企业管理中的控制管理

企业管理中的控制管理（精选11篇）

企业管理中的控制管理 篇1

0 引言

我国建筑企业的通病是:对工程造价的管理控制不合理, 只有几个部门重视工程造价及其运行, 这也是我国建筑工程造价偏高的原因之一。这给工程造价的客观性、准确性带来不良影响, 也造成了较大的工程资源浪费。我国预算人员及建筑行业人员在工程量的计算、施工图的编制、工程变更设计、项目竣工图绘制上都存在片面性。在工程建设的整个环节中, 不重视造价控制, 最后造成实际工程造价与预算造价的相差很大, 造成了巨大的资金浪费, 影响建筑企业的实际收益。

1 工程造价的过程控制要点的重要性分析

工程造价管理控制存在于建筑工程的所有环节中, 对工程项目的建设、决策环节有重要的影响。就决策环节而言, 需要适应建筑工程基本要求, 从不同角度制定实施方案, 明确不同方案的建设技术、工程造价、工程效率等, 并根据这些要求进行对比分析, 从中选择最合适的工程方案, 以最低的建设成本完成质量最佳的工程项目。就建筑项目投标而言, 企业需要按照自身的实力进行投标, 不可偏离自身能力范围随意降低工程造价, 否则会直接影响建筑工程的整体质量。就建筑工程的施工环节而言, 因为建筑工程在施工环节、施工技术上都有较为严格的要求, 因此制定好的设计方案也会因为现场实际情况做出调整, 其中也会关系到工程造价及其管理问题。就工程竣工阶段而言, 此阶段需要结算工程的总成本, 涉及到整个建设过程中的方方面面。由此可见, 建筑工程的所有环节中都包含了工程造价管控问题, 对建筑企业的社会经济效益、建筑工程的质量有至关重要的影响。

2 工程造价管理控制过程中的管理控制要点分析

2.1 工程决策与规划阶段的造价管理

在项目投资阶段中, 会涉及到工程文件与资料, 其中项目投资估算是工程建设的重要资料之一, 它关系到建筑工程的可行性、可操作性, 同时也是工程建议书的组成部分, 反映了建筑工程的造价预算合理性。一般情况下, 建筑工程投资估算中, 企业可以采用委托方式将投资估算交给专业工程造价服务企业, 编制出工程投资估算表。为确保投资估算的全面性、可靠性与整体性, 需要充分掌握工程投资估算的影响因素, 如工程建设区域具体要求、工程建设标准要求、工程项目经济规模等。同时, 也应做好流动资产与固定资产的估算, 因为流动与固定资产是工程投资估算工作的核心要点。在进行造价估算编制时, 需要全面考虑工程的具体情况, 分析项目建议书内的内容和条约, 才能保证项目造价估算的误差在合理范围内, 提升项目决策的经济有效性。

2.2 工程设计阶段的造价管理

此阶段的工程造价控制是建立在合理科学的设计方案基础之上的, 如结构建材建设场地、结构设计方案等, 通过反复核查对比现有资料, 才能理顺经济和技术之间的相互关系。所以, 设计方案的选择应该将眼前与长远的利益关系因素结合起来考虑, 既要保证建筑工程所有环节的经济性, 更要控制好工程投入使用后的效果。设计人员与工作单位需要高度重视项目的所有环节, 特别是建筑质量的监管, 不能因为工作量大而运用最为保守的设计方案, 将此作为规避应当责任的工具。所以, 为了避免出现此种情况, 建筑企业和设计单位与部门签署责任协议, 进行定额设计或者限额设计, 从而提高建筑设计的质量, 最大程度地避免了资源的浪费, 节约建筑工程的造价成本。

设计中利用价值工程法或者限额设计法, 可以将工程造价控制在合理范围内。限额设计方法通常是将已经批准的投资预算控制方法作为实施前提, 在此基础上进行初步设计和概算, 通过总概算来控制施工技术方法的运用与施工图的设计。完成设计方案之后, 按照专业性的差异将确定好的投资金额以合理的比例分解到企业与部门中, 管理好投资额的流向, 控制其落实情况。限额设计中需要设计人员与造价人员的紧密配合, 利用收集的资料数据, 对人力资源价格、机械设备价格和原材料价格进行调研分析, 实现机械设备、材质的最优化。

价值工程方法属于技术经济分析方法, 也叫价值分析, 重视功能分析与改进, 研究的重点是以最低的人力物力财力获得建筑的必要功能。企业可以整合价值工程, 对设计方案进行优化, 增强建筑空间与平面的设计科学性。此外, 在投资总成本中, 机械设备的购置与维护费用的比例较大, 高达45%, 因此技术方案制定过程中, 需要综合分析部门的经济实力, 选择比较成熟的建设技术, 编制使用范围广、技术先进的方案, 使用科技含量高的机械设备。

2.3 工程招标环节的造价管理

招标企业可以通过工程招投标环节获得高质量的建设单位, 投标企业获得优质项目的建造权。建筑项目工程招投标流程为:制定合理的招投标方案和评标方法及投标标准, 确定科学的承包方法, 明确合同价格与计价模式, 最后细化合同条款内容。为了保证招投标工作的完善性、系统性, 需要事先制定好评标措施。在展开评标工作时, 要将项目的具体要求以及工程特征作为评标的重点内容, 应用正确的评标模式, 降低造价控制的难度。同时, 需要严格审核影响后续工程技术施工质量的设计图, 明确工程技术的条件要求与工程量的清单, 完整、正确的设计图纸才能确保清单的准确性与合理性。还应严格审查招标文件, 制定条约以及合同都需要以招标文件为主。

2.4 工程施工中的造价管理

项目工程总造价中, 施工环节的费用支出的占比较大, 高达45%, 因此对施工环节造价进行管理和控制是十分必要的。为加强施工成本费用的管理力度, 首先要核对设计图与实际工程施工中的计划进度, 若出现了预算不匹配、成本概算的问题, 需要及时查找原因, 修正和调整目标。同时, 不能随意变更工程, 控制好现场签证问题。工程变更或者现场签证出现问题不仅会影响工程的成本, 还影响到工程的施工进度以及施工的安全。造价管理人员应该进入施工的现场, 收集更多的施工资料, 检查工程的实际施工情况, 为竣工结算做好数据资料准备。

3 结束语

工程造价管理控制有较高的专业要求, 系统性很强, 是工程管理中的重要组成部分。有效的工程造价管理能够让企业确定科学的建设目标, 提高企业的社会经济效益。

摘要：工程造价是反映建设项目的经济效益与社会效益的指标之一, 因此在整个建筑工程建设中都应该贯彻工程造价管理控制。控制好建筑工程的工程造价不仅可以减少资源浪费, 还可以提升工程项目的社会经济效益, 提升建筑企业的形象。建筑工程从设计到竣工验收会经历多个环节, 不同环节之间的控制要点也不同, 上下环节之间会相互影响, 相互制约。简单分析了工程造价管理控制过程中的管理控制要点, 并对要点进行深入研究。

关键词：工程造价,管理控制,建筑工程

参考文献

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企业管理中的控制管理 篇2

目 录

中文摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、成本控制的概念及意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2

1、成本控制的基本概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

2、成本控制的重要性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、公司背景与成本控制分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

1、北京三元食品股份有限公司背景介绍„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

2、北京三元食品股份有限公司成本控制分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

三、企业成本控制管理的问题分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4

1、缺乏成本控制理念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

2、成本控制管理没有以市场需求为导向„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

3、成本分析不力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

4、成本控制制度不完善„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

5、成本控制信息失真„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

6、事前控制落后，成本未实现全过程控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

四、针对企业成本控制中问题的策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

1、认清成本控制理念，强化成本控制意识„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

2、引入先进的成本控制方法和手段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

3、从战略角度进行成本控制分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

4、提升企业领导和员工的成本控制意识„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

5、建立成本控制保障措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

6、推进成本控制管理的信息化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

中文摘要：成本是企业生存发展过程中的重要经济指标，直接与企业的经济效益挂钩，反映了企业在经营过程中的物资及人力等的耗费，企业要在越发激烈的市场中取得优势地位，就必须尽可能的强化成本管理、降低成本，提高收益。

成本控制是以成本为控制手段，对企业在生产经营整个过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，同时发现成本控制的薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。企业成本控制得效率关系企业的兴衰，要想提高企业的经济效益，企业必须建立有效的成本管理和控制制度，把企业的成本控制在比较低的水平上。科学合理地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制全面提高企业经营素质，使企业能在激烈的市场竞争环境下生存、发展以及壮大。企业应重视成本控制，针对本企业的实际情况，分析企业在成本控制体系中存在的问题，探求全面加强企业成本控制的有效、可行的方法。本文论述了企业从成本控制的概念及重要性着手，结合相关案例，对当前企业成本控制中存在的问题进行分析，针对存在的问题，提出了强化成本意识、从战略角度进行成本控制、引入先进的成本控制方法等几点改进的建议。

关键词：成本控制；成本管理；企业；问题分析；策略研究

伴随着我国企业现代化的管理制度不断发展和完善，企业管理中的成本控制也就显得越来越重要，越来越受到管理者的重视。企业的成本控制是企业管理中非常重要的内容，因为它从一开始就可以影响到企业的发展和壮大，对于企业经营活动的正常运行工作有着举足轻重的影响。在日常办公中做好企业的成本控制工作，不仅可以企业自身的竞争力，还能够促升企业的经济效益，有利于企业的健康发展，因此受到了诸多企业的重视。但是，还是有很多的企业没有意识到实施成本控制的重要性，在成本控制这个过程中也就存在很多的问题，这些问题也就在一定程度上影响和制约了企业的健康发展。本文主要从成本控制的理念入手，同时分析了企业管理中成本控制的重要性，再结合实际案例对目前成本控制存在的问题进行论述，最后就针对这些问题进行了探讨，以期能够促进企业健康有序得发展，促进经济效益的提升。

一、成本控制的概念及重要性

1、成本控制的基本概念

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

2、成本控制的重要性

企业管理中的成本控制已经成为当前企业管理制度的重要内容之一。进行成本控制的一个重要原因就在于成本往往与企业的盈利是相对的。由此我们也应当认识到，建立健全成本控制系统，对于提高企业的管理水平和经济效益具有重要的作用。

①成本控制是成本管理的重要手段。成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制着眼于成本形成的全过程。

②成本控制控制直接影响到企业的整体利润。利润是生产经营者追寻的最终目的，而企业的利润就是最后的营业收入减去之前投入成本之后的余额。所以，在市场占有份额有限，企业生产总额有限的情况下，若是能够控制好成本，则不妨成为一个帮助增加企业利润的重要途径。③成本控制是推动改善企业经营管理的动力。企业的生产经营活动和管理水平直接影响着产品的成本。实行成本控制，要求建立相应的成本控制制度和控制标准，如原料消耗定额和领取发放制度，工时定额、费用定额等都应该及时制定和修订，并加强各项工作的管理，以保证成本控制的有效实施。

④成本控制是提高效益、降低产品成本的重要途径。对于一个发展壮大的企

业来说，如果企业的成本太高，则面临的亏损危机就越来越严重，其的生存环境也当然就越来越恶劣，对企业而言，这个时候成本控制就可以帮助企业减轻自身的一部分压力。进行成本控制，有效地降低 成本的投入，就能够使得该企业产品的单价在市场中更具有竞争优势。有了有竞争力的市场价格，就能够有效地拓宽产品的市场份额，占有稳定的市场占有率，继而就有了稳定的经营基础。因此，对于与产品成本有关的各项经济业务都应该建立健全成本控制制度和成本控制方法。

⑤成本控制的实施影响着财务管理其他工作的开支。企业财务管理工作是一项系统的工作，成本控制工作只是其中的一个环节。而企业各项财产物资的收入、保管和使用，是由不同的部门负责的，而这些都与成本控制有着密切的关系。例如财务管理目标的制定、现金流量的控制管理、利润的分配等都都会受到成本控制的影响。而通过对定额制度和内部牵制制度又可以很好得保护财产物资的安全和完整。因而我们可以看到，成本控制工作的开展对整个企业的财务管理工作有重要的影响。

