、考核和反馈的工作。

提升绩效管理的执行力, 必须在机制建设上下功夫。呼市通信公司从实施绩效管理开始就成立了由公司总经理担任组长, 相关核心部门领导组成的领导机构, 同时下设工作组, 共同推进卓越绩效管理。这一组织架构有效克服了部门间在管理过程中可能出现的推委现象, 又能够健全绩效管理的内涵和机制, 顺畅申诉通道, 确保深入推进。

提升绩效管理的执行力, 直线经理的作用必须充分发挥。在绩效管理中, 真正的主体是直线经理和员工。直线经理在绩效管理的桥梁上, 上对体系负责, 下对员工绩效改善负责。如果直线经理不能转变观念, 不能很好地理解和执行, 再好的绩效体系, 再好的政策也是枉然。所以, 在实施绩效管理的过程中, 要充分发挥直线经理的作用, 积极构建紧密的绩效伙伴关系, 确保员工、团队、部门、企业共赢成长的协同;通过打造面向员工、团队、管理者一体化的绩效管理平台, 提升员工“我考核、我负责、我达标”的绩效责任意识, 形成全员参与的绩效文化。

参考文献

[1]孟学勤.蒙牛乳业集团绩效管理体系研究[D].呼和浩特:内蒙古农业大学, 2011.

谈谈幼儿园管理中的执行力 篇5

张建国副教授主任

思考：你是否遇到有令不行，有禁不止的情况在你的管理中发生？是什么？ 讨论：为什么会发生这种情况？怎样改善？

一个组织要适应这种环境并在其中求得发展，就要“设定与核心意识一致的大胆创新的宏伟目标，并努力去实现它”(吉姆〃柯林斯，2002，P.226)。

组织的成功来自于“成功的战略和对此战略的有效执行”(JohnandBowen，2004)。

战略的制定与执行是维系组织生存与发展的必要条件。

台湾学者汤明哲认为，“一间企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其他30%靠运气”。同理，经营一所幼儿园的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其他30%靠运气

“对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键”(杨元庆，2003)。

许多在同一领域内相互竞争的企业，其战略大致雷同，但绩效却相差甚远，导致这种差异的原因主要在于执行力。

执行力是组织成长的核心要素。

一、执行与执行力

（一）执行

企业管理中，执行有两层含义：一是指“规划” 与对规划的实施；二是指完成某种困难的事情或变革，它不以规划为前提。

“执行”的问题源自于对战略的审视。

（二）执行力

1、什么是执行力

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。

执行力，就个人而言，就是把想做的事做成功的能力。执行力是企业竞争力的核心。

企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。

幼儿园作为参与竞争的单位，象企业一样，其执行力也是其成败的关键。

2、组织执行力

任何一个组织要取得成功都要做好两件事:一是作决定(deciding)，二是采取行动(doing)，两者缺一不可(Lawrence，1999)。决定包括制定组织的发展战略，行动主要是针对战略的组织活动。

关于组织执行力的论述，不同的观点各有侧重。

3、个人执行力

（1）管理者的执行力

管理者（如园长）是执行的关键，他们的行为和表现直接影响单位的业绩。如果园长只注重幼儿园的战略，而不重视战略的实施，或者简单地认为这是下属的事情，久而久之就会给下属发出一种错误的信号—领导安排的工作可能并不重要。其结果只能是一项很好的方案、计划最后不能变成现实。

作为管理者，其执行力就是提高组织执行力的能力。尽管对于管理者的执行力在认识上有所不同，但都离不开组织执行力的建设。

衡量一位园长是否具备执行力，主要看他是否做到如下七点：

第一、了解自己所在的幼儿园和员工。

•第二、直面现实。这意味着必须用一种客观的态度来看待自己的幼儿园

第三、确立明确的目标和实现目标的先后顺序。

第四、跟进。建立一种及时的跟进机制，以确保每个人都能够意识到并切实完成自己的任务。正如郭士纳所说，“人们所做的并非你所期望的，而是你所要检查的”

第五、对执行者进行奖励。执行型领导应该做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个幼儿园当中，确保每个人都清楚地知道:得到的奖励和尊敬完全建立在工作业绩之上。

第六、提高员工能力和素质。作为园长，其工作的一个重要组成部分就是把自己的知识和经验传递给下一层的领导者，通过这种方式来不断提高组织中个人和集体的能力。

第七、了解自己、认识自我。执行型领导必须具有强韧的性格，只有这样，才能诚实地面对自己，诚实地面对自己的业务和组织现实。只有对自己和他人做出正确的评价，才能容忍与自己相左的观点，才能建立起一种执行型文化。

（2）员工的执行力

普通员工占幼儿园全体成员的大多数，他们开展教育、提供服务、处理日常工作、与家长和孩子直接打交道，他们的执行力决定了幼儿园的生存和发展。

一线员工的执行力由五个要素所构成，它们是观念、知识、心态、技能。

二、幼儿园管理要提高执行力

没有一个具有高效的执行体系，幼儿园发展的目标、愿景不可能实现。

1、有执行力的人的特色

自动、自发；注意细节；为人诚信、负责；善于分析、判断、应变；乐于学习、求知；具有创意；韧性——对工作投入；人际关系（团队精神）良好；求胜欲望强烈

执行力弱的症状：碰到偏差没有敏感性，也不觉得很重要；(厨房服装传达室)；交待的事情有时忘记；经常交白卷；不会去坚持组织制定的标准考核(考勤)；

2、决定个人执行力的因素

（1）管好自己的工作 

（2）管好下属 

（3）管好事 

三、提升执行力的路径

路径一：转变观念

观念即人们认识事物的思维单元，系统的观念构成人们的思想。

路径二：优化知识

路径之三：矫正态度

路径之四：行动

四、如何做有影响力的园长

1、了解您的位置（职务）

2、明确责任、权限、义务

3、了解您工作的前手与后手

4、树立5大问题意识

5、分清处理问题的三种情况

紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。

过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。

管理者箴言

管理无定势

管理无小事

管事先管人，管人带作风

思方行圆

管理者要是坐下，部下就躺下了。

没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

特殊论就是给问题放行。

经营幼儿园就是经营人，经营人首先要尊重人。

工作要简化，不要简单化。

“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。

管理者箴言3

只有自己才能打倒自己。

智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。

要效果，不要借口。

没有思路就没有出路。

企业管理中的执行 篇6

关键词：执行力；中职学校；班级管理；实践与探究

中图分类号：G712 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2016）19-031-03

一、学校班级执行力现状

执行力不佳的班集体表现为以下几种情况：

1、缺乏集体荣誉感的班级

多数同学以自我为中心，事不关己、高高挂起。主要表现为：班级的集体评比成绩平平，但不乏有优异的个体成绩。

2、缺乏斗志的班级

多数同学没有明确的学习目标、人生目标，抱有做一天和尚撞一天钟的思想，做事反应迟钝、拖拉。主要表现为：班级学生懒散，教室卫生和寝室卫生糟糕，平时迟到人次较多。

3、缺乏凝聚力的班级

多数同学没有合作精神，各自为政，相互推诿、相互扯皮。主要表现为：班级内部产生小团伙，平时矛盾较多，甚至发生同班打架事件。

4、缺乏实干精神的班级

多数同学当面一套、背后一套，空谈的多、干事的少。主要表现：班级表面成绩较好，也经常受到学校表扬，但学生个人往往责任感不强、做事不踏实。

5、具备以上两类及两类以上情况的班级

以上四类情况是相互联系、相互影响的，出现一类情况，常常会导致第二类情况的出现。如：缺乏集体荣誉感的班级同学以自我为中心，必将导致班级同学凝聚力的下降；缺乏斗志的班级同学没有明确的学习目标、人生目标，必将导致班级同学实干精神不强。

执行力不佳的班级往往会出现一种怪圈现象：即班主任怪班干部，班干部怪学生，学生怪班干部，班干部又反过来怪班主任，形成一个圈，却没有一个人真正的负责，保质保量的做好自己的工作。

二、核心概念

1、执行力

执行是指做、行动，力指能力。执行力就是指保质保量有效完成任务的做事能力。

2、中职学校

中职學校是实施中等职业教育的学校，学生毕业属中专学历。招生对象是初中毕业生和具有与初中同等学历的人员，基本学制为三年。中职教育是在高中教育阶段进行的职业教育，也包括部分高中后职业培训，目前是我国职业教育的主体。其定位是在义务教育的基础上培养大量技能型人才与高素质劳动者。中职学校在对学生进行高中程度文化知识教育的同时，根据职业岗位的要求有针对性地实施职业知识与职业技能教育。分为公办和民办两大类。

3、班级管理

班级管理是管理者根据学校的培养目标，运用其被赋予的权力，按一定的计划，通过组织、指导、协调和控制等，为学生的发展创造良好的环境和条件的服务过程。具体来说，包括三层含义：（1）管理是一种有目的有组织的群体活动；（2）管理是一个动态的协调过程；（3）管理是围绕着某一共同目标进行的综合活动。

