154人本管理与执行力

154人本管理与执行力（通用8篇）

154人本管理与执行力 篇1

人本管理与执行力打造 高贤峰

清华大学访问学者、山东经济学院副教授

一、前言

我们今天题目是“人本管理与执行力打造”。我相信大家对“执行力”这个词一定是不陌生的，但是我们把它与人本管理放在一块到底有什么含义？这里边究竟有什么不同？ 我们都知道在市场上流行着三本与执行力有关的书，一本是《执行力》，一本是《有效执行》，还有一本类似是《执行文化》等执行力的书。但是那都是外国人写的，外国人写的很多书里面我们都发现了一个问题，在基于国外的经济发展而做出来的一系列研究里面，有很多世界通用的规律，但是有更多的是西方国家一些独特的现象，从而找出来一些独特的方法。但是对于我们中国来讲，我们中国的企业家要关注的是什么？我认为首先要关注的是我们中国在这样一个从计划经济向市场经济过渡时期，在社会主义我们加上了有中国特色的社会主义之后，很多特点已经是完全不一样了。

我们现在处于一种什么时期呢？是一种典型的过渡时期。现在我们既不能是完全的计划经济的方法，但是谁也不能说我们现在是纯粹的市场经济的方法。在这样一些转换时期，我们企业家们面对的外界环境是动态的，我们企业家面对我们内部的员工也是动态的，我们每一个员工随时都在关注自己的很多思想、很多利益、很多关系都在发生不断的变化。在这种情况下我们面临的是什么问题？

二、现象、问题与诊断

大家现在看一下我们的一种现象，我们把它叫做过早到来的拐点。什么概念呢？我们这描述出来的是一个典型的企业发展曲线，用白线表示。白线在这个曲线上面，这一个时期是一个初创期、企业的筹备期，在筹备期的时候，企业发展一般不是太快。但是过了这个时期之后，企业就会有一个高速的增长期，增长速度能高到什么程度？能高到像前年我们中国成长企业百强ceo峰会推出的首强蒙牛集团，最快的一年增长率1790%多；去年我们又推出来第二届成长最快的企业是小白羊，它是1400%多点。一年的发展速度是17倍和14年，在这种情况下企业发展速度可想而知。但是过了一段时期之后，企业一定会进入一个平缓发展期，到平缓发展期之后，发展速度仍然是正的，仍然是向上的，但是我们看到速度已经减小了，这是正常的。但是还有一点，如果我们该具备的组织结构岗位都设置好了，但是设置出来我们会发现就像我一样长出来手就是没劲，长出来腿不能跑不能跳，眼睛长出来了不能看、看不清。什么意思？财务部虽然设了，但是财务部的职能没有履行好。人力资源部虽然有了，但是人力资源部的管理职能就不单位，履行不好，发挥不了作用。我们经常听见我们有些人说谁混得不错，在某个企业当副总呢。另外那个人说你不了解，那是聋子的耳朵。什么意思？什么叫聋子的耳朵？就是把这个岗位安到那了，虽然给了你一个副总的称号，但是实际上你没有任何权利，你的权利没有得到任何发挥，你的责任得不到任何履行，在这种情况下这就是聋子的耳朵。聋子的耳朵就是功能不健全，那什么原因呢？在一个企业来讲，如果你的部门设置好了，但是却没有与这个部门相称的这种功能的话，那原因是什么？原因是你的制度不到位。

2.管理制度体系

我们看看第二个，决定我们执行力体系的第二个要素是什么？是制度体系。制度体系包括什么呢？有流程性的制度、责任性的制度和激励性的制度。

流程性的制度是什么？就是我们企业最基层、最底层的一套制度，它是涉及到什么事情该怎么样干，不该怎么样干，先怎么样干后怎么样干。比如说我们到医院看病的时候，我们必须先挂号，然后再去诊断、再开药方，然后再去交钱再去拿药，这是一个流程，我们任何人不能随便破坏这个流程。但是在急诊的时候，我们可以有急诊的流程，在我们发烧的时候我们有发烧门诊，那是完全不同的另一套流程。流程是什么？就是我们规定的这些东西，但是你企业里边有流程吗？当你招聘员工的时候，你的员工招聘流程对不对呢？采购原材料有没有一个流程？有没有一个询价的过程？有没有一个比较的过程？在我们各个流程设计出来之后，它起到的作用是什么？就是规范我们每一个员工当事者的所有行为。但是不幸的是我们民营企业和国有企业相比我们的弱点在哪里呢？在制度体系里边我们的弱点恰恰是流程性的制度。国有企业很多流程该有的很健全，但是我们民营企业的优势是我们灵活，为什么灵活？因为这个事在国有企业要三天才能决策，甚至三个月也决策不了，但是我们这儿老总一拍脑袋三秒钟决策，这是我们的灵活性所在，但是同时也是我们的软肋所在。为什么？因为缺乏一些必要的流程之后，很容易导致我们仓促之间做出一个非常错误、荒唐的角色，事过之后我们后悔都来不及。那么对一些企业来讲，特别是我们民营企业来讲，初创、高速发展的，只顾发展我们的业务却没有时间兼顾我们管理体系的这些企业家来讲，我们的流程一定成问题。我们中心现在在给企业配送顾问这个服务里边，我们顾问解决的主要问题是什么？60%解决的问题都是流程性的问题。这是民营企业的一个必须要补够的一个课。

国有企业有流程，要什么流程有什么流程；我们政府部门，没有比政府部门流程再更健全的了，但是很多制度为什么还不能执行？什么原因？光有流程性的制度不够，还必须有责任性的制度。责任性的制度里边我们再分层的话可以分成责任归属性的制度、责任界定性的制度和责任履行性的制度。

责任界定性的制度解决什么问题？什么事该谁负责，这个事基本上我们企业该有的都有。比如说政府部门哪个局哪个委是干什么的，我们界定的非常清楚。但是为什么有些事情就得不到执行呢？因为一旦我们发生具体事之后到底该谁负责没有界定方法。因为没有这个界定方法就找不到具体责任人。于是因为没有具体的责任人，最后只好不了了之，有多少事情最后就这样被搪而塞之地过去了。这就是我们今天的很多国有企业和我们政府机关、事业单位现在存在的一个通病。什么通病？有流程但是没有责任，责任性的制度里边我们只有责任归属性的东西，但是却缺乏责任界定的方法。

你回去看一下你的制度，在有了制度性的规定之后有没有界定方法的规定？很多企业缺乏这样的条款。在我们的顾问团到企业咨询的时候，一个星期之内我们就能写出一个非常漂亮的报告，当我们给老总汇报这个咨询报告的时候，我们往往能从老总的眼神里边读出来惊讶。他告诉我你们在一个星期之内竟然发现了这么深的东西，为什么？我们竟然这么长时间知道了毛病在哪里但是不知道原因。我说因为我们有模型、有工具、有方法。因为你在企业里边当了解到这个制度除了应该有责任归属性的之外，还要有责任界定方法，你就会了解到这个制度应该从哪方面找毛病。我们在给企业咨询完了之后，它的效果是什么？