二、公司背景与成本控制分析

1、北京三元食品股份有限公司背景介绍

北京三元股份有限公司（以下简称三元食品）是以奶业为主，兼营麦当劳快餐的的中外合资股份有限制企业，其前身是成立于1956年的北京市牛奶总站，1968年更名为北京市牛奶公司，1997年成立北京三元食品有限公司并作为北京控股有限公司成员企业在香港上市，2001年公司改制成为北京三元食品股份有限公司，于2003年8月向社会公开发行人民币普通股15,000万股，9月15日在上海证券交易所成功上市。三元食品于2000年3月通过ISO9001国际质量体系认证；2004年7月，公司成为国家质检总局首批通过市场准入，获得“QS”标志的乳品企业；同年，公司产品被指定为“人民大会堂”宴会专用奶。

2、北京三元食品股份有限公司成本控制分析

(1)北京三元食品股份有限公司成本控制现状

2004年10月，三元食品已经在北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期三元食品曾占据了北京市场份额的8层，即使是2003年，三元食品也有超过50%的市场份额。北京市场失守使得三元食品利润大幅度下降。三元食品第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的利润为负5439万元。2004年12月22日，郭伟健因业绩原因，辞去三元食品董事总经理职位。三元食品之所以失去北京市场老大地位，与企业成本控制不力有着很大的关系。

(2)北京三元食品股份有限公司成本控制分析

①成本控制理念缺乏或是不够先进。国家统计局的资料显示，我国城镇居民乳品消费增长幅度经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头都加大了营销力度，清晰的定位了品牌、塑造了强大的品牌攻势，而三元食品即使是在北京市

场也很少能够看到相关广告。这说明三元食品的成本控制理念不够先进或是缺乏，成本控制的深度和广度不够，在产品的推销过程中一味的节约成本，导致品牌传播效果的减弱而落后于其他竞争对手。而且成本控制对产品的销售阶段不够重视。

②成本分析不到位，价格也缺乏竞争力，忽略了市场的需求。在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元食品市场的失守。成本控制乏力使三元食品的价格不能随竞争对手价格的调整而调整，成本分析没有考虑竞争对手可能采取的措施，而且忽视了市场环境的变化。2004年，各种原材料的价格都出现了不同程度的涨幅，而同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业都要面对的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元食品的成本控制能力明显较弱。2004年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务的比例为70.34%，而三元食品的比例为79.11%。这直接导致了三元食品的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元食品的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。

③三元的事前控制不力，成本控制制度不完善，成本控制信息也不准确。三元食品的成本远远高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本高于对手等客观原因外，还有一些主观的失误。三元食品为了降低成本曾在北疆办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。2003年又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元食品认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40%左右。澳大利亚产奶量的50%用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16%至18%，而且鲜奶质量明显好于我国。”但让三元食品想不到的是，由于汇率变化以及澳大利亚的干旱，该基地生产的鲜奶的价格没有预想的那么低。无奈之下，2004年年初，三元食品不得不放弃这个基地。

最后，三元食品由于成本控制的乏力在2004年遇到了一系列的问题，这当中当然也有其他的原因，但是成本控制失利是其主要原因。因此，建立健全的成本控制制度的有效实施是企业稳定发展的前提。结合三元食品2004年的失利，可以对我国企业成本控制存在的问题进行分析从而找到解决办法。

三、企业成本控制管理的问题分析

1、缺乏成本控制理念

当下，我国的企业成本控制理念仍然处在会计核算的财务会计成本阶段，大多数企业的成本控制都停留在控制企业的生产成本上，而对生产成本以外的成本控制则明显的不重视，这样就限制了企业的成本管理与人力资源管理、质量管理、物资采购管理等之间的联系，无法与它们相互融合，在成本与技术技术之间无法进行进行合理平衡；而仅仅强调知识的控制，并没有把成本控制管理当作一个有机组织，以致企业把减少支出、降低费用当成了基本的成本控制手段。同时，忽视了成本是生产经营活动中的一项综合性指标，它涉及到企业的各个方面的管理，也涉及到所有的相关人员，这不仅仅是企业领导和财务人员的的工作，而是大家息息相关的。所以造成了广大员工对成本意识的淡化，对成本控制的兴致也不高，造成物资或是人力等的浪费。北京三元食品股份有限公司相之较于其竞争对手的失利，除了客观原因外，正是由于缺乏成本控制理念的的原因。

2、成本控制管理没有以市场需求为导向

生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业投入和产出的对比关系。我国大多数企业都是通过提高一定的产量，来降低单位产品分担的固定成本，生产的数量越多，分担的单位成本就随之而减小了，在市场销售量不变的情况下，有些企业误认为这样就可以提高收益。结果就导致企业在失真的信息下做出错误的成本控制决策，让企业没有根据市场的实际需求而盲目的加大生产产品的数量来降低产品的单位成本，一旦市场需求饱和或者是弹性不大，那么所造成的损失就不言而喻了。此外，由于企业的过剩生产导致企业必须经常的进行促销活动以提高销售量。同时，产品的档次不高、容易过时，又会造成存货的加大，陷入两难的境地：要么退出市场生产新的产品；要么进行低价促销，减小利润的空间，甚至会让企业遭遇巨大的亏损。

3、成本分析不力

(1)对竞争对手的分析缺乏。目前企业进行成本分析时，除了要分析本期成本跟上期成本、计划成本与实际成本之间的差异外，缺乏分析其与竞争对手的以及其他同行业的相关指标的差异的原因。而对于处于激烈竞争中的企业们来说，要在竞争中保持优势和取得有利的地位，那就必须通过分析对手与自己之间的优势、劣势，从而确定接下来的战略部署。这将有助于企业进行战略上的调整以及战略目标的实现。

(2)成本没有进行有效的分析。在我国长期的成本控制管理中，大部分的企业更多的是关注产品生产过程中的分析，而且进行成本控制分析的对象都是企业，没有具体到制约成本的因素分析。在进行成本分析时，企业也一般都是将本期的成本与上期成本、计划成本和实际成本进行比较，因此成本分析大都忽略了市场因素对成本的影响，自然在一定程度上就限制了成本控制的合理性和有效性，不利于企业因经营活动的需要而对成本控制制度进行改进。

4、成本控制制度不完善

俗话说,“没有规矩,不成方圆。”这里的规矩,指的就是制度。完善的成本控制制度是企业有效实施成本管理控制的前提和基石。大多数企业虽然有制定成本控制管理的一套体系，但由于缺乏相应的内部控制，贯彻执行不力，结果也就不甚理想。有些企业尚未建立一个严格的成本控制管理体系，从而导致企业成本管理工作处于不可控制的状态，造成成本不断扩大，并助长了贪污的风气。又或者建立了这样一个囊括了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析相结合的成本控制方法体系，却没有在全过程实施，仅仅在事后控制，也不能达到成 本控制预期的效果。主要有以下表现：

① 成本控制缺乏有效责任考核机制。由于成本控制责任没有安排到位，权责不对等，工作中的每个参与人员虽然能够各司其职，但是管理人员并没有将成本控制的责任下放到个人，使工作人员没有肩负起相应的责任，缺少主动成本控制责任意识，没有这种责任意识的成本控制人员在进行成本控制时就随心所欲，会给企业带来很大的风险。

②成本控制缺乏科学性。企业内部没有形成制度化、规范化和程序化的成本控制体系，虽然企业很重视成本控制，也设立了相应的成本控制部门，但总体效果并不理想。

③缺乏有效的激励机制。没有制定明确的奖惩制度，无法调动职工的积极性和主动性，成本控制的实施可能就仅仅限于形式上了，无法真正落实。

5、成本控制信息失真

企业成本控制信息的失真，会导致成本控制的及时有效难以实现，以及相关的成本控制决策的执行。失真原因可以概括为以下几点：

①部分企业的会计人员素质较低，会计基础工作浅薄，主观上造成了成本控制信息的失真。比如部分单位在成本控制管理中对相关人员把关不严，导致业务处理不规范；人员的不断调换，让成本管理的队伍不稳定，在客观上也为信息的失真提供了机会；某些工作人员为了讨好领导获得职位的升迁或是奖励等方面的好处，违背国家的相关制度及职业的道德要求，人为得造成了信息的失真，严重影响了成本控制的决策和执行。

②信息不全面。传统的企业成本控制与管理更重视事中和事后的成本控制与管理，而忽略了事前的控制与管理，没有从成本产生的根源入手，这样就不能挖掘出企业降低成本的潜力，从深度和广度上实现企业成本的有效控制和管理。

③企业管理者的利益驱动。由于管理者为了融资以及表现自己的业绩，授意、指使该工作人员伪造账目，虚增利润，瞒报亏损，来达到自身利益的目的。

④有些企业只注重材料、人力以及制作费用的成本核算，而忽视了产品在研发、试验以及售后服务等方面的成本投入，平常就没有完全把产品的全部内容体现出来，进而就无法对产品的经济效益做出准确的评价，这就使得企业在竞争中失去了一定的优势。另外，一些企业没有与时俱进，忽略了人工比例和制造费用的比例发生了变化，仍然沿用传统的人工工时或者人工工资比例来分配制造费用，从而导致了信息的失真。

6、事前控制落后，成本未实现全过程控制

成本控制必须是全过程的控制，控制的是产品生命周期成本的所有内容。不管企业的哪一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品整个寿命周期的全部成本发生。一般对产品生命周期的认识是从产品的投产到到最终停产的过程，这个只是表面的理解。严格意义上来讲，产品的生命周期是从企业引入该产品的概念开始，到放弃与该产品一切相关的业务活动为止的全过程。

因未形成全面成本管理的概念，很多企业不能全过程的控制产品在采购、生产、管理、销售、售后这一链条上的成本，仅在采购或是生产又或是管理等某个环节加强成本控制，有点成本管理意识的也没能尽善地进行全面控制，只在某两三个方面进行控制，因此就在无形中造成了费用和成本的膨胀。但企业为了降低整体的成本，又会在某一两个环节控制其的支出，这样就会形成一个恶性循环，不利于企业的良性发展。同时由于企业在定额管理制度、计量验收制度、内部成本控制制度、存货的清查盘点等方面的成本控制基础工作较差，也造成了成本的增加，影响了企业的发展。

四、针对企业成本控制中问题的策略

1、认清成本控制理念，强化成本控制意识

(1)提高现代成本控制意识

现代成本控制在企业成本管理观念和方式方面进行了改革，提出了一套崭新的成本管理模式，这种改革不再是以前传统的改变成本控制就是降低产品成本的看法，而是要求强化成本控制意识，提高重视程度，充分认识到成本降低具有无限的潜力。成本管理应是全方位的、全过程的，理应影响成本变化的各个环节，渗透到企业的预测、决策、计划、核算、销售等领域，在企业的各个环节不断扩展、延伸。只有全面认识到成本控制工作的重要性，才能有效得将成本控制运用在企业整个的经营活动中。

(2)树立成本效益思想

企业的所有成本控制活动应从成本效益原则出发，从投入与产出的对比分析来判断投入的必要性与合理性，尽量以尽可能少的成本投入，创造出尽可能多的使用价值，为企业实现更大的经济效益。这也不仅仅是节省或减少成本费用的支出，而是运用成本效益思想来指导产品从设计到该产品相关活动停止的全过程的成本控制。而不再是简单的通过降低成本来控制成本，二者不能同等对待。企业的成本控制应与其的整体经济效益直接联系，应以科学的成本效益原则来看待成本及其控制问题。即是企业不仅要关心企业的生产成本，而且要关注生产出的产品在市场上能够产生的效益。