三、执行力在中职学校班级管理的实践与探究

11汽修3+2班现共有男生37人，其中团员35人，业余党校学员17人。班级曾获体育优胜班级、优秀值勤班级、志愿服务优胜班级、校文明班级等诸多荣誉。

1、确立执行力目标

班级管理目标可以被复制，但班级管理的执行很难被复制。所以，班级管理目标的制定，必须考虑其可执行性，最好的目标一定是重视执行的目标。制定执行力目标应做到：

（1）形成共识

班级管理目标的制定必须建立在全班同学形成共识的基础上。班级同学没有形成共识，就没有共同的行动方向，班级的管理目标便很难得到执行。

本班同学对班级管理目标形成共识的过程：首先，在高一新生到学校学习的第一周，要求同学们学习教育方针，了解职业学校培养目标、学校学生守则；其次，在高一新生到校学习一个月后，要求同学们研究本班的实际，对照学校目标找差距，在此基础上提出个人的、小组的与班级的目标以及近期、中期和远期目标；最后，利用班团课，通过讨论明确具体要求，进行适当的调整，最终确定班级的管理目标为：“勤、敬、静”。

班级同学制定班级目标的过程，就是形成共识的过程，因为每位同学都是目标制定的参与者，他们将自己的意愿都融入班级目标。从而，使班级同学形成了这样的共识：自己是班集体的主人，班级目标与个人目标相辅相成，只有实现班级目标才能更好的实现个人目标。

班级同学形成了班级目标的实现对自己至关重要的共识，就会形成一种努力去克服困难、尽力达成目标的内心推动力量，这种推动力量有利于了班级管理目标的顺利执行。

（2）具体量化

班级管理目标不是一句空洞的口号，应该让同学看得到，摸得着，有利于执行。

本班的管理目标为：“勤、敬、静”。为有利于执行，做到行动有明确的方向，检查有基本的依据，考核有合理的标准。①勤的行动方向是学习要勤奋和做事要勤劳，勤的检查依据和考核标准如班级德育考核制度中的条款：a认真完成课后作业，及时上交，不抄袭。迟交每次扣2分，不交或抄袭每次扣3分。b准时起床，出操不迟到。每次迟到扣2分，无故不到每次扣3分，并计旷课一节，等等；②敬的行动方向是尊敬老师和团结同学，检查依据和考核标准如班级德育考核制度中的条款：a课堂上尊重教师，不顶撞老师。情况较轻的每次扣4分，情况严重每次扣8分，并给予行政处分。b团结同学，不出现吵架、打架或其他违纪现象或处分情况，打架事件情节较轻的扣6分，参与群架或情节较严重每次扣8分，并给予行政处分，等等；③静的行动方向是课堂安静、集会安静和就寝安静，检查依据和考核标准如班级德育考核制度中的条款：a自觉遵守自修课纪律 ，认真自学，不影响他人，自修课吵闹，每次查到扣2分。b学校集会或公共场所，不喧闹，不起哄，吵闹每次扣2分，集会无故不到扣3分（除有相关证明外）。c按时就寝，熄灯后迅速平静，不讲空话，不做其它事情，每次查到扣2分。

班级管理目标具体量化，使学生一目了然，牢记在心，目标执行性得到了很大的提高。

2、建立执行力组织

合理的组织结构是执行力的坚实基础。本班采用串行式组织结构：

这种结构，即有明显的垂直支配关系，又有明显的横向责任分工关系。它的核心优势是专业化分工，构建起完备的执行路径。当外界环境稳定、任务执行重复性较高、不同职位间的协调相对不复杂时，这种串行式组织结构具有明显的优点：工作上容易沟通，易于指挥；工作上能够相互配合、相互合作。

组织结构是管理性班级文化的载体，它要解决的核心问题是责权利三者的匹配问题。责权利三者的关系相辅相成、相互制约。只有责权利三者对等，即“负有多大的责任、具有相应的权利、同时取得相对称的利益”，才能充分调动起执行者的积极性。

本班班干部的《11汽修3+2班责权利匹配表》详见附件表一。班级只有做到每一个核心岗位的责权利的对等匹配，才能高效的执行。

3、规范执行力流程

执行力流程就是执行一件事情的先后顺序，科学的执行流程是事半功倍的关键。只有每一个流程都得到科学的执行，才能使得工作更加流畅和有效。本班班级运营采用人员、战略和运营三项流程。

（1）班级人员流程

班级人员流程是一个培养人的工作过程，就是把班级中合适的人放到合适的岗位上，做到量才适用。本班的人员流程如下：

①选人

班级同学在高一入学一周以后，对班级的规章制度和班内同学已有了大体了解，这时应该确定临时班委。本班班委的选取采用自荐、择优、表决、调配的方式进行录取。

a自荐就是自己愿意担任班干部的同学，可以写一份书面申请，申请中写明自己要求担任班干的原因、条件和职位。自荐的好处在于：它能充分发挥人的主观能动性与责任心，当事人会想尽一切办法把愿意做的工作做好；它避免了那些直接由班主任和同学们选举被动任命的有能力但做事心不甘情不愿班干部的产生。决定一个人执行力强弱的关键因素是自发自为，自荐可以很好的发现班级中那些愿意自发自为的为班级做事的管理人才。

b择优是指班主任根据上交的班干部申请书，对照班级实际情况和班干部任职条件将条件相对优秀的同学确认为班委人选。这里有一个问题是：因为班委岗位有限，从而会出现申请同学过多或不足的情况。由于在写班干部申请之前，班主任已经说明了当班干部的意义：服务班级同学和锻炼自己。班干部工作是较辛苦的差事，一般申请的同学会保持在班级总人数的三分之一左右，不会特别多。本班共40位同学，班委岗位为13个，申请符合要求人数为15人，通过多设两个副职刚好排足人员。若符合要求人数过少，可以通过兼职的形式解决。

c表决是指在班团课上，通过全班同学投票的形式对初步确定的班委人选进行民主决议。表决的过程是班委人选通过班级同学认可的过程，它是以后班干部顺利开展工作的保证，因为班级同学只会情愿服从得到自己认可的管理者。

d调配是根据班干部的能力，将他调任至适合其能力的岗位上，以便发挥其最大才能。班委人选通过表决确认后，班主任以班委会议的形式，让班委人选进行自己择岗集体定岗，以确保人适其岗、岗合其人。

②用人

疑人不用，用人不疑。疑人不用已通過对班干部自荐、择优、表决、调配的流程消除了班级同学对班干部的疑虑。用人不疑就是要做到充分信任班干部，做到敢于放手、敢于承担。班主任要给班干部这样的信心：我相信你能完成的很好，你大胆去做就行了，出了问题由我来承担。班干部一旦有了班主任的信任和支持，他就会积极主动的去开展工作，尽心尽力的去完成工作。

本班通过教师示范、帮扶、放手的过程，使班干部从适应工作岗位到顺利开展工作。

③育人

表扬侧重人，批评侧重事；表扬用喇叭，批评用电话。这样做的好处是：既维护了同学的自尊心、自信心，又讲明了事情的错误所在；有利于同学进行自我反思和自我改进，从而使同学有了勇往直前的勇气。讲事情的时候做到“事以理分，人以事分。”以培养同学们理性处事的能力。当然，若同学所做事情违反校纪校规或班纪班规时，教育后必须按制度进行严格处理，以保证制度的有效性。本班通过每周定期总结、反思、培训，使班干部不断加强认识和提高业务能力。

④留人

要保证班级管理的有序稳定，必须使得班干部队伍保持健康稳定，做到班干部人才能上能下、有效流动，即优秀人才不流失、平庸人才不保留。本班采用月度测评的方式，保证班干部人员的有效进出。本班《11汽修3+2班班团干部民主测评表》详见附录表三。测评中若某位班干部符合表格中说明的第4条，该班干部就得下岗。空缺岗位的班干部将通过班干部选人制度进行录取确定。

（2）班级战略流程

班级战略是用来界定班级发展的方向和定位的，它是根据学校和班级的实际情况，设计具有班级竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

班级战略是学校战略的子系统，本校的战略是：创特色、打品牌、练内功、树形象。根据学校的战略，本班的战略是：练内功→创特色→打品牌→树形象。（1）练内功，根据学校3Q7S（好学校、好教师、好学生，整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约）的要求，训练同学们的习惯；（2）创特色，因为班级体育基础较好、爱好运动的同学很多，所以班级平时多开展各类体育活动，以创造班级的体育特色；（3）打品牌，作为升学班，提高学习成绩是第一要务，所以平时重抓班级的学习管理，以打造班级优良的学习品牌；（4）树形象，通过一手抓班级同学的学习成绩，一手抓班级同学的行为规范，以树立班级学风优良、行为过硬的良好形象。