在企业的制度里边一定存在着大量的这种情况，表面上有该谁负责我都规定好了，但是为什么出了事找不到责任人，因为你没有界定的方法。但是有的人有界定方法且缺乏责任履行的机制。在企业里边，你的制度体系里边一定能够堵上这个漏洞，用什么办法去履行这个责任？大家回去查一下你的制度，有没有责任履行的机制？如果没有的话，这就是你的又一个大的漏洞。但是当有了流程性的制度、责任性的制度之后，我们还缺乏的是一个什么制度呢？还应该有的是一个激励性的、奖励性的制度。这个奖励性的制度起到的作用是什么？能够激发员工的主动工业和主动创造的精神。在这种情况下，我们有了这个制度体系之后，就把整个的功能具备了，就相当于我长了器官之后，长了四肢之后，我手有劲了，腿跑得快了，眼看得准了，但是我拿它干什么？拿得稳跑得快，我可以用它杀人放火，我也可以用这个能力为人民服务。我到底是杀人放火还是为人民服务取决于什么？取决于我的灵魂，灵魂是什么？就是企业的文化理念。

人本管理与执行力打造 篇2

无论是企业、行政机关，企事业单位，都存在制度制定以后，如何确保能按照计划实施，达到预期目标的问题。很多制度在执行过程中会不断衰减，甚至会起到相反的作用，这种情况在日常工作中会经常遇到。

(一)执行力问题的表现

执行有两个层面的含义一是执行战略与任务，二是执行理念与制度。

战略与任务用来规定做什么，做多少以及程度，制度是为了确保完成这些任务而制定的理念和机制。要结合企业自身的实际情况，避免生搬硬套他人的成功经验与理念，避免让员工去执行错误的任务。只有把其中四者的关系弄清楚了，执行力才有一个基本的切入点。

(二)组织管理与个体心理分析

找出切入点提高执行力，首先要看清影响执行力的因素有哪些。除了战略、理念，任务和制度这四者之外，还有执行命令与决策。这两者不是独立的，有些则表现为任务，有些命令表现为制度，其目的都是为了提升企业绩效。

个体员工绩效优劣取决于两个因素：意愿与素质。

意愿是愿不愿意干，素质是会不会干。按照意愿的大小可以分为两类人：意愿高的和意愿低的；按照素质高低也可分成两类，但这个素质并不是以学历和职位的高低来定义的，其衡量的标准为员工所在岗位的素质要求与其具备的实际素质是否相匹配，如果达到要求，就是素质高，没达到则表明素质低。这样员工就被划分成了四类。即意愿高素质高的，意愿高素质低的，意愿低素质高的，意愿低素质低的。分别为优秀型，潜力型，普通型，较差型员工。

企业如果对比划分不清晰，说明企业缺乏识别人才的标准，就不能证明员工个体是否积极性高，是否符合素质要求，整个企业的基础力量就会大打折扣。

要激发出各类型员工在企业中的最大价值，需要有比较好的激励机制，对于优秀型员工要让他得到最大限度的满足使其快速成长，并不断吸引此类优秀员工合理利用竞争机制，促使企业平稳快速发展；对于潜力型员工应进行逐步选拔和磨砺，培养其中最具成长力的员工不断向优秀型员工迈进，增强企业的人才储备力量；对于普通型员工应尽可能，提供较多的奖励与晋升机会；对于较差型员工，最好的选择是让其离职，如果由于种种原因不能实行，那有两种选择：一是提高意愿再提高素质，二是提高素质再提高意愿。

提高员工意愿的因素是利益和心理。员工工作意愿取决于其对利益的预期，利益高则意愿高，这是人的趋利本性。还有要利用员工的避害本性心理，避免由于利益低而造成的意愿低。企业应围绕人的趋利本性和避害本性来制定相应的奖惩制度。不要等员工违反制度后才想办法执行，而是应该建立一整套预防管理机制，减少员工在这个机制下犯错误的可能性。

建立预防管理机制有四个要点：第一，要宣传，一旦惩罚性制度公布出来后，领导和管理者要明确告诉员工这个制度的力度和底线。第二，要培训；领导者和管理者要给员工做培训，告诉员工用什么样的技巧能在工作的时候不违背制度，并把经验教训总结出来进行培训：第三，建立预防机制。创建一个警戒区域，针对员工违反制度的苗头予以警告，第四，将违反制度的员工违背制度的前因后果，教训拿出来讲给其他员工，一个人受罚，所有人从中受教育，接受教训。这就是以人的本性为基础的人本管理。

二、个体执行力及其提升

(一)思想驱动力与执行力

在许多企业中新员工受到的教育一般是薪酬制度，考核制度、职业生涯等，讲的是利益，于是员工思想受到了禁锢，没有得到企业的正确引导。企业不能只讲利益，因为有两个陷阱，第一个陷阱是只讲利益不管思想的时候，很难使员工获得归属感。第二个陷阱是人的欲望是难以填平的。企业应该一边在对员工进行利益管理的时候，一边对他们进行思想意识的教育。

企业要使员工明白，员工给老板打工这只是表层现象，下面还隐藏着更深一层的道理，那就是我是打工的，但是首先我是给自己打工。领导者就是要利用智慧把这种深层道理解析出来，并以某种方式展现，让员工得以认同。一旦员工感悟到这层真理，他们的思想就会发生变化，就能在深层次上影响员工的判断，也影响他的价值观。如果从价值观角度上对员工进行管理与调整，就多了一条思想管理的通道。把利益通道和思想通道统一起来，就是对员工管理的通道。员工思想是多样的，处于不同层次的员工管理也是各不相同的。员工的素质分三层技术与经验，方法与技能，理念与心态。在这三个层面中理念与心态是最根本的。

(二)执行素质与执行力

影响员工执行素质与执行力的三种情况：第一，老板没有很好的理念?第二，老板没有制定出很好的制度第三，虽然有制度但是老板不去尊重执行：企业的理念不清晰，制度不明确，老总对制度缺乏畏惧感。要从根本上提高员工执行力一定要注意理念管理，自上而下地把理念打通，让员工与企业的核心理念保持一致，不断凝聚员工与企业理念、目标，情操，行为统一程度。

影响员工执行素质与执行力最核心问题是，员工的思想，价值观，理念系统与领导者，决策者以及整个组织文化系统所倡导的理念是否一致。当两者一致的时候，会大幅提高员工的执行素质与企业执行力，否则就会产生阻碍。企业如果存在理念系统有差异或偏差的问题，从而导致了执行力不强的话，就要找出理念系统中被扭曲环节，消除员工对核心理念产生的抵触，通过企业顺畅的沟通再造员工思想。

可以通过以下两个层次来提升员工执行素质与执行力。

第一领导者要善于做心理引导，在组织里营造一种互相感恩的氛围。让员工用感恩的心真诚交流沟通，让员工清楚在别人给予的帮助下，在企业提供平台的环境中，其自身实力的真实水平。心稳了人也就稳了，人稳了才会更好地提升企业的执行力。

第二层企业应将职责和权限划分清楚。对产生问题的根源一定耍弄明白搞清楚，而且每个环节与细节都要调查清楚，针对问题根源设计解决方案，具体落实到每一个人的职责，建立环环相扣相互监督的责任追究制度。

三、团队执行力及其提升

(一)理念的植入与还原

人的行为动力有两个来源，一个是自我的动力，一个是超越自我的动力。企业要运用管理制度激发员工的自我动力，运用文化理念激发员工的超我动力。管理制度和文化理念不一定同时相互作用+而应该相互融合成统一的管理体系，并且保持着不孤立的平衡，单纯使用两者中的任意一者都是行不通的。