2、引入先进的成本控制方法和手段

引用作业成本的方法可以促进企业整体的优化。此方法产生于二十世纪八十年代后期，是在传统的成本方法上研究出的一种新的成本管理方法，是西方管理会计一项新的发展，在发达国家的企业中日益得到广泛应用。英文为Activit-Based Coseting简称ABC法。它的基本原理是产出消耗作业、作业消耗资源。在计算产品成本时，是以作业为核心，先确认和计量耗用企业资源的所有作业，然后将耗用的资源成本准确地归于每一作业，最后再由每一作业成本分摊到产品成本中。它以顾客为指向，围绕价值链，对企业的“作业流程”进行一掼到底的改制重视协调企业内外的顾客关系，协调各部门、各环节的关系，除去了不能增加企业价值的作业，促进了企业的整体优化，提高了企业的竞争力。而正是由于作业成本法能解决成本控制信息失真问题、有利于企业找出降低成本的机会、有利于企业做出正确的决策、有利于企业资源的优化配置的这些优点，才使企业可以达到最终控制和降低产品成本的目标的。因此，企业要想在竞争中获得优势必须得拥有一个有效的成本控制系统，支持并帮助管理者寻求改善企业经济

效益的途径和方法，提高竞争力。而作业成本计算和作业成本管理恰好为我们提供了一个有效的、能为企业产品定价、市场定位以及成本控制决策等提供准确成本信息的成本系统。

3、从战略角度进行成本控制分析

要适应瞬息万变的市场环境，取得持续性的竞争优势是关系到企业生存和发展的全局性重大问题，因此，企业就必须把重点放到制定竞争战略上来，不能把眼光局限在单纯降低成本上。同时，依据市场需求和竞争对手情况的变动随时调整竞争战略，这样就进入了战略成本控制阶段。战略成本控制是以企业的整体为出发点，根据企业的总体发展战略来制定。战略成本控制是从企业的所处的竞争环境出发，综合全方面分析企业内部、竞争对手以及企业所处行业的价值链，从而全面深入的了解企业自身和竞争对手，并由此形成了各种基于价值链的战略。首先应了解企业自身的基本情况：发展前景、所在行业的状况以及在行业中的位置，并分析行业价值链的各个环节，找出发展机会和企业的优势劣势。其次，对价值链进行分析，把成本控制贯彻于价值链的各个环节中。最后，通过对价值链的分析，摒弃那些对提高企业的价值和竞争力没有帮助的环节，尽量合理降低成本。

4、提升企业领导和员工的成本控制意识

随着当下现代企业的大力发展，现代成本会计也迅速发展，而作为企业的领导是企业正常发展的指路人，在工作中应当主动地学习先进的管理理念，并将这些技能运用到企业中，来促进企业健康发展。在企业的发展过程中，成本控制管理的学习又显得尤为的重要，理应重视这方面的学习，树立成本控制意识。在企业成本控制工作的开展中，不仅仅是领导的职责，也不是就只有领导就行了，而是需要每一个员工的积极配合。人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，企业员工的素质、技能又会直接影响到成本控制的质量。员工的成本意识与降低成本的主动性对企业在竞争中取得优势是很重要的。成本意识是指节约成本和控制成本的观念，它包括努力使成本降低到最低的理想水平并设法使其保持在这个水平。树立员工的成本控制意识，即是要给员工树立这样一个思想，成本是可以控制的，成本的控制与管理需要全体员工的共同参与，并在日常的工作中注意节约成本。只有员工具备了良好的成本控制意识，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求能够顺利地得到执行和应用。员工的良好成本意识是企业成本管理的必要条件。因此，企业成本控制开展的过程中，要增强全体内部员工的的素质，使得每一位员工都重视企业的成本。同时再兼以绩效奖惩，会让此执行起来更有效，这样才能做得到每个人心中有成本，员工得小利，企业获大利。

5、建立成本控制保障措施

成本控制的显著特点是注重基础工作。而基础工作的规范化需要建立以责任制为核心的规章制度最为保障。具体做法可从以下几个方面进行考虑，例如在原材料的采购方面，要设立专门的采购部门；在生产方面，要加强对产品质量的监督和检测；在销售方面，可以利用信息技术即网络等来对产品进行宣传，减少一定的人力成本。在平时的办公中，也要加强控制日常的支出情况，以此来提高企业的生产经营效益。该制度的制定，要按照企业的实际情况进行，按照成本目标的要求，以及根据市场的需求，一步一步、不断的加强和完善，促进基础工作的 开展和监督。另外还要学习其他企业先进的经验，优化内部的价格体系，方便价格核算。按照指标纵向管理到底，横向管理到边，全方位、全过程监管，使成本费用支出有章可循。

6、推进成本控制管理的信息化

在信息化的今天，企业的成本控制也必须得跟上信息时代的步伐，推进信息化的建设，使每一个环节的成本控制能够通过网络或者数据直观地呈现，保证每一个环节之间能够互相配，极大得发挥成本控制在企业发展中的积极作用。同时，为了能够提高成本控制的水平，企业应该建立一个ERP系统，统筹全系统信息的发展规划，来减少不必要的投入现象，而这无疑会加快企业实现成本管理的目标。也唯有依靠更多的科技投入，不断完善成本控制的管理观念和管理方法，才能成本控制系统的实现方式具有多样化、智能化，能够实时的提供有关成本方面的数据，企业的管理人员才能对市场的信息进行及时的跟踪与分析，从而能够给企业的决策人员及时地提供成本方面的详细信息。

总之，在企业管理中，成本控制在企业的生存与发展中处于及其关键的地位，它涉及到企业的各个方面。企业应根据自身发展的实际情况和管理需要，遵循成本控制的要求，选择一种适合的成本控制方法，并按照方法标准做好成本控制工作，降低成本，提高企业管理水平，促进企业经济效益，获取最大利润，才能在竞争对手中处于优势，才能在激烈的市场中持续健康的发展。

参考文献

内部控制在企业管理中的应用 篇3

关键词：内部控制；制度；管理

作为一个现代企业，随着金融环境的不断变化，企业的管理模式与发展的理念也必须进行改变。而内部控制的模式是现在的企业进行管理的一个主要方式，这是因为它可以使企业资产的安全得到保护，同时也可以使企业的管理的政策得到有力的执行，使得企业的利益随着经营的管理效率的提高得到一定得提高。

一、内部控制的特征

对于内部控制的特征主要有三点，三点分别是：

（一）对于企业，内部控制可以使得企业的业务得到全方位的控制，可以体现出其控制的全面性。对于企业来说，不但可以使企业的资产、会计、政策的执行这些都得到控制，还能够针对所做的工作来进行分析，并且对于所分析出的结果，对于不好的方面能够出台一些整改的方案。

（二）内部控制还有一种特性，就是关联性，在对企业管理时，避免不了部门之间存在着关联，这就使得在对于一种行为进行控制时，可能会使其它的一些或一种的控制行为出现加强或削弱的现象。

（三）通常内部的控制和平常的管理是连在一起的，这就会导致内部的控制存在潜在性，这是因为不管企业的管理方式是哪一种，都有自己潜在的意识存在，它是在日常的管理当中隐藏着的，所以内部的控制存在着潜在性。

二、内部控制的主要作用

内部控制既然存在，肯定是有其作用的，而它的作用是如何体现的呢，我们根据这个来进行了分析，如下：

（一）必须使得会计信息的准确性与真实性得到保证

如果企业的内部控制比较健全，则会使会计信息得到的数据真实可靠，同时可以根据这些数据来清楚的了解经营的实际情况，更重要的是，在企业的管理中存在的一些不足也可以使其透露出来，能够及时得到纠正，从而会计信息的准确性与真实性更加能得到保证。

（二）使得企业的资源与财产得到安全的保证

而企业内部控制的制度是否完善，将直接使得一些物资的采购等环节得到监督，正是这种监督使企业的物资浪费和财产安全得到保障。

（三）使得企业的内部在国家的一些政策和法规的贯彻落实上更能够保证

企业进行经营，首要的条件就是合法，所以对于贯彻落实国家政策和法规是至关重要的，而企业的内部控制的完善可以轻松的实现该目的，它对于企业的各个部门可以进行有效的监督，对国家的政策和法规的执行更加有力。

（四）使企业的有效经营得到促进

能够把企业中生产。财务和营销来结合，且是整体的作用得到发挥，向着企业的经营目标不断前进的方法，就是一个健全的内部控制，且可以轻松的实现。

三、企业在内部控制的管理当中存在的主要问题

（一）内部的会计控制对于其认识还不够

现如今，一些企业，还认为内部的会计控制不重要，对于其不够重视，使得会计控制的制度不完整，更有甚者直接没有建立会计控制的制度，这种现象将会使企业的会计控制执行较为困难，从而使得企业的内部控制的严肃性直接失去。

（二）对于内部控制的制度建立的不够完善

在我国，大部分企业的会计控制的制度都不完善，导致了企业与目前的市场经济的要求脱离，同时制度的建设也处于落后的阶段，而产生这一现象的原因则是由于企业的经营权和所有权的统一，使得会计控制制度得不到应有的作用。

（三）对于法人治理结构没有进行具体的规范

如今的许多企业其内部的监事会没有达到当初成立时要求的作用，使企业相互的制约和监督的体制受到了严重的影响。而要想企业的内部控制得到有效的实施，则需要采用规范的法人治理结构，也就是一个权力的分配和相互的制衡、约束所形成的一个整体。

四、能够使得内部控制有效的实施的方案

（一）实现内部的控制管理和现在实行的体制法规的协调统一

只要能够把内部的控制管理和现在实行的体制法规实现统一，就可以使得企业的内部控制实现。正是由于此原因，企业的财政部、审计署等等其他部门加强之间的联系，才能够使内部的管理协调达到共赢。

（二）将管理的权限明确，同时使管理的体系不断健全

只有有一个健全的管理体系才能够使得每个部门和人员之间的职能和管理的权限得到相互的牵制，而健全的管理体系主要指实行对经营当中的绝对控制，使在需要控制的地方能够随时将其控制，而杜绝高层的管理人员相互的交叉任职则可以使这种制度更加的完善。

（三）对于单位的负责人实施承诺制

内部控制能否成功最关键的则是单位的负责人，而承诺制一个关键的因素。由于一些领导人相互串通，在对企业进行控制时随心所欲，通常会使内部控制失败，所以，企业的内部控制的成败与企业的领导者息息相关。

五、想要在企业管理中使内部控制发挥其作用应怎么做

（一）强化企业员工的遵守内部控制制度的观念

只有企业的员工和领导者把内部控制制度这个管理理念进行强化，且完全的实施，才能够使得该制度发挥其理想的作用。而更重要的是企业的管理层，其对于制度的态度会体现出企业对于制度的态度，所以只有完全根据制度行事才能够使其作用发挥到最大。

（二）不断地使企业的内部控制的组织框架健全

想要使得企业内部控制制度的良好运行，组织体系必须完善。在企业内部应该设立一个独立的结构，同时管理层应清楚的认识管理公司应严格遵守制度，且应根据不同部门和人员的特色将其安排在合适的位置上，会使得企业的发展更加迅速和制度的良好实施。

（三）保证内部控制制度的科学性

企业的内部控制制度不能够进行完全的抄袭或模仿，需要根据本企业的情况，通过企业的行业为依据，来进行科学的制定，而且制定制度时不应只考虑实际情况，还应遵循成本效益的原则，只有科学的控制制度才能在管理中奠定一定的基础。

（四）对于内部控制制度的执行则需要进行加强

针对企业，一个科学规范的制度只是一个基础，执行力才是一个重要的环节，不管制度制定的如何合理与科学，如果没有办法进行强有力的执行，则一切的努力将会白费。所以就需要我们针对内部控制制度的执行还要制定一个规范，只有这样内部控制制度才能够将其原本的作用完全发挥。

六、结论

通过上文分析，我们可以了解到内部控制的重要性，其不管是对于国家的政策和法规在企业内部的贯彻还是企业的经营和财产的安全保证都有着相当大的作用，所以，企业的内部控制将是企业进行经营和发展所必须选择的一种模式。