（3）班级运营流程班级运营是对班级经营过程的计划、组织、实施和控制，是与学生培养和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。本班通过接受任务、分析任务、实施任务、评价任务的过程来完成班级规划中的各个目标。

4、强化执行力监督与指导

监督是指察看、督导并加以管理。监督是执行力的灵魂，没有监控就没有执行力。为强化执行力监督，本班采用如下措施：

（1）明确责任。做事情定岗定人，做到任务到人、责任到人。这样做的好处是：人员、任务、责任一目了然，便于直接检查监督。

本班《11汽修3+2班卫生大扫除安排分布情况表》见附件表四。

大扫除时，学生按表格分工进行劳动，劳动结束经班干部检查达到要求打钩后学生方可以走人，否则，继续劳动。这样一来，学生就不得不把自己的份内事执行到位。

（2）多级监督。为了加强执行力，本班采用三级监督制度：班干部督促、学生会检查、班主任抽查。通过多级监督能把错误控制在萌芽状态，并能让学生知道如何正确的执行任务，提高了执行的有效性。

（3）考核问责。考核问责能维护监督的权威性和严肃性。没有考核问责，事情做好做坏一个样，监督就失去了应有的意义。

a考核。本班采用每天考核反馈制度，对学生每天的情况进行监督，《11汽修3+2班级日考核表》详见附件表五。

有了每天考核反馈表，学生就会对自己的行为时时注意、时时反省。

b问责。班主任根据考核表信息，先找事件当事人进行沟通确认，确认无误后，严格按照班级制度进行问责处理。对于表现好的同学进行通报表扬，并给予行为规范考核加分；反之，给予通报批评，并给予行为规范考核减分和必要的劳动处罚。

四、执行力在中职学校班级管理的实践成效

下表是对本班同学有关执行力的调查结果。

执行力在11汽修3+2班管理中的效果评价表

可以看出：执行力在班级管理中的运用是较受学生肯定和欢迎的。它的成效还在于：

1、保证了升学目标顺利实现。本班学生在执行力的影响下，逐步养成了良好的学习习惯：（1）学习做到实事求是，脚踏实地；（2）学习做到立即行动，日清日毕；（3）学习做到一丝不苟、追求质量。（4）学习做到讲究方法，创新高效。班级总体学习成绩从高一到高三一直处在稳步提升状态，并处于同类班级前列。在2014年度的高考选拔中取得了同类学校（浙江省内三所学校）中校平均分第一、校录取率第一的好成绩（总录取率为70%，本校为94%）。

2、保证了班级目标顺利实现。班级在执行力的影响下，班级管理能做到政令流畅，对学校布置的任务都能快速、及时、保质保量的高效完成。三年来，班级获得了校学习优胜班级、校体育优胜班级、校优秀值勤班级、校志愿服务优胜班级、校文明班级等近20项荣誉。

3、保证了学生核心能力顺利养成。核心能力是人们职业生涯中的最重要、最基本的能力，是人进行学习、实现发展、从事任何职业都需要的一种综合能力，它泛指超出某一具體职业技能和知识的能力。核心能力的养成不是知识的获得，而是行为的改变。自从执行力在班级管理中运用后，学生的行为发生了明显改变：做事情能够自发自为、注重细节，善于分析和判断，及时有效的处理中途碰到的不确定因素。这一行为的养成有利于学生以后适应任何学习和工作。

五、执行力管理存在问题与思考

1、执行力实践是班级管理初步的尝试。在执行力实践类型和方式上还比较单一，涉及的内容也仅仅局限某一个班级，在开展实践的广度和深度上有待于进一步拓展。从学校教育的总体来说，还缺乏全面的指导和计划。

2、执行力长久有效，需要良好环境作支持。在制度文化和规则文化尚未完善，能人文化和权谋文化尚未消失的大环境下，本班执行力实践在学校环境里能取得良好的成效，放到社会环境不一定取得预期效果。要使执行力的实践长久有效，营造执行力环境至关重要。

参考文献

[1] 新执行 姜汝祥著 上海财经大学出版社，2013.6。

[2] 执行力是管出来的 华通咨询著 广东经济出版社，2013.4。

[3 ]赢在执行 余世维著 中国社会科学出版社，2005.3。

[4] 管理学概论 涂淼，王博，张红主编 上海财经大学出版社，2013.2。

[5] 班主任学 潭保斌著 湖南师范大学出版社，1998.11。

[6] 做一个专业的班主任 王晓春著 华东师范大学出版社，2007.11。

[7] 教育学 劳凯声著 南开大学出版社，2001.10。

[8]班集体建设与学生个性发展 龚浩然，黄秀兰著 广东教育出版社，1999.12。

企业管理中的执行 篇7

关键词：科技企业,并购,金融管理,技术创新

现代社会, 科技企业作为社会资源配置的重要途径, 其技术能力、创新能力、管理能力以及资本运营状况都关系到科技企业的战略发展与产业的循环发展。尤其是科技企业在主张技术并购过程中, 技术力量可以视为股权配置的一个重要途径, 综合到企业资本运营中, 技术资源与金融资源是同等重要的[1]。因此, 我们必须认识到科技企业在并购战略执行中金融管理的重要作用。笔者就当前科技企业在并购战略中的金融管理的现实意义、内涵、现状以及具体实现做了相应的论述, 并提出了具体的建议。

1 金融管理在科技企业并购战略执行中的现实意义

“在现代经济中, 科技和金融已经成为社会生产力中最为活跃的因素, 金融对科技发展具有促进、保障和拉动的作用, 科技与金融相结合是科技发展的客观必然。任何一项科技成果, 在其研发阶段、应用转化阶段、直至产业化阶段等各个时期, 不仅存在着不断放大的资金需求, 需要在金融市场解决资金支持的问题。”[1]不难看出, 科技企业的扩张、创新以及企业的核心竞争力都是通过两者的相互支撑而产生的。具体地说: 企业的并购战略执行第一是要解决企业资源的转化与利用, 现实技术能力到竞争力的转化;第二是企业的并购战略执行在很大程度上不是传统的资源匹配, 我们在这里可以理解成资源优化的一种, 在形成资源整合的基础上, 从而提高科技的生产能力;第三, 企业的管理也好, 企业的技术创新也好, 还是企业的融投资管理无非是要产生极大的经济效益, 那么就必须清楚地认识到, 科技企业的并购战略执行在本质上就是要提升资本运营的质量, 实现资本的最大化, 最优化同时促进产业的发展[7]。

2 金融管理在科技企业并购战略执行中的发展内涵

企业的资本是具有二元结构的, 首先它是以货币的形式, 形成资产或者成本储备;其次是企业的技术能力、文化力、品牌的张力以及产业经济的影响作用力[2]。也恰恰是这两者构成了新经济时期科技企业的资本结构。上世纪90年代初邓小平同志提出了“科技是第一生产力”的重要理论, 并结合企业的发展提出了相应的理论依据, 随着科学的发展, 科技能力在企业的生产经营中的比重不断加大, 因此各种形式的技术联盟、技术投资在企业界广为流传。因此以各种技术手段主张的并购在经济社会中越来越发挥着重要的作用。在企业界, 企业管理者与企业的管理中层, 科学技术逐渐成为资本的一种;再有就是金融管理, 金融管理在科技企业的发展内涵中, 始终发挥着主导的作用, 无论技术的实验、革新、技术投放, 甚至到产品的销售没有强势的资金支持是不现实的[4]。由于我国科技企业受到传统经济的影响, 长期以来在市场的竞争中观念不足, 意识不强, 很多科技企业的前身都是科研单位, 因此在市场格局中他们对金融的概念不是很清晰, 定位也比较模糊。所以在科技企业的并购战略执行过程中, 注重资金的管理, 实现科学的头融资, 提升工作方法, 改变当前现状是非常必要的。好的科技项目仅仅通过企业自筹资金或者国家投资对企业的发展是非常局限的, 那么就需要科技企业在并购战略执行过程中, 首先要注重资本结构的优化, 实现科技资本的资本能力提升;其次是要注重技术创新、人力资本、以及有效的资金投入实现资本的中心组织与配置;再有就是“要转变资本结构的二元化趋势 , 需要建立多层次的资本市场体系 , 调整失衡的公司治理结构 , 优化企业资金结构 , 并通过建立新型的银企关系解决中小企业融资难的问题”;[2]再还有就是科技企业并购战略执行中的金融管理要充分预见企业在发展中的资金风险、技术优势与资金配置的不足、地方政府投融资政策对企业发展的制约, 要在前期做好预备工作与相关的协调工作, 以实现资本质量与金融管理的质量。