任何一种制度，无论是奖还是罚，员工都被植入了某种理念。这个制度能否执行取决于两个因素：第一，你现在植入的理念是否与员工原来的理念相匹配：第二，你现在植入的理念

在执行中是否能还原出来。如果能还原出来，理念和制度就没有被割裂，反之就被割裂了。张瑞敏的海尔可以总结为“执行一个制度，沉淀一批理念”。用沉淀的理念来植入更多的制度，再用更多执行的制度来沉淀、还原更多的理念，不久企业的理念越来越多，制度越来越严，文化越来越深厚。直到变成了我们全国学习的榜样。

目前很多的企业看似在对人，对制度进行管理，但实际上只是对员工的利益进行管理，员工的思想却被极大地忽略了。企业没有把制度里植入的理念还原出来，而转变成了利益和利益的关系，最终导致企业与员工之间的对立。企业推行任何管理制度都要直指人心，与员工的内心产生共鸣。如果员工不认同公司制度是因为利益上不认同，公司应把制度里的理念拿出来，让员工认同。利益管理和制度管理这两条线要并行。企业要进行文化理念建设，制度管理就要制定出一系列的奖惩措施。企业要清楚奖惩措施与企业文化理念建设之间的关系，怎样避免这个关系在企业里出现割裂的现象，公司在制定制度时都要首先确认制度要达到的目的，目标与基本的理念，动因，奖惩理由等因素，清楚这个制度背后植入的理念。还要做相应的评估，评估这个理念在企业员工中的接受程度，有哪些因素导致员工不接受，收集员工反对原因，制定出有针对性的措施。这一切都是公司在制定制度之前要解决的。

然后将制度背后植入的理念解析出来，通过企业宣传让员工融入到这个理念中，自觉规范行为，对于已经成功融入后的员工，企业应将其塑造成为先进典型；对于违背这种理念的员工应充当负面的典型，利用典型事例来进行详细剖析。剖析后要让员工看到正面典型受表彰了，负面典型受批评了，慢慢地将员工从关注的利益转换为关注理念。如果讲理论员工不愿听，讲制度也不学，那就把理念植入到制度里形成奖惩措施，以后凡是正面先进的都奖，凡负面的都罚，奖罚措施就出来了。

(二)理念的传播与强化

制度背后一定有理念，但是制度制定出来以后，在执行之前还有个非常重要的环节。就是宣传。宣传的重点不是制度本身，而是制度背后的理念。一定要让中层干部以宣传制度背后的理念为重点。企业要组织中层干部学习，老板要跟中层干部讲明白制定和施行制度的来龙去脉；

企业都有绩效考核的制度，其目的都是为了提升绩效，制度的奖惩只是手段不是目的。其目的在于利用制度来对员工进行评定和帮助，促使员工不断完善自身。

在制度面前要人人平等，上到领导下至员工都不能超脱在企业制度之外，利用制度深度追究企业中每一个人要承担的责任，职务越高所应承担的责任和奖惩力度越大，并设立相应的监督实施机制来确保制度的有力实施。通过这种方式把制度中的理念逐步沉淀下来，深入到员工的内心深处，固化到员工的头脑中，最终引导员工在潜意识中自觉的执行下去。

(三)基于人本管理的执行力体系及其运转

很多企业和老板经常面临这种尴尬与困惑，自己企业存在一些问题，别的企业有好的解决经验，但当自己去学去做的时候，效果却不如别人的好。原因在于缺乏企业内功的修为，只是学习一些表面肤浅的模式而没有真实领悟到其中的管理智慧真谛，而且当前很多企业都过于急功近利，注重结果忽略过程，这是非常不可取的。

论企业文化与人本管理 篇3

企

业

文

化

与

人

本

管

理

姓名：柳双双

学号：100806136

班级：经济管理一班

企业文化是在一定社会文化背景下的管理文化，是一种新的现代企业管理理论和管理方式，也是一种精神动力和文化资源。它所确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理，是对人的管理与对物的管理的有机结合。

企业通过文化来引导、控制和凝聚人，用精神和文化的力量，从管理的深层次规范企业和职工行为，提高企业和职工的整体素质，以达到企业的人本管理目的，对促使企业的物质、制度、精神三大要素的协调发展具有十分重要的意义。

企业文化的实质是人本管理，是知识经济时代对企业管理理论的创新发展。人是企业之本，在企业生产经营活动中，对人、财、物的管理是一个有机整体，而人处于管理的中心和主导地位，人的世界观、人生观、价值观、思想道德、理想信念等精神因素，必然产生与经济相适应的文化观念，对企业生存发展有着十分重要的作用。

人本管理是以人为管理主体的文化管理，它不仅重视人，把人作为管理的核心，强调用文化开发人力资源，而且把人看作生产、管理的中心，确立了人处于现代企业生产经营活动中心的地位。它突破了传统管理中以解决现实问题为着眼点的短视行为，更注重企业发展目标和长远利益，强调人力资源在企业中的重要作用。因此，在人本管理中，培养和塑造高素质的人是企业文化建设的重要环节，只有培养出有崇高理想和坚定信念的人，才能使企业的目标转化为职工的自觉行动，实现职工个人目标与企业目标的高度一致。人本管理把职工看

做企业的主人、管理的主人，不仅重视人力，更重视人才，不仅重视人的体力，更重视人的智力和首创精神，用各种激励机制，把职工的积极性、智慧和创造力科学地调动起来，充分地发挥出来。我们国家现在的许多矿集团都采用高标准建设现代化职工培训中心，采取“请进来”、“走出去”的方式，并邀请专家教授讲课，定期对职工进行集中培训;例如济矿集团与山东科技大学、中国矿业大学等大学联合开办了企业管理研究生班，使企业骨干得到及时“充电”;集团每年对企业管理、科技创新等方面做出突出贡献的人员实行重奖，并经常举办多种形式的技能大赛，鼓励职工成为“能工巧匠”和“多面手”;我们注重创造良好的企业文化氛围，为每个职工提供施展才干的空间与舞台，调动职工学习、创造积极性。

经济在发展，社会在进步，市场竞争归根结底是人才的竞争，提高全员的整体素质，是企业文化建设的最可靠保证。当前国际上的先进企业都在努力创建学习型企业，把学习看成是核心力量，而人本管理的文化是提升管理水平、增强企业核心竞争力的重要手段。

创建学习型企业是一种不同凡响的、更适合人性的组织模式。自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考等五项修炼的过程，都是通过学习修炼才能掌握的。其中，创建学习型团队具有正确的核心价值、强韧的生命力和实现梦想的共同力量，让人从学习中体悟到工作学习化、学习工作化的意义，树立终身学习的思想，从而追求心灵的成长与自我价值实现，并将个人愿景转化为实现企业

可持续发展的愿景，共同创造优异的成绩，推动企业持续稳定发展。学习本人的天性和人的绝大多数行为，知识和能力并非天生的本能，而是后天学习得来的。就企业而言，要适应市场竞争和自身发展，必须通过倡导学习，用文化力量提升企业的群体智力，使企业进入自我学习、自我组织、自我调控、自我发展的新境界。