参考文献：

施工管理中的的质量控制管理 篇4

质量控制所致力的一系列活动, 从根本上说可以归纳总结为作业技术活动和管理活动。作业技术活动是关系产品质量和服务质量的直接手段, 可以说产品和服务质量是作业技术活动的直接结果。而在社会化大生产的背景下, 建筑工程施工生产是在多方主体、多专业、多工种共同参与下进行的单件产品和一次性的生产过程, 并不是具备了作业技术能力就一定能生产出质量合格的建筑产品。即建筑工程施工过程是一个需要通过科学管理来组织和协调作业技术活动的过程, 作业技术活动与管理活动的有机结合是质量控制成功的关键所在。

1 建筑施工管理中质量控制的特点

建筑施工管理中的质量控制表现出与其他工业产品生产质量控制不同的特点。建筑施工涉及面广, 并具有单一性和一次性的特点, 在质量控制过程中具体体现出如下一些特点。

(1) 影响因素多。如设计、材料、机械、地形地貌、工程地质条件、气象水文、施工工艺及操作方法、技术措施、管理制度、投资成本、建设周期等, 均直接影响施工项目的质量控制。

(2) 容易产生质量变异。建筑工程具有多样性, 同时又具有单一性和一次性的特点, 故影响项目施工质量控制的偶然性和系统性因素很多, 且会重复和交错出现, 而即使是微小的质量瑕疵的积累也会产生质量变异, 甚至酿成质量事故。

(3) 质量控制要受工程成本、进度的制约。一般情况下, 增加管理成本, 施工进度放慢, 工程质量就容易控制;反之, 工程质量就难以控制。如何控制质量、成本、进度三者的关系, 使之达到对立的统一, 是质量控制实施过程中的重要课题。

2 建筑施工质量控制的措施

2.1 建立施工质量预控机制

根据施工项目的具体技术特点及施工现场条件, 结合本施工企业的实际情况, 找出最能影响质量控制的因素, 在建立施工质量保证体系的前提下, 有针对性地建立起施工质量预控机制。

施工质量预控方式即事前控制。事前控制有2种方式, 一是强调通过计划手段的应用, 进行施工质量目标的预控, 可称之为计划预控。计划预控是以预防作为指导思想, 在施工前通过专项施工方案或专项施工质量计划的编制, 确定合理的施工程序、施工工艺和技术方法, 以及制定与此相关的技术、组织、经济与管理措施, 并以此指导施工过程的质量管理和控制活动。如针对复杂的地形地貌及工程地质条件, 开工前要编制专门的《深基坑开挖专项施工方案》;而基础或主体施工前要编制专门的《高大模施工专项施工方案》。必要时须组织专家对专项方案进行论证, 以增强方案的科学性、严谨性和切实可行性。二是强调按专项方案的要求, 控制施工准备工作的状态, 为施工作业过程或工序的质量控制服务, 这可称为状态预控。其目的是抓好方案的落实, 预防承诺与行为、计划及执行不一致, 从而使施工质量的预控流于形式。

2.2 做好施工过程的质量控制工作

在施工作业过程中要做好事中控制和事后控制, 杜绝质量事故的发生, 保障产品施工质量合格。如果说工程施工质量预控为合格工程质量控制创造了必要的条件和前提, 那么施工过程的质量控制则是工程质量形成的关键环节, 其往往具有量大、面广、交错循环等特点。

2.2.1 事中控制

事中控制是通过施工技术作业和管理活动行为的自我约束和他人监控, 来达到施工质量控制的目的。

(1) 材料的质量控制。强调工程材料的报审报验, 要求对复试的材料在执行有关见证取样的规定后, 及时送检, 当有效的检验报告显示合格并经监理工程师确认后, 方准材料进场。如水泥、钢材、砌体材料、防水材料等。

(2) 在施工作业过程中要发扬质量自我控制意识, 接受业主及监理方的监控。施工技术作业的质量自控内容主要有: (1) 严格遵守工艺规程; (2) 主动控制工序活动条件的质量; (3) 及时检查工序活动效果的质量。

施工技术作业过程的质量控制基本程序为:进行技术作业交底→检查施工工序、程序的合理性与科学性, 防止工序流程错误而导致工序质量失控→检查施工工序条件→检查工序施工中人员操作程序、操作质量是否符合质量规程要求→检查工序施工中间产品的质量→对工序质量符合要求的中间产品及时进行工序验收或隐蔽工程验收→工序质量验收合格后方可进入下一道施工工序 (本道工序未经验收合格的, 不得进入下一道施工工序) 。

(3) 加强施工现场质量的检查测试, 是质量控制中事中控制的重要手段。建筑工程现场质量的检查测试方法主要有目测法、实测法、试验法3种。目测法手段可归纳为“看、摸、敲、照”4个字;实测法手段可归纳为“靠、吊、量、套”4个字;试验法则必须委托有相应资质的检测机构进行, 其所提供的检测、试验报告才具有法律效力, 这是贯彻执行建设法律法规强制性条文的具体手段。如桩基础承载力的静载和动载试验检测, 砌筑砂浆试块、混凝土试块的强度检测等。

(4) 在施工过程中通过设立质量控制点来加强事中控制。将涉及关键技术、重要部位、控制难度大、影响大、经验欠缺的施工内容, 以及新技术、新材料、新工艺、新设备等列为质量控制点, 对施工质量进行重点控制。设立质量控制点的原则应根据施工部位或内容的质量特性值对整个工程质量的影响程度来确定。

质量控制点建立往往跟质量预控机制中的专项施工方案或专项质量计划相一致, 要求充分落实专项施工方案或专项质量计划中的内容。

2.2.2 事后控制

事后控制也是施工质量控制过程中的重要手段, 包括对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正。由于建筑工程施工作业技术活动 (施工工序工艺) 存在循环重复的特征, 故事后控制的质量控制方式效果尤为明显。当质量实际值与目标值之间的偏差超出容许偏差值时, 必须分析原因, 采取措施纠正偏差, 保证施工质量的控制结果。

作者认为, 要完全保障施工产品的质量, 使施工质量始终保持在受控状态下, 就必须做到以下2点:

(1) 严格控制投入施工的生产要素质量, 包括投入施工的人员、材料、机械、技术 (施工方法) , 以及施工环境和项目资金等, 本文着重阐述了对施工材料的质量控制, 其他生产素质量控制则由于篇幅所限, 不予多述。

(2) 严格控制施工技术作业活动过程的质量形成, 不管是事前控制、事中控制或事后控制, 都是施工全过程中不同阶段不同的质量控制方式和手段, 目的都是使质量形成始终处于可控或受控状态下。

3 建立项目施工四大管理目标

在工程施工过程中, 应建立质量、进度、成本、安全四大管理目标。质量控制是实现质量目标的手段和方法, 其往往受成本和进度的制约。当增加工程管理成本, 施工进度放慢时, 施工质量就易于受控;反之, 控制难度加大。

在项目施工全过程中的不同阶段, 对四大目标的关注重点有所不同。施工进度总是随着计划竣工日期的监控而愈发显示出其紧迫性。而工程施工成本目标和安全目标的实现, 则直接关系到工程项目的盈利能力, 也关乎施工企业的经济效益。但不管怎样, 这一切目标的实现都必须建立在工程施工质量得到控制, 确保质量目标得以实现的前提下。如果工程施工质量失控, 其他的工程管理目标将成为空谈, 因此, 施工质量控制是项目施工全过程管理活动的关键所在, 并贯穿项目施工全过程。

4 结束语

目前, 随着我国国民经济持续、快速、健康地发展, 人们生活水平不断提高, 城市化进程不断加快, 建筑业已成为国民经济发展的支柱性产业。面对竞争激烈的市场和日益挑剔的业主, 提高工程施工质量已成为占领市场最有力的武器。建筑施工企业良莠不齐, 但其工程产品必须面对统一的国内或国际市场的评判。开拓市场靠信誉, 建立信誉则靠质量, 工程质量控制决定着一个施工企业的兴衰。施工企业要生存, 要发展, 必须坚持“质量兴业”的方针, 提高工程施工质量控制管理水平, 加强质量控制。由此可见, 加强建筑工程施工质量控制的能力和水平, 具有非常重要的现实意义。

摘要：质量控制是施工项目管理的最重要任务之一。要想使施工质量始终处于受控状态, 必须在严控投入施工的生产要素前提下, 在施工全过程的不同阶段采取事前、事中和事后控制的方法和手段对施工质量进行控制, 并与工程成本和施工进度有机的结合。

关键词：质量控制,影响因素,工程施工,措施,控制

参考文献

[1]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2004

并购中的管理控制系统与企业文化 篇5

[关键词]管理控制系统；并购；企业文化；文化冲突

一、企业文化与管理控制系统

关于组织文化对管理控制系统的影响的研究中，一位开拓者Hofstede（1978）曾指出管理控制系统应当基于自我控制导向和准自治团体，以便能够适应不同的管理需要。这种模式重视了几个方面：（1）员工的目标，它最终能够与管理层目标结合并服务于管理层目标；（2）以协商作为系统准则；（3）通过经营和管理过程持续地修正错误。Hofstede（1978）称上述错误产生了沉没成本，而基于反馈的调整只能在最终结果的基础上进行。此外，作者假设管理控制系统概念应当建立在政策变量，文化价值，管理层调整和协商之上。因此，控制应当是足够灵活的，并根据不同情况和环境下的需求而展开。换句话说，每个公司都应当参考自身目标和价值，处理商业环境变动的方式来进行自己的管理控制系统设计。

有国外学者的研究成果称，企业受到它们经营所在的不同国家和地区之间文化差异的影响（Barros和Rodrigues，2001）。由于文化是在时间中发展并且引导人们态度的价值系统，并且人类行为通常是源于组织中共同的价值和计划，对于企业文化的分析提供了对于各种日常实践和行动象征意义的洞察。例如，Steil和Sanches'（1998）对于组织认同作为一种控制工具的研究表明，文化的控制是一种刺激组织价值内在化的特殊方式。根据这些观点，无论个人的期望何时被嵌入管理层目标，个体都会热衷于调节自身并且鼓励自己和他们的工作伙伴一起实现预期的结果以及获得预设的报酬。

文化因素在整个管理控制系统发展过程中的重要性似乎比在并购业务中更加明显。如Cartwright和Schoenberg （2006）所称，文化会被认为是并购学中的一项新课题；如Weber 和Camerer （2003）强调的那样，文化是一项影响大多数并购失败的至关重要的因素。后一位作者以两个全球汽车制造商合并产生的问题来坚持他们的主张：北美克莱斯勒和德国戴姆勒-奔驰。根据作者的观点，这些公司之间冲突的文化是兼并方问题的主要来源。

二十世纪80年代，新的管理控制系统方式引入不仅仅关注整个企业，而且是介于正式和非正式的控制机制的，能够提高企业决策制定潜力的绩效评价方法（Gomes & Salas， 1997）。正式的机制旨在提升经营效率，职工生产效率，企业业绩和业绩质量，然而非正式机制旨在通过将个人目标和企业目标结合起来，促进员工将集体价值观内化从而提升企业收益。根据Cravens， Lassk， Low， Marshall， and Moncrief（2004）的观点，正式的控制包括高水平的产出和过程控制，而非正式的控制包括高度的专业和文化控制。正式和非正式的控制结构提供了一个令人信服的逻辑，用以检验组织中的管理控制情况。

此外，在20世纪90年代，部分开创性研究调查了并购过程中的控制相关问题。Jones发现，运用于并购后的两个年度的管理控制系统作为一种整合、协调和控制机制，具有及其重要的作用。实证结果指出经营中的感知变化很可能在不同的并购方式下表现得类似，但是在不同企业规模下有相当大的差异。这种变化旨在提升管理控制系统的效率，评估并购方和被并购方之间的融合情况。融合可能是从程序标准中显现，如同从外围向中心运动的电流，并且在决策制定过程中变化。Jones（1995）建议管理者应该减少并购后期的员工不确定感和内部抗性，同时也要鼓励员工并且营造更高效的工作氛围。一般情况下，并购方的角色是为标的企业构思一种新的管理控制系统，而不是仅仅扩张标的企业原有的控制机制。