3 当前科技企业并购战略执行中金融管理现状分析

随着科技企业在经济社会发展的地位越来越重要, 科技企业的金融管理已经得到了越来越多的企业管理者的认可, 尽管这样在企业并购过程中的金融管理还是存在着这样或者那样的问题。首先是科技企业融资难的问题。“科技型企业面临的‘融资难’是许多国家正在采取措施积极破解的世界性难题。近两年来, 我国采取各种措施强化对科技型中小企业的扶持, 但由于大多数科技型中小企业不具备抵押资产、担保等硬性条件, 向银行贷款相当困难。”[4]特别是在企业并购战略执行过程中, 科技企业作为购买主张方, 在资金上不具备明显的优势, 而技术投资在金融管理上又不具有均衡的评价标准, 因此导致科技企业的资金来源仅仅局限与企业的自筹资金与政府划拨资金, 因此科技企业的并购战略执行中的金融管理不具有科学的概念, 同时也受到管理, 观念以及资金流量的制约;再有就是科技企业具有不确定的风险性等特点, 作为资金投入相对较少的企业决策阶层, 在金融管理过程中缺乏话语权;还有就是由于科技企业的并购战略执行多以技术为首要投资条件, 而在资金的管理上又缺乏相应的经验, 也就造成了在企业并购战略执行中, 企业金融管理体系往往是以投融资主体来决策的, 在此基础上难免影响到自己的分配与使用;更多的科技企业注重技术投资的力量 , 而忽视了对金融以及其他的资本管理, 那么就很容易造成投资决策人注重收益而忽视了科技企业并购的技术战略, 在很大程度上金融管理的战略执行就有可能替代科技企业发展战略, 导致企业的技术含量下降, 最终使企业的资本质量不能够得到保证。

4 科技企业并购战略执行中最优化金融管理的具体实现思考

综上所述:科技企业并购战略执行中的金融管理是存在着不少问题的, 笔者认为要规避这种风险、解决这种问题应当注重以下几点。

4.1 提升科技能力, 建立与科技创新、金融管理、质量管理为一体的战略体系

企业并购他们的共同点则是具有不同的优势, 那么并购与主张并购一方, 他们的企业战略、企业价值以及相互的管理水平是不一致的[3]。因此在科技企业的并购战略执行过程中首先要形成企业一体性的自性, 促成企业的战略形成。而这种战略在更深层次上应该是企业的科技创新能力, 针对技术含量丰富的成本管理, 生产流程加以科学管理, 在此同时要注重成本的预算, 资金的预算, 资金的使用分配情况等等, 通过反馈形成信息机制;同时要在构建企业发展大战略之上, 第一要做好投融资管理与分配;第二是要通过企业各个机构的反馈迅速形成金融管理的决策思路, 促进与企业发展战略相匹配的金融管理战略;第三是要有效分配资金, 通过市场预算实现金融管理的可控性与可操性;第四要通过质量管理, 成本管理, 降低成本, 获取更大的竞争优势;第五科学利用金融管理体系, 建立危机应对体系与财务预算体系。再有就是要通过科学的管理促进企业核心能力的提升, 使科技真正成为他第一生产力。建立适合与企业的管理制度与金融管理办法, 确保企业技术创新、金融管理、质量管理等分支体系与企业并购战略执行融会[6]。

4.2 丰富组织机构, 完善金融管理制度与体系

科技企业并购战略执行不仅要具有科学的管理队伍, 而且要具有高水平的人力资源管理队伍, 再有就是要建立金融管理队伍, 在完善队伍建设的同时, 企业管理者要转变观念, 通过民主、科学的手段与方法确定企业的发展战略, 重新调整企业的经营思路, 不仅要在技术上做强, 而且通过完善的金融管理制度, 做好金融管理工作。首先是要做好投融资工作, 在资金力度上加大对技术创新的支持[8];其次是要严格管理, 科学管理, 将一切不利于企业发展的漏洞堵死, 死角扫清, 建立严格的财务管理、预算和审批制度;再有就是要强化与银行, 政府财政部门的联系, 确保良好的融资关系, 保障科技企业的战略扩张进行;再还有就是建设信用体系, 通过信用体系来解决企业可能遇到的资金“瓶颈”;最后就是要严格金融管理队伍, 强化业务能力学习, 通过有效的职业道德教育, 提升从业人员的素质, 确保科技企业金融管理的安全性。

4.3 是加强财务管理, 防范资金链条断裂

财务管理是科技企业管理的一个重要组成部分。应对金融危机、企业战略扩张时, 企业在财务管理方面尤其要注意现金流的管理, 因为决定企业生存的是现金流量。我国有些企业在经济快速发展时, 盲目扩大规模, 高额负债经营, 遇到经济不景气时, 企业的资金普遍较为紧张, 很容易出现现金流断裂的问题[5]。大企业都应从中吸取教训, 切实加强财务管理和现金流管理。要尽可能实行财务和资金的集中管理, 加强财务管理的信息系统建设, 运用信息化手段实现对所属各级子企业财务的实时监控和管理。要实行稳健的财务战略, 保持必要的现金流量, 严格控制大额资金的流向, 合理确定资产负债结构。要建立财务危机的预警、监测和应对系统, 有效防范和化解财务危机。

4.4 加强风险管理, 增强应对各类风险的能力

企业在经营过程中难免会遇到这样那样的风险, 这些风险可能来自外部环境的重大变化或突发事件, 也可能来自内部决策失误或管理失控等。从我国许多企业的情况看, 内部风险很多来自乱决策、乱投资、乱担保。企业应切实加强企业内控制度的建设, 完善防范和应对可能发生的各类风险。要规范和完善投资决策程序, 防止随意决策和个人专断。要加强企业投资全过程的监管, 落实投资项目责任制。要加强高风险业务管理, 审慎运用金融及其衍生品工具。

在科技企业并购战略执行过程中, 金融管理的重要性是举足轻重的, 它关系到企业的发展, 也关系到科技创新能力, 所以科技企业更应当注重金融管理的质量, 提升资本质量, 以提升企业的核心发展能力, 促进企业战略扩张的速度加快。

参考文献

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[2]孔小文.我国企业资本结构二元化趋势研究[J].中国工业经济, 2003 (5) :45-46.

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[7]王学鸿.技术创新理论与技术生产力的实现[J].当代经济研究, 2000 (10) 23-24.

浅谈执行力管理在企业中的应用 篇8

关键词：执行力,企业,应用,实践效果

一、前言

自从台湾某知名培训人士的《赢在执行》一书在中国大陆畅销后, 关于执行力的讨论在大江南北就开始越演越烈。无论是企业咨询方面的培训大师, 还是众多企业的高管人员, 均热衷于讨论执行力, 执行力也成为了当今企业管理的最热门话题之一。笔者借此东风, 结合自身在电力施工企业多年的管理经历, 对执行力也做些探讨。

所谓执行力, 通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。在日趋激烈的市场竞争秩序里, 执行力已经成为一个企业经营成败的重要因素。不管一个企业面对的商业环境多么好, 其战略多么正确, 只要企业的执行力不到位, 则其绩效是不可能达到战略预期的。按照拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中的说法, 假如企业的执行力有问题, 则该企业的战略本身就不能被认为十分正确。因此, 分析为什么要提高企业执行力, 如何才能提高企业执行力, 这对于我们更好地实现企业的各项目标任务有着极为重要的现实意义。

二、企业执行力现状分析

对于上级或者集团公司下达的各项任务, 为什么有的企业能够不折不扣地完成, 而有的单位却总是走样?同是500万的经营考核指标, 相同管理层级的项目部最后的结算却相差甚远;具体到单位的每一项工作, 有的员工能够完成得很出色, 而有的员工却迟迟得不到落实。究其原因, 不外乎外在和内在两种因素。外在因素主要指上级或企业制定的制度、规章, 下达的经营目标、管理职责存在较大漏洞, 甚至不切实际。内在因素则主要表现在企业员工对各项具体任务的反馈。

(一) 目标谋划不切实际

美国吉姆·柯林斯著的《从优秀到卓越》一书中提出“企业是可以连续做的更好的, 但需要有连续的更高目标来指引”;“只要采纳并认真贯彻执行, 几乎所有的公司都能极大地改善自己的经营状况, 甚至可能成为卓越公司。”持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时, 不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。而我们很多企业, 包括笔者所在的单位在制定大政方针时, 很多会顺应上级领导的要求, 或者随大流, 做出与企业自身能力不适应的决策。

(二) 执行者角色扮演有偏差

决策者的身份就是定目标、定制度等, 而执行者就是需要把目标分化和考核下去, 使下属按既定目标和流程去完成。一般大型的企业都会编制岗位说明书, 并进行比较严格的绩效考核制度。而岗位说明书只能说明一个点, 说明该干什么事情, 但关键还是人的态度和认知, 否则将变成责任相互推卸的依据。但是态度及员工认知变化在表象上又很难界定, 所以导致最终的绩效考核产生较大的结果误差。