近年来，我们国家许多企业都认识到了推进企业文化建设中重点抓学习型企业的创建工作，为企业文化建设赋予新的内涵。在组织形式上，探索创新以个人自学和培训为基础，以知识共享为特征，学习与实践相结合的学习体系。注重发挥领导干部带头学习、不断实践的示范表率作用。通过学习现代管理、市场经济及相关的科技文化、法律知识等，学会正确认识问题、分析问题、解决问题，增强主观能动性和深邃洞察力，做到意识超前、决策前瞻、实干大胆，增强竞争意识，不断地调整思路，先后制定了企业改制、绩效工资等管理措施和办法，有效地促进了企业的发展。

企业和谐：制度创新与人本管理 篇4

现阶段的中国企业人力资源管理是在实现制度创新与人本管理的过程中开展各项工作，这样做的目的是有利于构建和谐的企业，因为企业是社会进步和经济发展的基本点。企业和谐是社会和谐的基础，和谐的企业，有利于经济的稳健发展和社会的稳定繁荣。在社会主义市场经济条件下，制度创新与人本管理，是构建和谐企业的基本保证。

现阶段的中国企业制度创新目标是建立与完善现代企业制度。现代企业制度是国有企业改制和民营企业建制的共同方向。无论是国有企业的改制，还是民营企业的建制，虽然有着各自的途径和方式，但殊途同归，其共同点是建立规范的现代公司制度。现代公司制度是现代企业制度的具体表现形式。现代企业制度是由现代企业产权制度、现代企业组织制度、现代企业管理制度三个部分构成的。因此，必须从产权制度、组织制度、管理制度三个方面入手，形成各类企业(主要是各类公司)的制度保障体系。这三个部分的企业制度创新内容，是相互联系、相互补充、缺一不可、统一整体的关系，其中产权是前提，组织是保证，管理是基础。产权涉及企业的财产及利益问题，组织涉及利益前提下的职责与权限划分问题，管理涉及企业的战略制定及其实施过程中的各项基础性工作和精细化操作业务问题。

企业管理制度是为了使企业内部各项管理工作形成制度化。我最近参加了几个活动，我感到中国企业的科学管理最主要体现在：第一，制度管理；第二，有序管理。要改变企业管理工作中的随意性做法，做到管理制度化就是摆在我们面前的首要任务。所谓科学，就是针对各类企业的制度化管理。精细化管理的成败在于制度化管理。管理的精髓就是系统思考和化繁为简。

我国推行质量管理就是一个明显的例子。我国从20世纪80年代起就讲质量，强调全面质量管理，但中国的三大质量——产品质量、工程质量、服务质量——都不能令人满意。按照市场竞争的要求，差距还很大。中国推广质量管理的方法是任何一个国家都比不了的，由政府出来推广，这样做虽然有一点效果，但并没有解决中国质量的根本制度问题。尽管强调质量管理很重要，也可以推广一些管理办法，但具体到某个企业，关键是企业要有自己的质量管理制度，这不是政府行为可以替代的。

各项管理工作、管理方法要改进，但最重要的是各项管理工作要从无序状态转为有序状态。

一、关于中国企业管理制度建设

笔者认为，目前中国企业管理制度建设，要解决以下四个问题：

1．中国企业管理制度的建设要与企业形态结合起来。企业形态可以分成三大类：一是小企业；二是大企业，以大公司为代表；三是大企业的变形体。大企业的第一个变形体在中国叫企业集团，在国外叫跨国公司。中国的企业集团应该瞄准跨国公司。跨国公司管理与小企业管理不同，这是差别很大的不同企业。大企业的第二个变形体是企业联盟，是在跨国公司基础上的联盟。它竞争中有合作，合作中有竞争。小企业发展到跨国公司之后，其管理就要讲究合作，否则就是都受损失。因此，我们不要把“双赢”的原则、竞争、合作等都套到所有企业的管理之中，那就违背了企业形态的区分。

2．中国企业管理制度的建设要与市场结合起来。中国企业管理制度的建设，最重要的是要解决面向市场还是面向政府的问题。长期以来，中国企业管理就是对政府负责，对主管部门负责，只要主管部门表扬，企业就心满意足。奖旗、奖状可以挂得满屋子，但产品照样卖不出去。这就是我们企业管理制度的差距，形成极大的反差。为什么一些企业是短命的? 虽然推广了不少管理经验，但三年以后就无影无踪，这主要是政府表扬它，但市场不承认它。市场是长期的行为，政府是短期行为，因为政府是论届的，市场是延续的。导致企业管理大量的短期行为，是因为它们没有对市场负责。所以，我们要建立面向市场的企业管理制度，包括销售管理、生产管理、人力资源管理、财务管理、科技开发管理等，一切都要面向市场。时至今日仍有大量企业面向政府。这个问题涉及体制问题，需要政府进行改革，转变政府职能和调整政府机构。加入WTO以后最大的改革是政府进行改革。我们强调企业改革，忽略政府改革是不行的。

3．中国企业管理制度的建设要与产权制度建设联系起来。现在我们产权制度建设最大的问题就是国有股一股独占——国有独资公司。企业改成了国有独资公司之后管理跟不上去，改成了上市公司，管理还是跟不上，为什么?因为一股独占或一股独大。所以产权要多元化或分散化。产权要多元化最主要的方向是要增加经营者持股和必要的职工持股，使公司形成一个利益主体。产权分散化是要减掉国有股的比重。还要解决上市公司的股权分置改革问题。我们现在企业管理本身目标不明确，不是一个利益主体，不知为谁而管理。因此产权制度与管理制度紧密联系，而且产权制度是前提。当然，管理是很重要的，管理是永恒的主题，管理是生产力，管理就是效益，但是，产权问题不解决，管理是没有前提的。它没有动力，不知为谁而管理。

4．中国企业管理制度的建设要与组织制度相联系。组织和管理这两个概念是相互联系的，过去把组织作为管理的一个职能，是管理四大职能(即计划、组织、指挥、控制)之一。而现代企业的组织越来越重要，因为有什么样的组织制度，就有什么样的管理制度。它们两者的关系是：组织是保证。因为企业管理再好，如果没有组织来保证，这个管理也是不行的。我们现在最大的问题是组织混乱，责任不明确。组织制度现在重要的是要解决两个问题：第一，企业组织结构合理化。这与企业形态有关。小企业、大公司、企业集团中的母子公司、跨国公司、企业联盟都要解决组织结构合理化及其相关的管理问题，它们之间是有区别的。第二，公司法人治理结构规范化。公司法人治理结构，涉及内外各种人的利益关系。外部四种人有客户、债权人、政府、社会公众；内部四种人有股东、董事、经理、员工。公司是内外八种人的利益共同体。管理的实质就是协调这内外八种人的利益关系，保持一种利益的平衡，这样企业管理才能稳固下去。侵害任何一种人的利益，企业管理都是不成功的。

二、关于人本管理与和谐企业建设

1．人本管理的含义。国内外成功企业的实践证明，在战略制定与执行过程中，始终坚持以人为本的管理，处理好人本管理与管理制度的关系，并把它看成是建立和谐企业的关键所在。