二、跨国并购中的文化冲突与管理控制系统

Calori等人（1998）的研究调查了法国和英国75起跨国并购中，民族文化对整合和控制机制的影响。研究表明控制模型会受到目标企业所在国管理层结构和经验的严重影响。作者同时解释了目标企业相对于并购方的规模，目标企业资源独立性水平，其所属于行业，环境变化水平，并购方和被并购方采取的战略不同而导致的控制水平和类型的差异。此外，Calori等人（1998）指出正式和非正式的控制机制是并购企业和被并购企业关系中的重要影响因素，因此利用两者能够大幅提升目标企业的绩效。

在一项关于检验怀特马丁公司1993年被普莱克斯公司并购后的管理控制系统的研究中，Gomes，Matos，Rosa，Palmeio和Netto等学者（2000）观察了目标企业被迫改变管理控制系统以适应并购方的全球战略方针，作者声称跨国公司对于当地公司的并购很可能会带来被并购企业管理控制系统的彻底变更，通过这种方式来满足并购方的全球战略水平，但是这只有当它完全地实现了对目标企业的个体控制和知识传播。作者建议跨国公司应当同时利用他们目标企业的所谓的“最佳活动”并且为每个部门选择最充分的管理控制系统，作为贯彻他们战略和扩大经营地区竞争地位的手段。

文化的冲突通常会影响被并购方采取的管理控制系统，并且文化冲突同时也会受到整个模型和人员管理的影响。Barros（2001）指出三种并购中文化融合的可能性，即：（1）文化同化，也就是说，并购方的主导文化意味着被并购方的高度改变；（2）文化协同，也就是说，两者的文化共同存在而不是使其中一种支配另一种，两者同时经受变动；（3）文化多元，也就是说，两者的文化得到融合，并购方无强制要求被并购方产生重大变动。

Granlund（2003）检验了两家相同规模，文化和控制系统存在差异的企业实现并购后管理控制系统的发展情况，并且观察了在目标企业运用新的管理控制系统会受到与并购方长时间融合，抗拒改变，缺少员工参与等因素的严重影响。其他因素也会影响管理控制系统的运用，例如并购方和被并购方的非共享目标，文化差异，权力关系，以及占主导地位的职工群体的利益。作者总结出最终并购后管理控制系统会引起两家公司的管理实践的融合，并且带来多元文化的交融。

三、结论

综上所述，西方学者关于并购与企业文化的研究通常指出：（1）实施管理控制系统的失误是导致失败并购的重要原因，（2）目标企业战略定位的变动是一个需要精心规划的过程，（3）并购后管理层将会面临并购前从未计划过的严峻挑战。此外，控制系统的所有方式通常都支持管理控制系统作为并购方和目标企业战略协同的重要因素，它能够提高并购后管理的质量并且会受到并购方和被并购方企业文化的高度影响。

企业管理中的控制管理 篇6

一、施工企业财务管理的必要性

在施工企业管理中,管理人员必须明确意识到加强财务管理的重要性,只有在思想上充分重视财务管理工作,并且树立正确的财务管理观念,才能够正确指导后续的具体管理工作。施工企业财务管理的重要性主要体现在以下几点:(1)社会发展的需要,当今社会属于知识经济社会,技术、智力、管理等因素逐渐成为企业经营和发展的活跃因素,只有充分重视这些因素,才能够顺应社会发展,提供市场竞争力;(2)施工企业发展需要,在激烈的市场竞争中,施工企业为了发展壮大,应该积极谋求自身的发展战略,增强投资的科学性,确保财务管理的高效性,这样才能促进施工企业可持续发展。

二、施工企业财务管理中资金管理的特征

1.施工企业营运资金较多

施工企业施工项目的建设周期比较长,而且一般都是定向的建设项目。对于这类项目的投标工作,在投标前,施工企业首先需要向项目发包方交一定的资金作为保证金;在正式施工开始前,还需要交一定的履约保证金;如果在施工过程中出现施工滞后的问题,还需要垫付施工材料费用,并向施工人员发放工资;当施工项目建设完成后,其总价值会在后几年内逐渐结算。发包方对于施工企业的资金结算并不是一次性付清的,其一般是根据合同,在合同约定的节点下分阶段付款,而且在付款前还需要对项目施工进度、施工质量进行检查,确保符合施工预期标准后才会付款。因此,在工程项目建设中,施工企业需要大量的营运资金,而且资金周转比较慢。

2.施工企业营运资金比较分散

通常情况下,建筑施工项目的施工范围比较广,而且流动性比较强,为了便于施工企业向施工人员发放工资,并且准备好材料采购资金,一般会在正式施工前在施工现场开设银行账户。但是,如果某一个建筑施工企业在一段时间内需要进行多个项目,则其必须设立多个银行账户,这难免会造成银行中的余额资金比较多,导致施工企业对于资金管理的难度增加。

3.施工企业资金监管较难

有些建筑工程项目的地域分布比较广,而且距离较大,为了节约人工成本,施工现场有些工作人员往往需要身兼数职,但是在施工企业实际施工中,强调职责互不分离,而上述现象就会导致这一原则很难得到有效落实,导致建筑施工企业资金管理难度增加,资金利用率下降。

三、施工企业财务管理中资金管控现状

1.对于投标项目没有进行深入评估

在市场经济体制不断深化的形式下,建筑行业已经朝向市场化方向发展,并且建筑行业市场竞争日益激烈,有些施工企业为了提高市场竞争力,往往会在新项目招标中故意压低成本进行投标,忽视了项目建设潜在风险。如果工程项目建设需要投入较多资金,而且施工周期较长,这就会导致施工企业很难收回投资资金,而这一问题不利于施工企业对施工资金进行高效合理的利用。

2.施工企业资金利用率低

由于施工企业具有地域分散性特征,因此,如果施工项目较多,就会导致施工企业资金需要流入各个施工项目中。但是每个项目的资金又会受到项目本身以及施工进度的影响,出现资金短缺或者过剩的问题,如果施工企业不能合理调配各个项目的资金,就会导致资金利用效率下降。在实际工作中,有些施工企业并没有制定并完善资金分配使用计划和相关管理制度,资金实际使用情况与资金使用计划相脱节,资金比较分散,不易管理。

3.施工企业资金监管效果较差

根据调查研究,很多施工企业资金管理效果较差主要表现在有些施工企业财务管理人员弄虚作假,导致账目含混不清,施工企业实际资金流通情况与账目不符合。现阶段,依然有些施工企业没有将对施工资金的管理与企业内部监督管理制度进行有效连接,没有形成积极有效的监察制度,既有的监察制度形同虚设,并没有发挥出资金管理的实际作用。

4.施工企业资金控制效率低下

施工企业资金使用必须严格依据相关规章制度,但是,在实际工作中,有些施工企业管理人员违规操作,没有依据企业管理控制规章制度正确操作资金,挪用公款、擅自拆借资金的现象屡见不鲜,而经办工作人员由于经不住领导施加的压力,往往会依据领导的意愿办事,这就会影响资金使用安全,导致施工企业资金管理制度无法得到有效落实。

四、施工企业财务管理资金控制措施

1.对投标项目进行可行性研究

施工企业在项目投标阶段,应该对投标项目的可行性进行分析,确保科学投资,这样才能加强对于资金的管理和控制。具体而言,在建设项目投标阶段,应该综合考虑经济效益、生态效益以及社会效益这三个方面对项目进行可行性分析,同时还需要考虑施工企业自身财务管理实际情况、施工技术以及施工条件是否适应项目投标。通过对建设项目进行可行性分析,能够有效降低投资风险,促进施工企业资金管理水平的提高。

2.对施工企业资金进行集中控制

施工企业应该专门设立资金结算管理中心,并且明确该中心的功能,建立并完善相应的配套机制。结算中心需要由施工企业总部专门设立,其主要任务是负责管理资金流通情况,并对业务进行结算合管理。资金结算管理中心必须对建设项目进行账户管理,对业务进行统一结算管理,通过实行项目账户管理,能够有效降低资金循环风险,并且还能够使得内部账户与外部账户实现有效衔接,提高资金使用水平。另外,通过统一结算,能够有效减少资金占用情况,促进施工企业财务管理水平的提高;通过存贷款业务管理,还能够使得个别项目的抚富余资金转入结算中心,增加利息收益。综上所述,施工企业资金管理是一个动态的过程,因此,必须结合企业在不同时期的发展状况及时更新。

3.完善施工企业内部监察机制

应该加强对内部财务人员的管理,实行权责分离制度,避免徇私舞弊现象的发生,真正落实每一笔款款项。在核查款项时,应该明确资金的实际流通情况,并建立健全企业内部监督管理机制,加强对于资金违规利用现象的监管。防止因个人因素而导致的资金流失和不合理使用。

4.加强人员培训

施工企业应该制定相应的资金管理细则,提高企业员工的知晓率,将资金管理细则积极落实到员工的日常工作中。在资金管理细则中,应该明确包括资金预算制度和投资管理方法。管理细则一定要全面、概括,避免出现管理漏洞,而且具备可行性。另外,还应该重视公司财务管理人员的岗位培养,提高人员的综合素质,让他们能够具备一定的岗位责任意识和工作能力,提高资金管理的有效性和安全性。

五、结语

在建筑施工企业的经营和发展过程中,财务管理工作至关重要,而在财务管理中,资金管理又十分关键。因此,施工企业必须加强资金管理,明确资金管理的特点,对投标项目加强可行性分析,并且对资金进行集中管理,完善施工企业内部监察机制,并且加强人员培训,这样才能有效提高资金利用率,促进施工企业发展壮大。

摘要：在施工企业管理中,财务管理十分重要,而资金管理又是财务管理的关键。通过加强施工企业资金管理,能够有效促进整个施工企业管理水平的提高,同时还能够确保施工企业资金能够顺利、高效的运转,为企业日常经营发展提供充足的资金保证。对此,本文首先强调了在施工企业发展中,加强企业财务管理的重要性,然后对施工企业财务管理中的资金管理进行了介绍,并对施工企业资金管理控制的难点和对策进行了详细探究,以期提高施工企业管理水平。

关键词：施工企业,资金,管理

参考文献

[1]李本琴.施工企业财务管理中资金管理控制[J].经营管理者,2014,(16):65.

[2]扈代敏.试论资金管理在施工企业财务管理中的作用[J].知识经济,2015,(21):83.