(三) 管理执行流程出现问题

流程是各项任务的制定到执行的纽带与桥梁, 起着目标确认与任务导航的作用。当工作流程不科学, 没有合适的目标和计划, 没有资源共享配置等情况出现时, 执行者能力不足问题影响了执行力度, 不是合适的人在做合适的事情, 执行便出现偏差或无法实现。执行者主观能动性不强, 绩效不明显, 执行过程出现相互推卸责任或不跟踪所执行的任务。

三、提高执行力管理的途径

执行是人员、战略和运营的协调和统一。拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中讲到, 执行有三个核心流程:一是人员流程, 旨在战略和运营之间建立联系;二是战略流程, 是要将人员与运营结合起来;三是运营流程, 就是在战略和人员之间建立联系。执行不是简单的“做事情”, 是一整套具体的行为和技术, 人员、战略和商业运营三者之间, 需要被综合而不是各自独立地加以考虑。

(一) 建立员工认可的企业文化

企业经营就是对外经营客户, 对内经营员工, 企业文化更多的是解决员工思想方面的问题。按照马斯洛人的需求层次理论, 人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求5个层次, 即人的需求是逐级上升的。企业文化就应当为不同需求提供不同的条件, 为他们提供施展才华的平台。企业应当解决员工的思想, 为他们描绘美好的愿景, 教育他们热爱自己的工作, 让他们认为这个事情很有意义, 使他们每天都想到这个事情, 并自觉自愿地表现出来。只有满足了企业不同需求层次员工的需要, 企业文化才会被员工认可。才能保证员工即使在非常艰苦的环境, 也可以按照企业制定的要求一步步落实完成, 达成预期目标。

(二) 树立正确的经营管理目标

企业的战略和目标是企业面对激烈的变化, 严峻挑战的经营环境, 为求得长期生存和发展而进行的总体谋划, 是企业愿景的总体体现, 为企业生存发展指明了方向。企业目标是企业发展远景明晰化的结果, 一个优秀的企业, 执行力强的企业, 需要明确的能够通过持续不断地努力实现的战略和目标, 同时这个战略和目标还应保持一定时间的稳定。

企业目标应具有具体性、决定性、连续性、集中性和激励性。细节决定成败, 所以建立的目标必须经过精心设计, 把目标、责任人、完成时间等各细节表格化。在表格中可同时把员工的责任规定下来, 把考核内容也可添加进去, 使员工能尽职努力地完成任务。在这个环节要避免在下达任务时是豪言壮语, 在完成不了的时候是胡言乱语。领导者需要按事前策划-定立计划书-责任分工-实施-检查-反馈纠正等阶段进行, 做到凡事必有人负责, 凡事要追踪到底, 凡事要举一反三。

(三) 建立有效的沟通反馈制度

电力施工企业根据管理需要, 设定了管理科室、施工项目、技术班组等不同的层级, 虽然相比其他单位, 管理层级已相对较少, 但并不能从根本上解决沟通难题。我们的许多项目经理包括基层领导, 布置完任务就开始谋划宏伟蓝图, 但在施工执行过程中遇到很多问题, 影响任务的完成, 执行力当然就大打折扣。

因此, 企业要建立主动汇报制度。企业员工与直接主管之间是接受任务或工作与下达任务或安排工作的关系, 他们之间沟通是否有效, 涉及到双方的态度, 主要是上级的态度, 信息是否准确和被下级理解接受, 这两个因素均影响执行, 但更重要的是要在企业建立有效沟通的制度, 规定上级下达任务应有明确的内容、标准、完成时间等。由于每个企业始终有部分员工 (包括新入职员工) , 对企业的规定及操作规程并不是非常了解, 这就需要我们企业用沟通制度来规范每个员工的行为, 培训当然是其中一个好方法, 另外公司还应定期召开沟通会议, 比如项目与项目、项目与科室、项目与班组之间的协调会, 在生产和经营过程中主动与员工进行沟通, 以解决工程施工当中的问题。

(四) 绩效与结果考核辅助

企业的管理制度从初创时期的建立和不完善, 到成熟期逐步建立和健全, 是一个动态的过程。由于企业的行业、规模、管理水平、人员素质等方面的差异, 造成企业管理制度有较大差异, 没有哪个企业只要照搬别人的先进管理制度就可以在竞争中稳操胜券。即使在电力施工企业, 同时经营多个相同功率机组的安装时, 由于业主、地理、设备、物资、当地风土人情等因素的影响, 也会导致企业管理制度, 包括人事、财务、合同、采购、质量、安全、技术、操作规程、作业指导都有不同。这些制度应当随着企业体制、规模、行业发展、人员素质、管理水平变化而相应进行变革, 过时的落后的管理制度应当淘汰废除, 以建立和完善适应新形势新情况的管理制度。企业不能根据变化了的情况采取措施变革创新管理制度, 必将影响企业的执行力。

绩效管理是一个事先承诺与事后兑现的循环。企业战略落到实处的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学”地具体到各个部门甚至个人。通过绩效考核等制度来进行督促检查工作, 使每个岗位职责分明, 同时把他们拧成一团, 共同盯着同一个目标不放, 制定相关的考核制约制度, 使达到绩效向上的目的。

四、企业要发展必须有强有力的执行力

企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地, 必须有强有力的执行力。虽然企业有好的决策, 比较优秀的人力和充足的物力, 但如果企业领导没有加强完善的管理执行也不能够实施, 再好的决策只不过是一个良好的愿望而已。只有当企业既有好的决策, 又有好的执行力时, 企业的发展才能步入良性的轨道。执行力要从基层做起, 从我做起, 让企业的每一个环节都顺畅地运转起来, 只有这样企业才能有效地整合资源, 使企业的效率效益最大化, 从而保证企业快速健康的发展。

五、有效贯彻执行力, 电力施工企业屡创佳绩

某大型送变电工程建设施工企业, 拥有送变电工程专业承包壹级, 电力设施承装类一级、承修类一级资质。公司拥有一支专业齐全的施工专业技术和管理人才队伍, 现有各类管理人员超过500人。

每年所接的工程任务均是投资大, 工期长, 任务紧, 质量要求高的项目, 必须要有高效的队伍才能胜任。

自从开展执行力战略以来, 企业重视对战略执行力和控制的目标及实施, 中层企业管理者认真落实执行战略决策所定的各项工作, 坚持以科学发展观为指导, 践行南网方略, 坚持“规范管理、强本创优质;以人为本、预防保安稳;守法诚信、责任促发展;持续改进、环保铸和谐”的质量健康安全环境管理方针, 立足于为电网建设服务。在激烈的市场竞争中, 凭借品牌和高效的执行力, 获得生存和发展。自公司成立以来先后完成了110kV-500kV变电站200多座, 输电线路总长超过1000千米。公司乘承“安全强、质量优、服务好、效率高”的宗旨, 不断提高技术, 打造精品工程, 全面建设一流的工程。有多项工程获得省市的安全优良奖及样板工程, 公司以热诚、诚信、高效的作风服务于电力系统和广大顾客, 得到了社会各届的好评, 具有良好的企业信誉。

参考文献

[1].余世维.赢在执行[Z].

[2].拉里.博西迪和拉姆.查兰.执行[Z].

制造执行系统在烟草企业中的应用 篇9

制造执行系统 ( manufacturing execution system, MES) 是美国AMR公司在20 世纪90 年代初提出的, 意在加强计划的执行能力, 把车间作业的控制系统, 通过MES联系起来。AMR将其定义为: “位于上层的计划管理系统与底层的工业控制之间的面向车间的管理信息系统”［1］, MES为操作人员、管理人员提供计划的执行、跟踪及所有资源 ( 人、设备、物料、客户需求等) 的当前状态信息［2］。由此可知, MES系统旨在加强生产计划的执行能力, 是生产计划和车间作业控制的纽带和桥梁, 填补上层通信和底层控制的信息断层。

虽然杭州卷烟厂经过多年的内部信息化建设建立了以ERP为中心的信息化管理系统, 但是各部门之间的系统都是独立的, 这就造成了信息的封闭, 而且数据缺乏准确性和实时性。因此杭州卷烟厂迫切需要实现系统集成, 资源整合以及信息共享, 建立从物料管理, 生产监控, 质量管理到出货管理的通畅的信息流, 实现卷烟生产过程的全过程监控与追溯。在这个形势下, 杭州卷烟厂于2008 年启动MES ( manufacturing execution system) , 预计2012 年进行项目验收。将结合杭州卷烟厂MES项目, 从设计模型, 设计原则, 功能模块以及平台技术等角度来分析此项目和系统功能。