以人为本的管理，以人为核心的管理，有个前提条件，即在解决了企业制度(包括产权制度、组织制度、管理制度)之后来发挥人的作用。如果企业制度不规范，越讲发挥人的作用，管理工作就越混乱。有些企业的制度缺乏连续性，换一个厂长或经理，做法就全变了。所以，以人为本不能局限在就是强调人的重要性，忽略制度是不行的。另外，也不能认为人本管理就是调动人的积极性。人本管理的核心是要提高人的素质。这里讲的人的素质是指市场经济条件下人的素质。人本管理要回归到它本来的含义，不是不要以人为本，关键是它的含义是什么?那么，市场经济条件下人的素质是什么?最重要有以下六点：

第一是诚信。做人要讲诚信，包括诚实、不欺骗、要忠诚老实。但是中国的社会往往是老实人吃亏，守规矩的人吃亏，而搞歪门邪道的人能够占便宜。埋怨没有用，应从自身做起。相信讲诚信的人最终不会吃亏，而那些不讲信誉的人终究要吃大亏。前不久发生的石家庄三鹿奶粉事件就说明了这一点。

第二是敬重。敬重最主要是尊重别人，容忍差异，用比较缓和的方式来解决管理中的争议，不要动不动就上纲上线。在管理问题上要宽以待人，严于律己，取人之长，补己之短。什么叫管理?管理就是通过别人来做好工作的过程，不是把自己看作高人一等。

第三是责任。管理要强调每个人做好本职工作，包括领导者。领导者要带头，要强调自控自律，要谨慎可靠。管理不能离开责任。什么叫管理者?管理者就是对别人工作负责的人。

推脱责任的人不是好领导者。管理者不把功劳归自己，把利益归自己，责任归别人，管理工作中通常的这种风气是不行的。

第四是公平。管理要照章办事，不存偏见，不推诿过失，要倾听别人的意见。第五是关怀。包括善良、热情、宽容、助人。

第六是公德。公德强调要参与，要尊重年长的人，要遵纪守法，保护环境。管理实际上涉及具体的每一个人的举止行为问题，不是讲大道理，不是讲抽象的原则。管理就是行动，管理就是实干，管理就是具体，管理就是细节。

总的来说，管理应讲究对每个人的素质培养，使其自立、自重、自尊、自强、自律。自立，就是要有自主意识，自己动手。自重，就是要强调有自信心，要有确定目标的能力，要有承担风险的能力。自尊，就是要有责任心。自强，就是要有创新意识，开拓精神，表现能力。自律，就是要讲信誉、信用，具有自我控制的能力。以人为本的管理就是要强调个人、要尊重人性、尊重个性。

2．要强调团队精神、企业文化。一个企业中所有的人最高的目标应该是企业利益，不是个人利益。这里讲的团队与传统的集体概念，不完全一样。传统的集体概念，是牺牲了个人的利益，为了集体利益又加上“主义”两个字。这里讲的团队恰恰是建立在尊重个人利益的基础上，承认个人利益的基础上，但是个人利益要服从企业利益，团队利益。那么，这个 团队精神靠什么?靠企业文化。我们现在企业文化有扭曲的地方，最主要的有两个偏向：一是把社会上的一些口号拿来变成企业文化，内容雷同，什么拼搏、奋斗、奉献等一大堆，这样，企业文化就走了样。二是把它庸俗化了，搞点什么文艺活动、表演、比赛，就叫企业文化。这虽然也是企业文化，但只是形式，不是实质。企业文化最实质性的内容是什么?它就是为了实现企业目标而具有凝聚力的全体员工认同的价值观。企业必须要有企业文化，管理没有企业文化是不行的。企业制度与企业文化是企业发展的两大支柱。

3．实现人本管理要处理好人和制度的关系。人和制度的关系是：制度要由人来制定，制度是死的，人是活的。有了好制度，还是靠人来执行，所以人是很重要的。但是这个人是具备以下两个要素的人：第一，个人素质要好；第二，要有团队精神。我们不能离开这两个前提来讲人的作用，否则，这个人是扭曲的。

对学校人本管理的认识与思考 篇5

对学校人本管理的认识与思考

学校人本管理是一种以关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人为出发点和归宿点,把“人”作为学校管理活动的核心和学校最主要的资源,为实现学校目标和学校成员个人目标而进行的学校管理.实施学校人本管理,就必须建设团结协作的领导班子,营造干群融洽的工作氛围,建立配套完善的`动力机制、目标机制、约束机制、保证机制、竞争机制,满足全体师生员工的合理需求,积极打造健康向上的学校文化,努力创设宽松和谐的学校人际环境.

作 者：董裕华 DONG Yuhua 作者单位：南京航空航天大学人文学院,江苏,南京,210016;江苏省海安高级中学,江苏,海安,226600刊 名：天津师范大学学报(基础教育版)英文刊名：JOURNAL OF TIANJIN NORMAL UNIVERSITY(ELEMENTARY EDUCATION EDITION)年，卷(期)：10(4)分类号：G637关键词：人本管理 管理机制 学校环境

人本管理与行为科学的比较分析 篇6

关键词：人本管理 行为科学 人的本质 人的需要

一、对人本管理的重大误解

人本管理的研究成果非常丰富，但至今难以构建完整的理论体系，学者们也似乎无意于这项工作，原因何在？从众多文献的研究可以发现，学者们认为，人本管理起始于梅奥的人群关系论，发展于行为科学，成熟于企业文化。如此以来，人本管理就成为行为科学的另外一种时髦的提法而已，它已经是一种成熟的理论了，当然不存在构建完整体系的问题了。

马洪在为兰邦华的专著作序时指出（1）：

“人本管理”是与 “以物为中心”的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性。“人本管理”可分为五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理，具体包括这样一些主要内容：运用行为科学，重新塑造人际关系；增加人力资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用劳动力资源；推行民主管理，提高劳动者的参与意识；建设企业文化，培育企业精神，等等。

兰邦华认为行为科学理论阶段是人本管理思想的蓬勃发展，他说：梅奥等人奠定了行为科学的基础之后，西方从事这方面研究的理论大量出现，行为科学理论对人性的认识和人的重要性的认识比古典管理理论深刻得多，开始把“人”作为管理活动的中心，开始普遍关注人在社会、心理方面的要求，出现了一批真正意义上的人本管理理论（2）。

马洪、兰邦华的上述观点具有普遍的代表性，这不仅是对人本管理的误解，也是对行为科学的误解。对此若不加以详细的比较分析和充分的论证，势必会影响人本管理理论研究的深化和系统化。

二、行为科学理论简介

行为科学产生于20世纪20—30年代，始于梅奥的人群关系论。1949年在美国芝加哥

大学召开的一次跨学科的讨论会上，学者们讨论有无可能利用现成的科学知识，来发展关于人类行为的一般性理论。与会学者一致认为这种可能性是存在的，并把这门学科命名为“行为科学”。

行为科学包含的内容比较丰富，关于个体行为的研究有：马斯洛的需要层次论、奥尔德弗的生存关系及发展理论，赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论、波特和劳勒的综合激励模型、麦克米兰的成就需要理论、麦格雷戈的X理论—Y理论、埃德加•沙因的复杂人假说等；关于组织行为研究的主要有卡特•卢因的团体动力学；关于领导行为的研究有：领导者特质论、领导方式的理论、领导权变论等。