预算控制在管理控制中的作用探讨 篇7

1.1 预算控制的基本概念

预算是用数字编制未来某一个时期的计划, 也就是用财务形式或非财务形式来表明计划的结果。而预算控制是指企业通过预算的形式规范各级管理者的行为调整与修正管理行为与目标的偏差, 保证各级管理目标和企业战略目标的实现。它是落实企业战略目标的具体行动方案和控制制度。

1.2 预算控制的发展

企业预算起源于19世纪末的政府预算, 并在科学管理思想的影响下, 逐步发展改进。由于当时的企业环境相对稳定, 市场基本处于卖方市场, 企业之间竞争不激烈, 所以那一时期预算的主要职能在于控制。‘预算控制’便成为描述预算的传统职能的一个贴切说法, 它的出现意味着预算与企业紧密结合, 成为企业管理中的一种重要控制手段, 控制企业各种资源的分配, 帮助企业目标的实现。

第二次世界大战后, 科学技术突飞猛进并大规模应用于生产, 社会化大生产促使资本主义企业进一步集中, 经营规模越来越大, 生产经营日趋复杂。这些变化要求管理者把正确地进行经营决策放在首位。预算逐渐演变成帮助管理者们进行计划、控制和协调的工具。于是, ‘预算控制’逐渐被‘预算管理’取代。这种取代说明了预算的作用不仅仅在于控制, 而是有了新的延伸和发展。

基于以上分析, 可以将预算控制的作用大体分为两个层次:第一层次是控制的基本作用——控制;第二层次是预算控制的延伸作用——计划、协调与激励。

2. 预算控制在管理控制中的作用

根据现代管理大师罗伯特·西蒙的理论, 管理控制是通过实施一系列管理控制杠杆以实现管理目标的控制。具体来说, 管理控制是这样一个过程:

首先, 企业管理高层根据企业的组织环境制定出经营目标和战略之后, 中层管理者继续将战略目标具体化为战略计划;然后, 根据战略计划制定预算, 分解并执行预算;最后, 对预算执行情况进行计量和评价, 并通过差异分析拟定改进措施, 实施奖惩。

由此可见, 预算处于整个管理控制过程的核心, 它上联系企业战略, 下联系作业层的任务执行, 是企业管理系统中一个非常重要的控制系统。结合第一部分对预算发展的讨论以及预算控制在管理控制中的地位, 其在管理控制系统中的作用分析如下:

2.1 预算控制在管理控制中的基本作用——控制

1) 事前控制——对企业内部资源配置的控制

债权人和所有者将资源投入企业, 形成有限的企业资源。预算对于这些资源进行了配置, 这是一个基于企业战略目标的过程。预算控制之所以能够起到优化资源配置的作用, 是因为编制预算是企业战略目标的起点, 它量入为出, 根据企业发展的需要和未来期间可以获得的资源, 合理地安排实现年度目标所需要的各种资源。同时, 由于企业的生产经营活动是多方面的, 企业各个部门、各个环节都是资源的需求者, 而预算控制的对象就是这些资源需求者。所以预算控制是在各个业务领域、区域、部门以及活动之间实现资源优化配置, 使企业资源的利用效率达到最大。

2) 事中控制——对具体经营活动的控制

从内容来看, 预算包括经营预算、财务预算和资本预算。其中, 经营预算包括销售预算、生产预算、成本预算、各种费用预算和预计损益表;财务预算主要包括现金预算和预计资产负债表。因而, 预算控制涉及企业经营活动的各个方面:采购、生产、销售, 以及资金的运用, 成本费用的控制等等。通过预算体系, 将预算目标分解落实到各个部门、各个职员, 使他们明确了自己该做什么, 应达到什么目标, 达到何种目标后可以取得何种利益。这时作为责任主体的他们才会为了自身的利益决定自身行为的努力程度。也只有在这时, 其积极性才可以充分调动。这也就是预算之所以能够对企业的整个经营活动起到控制作用的原因。

但是, 这种对经营活动起着控制作用的预算并非一成不变的。因为现代企业处于急速变化的环境中, 企业面临唯一不变的就是“变化”。因此, 在预算的执行过程中要根据实际的经营环境对生产经营进行适时调整, 以免出现更大的偏差。如果发现某项预算编制的基础已经发生了变化, 仍坚持按照原预算去执行, 显然不符合预算作为管理控制的初衷。

3) 事后控制——对业绩评价的控制

预算用定量的形式说明整个企业及各管理部门、各职员应达到的标准, 是评价和考核各管理层次与责任人工作业绩的依据。这种业绩考评具有两方面的含义:一是对整个企业经营业绩的评价;二是对企业内部各管理部门、每一位员工的业绩进行评价。不论是哪种层次的业绩评价, 没有预算作为企业经营业绩或者各部门、各职员业绩考核的基础, 业绩评价也就没有令人信服的考核依据。

与此同时, 将预算与实际执行情况进行对比分析, 发现差异, 关注重点差异, 寻找产生差异的原因以及消除差异的措施, 可以提醒管理层采取合适的措施, 缩小实际与战略的差异。由此提高企业经营业绩以及各部门各职员的业绩。

总之, 预算控制的传统作用体现在其事前控制——对资源配置的控制, 事中控制——对具体经营活动的控制以及事后控制——对业绩评价的控制。它是企业最高管理当局对企业各层次、各环节、各方面乃至各员工的生产经营活动进行全面、系统和动态控制的有效工具。

2.2 预算控制在管理控制中的延伸作用——计划、协调与激励

1) 计划作用

在如前所述的管理控制系统中, 企业将战略目标具体化为战略计划, 战略计划又被具体化为预算。在这个过程中, 预算很明确地将企业的目标体现为财务或者非财务数字, 也即确定了企业的销售、生产、分配以及筹资等活动的具体指标, 并分派至各部门及员工, 从而形成强有力的制度、责任、道德及风险约束。在此约束之下, 执行预算, 分析并调节差异, 指导企业在市场竞争中趋利避险。

2) 协调作用

预算的协调功能体现在两个方面:一是在预算的编制过程中, 实现的是资源和利益的协调一致。因为预算的编制受资源有限性的约束, 而企业总是以追求利益最大化为目标的, 预算作为实现企业目标的重要管理工具体现的是资源与利益的协调平衡;另一方面在预算的执行中, 企业系统内的各个要素通过充分沟通和一定的磨合后可以协调一致, 使各部门、各领域、各步骤变得更加融洽和谐, 整个企业系统能协调有序地运行。

3) 激励作用

前面讨论过预算作为衡量、考核各责任单位和员工工作业绩和经营效果的标准对于业绩评价的控制作用。事实上, 如果在业绩评价中辅之以适当的激励机制, 则可以充分调动员工的积极性, 发挥他们的潜能, 从而保证部门、个人的目标与企业目标一致, 从整体上提高企业效率。也就是说, 书面形式的预算提供的并非仅仅是业绩评价标准, 还可以作为一种期望而存在, 激励员工为完成预算业绩而努力。

综上所述, 预算管理的计划作用在于企业战略目标的具体化;协调作用让企业内各职能部门、业务流程、经济资源协同运作;激励作用为企业系统内各要素有序运行提供动力来源。这些表明预算管理可以作为一种协同地、高效地、能动地运行的管理机制而非单纯的控制机制, 为实现企业目标而服务。

但是, 不论是预算控制的传统作用还是延伸作用, 都由于主观或客观的原因影响着其发挥。因此, 以下部分将着重探讨预算控制存在的问题及其产生的原因,

3. 限制预算控制作用发挥的原因

在有的企业中, 预算控制发挥着其作为管理控制工具的应有作用, 且效益明显;但也有一些企业在实施预算过程中遭遇了种种问题。诸如, 预算松弛的大量存在;预算与考核挂钩导致管理人员的短期行为;预算流程成为公司变革的主要障碍;严格的成本预算束缚了执行人员的灵活性, 丧失了良好的机遇等等。

对于上述问题, 除了企业管理中固有的问题如人的经济性、信息不对称及企业文化因素造成的以外, 还有预算机制以及预算执行方面的问题:

3.1 预算机制方面的问题

1) 缺乏企业战略的明确指导

在没有企业战略的环境下实施预算管理, 就会重视短期活动, 忽视长期目标, 使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应, 使预算成为执行人员灵活调整战略、抓住新机遇的束缚。而且, 如果没有战略的引导, 预算目标不能得到各层人员的充分理解, 造成管理人员及各层员工的行为与公司的长期目标相悖, 导致员工的短期行为。

2) 激励制度设计的缺陷

预算关系管理人员的个人利益, 预算的执行和管理人员的薪酬、升迁有关。但是, 当预算标准的达到与否成为决定员工报酬的唯一因素时, 很容易导致预算松弛, 使预算控制不能产生正向的、充分的激励作用。因此, 从这个角度来讲, 预算的达到与否不能作为决定报酬的唯一考量, 而应该在考核中加入一些非财务的、非预算的评价指标。

3.2 预算执行方面的问题

预算执行中, 可能过分强调分权式管理, 使预算流于形式;可能由于人情观念严重, 厚此薄彼, 导致预算的不公平;或者预算的编制过松或过紧, 而无法有效实施;或者预算执行中缺乏沟通, 上下不能协调运行;或者预算流程不合理, 造成资源配置不当等等。

总之, 预算机制本身或者执行中的一系列问题造成了预算不能充分发挥前述的控制、计划、协调以及激励作用, 不能很好的为实现企业战略目标而服务。但是, 值得注意的是这些问题并不是预算控制本身造成的, 而是预算应用中出现的问题和障碍。所以, 只要企业能够适时反思整个预算流程和机制, 预防或者改正预算执行中出现的种种问题, 预算控制就可以在企业管理控制中起到承上启下的关键作用, 真正成为管理者青睐的管理工具。

摘要：自20世纪20年代开始, 预算控制在欧美国家的大型企业如通用汽车、杜邦、西门子等公司运用。50年代开始风靡企业界, 成为许多公司管理控制的工具而被广泛采用。那么预算控制在管理控制中到底起着什么作用, 以至于其成为众多公司普遍采用的管理工具呢?为了探讨这个问题, 本文先从预算控制的发展过程出发, 将预算作用大致划分为基本作用与延伸作用。然后, 结合预算控制在管理控制中所处地位分析预算控制的作用。最后, 浅析现实中限制预算控制作用发挥的原因。

关键词：预算控制,基本作用,延伸作用

参考文献

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[2]郭晓梅.管理会计学[M].北京:中国人民大学出版社, 2005, 213-214.

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[4]邹毅.论预算的控制职能[J].商场现代化, 2008 (527) .

[5]贺颖奇.企业管理控制系统的基本框架[J].中国审计, 2004, (2) .

[6]周瑞平.论预算管理在实现企业战略中的作用[J].商业研究, 2003, (267) .

企业生产环节中的物料控制管理 篇8

一、物料管理概述

物料管理的内容包括物料编号、物料计划和存量管制, 请购和采购管理, 发领料、退料、催料管理等。物料管理要求保管人员熟悉库存物料的来源、用途及保管方法, 符合安全生产和定置管理的要求。对于一些有储存要求的物料, 应实施有效的特殊定置管理, 以确保物料的安全和质量。企业生产制造环节的物料管理是企业生产管理的重要环节, 对增强企业自我竞争能力, 提高经济效益具有积极的作用。良好的物料管理不仅能实现企业经营目标, 并且能达到良好的社会效益。

企业物料主要包括生产物资、备品备件、生产产品等, 是企业物资构成的重要内容。企业物料占用企业流动资金, 如果物料管理水平较低、周转速度缓慢, 要么会加大企业资金占用, 要么会形成高额的缺货成本。因此, 企业应加强对在制品实施有效控制, 以减少在制品在生产线的数量, 加速其周转, 从而保证资金的有效运转。

二、我国企业物料管理现状及原因分析

由于管理方式落后等原因, 造成我国企业物料控制存在很多问题。许多企业物料管理基本上局限于仓库管理, 与生产、技术、销售等职能部门沟通不够, 工作效率低下;为了确保生产正常进行, 往往加大库存量, 从而导致库存成本的增加。究其原因主要有以下几点:1、对物料管理工作的重视程度不够。部分企业没有认识到物料管理的重要性, 材料节约意识不强, 全员参与的管理意识不够, 导致不必要的损耗与浪费;2、物料管理方法与手段落后。部分企业虽然引入了MRPⅡ等现代管理手段, 但由于物料管理的特殊性及成本方面的考虑, 在物料管理方面没有使用专业的管理软件, 导致相关信息反映不及时, 造成材料供应紧张或积压浪费等现象;3、内部控制的设计与执行不完善。部分企业没有建立全面客观的内部控制制度, 材料管理程序相当复杂, 造成原始记录不真实、不能实时反映材料的投入、使用、报废等情况;4、不科学的生产过程。生产计划是组织生产的必要前提、是生产管理的核心, 企业如果不按计划盲目生产就会造成物资消耗的滞留和失控, 从而对产品所需物料、零部件、组件、半成品等造成浪费。