1 MES的功能模块

1. 1 系统架构

MES系统处于上层的ERP系统和下层的自动化管控系统之间, 因此, MES能够获取包括制丝管控系统、卷包数字化管理系统、物流管控系统、质量检测设备和动力能源系统等在内的自动化管控系统的数据, 并能对这些数据进行分类、管理和分析, 实时、准确的生产数据采集并实现集成应用是MES得以成功的重要基础［3，4］。通过对数据集的分析, 能够指导生产设备的各种操作, 同时可以把分析结果传递给信息管理层, MES在烟草行业中的应用已越来越多［5，6］。通过对生产过程数据与工艺标准数据的比对分析, 可以产生出包括生产、设备、绩效、质量、消耗等在内的相关报表, 通过统计分析, 达到改进质量标准、优化生产组织, 降低生产原辅料消耗, 降低过程中的半成品库存, 以及提高设备备件利用率的各种目标。系统层级图如图1 所示, MES接收ERP计划产量, PDM的工艺标准, 来指导卷烟厂生产执行操作, 然后将执行结果反馈给ERP和PDM, 形成整个生产的闭环。

杭州卷烟厂卷烟的工艺流程大体上分为制丝和卷包两个流程, 制丝过程包括切片, 切丝, 混丝三大过程, 卷包过程包括卷接和包装两个主要程序, 制丝过程为流水作业过程, 卷包过程属于离散型作业, 各机组都有独立的卷接和包装设备。制丝和卷包有各自的集中控制系统, 分别为制丝集控和卷包数采。系统间详细流程图如图2 所示, MES从企业资源计划系统ERP ( enterprise resource planning) 接收杭州卷烟厂卷烟生产订单生成作业计划, 同时接收产品数据管理PDM ( product data management) 的工艺标准, 质量标准, 物料主数据和BOM, 生成作业执行计划, 指导杭州卷烟厂制丝集控, 卷包数采, 动力能源和物流系统的执行, 根据采集的过程数据反馈, 将计划执行结果等数据反馈给ERP, 关闭生产订单。

1. 2 功能模块

MES主要由主数据管理、生产管理、工艺质量管理、设备管理、车间管理、实时监控、批次管理、动力能源以及用户管理等九大功能模块组成, 以生产执行、工艺质量管理和设备管理三大模块为主, 主数据管理、车间管理、实时监控、批次管理、动力能源以及用户管理等六个模块为辅, 实现了将上层的计划及时准确的传达给车间生产控制现场, 并把车间生产控制现场的生产数据及情况实时的反馈给计划层, 从而实现对整个生产过的统一指挥与调度。下面着重介绍生产管理, 工艺质量管理, 设备管理和主数据管理等与生产密切相关的四个模块。

1) 生产管理

生产管理的主要功能是生产计划的调度, 它是ERP生产计划的延伸和发展, 它能对制丝计划进行自动的分解生产工单, 通过人工调整和下发, 使生产现场能及时准确地进行生产作业, 系统需要保证卷烟成品的供应, 满足市场供货的需求。MES中生产计划调度的详细流程图如图3 所示, 结合杭州卷烟厂的实际设备情况, 本模块主要分了制丝生产调度、制丝生产执行、卷包生产调度和卷包生产执行四个功能点。

a) 制丝调度

制丝调度主要是根据成品烟丝需求以及高架库和远程库的库存情况, 在用户选择预约物料时自动推算出所需物料的数量, 并能在预约物料不够的情况下给出替代方案, 为了增加灵活性, 还可以通过手动编辑来修改替代方案。根据各产线的产能设计和工艺逻辑, 根据生产计划生成详细的作业工单。

b) 制丝执行

制丝执行是将作业工单发送给制丝集控系统, 以及高架库系统、糖香料厨房系统等配套系统, 使系统按作业工单进行作业, 生产结束后, 对制丝集控系统、高架库系统和糖香料厨房系统的生产结果进行统计, 以报表的形式展示给终端用户。在作业过程中, 可根据实时监控情况对生产工单进行暂停、继续运行以及中止等操作, 操作人员对未下发生产的作业工单可以进行修改。

c) 卷包调度

卷包调用主要根据从ERP计划生成喂丝机工单和卷包机生产工单。

d) 卷包执行

与制丝执行类似, 卷包执行也是将作业工单下发给高架库系统和卷包数采系统, 高架库系统根据喂丝机工单将相应的成品烟丝量发送至对应的喂丝机台, 喂丝机将烟丝输送至相应的卷接包机组。

通过MES的生产管理功能保证了批次任务之间的相互衔接和上下游工序的执行, 并且能够实现生产计划层与生产车间控制现场的及时沟通。

2) 工艺质量管理

质量管理主要是根据ISO9000 质量管理体系的要求, 建立快速、高效、全过程的质量反馈、质量处理和质量跟踪机制。

本模块根据主数据管理模块的工艺质量标准, 对生产过程中的数据进行检验分析, 以确保产品的质量。通过检验批次的建立能实现生产数据的追踪和管理, 并能把生产过程中的异常数据反馈到生产现场, 从而能够对生产进行及时的调整与改进。并能对某些数据进行报警提示, 使得用户可以更快的发现问题, 制定解决措施, 进一步保证产品质量。

本模块的另一个重要功能是过程质量评测, 过程质量评测是对某个周期内生产的牌号根据《浙江中烟生产过程质量测评方案》的标准进行评测, 如工段、工序段以及工序的NY值和 δ 值以及工艺质量参数的DPMO值、Q值、均值和方差。

3) 设备管理

设备管理包括设备润滑、设备维护保养以及设备维修及停开机。系统能自动提醒需要周期性维护的设备, 使设备能及时的得到保养和维护。统计设备维修情况, 对设备在维护、保养以及停机检修的开始时间、停机时长、停机原因等信息进行统计, 用户通过报表可以清晰的得到备件耗用情况, 设备运行效率和故障分析统计等信息。

4) 主数据管理

MES从PDM得到BOM生效规则和工艺质量参数等数据, 并对各数据提供查询、新建、生效和归档等功能, 保证生产按照相应的工艺标准进行生产。

2 平台技术

1) 开发平台

杭州卷烟厂MES系统的开发平台为华冠科技为罗克韦尔自动化开发的Rockwell Factory Talk Production Center平台。该平台可以将生产中的流程抽象成不同的对象, 从而为开发提供了方便, 对于数据库表的操作也是通过对象来完成, 减小的开发的难度, 而且该平台能使MES与企业的其他应用系统及底层设备高效的集成。

2) Oracle数据库

ORACLE7. X以来引入了共享SQL和多线程服务器, 从而减少了对资源的占用。而且Oracle还提供了基于角色分工的安全保密管理, 便于数据库的管理, 也提高了安全性。Oracle还提供了分布式数据库能力, 可以通过网络方便的读写远程数据库中的数据。

3) Red Hat Enterprise Linux服务器

Red Hat Enterprise Linux服务器具有很高的效率, 具有可靠性、可用行以及可扩展性, 它还提供了完整的安全技术组合, 有很好的兼容性以及稳定性。

4) Shop Operations Server

该服务器上运行一系列得Web Service服务, 它能用MES应用服务器 ( Factory Talk Production Center) 通信, 并负责与外部系统的接口通信。

3 结语

杭州卷烟厂MES目前很好的支持了全配方生产模式, 进行了分组加工生产模式的系统测试。MES是制造过程中的上层计划和下层生产现场之间的纽带和桥梁, 把ERP、PDM等计划层和制丝集控系统、高架库系统、糖香料厨房系统以及卷包数采系统等底层控制系统连接起来, 通过信息的准确、快速下达和生产数据的及时反馈, 避免了生产过程中的信息孤岛。通过MES的实施, 将会把卷烟厂的各个系统采集的数据实现集中, 实现生产制造的精细化、柔性化, 提高了烟草行业生产的现代化、信息化和管理水平, 真正实现以信息化促进工业化的整体目标。在全球化竞争的今天, 帮助企业在竞争日益激烈地国际市场上取得竞争优势。

参考文献

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企业管理中的执行 篇10

“战略执行”是企业将已经制定好的战略和决策落到实处、转化为结果的过程。“战略执行力”就是企业执行战略的能力, 即企业的各个管理层、经营单位和岗位员工对于经营者制定的战略、制度、方案和目标等贯彻执行的能力, 是对战略执行水平及有效程度的一个衡量。企业在执行战略的过程中不断反馈、积累经验, 最终形成企业的战略执行力。在全球经济一体化和国内外企业战略竞争日益加剧的形势下, 战略执行力是决定企业成败的一个重要因素。

二、战略执行力的影响因素

战略的制定、组织结构、人力资源、管理沟通和企业文化, 这五方面的因素是对企业战略执行力产生较大影响的因素, 同时也是形成企业执行力的主要构成要素。

1.战略制定对执行力的影响。企业的战略制定和企业战略执行二者间是相辅相成的关系, 科学的战略制定有利于战略的实施, 而缺乏科学性和可操作性的战略也就难以获得高水平的战略执行力和有效的执行。企业的外部环境和内部资源是企业制定战略的依据, 二者的变化情况会影响到企业的战略制定, 从而影响企业战略的执行。这就要求战略的制定者对企业的内、外部环境进行深入了解, 并对企业自身有充分认识和定位, 深刻洞察企业所面临的机遇和威胁, 而不能只凭经验或直觉来制定企业的发展战略。从制订开始就存在很大漏洞的战略计划, 势必会造成战略无法有效地执行。另外, 战略计划应该是具体、清晰和符合实际的, 但是很多企业的战略计划内容空泛或含糊不清, 企业战略计划缺乏可操作性, 直接妨碍了战略的顺利实施, 降低了企业的战略执行力。