郭咸纲认为对行为科学的定义有广义和狭义两种（3）：

广义的行为科学是指研究人的行为以及动物的行为，是一个学科群。在美国卡•海耶尔主编的《管理百科全书》中，给行为科学下的定义是：行为科学是运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为（以及低级动物的行为）的一切科学。

狭义的行为科学，是指应用心理学、社会学、人类学及其它相关学科的成果，来研究管理过程中人的行为和人与人之间关系规律的一门科学，研究人类行为产生的原因及人的行为动机和发展变化规律，目的在于有效地调动人的积极性，推动人类努力实现组织目标。

鉴于本文研究的不是一般意义上的人学课题，而是组织管理理论，所以，本文分析的行为科学仅指狭义的行为科学管理理论。

三、人本管理的内涵

本文认为，人本管理就是以人为本位的管理，企业不再仅为投资者所拥有，而是各种社会关系的总和，企业管理一方面促使企业有效地提供产品和服务，从而满足人的合理需要，另一方面也产出伦理、企业文化等精神文明，以此影响和促进人的全面发展，引导人们加强修养，完善人格，提升人性，同时，在管理活动中，直接通过生产经营活动锻炼本企业员工的意志，提高其智力、体力，使其生活得更加幸福、充实，生活得更有意义。

从上述定义出发，人本管理的本质可以概括如下：人是管理为之服务的主体，而不仅是管理的主体。企业的价值就是为人服务。管理的目标是促进人的全面、自由地发展。

四、人本管理与行为科学的比较分析

从泰罗的科学管理发展到行为科学管理，人的地位发生了重大的变化，但是，决不能

据此认为，行为科学就是成熟的人本管理理论，它与人本管理尚有质的区别，这是行为科学本身无法逾越的先天性鸿沟。

1.人的地位不同

在泰罗那里，人只是诸多生产要素之一，泰罗主要关心的是管理技术和相应的管理制度，如果说他并未完全忽视人的存在的话，那也只是把人看成会说话的机器，要求他们按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，尽力提高劳动生产率。韦伯以赞赏的口气说过，泰罗科学管理法的“最终成就是机械化和工厂纪律带来的，人的身心完全适应外部世界的需要，适应工具和机器—简言之，适应个人职能”（4）。

行为科学对人有了新的重大发现，认为在所有影响生产率的因素中，人的心理和行为影响最大，因此，行为科学开始研究人的心理和行为规律，采取各种各样的激励措施，极大地调动了人的主动性、积极性，唤醒了员工身上潜在的巨大能量，大大提高了劳动生产率。但是，这只能说明行为科学比科学管理更加重视人的作用而已，在行为科学管理中，人仍然是生产要素，只是地位要比其它要素高一些。行为科学采取激励措施的目的，不是为了满足人的需要，促进人的发展，而是激发人的潜能，更好地实现组织的目标。其内在逻辑可以表示如下：

工具 媒介 目的

人 管理 组织

在人本管理理念的关照下，人的地位发生了本质的飞跃，人不再是生产要素，不再是管理的客体，而是管理为之服务的主体，这个主体劳动着、生活着，享受着自己的劳动成果。这就意味着，人是主体，管理则是客体，是工具和手段，管理的目的在于促进人的全面而自由的发展。其内在逻辑可以表示如下：

工具 媒介 目的

组织 管理 人

2.管理的目的不同

行为科学的历史进步意义在于发现了人的潜能对经济增长的重要性，后来的人力资本理论则用数据论证了这个命题。与泰罗的科学管理相比，行为科学管理无疑更加人性化，为了调动人的主动性和积极性，客观上也满足了员工的某些需要，但这并非其最终的、自觉的目的，而只是一种手段，其自觉的目的则是有效实现组织的目标。

传统管理强调企业目标的有效实现，而在人本管理的视角下，企业不再有自己独特的利益，它是一系列社会关系的总和，其本身是虚幻的，没有实体性，不可能成为主体，只能是工具和手段，企业的价值就是为人服务，这里的人包括投资者、企业员工、消费者、竞争者、社会公众等等，他们之间通过企业建立的不仅仅是经济关系，还有道德关系、思想关系等等。所以，企业一方面提供产品和服务，满足消费者的合理需要，另一方面又通过在管理活动中形成的管理道德、企业文化影响和促进人们加强自身修养，完善其人格。所以，人本管理的目的就是促进人本身的发展，通过管理活动实现人的价值。

3.对人的本质的认识不同

从古典管理理论、行为科学理论、企业文化理论，到人本管理理论，实质上都无法回避

对人的认识问题，人性学说构成了管理理论的哲学基础。美国心理学家和行为学家埃德加。沙因总结前人的观点，将人的特性理论归纳为四种假设，即经济人假设、社会人假设、自我实现人假设以及复杂人假设。其中，经济人假设是古典经济学家和古典管理学家关于人性的假设，起源于享乐主义，认为人的行为就是为了获得最大的经济利益；社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设是行为科学关于人性的认识。，复杂人假设是在60年代末、70年代初提出来的，这是埃德加。沙因自己提出的观点，他认为以往的人性假设各自反映出当时的时代背景，适合于某些人和某些场合，有合理的一面，但也失于简单和绝对化，事实上，人是复杂的、多变的，不能把所有的人归为一类。

人本管理认为：人是社会、经济、文化发展的主体，既是生产的主体，也是享受的主体。现实中的人性是复杂的、多变的，但这并不是问题的关键，人本管理并不想利用人性的优点和缺点达到什么目的，它所关心的问题是，人性是可以塑造的，人性是发展的，而不是静止不变的，研究人性的目的，就是促进人性不断地升华和完善。人的合理需要应该得到恰当的满足。按照需要的起源分，人的需要有自然性需要和社会性需要；按需要的对象分，人的需要有物质需要和精神需要；按照需要的社会价值分，人的需要有合理的需要与不合理的需要。在人本管理理念下，不合理的需要坚决不能给以满足，因为这不利于人的发展。

4.管理的结果对人的影响不同

行为科学已经从经济、心理、社会等多方面研究人的需要，但还不够全面和深入，况且动机也不是为了人的本身发展。所以，行为科学只是浮浅的“人性化”管理，其调动人的积极性、主动性的合乎“人性”的激励措施，可能反而不利于促进人的全面、自由地展。比如，重奖的物质利益诱导可能促成人对金钱的崇拜，企业文化的创建可能迫使人成为组织的精神奴隶等，这些现象都是人的严重异化，与促进人的全面、自由发展的人本目标背道而驰。为什么会出现这种情况？行为科学的逻辑是：组织的效益是目的，调动人的积极性是途径，满足人的需要是手段。所以，行为科学并不关心人的需要是否合理和健康。另一方面，行为科学只知道通过满足人的现有水平的需要，激发人的积极性，实现组织的经济目标，从来没有积极地引导人们不断升华其需要，提升人性，实现人生的价值。人本管理则不然，它通过社会、经济与文化的持续发展，一方面满足人的现有水平的合理需要，一方面积极促进人的全面而自由的发展，防止人的异化，引导人们追求进步和超越自我、完善自我。

5.人的外延不同

行为科学研究的人是作为管理对象的人，不是作为主体的人，这种功利目的直接导致人的外延的局限性，它只可能关心直接影响组织利益的相关人员。实际上，行为科学热衷研究的对象就是组织的员工以及市场上的消费者，员工的心理和行为影响组织的效率，消费者的心理和行为则影响组织的利润，除此以外，行为科学并不关心其他人的心理和行为规律。

人本管理关注的是作为企业及其管理为之服务的主体人，外延广泛，既包含组织所有员工，也包括所有者、消费者、竞争者、社会公众，从更高的层次而言，则包含全人类。

以上分析表明，行为科学只能说是“以人为中心”的管理，“人性化”的管理，它与人本管理存在质的差异，人本管理不是否定了行为科学，而是超越了行为科学。

（本文属湖北省人事厅人文社会科学研究规划项目，项目编号：2006q054）

作者单位：三峡大学经济与管理学院

参考文献：

[1]兰邦华.人本管理：以人为本的管理艺术[M].广东：广东经济出版社，2000.2.