三、加强企业物料控制管理的措施

(一) 科学规划生产。

生产计划是生产管理的首要职能, 既能保证生产制造过程在时间和空间上的协调, 又能保证以最少的资源完成生产目标。良好的生产计划对企业物料管理工作水平的提高具有重要作用, 科学合理的生产规划主要包括以下方面:1、提高计划的科学性、预见性。编制生产计划时应根据实际能力, 对计划执行中可能发生的问题有充分的预见, 从而采取有力措施, 做到准确周到, 符合企业生产实际情况;2、合理组织生产过程。合理组织生产就是要把企业物流网络和生产制造过程中的物流、信息流和资金流进行优化组合, 使之协调发展、实现节材增效;3、保证计划的连续性和配套性。企业不仅要在空间上保持生产的衔接, 而且要在时间上合理安排当月交付进度, 预见下月生产准备;4、努力实现集中生产。企业在组织生产时应努力实现集中生产, 依据生产特点区分不同零件的集中生产, 如集中下料, 以便于科学套裁, 节约企业资源。

(二) 加强物料采购过程控制。

采购是企业物料管理工作的重要组成部分, 良好的采购计划对生产成本的控制具有重要意义。有效的物料采购控制主要有以下方面:1、采购数量控制。企业应根据实际生产状况按计划用量和库存量的变化有效控制采购量, 科学制定合理采购间隔时间和采购批量;2、采购价格控制。企业采购必须经过询价、议价等多种方式综合分析, 并设置独立于采购部门的价格监督员, 全过程监控物料购价;3、同类、大宗物料采购控制。对于同类物料必须实行由统一部门集中采购, 以便增强企业议价能力、有效地降低采购价格;大宗物料则必须实行公开招标采购的方式进行;4、选择信誉良好的供应商。与诚实守信、重视信誉的供应商长期合作, 不仅能保证供货质量, 还可以得到付款和价格的优惠;5、了解相关规则及行业信息。为保证采购质优价廉的物料, 企业应充分了解市场最新动态和相关行业政策, 以便掌握主动权, 不受片面因素的影响。

(三) 加强物料保管控制。

物料保管是企业对其生产所需要的一系列材料在投入生产及正在生产的在制品的存放所采取的一系列措施和手段, 是物料管理的核心部分, 直接影响企业的物料管理水平, 加强物料保管控制至关重要。1、实施物料的动态管理。实施物料的动态管理是企业物资管理的发展方向之一, 其主要模块包括信息输入、分析统计、决策支持、系统维护等, 这些模块之间可以相互交换数据, 实时报告物料使用的相关信息;2、开发并使用物料信息管理系统。企业应按照走新型工业化道路的要求, 注重发挥科技的作用, 运用信息化手段提升物料管理水平。当前某些企业已经实施了ERP系统, 使得物料管理工作更加规范、准确;3、设计并严格执行完善的内部控制制度。完善的内控制度至少包括严格的出入库制度、定期对账实核对制度、物料库存情况盘点制度、严格的不相容岗位相分离制度等。

(四) 加强物料生产过程控制。

所谓生产过程控制, 就是指对原物料、在产品及产成品在各车间、各工序间流转的过程进行控制。具体措施主要包括以下方面:1、制定严格的消耗定额。生产制造过程应严格按不同产品零部件的投入产出比, 合理制定产品定额, 做到占用合理, 周转迅速, 并根据实际情况及时予以调整;2、建立半成品库房。严格执行半成品入库单和出库单的填制制度, 以保证半成品的安全性与完整性。禁止车间或部门间私自领用半成品的现象发生, 充分发挥好半成品库房的监督和制约作用;3、加强产成品的仓库管理。企业必须加强对成品入库与出库管理, 对于检验合格的产品必须及时入库, 防止产品的丢失;只有经主管领导核准签字后的出库单才予以出库, 保证资产的安全;4、建立废品库房。在办理半成品与产成品入库的同时, 将随之产生的边角余料及废品等同时入废品库房, 库管员应按消耗定额负责接收。

总之, 物料内部控制体系的建立, 有利于成本的降低与控制, 同时达到各职能部门职责清晰的目的。但需要企业长期坚持, 且以有效的刚性制度为基础, 才能形成严密的内部控制体系, 真正避免物料管理中的漏洞, 更好地为企业的生产节约资源、提高产能。

参考文献

[1]吕爱芹.强化物料管理, 促进节支增效[J].中国证券期货, 2012.1.

[2]刘权.H公司机加工车间设施布局及物料搬运系统改善[D].吉林大学, 2011.5.

[3]杨学廉.浅析小企业物料管理[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2010.1.

企业管理中的控制管理 篇9

1 资料与方法

1.1 一般资料

2009年5月~2010年5月全院17个护理单元进行441次护理质量检查, 各科室护理单元根据扣分情况, 分析存在问题, 并与2008年5月~2009年4月全院17个护理单元进行432次护理质量检查扣分情况和存在的护理问题的资料进行对比。

1.2 方法

参考病房护理质量检查标准[1], 2009年组采用传统护理质量考核标准进行检查, 量化考核内容包括护理质量、服务态度、劳动纪律、清洁卫生、护士素质5个方面。其中护理质量考核标准主要内容为:整体护理、病房管理、护士长夜查巡、消毒隔离等考核标准。其中服务态度占20分, 劳动纪律占10分, 清洁卫生占5分, 护士素质占15分, 护理质量占50分, 合计100分。2010年组在2009年基础上分解细化, 新的护理质量考核标准内容包括: (1) 整体护理质量考核标准分解细化为:a:基础护理质量考核标准;b:危重症护理质量考核标准;c:健康教育, (2) 病房管理考核标准细化为:a:各科病房管理考核标准;b:手术室药品、物品管理考核标准;c:抢救室、治疗室、换药室考核标准;d:药柜、各种标识专项检查标准;e:无菌物品管理考核标准;f:救护车管理考核标准。 (3) 护士长夜查巡考核标准。 (4) 消毒隔离考核标准等方面总计25项。实施评分前组织护理人员进行学习, 树立精细化管理理念, 明确量化考核的目的、评分方法。比较2010年和2009年护理质量检查存在问题及检出率。

1.3 统计学方法

采用SPSS13.0进行统计学分析, 计数资料采用χ2检验, P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2010年组采用新的细化护理质量考核标准后, 护理质量检查问题检出率明显高于2009年组, 差异有统计学意义 (χ2=4.04, P<0.05) 。具体见表1。

(例, %)

aP<0.05vs 2008年组

3 讨论

随着医院内外环境的改变, 人民物质文化水平的提高, 正确的管理思想指导, 抛开不科学、不规范、不全面细致的管理思维, 规范医疗护理活动, 保证安全的医疗护理工作, 严防差错事故的发生。精细化管理突出"精、准、细、严"[2], "精"即精益求精、追求最好, 将管理和服务做到最好;"准"即准确、具体、无误;"细"即操作细化, 管理和服务细化, 执行细化;"严"即严格控制偏差, 严格执行标准和制度。细化管理为实施护理质量持续改进提供新的思路, 使用新的护理质量考核标准, 可提高护理质量存在问题的检出率, 本资料中2010年组采用新的细化护理质量考核标准后, 护理质量检查问题检出率明显高于2009年组, 差异有统计学意义 (P<0.05) , 充分说明了新的护理质量考核标准弥补了原来的护理质量考核标准存在的项目不具体;涵盖内容不全面;缺乏量化指标;容易出现漏检、问题被掩盖等问题, 突出了质量的控制点, 内容全面, 评价明细可测量, 目标明确, 能够发现存在的质量问题, 为解决质量持续改进问题提供充分的依据, 使护理质量控制成为每个护理人员工作的核心内容, 对护士的工作作出了客观的评价[3]。各科室针对存在问题, 找出缺少制度的环节, 找出存在问题的制度, 找出执行起来有问题的制度, 制定整改目标和整改计划, 制度细到岗位、职责、任务、时间、操作等。认真落实整改, 实现护理质量的持续改进, 使护理服务质量得到不断的提高, 有效地提高了各级护理人员对护理质量控制重要性的认识, 注重护理服务的质量, 而且能自觉地参与护理质量控制的管理。

总之, 护理质量控制的最终目的是为患者提供优质的护理服务。精细化量化考核的结果不仅对护士的工作作出了客观的评价, 同时可使她们清楚地看到自己的工作成绩和不足, 激发她们的上进心, 主动提高自己的整体素质、责任心、工作效率和质量, 降低了护理差错、事故的发生, 保证了护理工作的顺利进行。

参考文献

[1]张连荣, 池金凤.护理质量与安全管理规范[M].北京:军事医学科学出版社, 2006:124-125.

[2]蒋联群, 朱迎阳.精细化管理是医院管理的好模式[J].中医药管理杂志, 2007, 6 (15) :406-407.

学生社团活动管理中的控制 篇10

一社团活动管理中控制的必要性、类型和要求

（一）社团活动管理中控制必要性

社团活动的计划无论制定得如何周密，由于各种原因，在执行过程中总会出现与计划不符合的现象。一是环境变化：社团活动的主题要素、内容要素、形式要素、时间要素以及其他资源要素处于不断变化之中，这种变化必然要求我们在社团活动管理中对原先制定的计划进行相应的调整；二是管理的权限分散：社团活动管理的权限都制度化或非制度化地分散在社团各个管理部门和层次，分权程度越高，控制就越必要。社团的各管理层必须定期或不定期进行检查，以保证授权不被滥用；三是工作能力的差异：即使社团活动处于静态的环境中，计划制定得非常完美，控制仍然有必要。因为社团活动的组织者的认识水平和工作能力的差异，对计划理解的偏差，都会导致活动的结果在质与量上与计划要求不符。

（二）社团活动管理中控制过程的类型

程序控制：就是在社团活动的申报、审批、组织、实施、评估、总结各环节上，都给出规定的时间、数量、质量标准要求，社团活动都严格按照预先规定的程序进行动作。

跟踪控制：在社团活动过程中要对各要素进行跟踪控制。社团活动的目的、主题、规模、时间等是先行量，场地、资金、设备等属于跟随量，控制标准就是活動的预期目标、效果和影响力。这是一种动态的跟踪控制，我们可以根据先行量的变化，随时调整跟随量。

自适应控制:活动管理者往往要根据过去组织类似活动的经验，凭借自己的分析、判断、预感、综合等思维方式做出重大的调整，以适应外部环境的新变化。

最佳控制:社团活动可以借鉴企业经营活动的做法，采用最佳控制原理进行决策和管理。利于用最小的费用来达到相同活动规模；用最小成本来达到相同活动效果；用最短时间、最少人员的来完成活动组织等。

（三）社团活动管理中控制的要求

实时控制：及时纠偏最理想的方法就是在偏差未产生前就注意到其产生的可能性，而预先采取有效防范措施，防止偏差的产生。如果不可抗拒的因素导致偏差已经发生，也要求社团活动管理人员能及时掌握，反映偏差产生及其后果的信息，采取措施，遏制不利影响的扩大。我们可以为社团活动建立若干条定量的和定性的控制线，社团活动状况一旦超出警戒线，预警系统就会发出警报，提醒我们采取必要的措施防止偏差的产生和扩大。

适度控制：社团活动管理中我们要做到防止过多的控制或控制不足的局面。判断控制程度或者频度是否恰当的标准要随活动的性质、管理层次以及组织者受训练程度等因素而变化。一般的文艺类活动控制程度要小于政治类活动；有组织经验的控制程度要小于第一次组织；小型、易组织的活动控制程度要小于大型、难组织的活动；校内活动的控制程度要少于校外活动；安全系数高的控制程度要小于风险较大的；校际活动和跨校区控制程度要小于校内活动。同时，管理者要处理好全面控制和重点控制的关系，特别注意对影响活动成功和成效的关键因素进行重点控制。