2.组织结构对执行力的影响。企业的组织结构既可以对企业的战略起到支持作用, 也可能对企业战略产生破坏作用。集权型的和民主型的企业组织结构在企业的战略执行上各有优势, 前者可使管理者采取扁平化沟通, 但容易导致管理者的责任不清、权利不明;民主性较强的管理模式能较好地发挥员工工作的主动性、积极性和创造性, 但容易导致企业的管理约束力不够。企业管理者可以根据企业的外部环境状况和企业的实际情况, 如企业所从事的产业类型及企业员工的素质等具体的情况, 采用相应的组织结构和管理模式, 同时努力营造一种有利于管理执行力的氛围, 打造具有有效执行力的企业团队。

3.人力资源对执行力的影响。企业内员工的整体素质是影响战略执行力的关键因素之一, 企业执行力的养成和提高从根本上依赖于企业员工整体素质的均衡和提高。我国有不少企业内部没有建立长效的员工培训机制, 对员工在战略执行力上的认识不够、培训投入不足, 员工队伍的整体素质参差不齐, 这势必导致企业内人员对战略目标和任务理解不统一, 在执行时难以形成有效合力, 企业就更不可能具有良好的整体战略执行力。

4.管理沟通对执行力的影响。在管理制度上, 企业是否建立起与战略执行相配套的绩效评估和奖惩制度也是影响战略执行力的一个关键因素。企业绩效制度和奖惩制度是否与企业战略联系起来, 决定了能否很好地支持企业战略的有效执行。缺乏高效的评估、反馈机制及对战略的有效执行实施控制, 会导致企业内部在执行战略决策时责任意识不强、随意散漫, 大大影响战略的执行力度和效果。在企业的沟通方面, 沟通活动负责将企业制定好的战略进行传递和扩散。沟通在于对战略的实施及运营流程和过程的控制, 保证执行中的过程和细节与战略计划中的目标的一致, 沟通的效果及效率会直接影响战略的执行。另外, 良好的沟通对于企业中的知识分享、资源利用有着重要的促进作用, 可以将那些个人的知识累积成为企业的整体知识, 对于提高企业的战略执行力具有重要意义。

5.企业文化对执行力的影响。企业文化是企业内的成员所共同认可的价值观、信念及行为规范的总和。一般来说, 企业文化是由企业创始人所主导的, 因而首先其观念、行事风格和对企业文化的定位将会对企业文化本身产生巨大影响, 进而影响战略执行的环境和战略执行力的水平。其次, 当企业文化与企业的战略执行相融合或匹配时, 强有力的企业文化就会促进形成更好的战略实施;相反, 当没有这种融合或匹配的关系时, 企业文化反而会成为战略执行的制约和障碍, 削弱甚至损害战略执行。故而, 如果企业的文化是一种强势而刚性的文化, 那么企业进行战略调整时必需提前进行企业文化的转型, 因为战略调整必将引起企业文化的变革。

三、结语

企业的战略制定、组织结构、人力资源、管理沟通以及企业文化是企业执行力的主要构成要素, 决定了企业执行力的水平。因而, 为提高战略执行的有效性, 企业要在相应的方面做出调整和改善:要建立科学可行的战略目标体系, 完善企业的组织结构、优化组织功能, 制订利于战略实施的相关管理制度和培训体系, 塑造企业的执行力文化, 从而全面提升企业战略执行力, 促使企业更好地发展壮大, 提升企业竞争力。

参考文献

新政执行中的疑问有答案了 篇11

2015年的农机购置补贴政策较之前有不少重要变化，比如取消了推广目录，农机主管部门也不再汇总公布补贴产品经销商名单，而改由生产企业自主选择等。但是，自1月新政实施以来，各地在具体操作中遇到了一些有待明确的共性问题。7月31日，农业部办公厅下发通知，专门进一步明确这些问题并特别强调，原有政策规定与此次通知内容不符的，以通知为准。

有关补贴产品资质——

证书有效期内制造的产品本年度有效

有关补贴产品资质，在《2015-2017年农业机械购置补贴实施指导意见》中是这样表述的：“除新产品补贴试点外，补贴机具应是已获得部级或省级有效推广鉴定证书的产品。”结合实际操作情况，此次通知进一步补充说明，获得部级或省级农机推广鉴定证书产品在经部级或省级归档进入补贴实施程序后，证书有效期到期但还没有换发新证的，鉴于农机产品制造、销售和购机者申领补贴存在时间差，对在推广鉴定证书有效期内制造的产品，其补贴资质在本补贴年度内继续有效。对于与此相关的事宜，通知要求由各省级农机化主管部门结合实际统一作出明确规定。

针对农机产销企业，通知要求其据实提供补贴机具推广鉴定证书有效期等信息，不得在制造日期上弄虚作假，不得虚假宣传和误导购机者。而对于补贴机具的推广鉴定证书有效期到期后续证或换发新证的情况，通知指出，农机生产企业应及时向省级农机化主管部门提供新证，由省级农机化主管部门视情况重新组织归档。如果补贴机具的推广鉴定证书被撤销，则其补贴资质自动失效，相关企业应及时向省级农机化主管部门报告撤证情况，并停止相关产品的补贴销售。

注意：省级农机化主管部门应组织农机鉴定机构在本省农机购置补贴信息公开专栏上，及时公开有效期内通过省级农机推广鉴定产品的企业名称、生产地址、产品名称、产品型号、所属品目、证书编号、有效期、鉴定机构等信息，以及撤证、换证等信息。

有关归档信息管理——

由各省结合实际自行组织归档

截至目前，今年农业部已组织开展了两批部级农机购置补贴产品归档工作。考虑到绝大多数产品已进行了归档，原则上农业部将不再组织开展归档工作，由各省结合实际自行组织归档。

具体来说，由省级农机化主管部门负责将归档补贴产品导入“全国农机购置补贴辅助管理系统”，各省可参考使用农业部农业机械化管理司发布的部级农机购置补贴产品归档信息。部级和省级归档的农机购置补贴产品均由省级农机化主管部门进行日常管理。如果对部级和省级归档结果存有异议，或者生产企业要求调整完善相关信息，省级农机化主管部门可以结合部级归档依据和公平公正、实事求是的原则，对归档信息进行必要的调整完善，并将修改情况通过部级和省级农机购置补贴信息公开专栏及时向社会发布。

注意：农业部不再受理产销企业关于部级归档购机补贴产品的信息变更工作。

有关企业责任义务——

不主动报告补贴比例畸高等将被暂停或取消补贴资格

针对农机企业，通知要求其按照权责统一的原则，对申报的农机购置补贴产品归档材料的真实性、准确性和合规性负主体责任，并应对各省公示和公布的农机购置补贴产品信息表进行认真核对，在补贴销售前负责确认补贴产品归档档次和产品信息的准确性。

需要特别注意的是，如果因为农机生产企业自身原因，导致本企业产品归入低档造成补贴额偏低的，补贴额在一个补贴年度内不作调整，按低档补贴。而对于补贴产品的补贴比例畸高，或归档档次有误等情况，农机生产及销售企业应暂停补贴销售并主动向省级农机化主管部门和归档单位书面报告。如果企业没有主动报告，经举报反映查实，将被暂停或取消部分或全部产品补贴资格。如果归档错误产品已经补贴销售，则企业负责按期退还购机者购买此产品多获得的补贴资金，并妥善处理相关纠纷和矛盾。一旦企业未按规定处理，将被暂停或取消部分或全部产品补贴资格。对因为调低补贴额而引发纠纷的情况，必要时可以作退机处理。

企业管理中的执行 篇12

1.领导力概述

基辛格说过:“伟大的领袖带领人们去他们不一定想去但应该去的地方”, 我认为领导力就是:让人们自愿追随并达成团队目标的能力, 也可以说是一种对企业职工的思想和行为产生影响, 并带领职工实现企业发展愿景的能力。领导力是执行力的支撑, 缺乏领导力支撑的企业是有效率没活力;领导力是执行力的保障, 缺乏领导力保障的企业是有效果没正果。

2.执行力概述

而对于执行力的来说, 我比较认同余世维的的说法即:执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用, 以达到战略规划的实现和改进, 简单地说:执行力就是把目标变成结果的行动。执行力可分为个人执行力和公司整体执行力。个人执行力的强弱取决于两个要素:个人能力和工作态度。能力是基础, 可以在工作中不断的锻炼和培养;态度是关键, 我认为对一个企业来说, 执行力是企业成败的关键, 是企业竟争力的核心, 是企业一切工作的基础。