[2]兰邦华.人本管理：以人为本的管理艺术[M].广东：广东经济出版社，2000.32.

[3]郭咸纲.西方管理思想史[M].北京：经济管理出版社，1999.154.

[4]杨砾.当代西方管理学[M].世界知识出版社，1990.91.

[5]陈志尚.人学理论与历史（人学原理卷）[M].北京：北京出版社，2004.

154人本管理与执行力 篇7

一是医院的核心文化。她是医院文化的主导,是推动医院文化建设的动力,起到了促进思想政治工作与医疗业务紧密结合的作用,还起到促进医院管理,尤其是“软件”管理的作用。

二是救死扶伤的文化。首先医务人员在救死扶伤的过程中,应把自己和病人同等对待,换位思考,将心比心;其次应对病人一视同仁,不因病人的身份、经济关系等原因而导致服务态度、服务质量和治疗策略上的差别。尊重生命、尊重人的健康权利的同时还应尊重病人的人格。

三是时刻冷静的文化。医院作为一个比较特殊的机构,每天都要面对各种危、急、重的病人,此时如果手忙脚乱,势必会对患者的治疗及康复产生严重的影响。为此,医院在长久的发展中,形成了冷静的文化,所有的医生、护士及相关人员,都能够冷静地面对患者,并冷静应对各种突发卫生事件,这样才能保证医院不会出现混乱的情况。

2、医院文化与人本管理的实践

2.1确立共同的奋斗目标

对于现阶段的医院管理而言,我国的医院管理,或多或少都存在较为严重的医患冲突、护患矛盾,以及各种管理上的问题等等。这些问题倘若得不到有效的解决,势必会在客观上影响医院的正常工作,甚至会产生道德上的舆论压力。为此,通过医院文化与人本管理的实践,能够更好地解决问题,并落实有效的处理对策。本文认为,医院文化与人本管理的实践,首先应该确立共同的奋斗目标,那就是救死扶伤,对所有的患者都采取最有效的治疗方案。目前的疾病肆虐,对患者造成了很严重的生理伤害和心理伤害,医院的所有医生,都要对患者负责,从患者入院治疗开始,就应该与其积极沟通,实施有效的治疗,促进患者早日康复。第二,医院所有的护士也要树立共同目标,那就是协同医生完成相关的医疗工作,做好患者的护理工作,为患者的康复以及医院的正常运转提供必要的帮助。护士作为医院不可缺少的重要组成部分,在很大程度上决定了医院的发展。第三,医院其他工作人员也要树立共同目标,那就是积极做好自身的本职工作,尽量克服客观上的影响因素,为医疗工作、护理工作、管理工作提供更多的基础和保障,实现医院管理的良性循环。

2.2培育和弘扬医院精神

医院文化与人本管理在实践的过程中,必须积极的培育和弘扬医院精神,通过主观上的努力,实现更加积极的工作结果,减少医患冲突、护患矛盾,实现医院医疗工作和管理工作的更大进步。本文认为,对医院而言,崇高的医院精神能够增强医务人员的主人翁意识,发挥群体的积极性、创造性和主动性,形成“医院命运共同体”。对社会来说,医院精神这面旗帜,能够充分显示医院的良好形象,创造良好的社会信誉,赢得广大患者的信赖。就本院而言,“团结、奉献、优质、开拓”的院训精神,是医院人在半个世纪的历程中共同培育出来的精神文明之花,是推动医院建设和发展的巨大动力。由此可见,培育和弘扬医院精神,是实践工作当中的重要组成部分,不仅可以取得积极的管理成果,还能够促进医务人员以一个正确的态度去面对工作。另一方面,长期培育和弘扬医院精神,可及时消除医务人员的各种负面情绪,避免对患者造成不利影响。

2.3树立以人为本的服务理念

从我国医院发展史来看,部分医院并没有积极的树立以人为本的服务理念,个别医生收取患者的“红包”,甚至根据“红包”的大小对患者采取不同的治疗态度的现象时有发生,这对医院而言是一种非常耻辱的行为。同时,对后续的医患纠纷处理也会造成很大的负面影响。树立以人为本的服务理念,是医院文化与人本管理的实践要求,是今后医院发展的重点方向。我国作为一个人口大国,在这方面的工作还要继续提升。结合以往的工作经验和当下的工作标准,可尝试做好以下几个方面的工作:一是认真落实医院的办院方针。即“技术兴院,服务立院,人才固院,文化强院、依法治院”,并随着时代发展,赋予新的诠释。二是牢固树立医院的质量观。

2.4创建“学习型”医院

医院在发展过程中,其文化与人本管理的实践,仅仅依靠上述三项工作是不够的,还应积极的创建“学习型”医院。目前,我国的疾病流行局面堪忧,与传染性疾病并列出现在我们面前。糖尿病、高血压、肿瘤等疾病在我国呈上升趋势,给医疗工作造成了很大的压力。今后,要想进一步解决医院面对的各种问题,应积极开展学习教育。大力开展技术创新、岗位练兵、技术比武、技能竞赛活动,鼓励医务人员大力引进新技术、拓展新项目,为患者和日常的治疗提供更便利的医疗服务。通过举办全院性优质服务培训,贯彻“以病人为中心”的服务宗旨,倡导微笑服务,注重沟通技巧,实施“人性化”服务等措施,来提高医疗服务质量和水平。

3、总结

154人本管理与执行力 篇8

一、高新技术企业人本管理的作用

人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，从尊重人性的角度开发和利用组织的人力资源，以实现组织目标和成员个人目标的管理理论与管理实践的总称。高新技术企业员工的特殊性决定了人本管理在其发展中的特殊作用。

1．高新技术企业员工的特征。

第一，富有创新性。高新技术企业的员工的专业水平普遍较高，而且他们喜欢创新，喜欢具有挑战性的工作，以展现自己的能力和才华，实现自己的人生价值。

第二，强调自主意识。高新技术企业的员工的分工明确，每个人都有自己极为擅长的领域，拥有独特的工作方式、工作思路和较强的独立工作的能力。由此，他们追求更宽松的工作氛围和更自主的工作环境，对所从事的工作不喜欢受到过多的干扰。

第三，强烈的成就感。与一般员工不同，高新技术企业的员工更为关注个人的发展，重视平时的学习，以应对随时出现的各种挑战。他们倾向于从工作中寻求乐趣，并把顺利完成各种富有挑战性的工作当作成就。