弹性控制：社团活动管理中经常会遇到某种突发的或者无力抗拒的变化，这些变化使得活动计划与现实条件严重背离。例如，参加活动的人数爆满导致场地不够，或者人数极少导致场地过剩；新增开支项目导致经费预算不足；学校其他重大活动开展，与社团活动的档期冲突，需要调整时间；重要学校领导突然有事，不能参加活动，程序需要紧急调整；学校突然停电、音响损坏、室外活动突然下雨等问题使得活动无法进行等，这种情况下应实行弹性控制。弹性控制要求社团活动管理中制定弹性计划和弹性衡量标准。

二运用项目化管理理论实现对社团活动全程控制

（一）社团活动管理中引入项目化管理理论的可行性

社团活动是一项有目的、有计划、有步骤地组织学生参与的协调活动，也是为了完成某一特定的任务而组织学生参加的一次性努力。一次社团活动无论大小和特点如何，均包括一个项目的五个基本要素:(1)活动具有特定的目的(活动的效果和影响力);(2)活动是一次性的(活动的生命周期是从开始日期至结束日期);(3)活动需要使用一定的资源(包括人员、资金、设备、设施和资料等)；(4)活动有一个发起人或者对象（可以是学校、社团和社团中的个人）；（5）活动具有不确定性（活动受内外环境因素的影响而不确定）。因此学生社团活动符合项目的定义与要素，也就是说，在学生社团活动管理中引入项目管理模式是可行的。

（二）社团活动项目化管理的基本过程

社团活动项目化管理包括项目的计划、执行、控制和收尾一系列活动。

1计划与审批

社团活动项目大致可分为社团自发活动、学校招标活动和行政指令性活动三类。项目负责人制定详细的计划书投至社团活动立项管理的部门，参与竞标和评审立项。项目申报书包括申报负责人和项目团队基本情况、活动主题、实施计划、预期效果、经费预算及来源、社会资源、有关部门意见等。项目负责人制定计划书时重点要解决“五个方面”的问题:一是项目做什么(what):即应该完成的工作；二是如何做(how):即如何去完成；三是谁去做(who):即确定承担工作分解结构（WBS）中各项工作的具体人员；四是何时做(when):即各项工作大致需要的时间，以及何时开始；五是何地做(where):即在什么地方进行；六是花费多少(howmuch):即确定每项工作需要多少经费及项目的总花费，确定每项工作需要哪些资源等。主管部门可以采用固定的模板或开发网上申报系统，实现申报工作的信息化。

项目的审批是指批准一个项目，并有意向下进行的过程。管理部门组织立项评审答辩会，邀请评审专家对计划书进行评审。项目负责人先进行项目介绍，专家进行提问质询，项目负责人现场答辩。评审专家应重点对项目的思想性、引导性、可行性、创新性、参与面、经费预算、活动成效、安全应急预案、风险规避等方面进行论证，评选出最佳方案，予以立项。同时，职能部门可以对计划书的进一步完善提出建设性意见。项目负责人进一步完善后，管理部门下发立项文件。立项活动除学院给予一定经费资助之外，申报集体需自筹配套资金。项目负责人签订活动项目承诺书后，管理部门预付部分活动经费，活动可实质性启动。

2组织与执行

活动项目的计划被批准后，就开始进入到组织和实施阶段。活动正式启动之前，项目组应进一步修订和完善活动的工作任务和分解计划：人员组织计划、活动进度计划、资金安排计划、文件档案管理计划、应急计划等，同时要制定各类预案。

项目的實施阶段是一个从无到有的实现过程，项目团队中的成员为完成承担的任务子项目，必须利用一定的资源，独立完成一定的工作任务。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权利，使之有能力调动和利用必要的资源。项目的各项任务在这一过程中完成，大量的资源和主要预算在这一过程中被消耗和使用，项目负责人和团队成员在这一过程中花费的时间和精力也最多。在项目实施的过程中，管理部门要对所有立项项目进行统一的管理。同时，每一阶段组织召开会议，也能够更好地了解项目的进展程度，及时解决项目中遇到的问题。

3控制与纠偏

要实施对社团活动管理的控制，需要有三个基本条件:一是必须确立“标准”。社团活动控制标准的具体载体是项目申报计划、社团章程、校纪校规、法律法规、活动承诺书、责任状等等。在项目开始之前，主管部门要就活动的目标、规模、经费、效果、安全等因子确立控制标准；二是及时获取实际结果与标准偏差的信息。当活动开展后，对于活动的实际情况信息的收集与分析是控制的前提。只有得到真实的信息并与“标准”比较才能实施有效控制。主管部门可以通过中期检查来了解活动开展的基本情况，中期检查报告包括项目完成的情况，取得的成绩，未完成的工作，存在的问题，解决的办法等。

4验收与收尾

社团活动项目管理的收尾工作是对活动进行验收、评价。当活动全部完成，项目负责人应进行总结和整理，撰写总结报告，向主管部门提出结项申请书，并提供活动的文字、图片、视频等佐证资料。项目结项申请书应包括活动项目实施情况报告、经费使用情况报告、主管部门验收意见、学院验收意见等内容。在结项总结中应重点阐述：（1）预期目标与现实目标的差异及原因；(2)财务预算与实际支出偏差及原因；(3)评估项目管理的得失，总结经验和教训；(4)对未来项目的建议；(5)团队表现，对项目组中重大贡献人员的表彰和奖励建议；(6)对项目剩余资产、资金的管理与处置，对资金缺口的补救措施；(7)项目结束的后期工作安排(媒体、客服等)。

主管部门应组织结项评审答辩会对项目进行验收。对于可以结项的项目，要为每个项目颁发结项证书和结项文件，整理相关资料进行归档。对不合要求的项目，则要求整改完善或取消项目。已经结项的可以拨付项目的余款，项目团队可以整理发票报账。最后，项目负责人可以召开总结表彰大会。至此，项目团队完成了使命，项目的生命周期终结，负责人遣散项目团队成员。

我院在学生社团活动管理的实践中，运用项目化管理模式取得了明显的效果。例如我院“三下乡”社会实践活动，以社团为社团主体，涌现出赵璐的“湘潭莲文化调查”等优秀项目团队。在2011年学院建党90周年“百项德育实践活动”中，涌现出“雨中送伞，温暖你我”、“红网”等优秀项目团队。在被誉为大学生学术科技和创新创业“奥林匹克”盛会的“挑战杯”竞赛中，我院学生专业社团团队的作品连续三年在全省“挑战杯”竞赛中夺得金奖，连续三年闯入全国总决赛，连续三年荣获省“校级优秀组织奖”。2009年，在第11届“挑战杯”全国大学生课外学术科技作品竞赛中我院王磊团队的作品《自控温热气流加热式混凝土路面沥青灌缝机》在全国总决赛中获得“二等奖”的优异成绩。

参考文献

[1]周三多，等.管理学—原理与方法（第三版）[M].复旦大学出版社，1999，5，1.

企业管理中的控制管理 篇11

一、企业应收账款管理中存在的风险因素

(一) 应收账款所占比重过大。

企业经营者未能正确处理好眼前利益与长期利益、局部利益与整体利益之间的关系;没有对赊销资金时间价值以及应收账款所具有的风险予以全面考量, 从而导致应收账款所占比重不断上升, 造成企业资金周转困难, 产生坏账损失;还有些企业将职工收入与销售收入挂钩, 仅以签订的合同量、销售额作为业务员绩效考核主要指标, 而忽视了回收账款的责任, 导致员工只关注合同是否签订, 销售任务是否完成, 这种做法看似促进了企业经营指标, 但与此同时也导致应收账款所占比重不断扩大。相关统计资料显示, 发达国家企业应收账款约占流动资金的20%, 而我国这一比例却在50%以上。

(二) 责任划分不明确。

应收账款长期挂账现象最近几年来日益严重, 企业间相互拖欠账款的现象极为普遍, 尽管国家也积极采取相应的处理措施, 但由于企业状况较为复杂, 效果并不明显, 对此最有效的解决方法就是通过法律途径。但当前我国的市场经济处于起步阶段, 相关的法律法规尚未健全, 无法形成足够的威慑力;企业内部各部门的责任规定不明确, 相互之间互相推脱, 更进一步加剧了应收账款管理的混乱局面, 应收账款总量越来越大。

二、导致企业应收账款管理风险的原因

(一) 对应收账款认识不到位。

受传统观念的影响, 很多企业管理者重视的是企业的经营业绩和利润, 而对应收账款的认识不足, 简单的认为有账不怕要, 而实际上应收账款是债权人给予债务人的短期无息贷款, 在占用企业资金的同时, 企业还需为这些交易产生销售税金及企业所得税等现金的流出, 很有可能导致企业资金周转不灵, 实际经营情况与财务报表反映的数据相脱节。企业实行信用销售就意味着自身经济利益作出一定牺牲。

(二) 企业内控机制不健全。

我国不少企业都没有建立起科学的内部控制机制, 还有很多企业虽然构建了内控机制, 但并不完善, 缺乏信用管理机制及风险防范观念, 企业管理水平较低, 对应收账款管理的重视程度不足, 造成应收账款管理死角。

(三) 财务核算与监督脱节。

财务核算从属于生产经营的状况限制了财务管理职能的发挥, 对于企业的赊销策略往往由销售部门全权制定, 而财务部门无权参与决策或提供意见, 销售与核算脱节, 问题不容易发现, 导致应收账款居高不下, 监控缺失。

三、企业应收账款管理中的风险控制对策

(一) 设置专门的信用管理部门。

企业信用风险管理是一项专业性、技术性和综合性要求较高的工作, 需要配备专业人员做相关的分析和调研, 独立于销售部门对客户的信用状况作出客观的分析和判断, 从而起到防患于未然的作用。

(二) 建立健全企业内控机制。

从企业自身实际情况及现实需求出发, 构建科学可行的应收账款内控机制, 并结合实践效果对其进行实时调整和完善;设置应收账款监督管理岗位, 由专人对应收账款相关工作的实施进行监督, 全面把控应收账款系统, 对于异常情况要及时采取相应措施, 并严格监督其落实到位;促进企业应收账款系统稳步有序的运行。

(三) 明确职责。

针对近些年来应收账款长期挂账及三角债现象越来越普遍的实际情况, 国家要予以高度关注和重视, 构建起科学可行的法律体系, 并在实践中不断予以完善, 并做到有法必依, 执法必严, 维护法律权威及尊严。

(四) 深化有关应收账款的认识。

对于企业经营管理人员而言, 要正确认识应收账款, 摒弃关于应收账款早收晚收效果无异、有账不怕要的错误思想, 要对应收账款的本质有正确认识, 从本质上讲, 应收账款是债权人给予债务人的短期无息贷款, 因此相关责任人必须对应收账款有正确认识, 树立风险防范观念, 强化法律意识, 进一步提升自我保护能力。

(五) 提升企业自身的竞争优势。

从企业实际情况出发, 制定科学完善的经营策略, 进行充分的市场调查研究, 以确保所生产的产品与市场需求相符合;企业要实时对自身所处行业竞争状况、经济法律环境以及地域发展状况等进行综合分析, 以确保所制定的经营策略的可行性及科学性;企业要从发展规模、生长期间等各个角度对自身进行全方位综合性评价;以企业资本额为依据, 对企业规模作出明确划分, 并切实从自身实际能力出发, 设定可以承担的给予客户的信用额度。

摘要：应收账款是企业经营过程中的重要营销策略及信用手段, 但运用不当将会导致其在企业总资产中所占比例过大, 从而给企业带来一定的风险。本文首先介绍了企业应收账款存在的风险状况, 并对其中原因进行了分析, 最后对风险控制对策进行探讨。

关键词：应收账款,风险控制,对策

参考文献

[1]肖云芳, 石静玉, 刘铁成.论应收账款管理存在的问题及对策建议[J].商业经济.2011 (16)

[2]梁依岚.电力关联企业应收账款的回收现状及管理对策研究[J].行政事业资产与财务.2011 (16)

[3]王晓霞.D物流公司应收账款内部控制的问题分析与改进建议[J].财务与会计 (理财版) .2011 (04)