二、领导力与执行力在企业管理中的原理和作用

1.领导力和执行力的原理

在企业管理过程中所碰到的问题都离不开领导力与执行力的问题, 有了领导力没有执行力, 所有的策略只是纸上谈兵, 有了执行力没有领导力企业会失去前进的方向。因此, 任何企业的成功, 必须是领导力和执行力相互配合、相互作用的结果。

2.领导力和执行力的作用

在古今中外成功的企业中, 可以发现领导力与执行力对于取得卓越绩效的作用。世界上最大的多元化服务性公司——美国的通用电气公司杰克·韦尔奇在他任期20年, 把公司带上了辉煌, 他上任后的第一件事, 就是用巨资投入领导力的发展中心。而著名的海尔公司从最高管理层开始, 就全面支持并投入领导力的实施, 组建了团结高效的领导团队, 使公司领导层的目标与每一位员工的目标在不同时期总是一致, 公司对领导力和执行力的重视, 则是最终成为中国家电行业的骄傲。

三、领导力与执行力在企业管理中的实际应用

1.目前现状及存在问题

恒顺达公司在实际的管理过程中, 领导力还没有能发挥作用, 仅依靠老板一个人指挥挑大梁。公司大事小事全部有老板一个人决定, 时间长了领导很累, 中层干部很闲, 员工问题很多。这种缺乏个人影响力和集权化的领导方法影响了公司的快速发展。从企业管理方面来看, 公司还没有一个完整有效的管理体系, 有些管理制度流于形式, 发生责任事故时总是相互推诿, 不能勇于承担责任。造成相关部门相互“扯皮”的现象。从调查情况来看, 执行力是恒顺达公司管理中最大的“软肋”, 导致了解决问题能力的不足。缺乏中长期的全员培训规划, 大部分员工因循守旧, 没有创新意识。公司领导追求以经济效益为中心, 忽视了企业文化建设的重要作用, 没有制定一个凝聚人心并为之奋斗的愿景, 员工只知道工作, 不知道方向, 员工的聪明才智难以充分发挥, 影响了员工的工作热情。在实际工作中公司领导经常越权指挥, 导致执行力下降, 公司一些中层管理者仅仅是上传下达, 既不能起到表率作用, 也不能起到一个承上启下的作用。

2.原因分析

主要是:主观上公司领导层有一种“小富即安”的思想, 没有制定公司长远的发展规划。客观上公司内部管理不到位, 外部同行竞争激烈。公司各项基础工作没有夯实, 公司的愿景、使命、目标等都没有明确, 缺少奋斗方向, 最重要的是公司没有进行全员培训, 在使用人才方面重视不够, 不尽合理。缺少一个务实奋进的团队, 团队的作用没有发挥, 缺乏动力和合力。

3.解决的方法及措施

(1) 尽快制定出公司的愿景、使命和战略目标

一个公司没有愿景, 所有人都没有了方向, 这对任何一个企业来讲都是至关重要的, 笔者根据多年的经验体会到, 愿景可以凝聚人心, 使企业不断走向辉煌, 带给企业可持续发展的机会。明确的目标是执行的方向, 也是执行力前进的牵引力。企业使命是企业生产经营的形象定位, 要进行大力宣传。同时, 要营造一个和谐的企业文化氛围, 一个企业有了文化, 就有了团队的品味。

(2) 全面提升领导力, 做新时代的管理者

对企业来讲, 真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量, 管理不等于领导, 权力不等于影响力。作为一个企业的领导者, 要有国际化的视野、系统化的思考、全方位的整合、动态化的执行。同时对公司的发展要有恒心和信心。要掌握在不同的情境下, 对不同的人, 采取不同的对策。同时要塑造自身的品格魅力。明白“其身正, 不令而行;其身不正, 虽令不从” 的道理, 人格的力量是无穷的。接纳才能影响, 认同才能追随, 说的就是这个道理。另外, 领导也要有顽强的信念, 用自己的信念去影响员工, 使下属认同、信服, 真正做到把赢的感觉给别人, 把目标达成留给自己, 这是新时代管理者必须具备的要求。

(3) 进行全员培训, 打造务实奋进的团队

员工就是企业发展的灵魂与主力军。进行全员培训对一个企业来讲是很有必要的。因此, 全员学习培训必须贯穿于整个公司运行的过程中, 不要把学习与工作分割开。培训的形式多种多样, 能极大地促进了工作效率的提高和人的全面发展。打造学习型企业就是把员工的个人愿景逐步发展到他们的共同愿景, 把不同个性的人凝聚在一起, 朝着企业共同的目标前进, 最后达到“自我发展、自我提升”自主管理效果。

在公司全员培训的同时, 建立和打造务实奋进的团队是提高执行力至为关键的一环, 因为公司的每一项决定或日常规章制度都要靠团队去组织实施, 要加强与员工的沟通与交流, 促进领导与员工之间形成强大的凝聚力和向心力, 让广大员工在和谐的团队氛围中充满工作激情。只有提高了团队整体工作效益, 形成合力, 团队的整体执行力才能提高。

(4) 注重人才的使用和激励

春秋时大思想家晏子说“国有四不祥:有贤不知一不祥, 知而不用二不祥, 用而不任三不祥, 任而不继四不祥”。企业的管理与此是相通的, 合理使用人才是企业发展状大的必要条件, 是人力资源开发的重要途径。“小公司做事, 大公司做人, 能够经营好人才的企业, 才是最终的大赢家。”这是联想控股主席柳传志曾说过的话, 现代企业的竞争最终是是人才的竟争。因此要经营好人才, 一方面每年要从高校招收一些相关专业的研究生, 从事公司新产品的研发, 走科技创新之路。另一方面要挖掘公司内部潜力, 发挥每一个大学生的作用, 做到人尽其才, 才尽其用, 员工们就一定会最大限度地发挥自己的能动作用。

企业在重视人才和使用人才的同时, 要通过激励调动人才的积极性, 以实现企业的发展目标, 激励工作是企业人才使用中的一项重要工作。企业在激励时要因地制宜, 因人而异, 避免平均主义, 激励的方法要注重物质激励和精神激励相结合。企业通过激励能与员工建立平等和亲切的感情, 激发员工“以企业为家”的情感, 形成员工对企业的认同感与归属感, 进一步满足自尊和自我实现的需要, 从而为实现企业的目标而共同努力。

(5) 提升执行力, 充分发挥中层管理者的作用

在工作中执行力就是按质按量地完成工作任务, 认认真真地履行自己的职责。所以, 我们要提升执行力, 一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质, 另一方面要必须严格按照“严、实、早”三字的要求去做:“严”就要从小事做起, 从点滴做起。一件一件抓落实, 一项一项抓成效。“实”就是脚踏实地埋头苦干, 树立实干作风。“早”字就是抓紧时机早落实, 提高效率促发展。中层管理者既是执行者, 又是领导者。他们的作用发挥得好, 是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好, 是横在高层与基层之间的一堵墙。要做到既坚持原则, 又积极主动, 既承担责任, 又遵守制度。因此中层管理人员既要对上提高执行力、又要对下提升领导力。平时要养成勤于学习、善于思考的好习惯, 多潜心钻研业务知识, 让自己的专业水平和领导力充分发挥, 执行力才能得到全面提升。

(6) 细化方案, 严格考核

细化方案, 就是要建立和完善各项规章制度及工作的标准和规范, 让员工按照各部门的规范要求去做, 完成公司的任务。严格考核, 就是在公开、公正、公平的“三公”原则下, 对考核方案进行充分的沟通, 将内容传递给各个层级的员工, 帮助他们了解需要完成的任务和目标, 取得他们的理解和认同。考核的方法有很多种, 不同岗位承担了不同的职责, 公司对管理层和员工可根据实际情况采取多层次、个性化的考核体系, 最终考核结果以分数体现, 将与公司的晋升、奖金和岗位挂钩。

综上所述, 领导力与执行力关系是非常密切的, 领导力与执行力之间是相互影响的。领导力就是典范领导、以身作则, 引领团队的能力, 并通过有效的方式进行授权和激励。执行力就是把目标变成结果的能力, 执行力的强弱, 可以在一定程度上反映管理者的领导力。只有把领导力和执行力渗透到企业每个环节中去, 着眼于未来的生存和发展, 企业才能规范化持续化的快速发展, 实现企业的腾飞。

摘要：领导力和执行力是近年来比较热门的话题, 本文从领导力和执行力的内涵出发, 分析它们之间的联系和区别, 并且引用成功企业的案例, 重点阐述了领导力和执行力在企业实际工作中的应用情况。

关键词：领导力,执行力,企业管理

参考文献