第四，流动性较强。由于具有更强的技术创新、管理创新和经营创新的能力，他们会得到更多工作机会，即他们的资产专用性程度低。因此，相对于一般员工，高新技术企业员工的忠诚度较低，一旦感到不满，他们就可能离开企业，“跳槽”现象普遍。

2．高新技术企业人本管理的作用。

(1)以人为本，为企业引入优秀的人才。以人为本要求管理者正视员工的需要，清楚员工到底需要什么，并尽量满足他们。因此，在企业的招聘中，企业要切实把握知识性员工的需求，例如，为他们提供优越的工作环境、灵活的纪律约束、通畅的晋升渠道、丰厚的工作报酬、个性化的职业规划等，以充分体现对他们的重视，为企业引入各类优秀的人才。

(2)以人为本，提高员工的工作满意度。高新技术企业员工，尤其是核心员工是自我学习者和独立思考者，其潜力能否得到充分发挥，与其在组织获得的工作满意度密切相关。组织要遵循以人为本的原则，即充分尊重这些员工，在工作中给他们更多的灵活性，以使他们的创造力得到充分的发挥，并积极配合这些员工的职业生涯发展，让他们更深刻地感受到企业的关怀，并感到满意。

(3)以人为本，对员工的进行个性化激励。在市场环境瞬息万变的高新技术产业，随着企业内外环境的变化，员工的需要内容、认识水平和思想观念也会相应改变；同一激励诱因或方式作用于不同员工、不同环境和时期，都会引起不同的反应和效果。以人为本要求对员

工进行个性化的激励，即根据不同的激励对象和环境的差异采取相应的激励方法和手段，以求达到最佳激励效果。

(4)以人为本，增强员工的忠诚度。高新技术企业员工的特征之一是流动性强。资源的自由流动是市场机制实现资源有效配置的前提，但是，员工流动过于频繁，将会影响企业的稳定发展，特别是具有核心技术的员工的离职，甚至会危及企业的生存。而以人为本的思想指导管理者充分展现对员工的人文关怀，让企业的管理充满人性化，增强员工的忠诚度。

二、高新技术企业人本管理存在的问题

高新技术企业和传统的企业存在很大的差别，突出表现在人力资源的稀缺性上，高素质的员工是高新技术企业成功的关键。但是由于长期以来，我国的管理观念落后，加之对人的重视做得远远不够，导致高新技术企业的人力资源管理上存在许多问题，主要表现在以下几个方面：

1．人力资源管理的方式落后。由于长期受到计划经济的影响，企业对人力资源的管理

工作认识还不够，往往处于人事管理的阶段。人事管理也被理解为一种事务性的工作，其工作内容无外乎就是招聘、选拔、工资发放及人事规章制度的拟定和档案的管理等等。而高新企业的人力资源管理也多少受到这种思想的影响，虽然口头上一再强调人才的重要性，但是

在实际的操作中，往往没有把员工当作企业的核心资源去对待，更不要说考虑员工的发展。

2．人力资源规划缺乏科学性、系统性。人力资源管理是一项系统的工程，只有经过科

学系统的规划才能够最大限度的发挥人力资源的力量。但目前很大一部高新技术企业的人力资源管理工作还是凭经验办事，缺乏合理的人力资源规划、晋升制度、薪酬制度、员工培训计划、长期稳定的考核制度。缺乏完善的制度作为保障，企业在进行人力资源管理工作时难免会捉襟见肘。

3．对员工的发展重视不够。我国的高新技术企业在处理企业与员工关系上，大多还是

以企业的发展为中心，把员工看作企业发展的“工具”，要其为企业的生存和发展服务。有的企业虽然有人才战略，但人才战略的出发点和终点都是企业，即人的发展要服从企业的发展，企业很少从每位职工个人发展这一战略高度来考虑人力资源的开发与管理。因而在企业遇到困难时，员工往往缺乏共患难的精神，会被各种外部条件吸引而辞职。

4．忽视员工的自主性。由于高新技术企业的员工会有许多自己独特的见解，需要更高

层次的沟通与参与，如希望与企业高层领导进行沟通，发表自己对企业经营、管理、技术等方面的意见，希望参与和自身有关的决策。但我国许多高新技术企业忽视了员工的这一需求，没有建立起可以让员工自由发表意见的氛围和机制，也缺乏员工自主决策的环境，这都极大影响了员工作积极性和创造性。

可以说，高新技术企业人力资源管理方面的存在的问题严重制约了企业的发展。人本管理强调企业的管理要以人为中心，把握员工的个性化需求，企业的一切管理工作都围绕员工而展开，并把员工的发展作为企业的目标，这为高新技术企业的人力资源管理工作提供了一个很好的思维范式。

三、构建适合高新技术企业的人本管理模式

高新技术企业及员工自身的特点决定了其管理模式与传统企业的管理模式有很大的区别，针对目前高新技术企业人本管理中存在的问题，本文认为我国高新技术企业的人本管理模式的构建应从以下几个方面人手：

1．树立正确的人才战略。智力资本是高新技术企业的核心资源，是企业前进的原动力，所以企业应该把人才的培养纳入企业的战略规划中。从我国高新技术企业实践来看，虽然部分企业已经意识到人才的重要性，但是这种认识的程度还比较浅，企业为此所作的工作也远远不够，因此企业也只有从企业战略的层面去规划人才的问题，把人才培养和企业的经营活动联系起来，才会取得成效；此外，人才的问题已经超出了人力资源管理的范畴，招聘、培训、职业生涯规划及业绩考核等各项人力资源职能活动已经无法完全解决企业在处理人才问题上面临的种种困境，人才培养不单是人力资源部门的事，而是企业上上下下共同关注、共同进行的事。

2．建立以人为本的人力资源管理模式。

一般企业的人力资源管理活动的对象虽然是企业的员工，但是其目的是为了让其配合企业的经营活动已实现企业的发展，与之不同，我们所提倡的人本管理的目标将员工的发展也融入进来，并认定企业的发展是通过员工的发展实现的。因此，高新技术企业在执行人力资源职能工作时，其重点也发生了相应的转变，从人力资源管理的各个环节看，表现为：

(1)人力资源的获取。在人本管理模式下，高新技术企业获取人力资源必须有新的理念和思维。企业要从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者向积极主动地通过各种渠道主动争夺人才转变；要从“先有业务后有人才”的观念转变为“先有人才后有业务”，从应急到储备转变。高新技术企业要突破传统的人员获取模式，对特殊的、有用的人才设立专门的岗位，以保证其特殊才能的发挥。同时，在人力资源获取中，还要注意从强调忠诚到与协作式人才合作的转变，只有采取合作形式的用人观念，才能整合天下人才为我所用。

在实施人才引进战略的过程中，高科技企业应拓宽思路、改进观念，改变过去那种在行业内部的不同企业之间相互“挖人”的简单做法。为此，高科技企业在加大急需人才引进力度的同时，也应加大开发利用“外脑”的力度。“外脑”虽然从劳动关系的角度讲不是本企业的员工，但如果开发利用得当，其可以发挥的积极作用丝毫不比内部员工逊色。

(2)员工的激励。高新技术企业要注意根据员工的特点，进行个性化激励，有的放矢。同时，由于高新技术企业中员工的知识水平普遍较高，认识和看待问题上也更加深刻，并有自己的追求，企业的领导除为员工提供良好的物质待遇之外，以让他们没有后顾之忧，还应该更多从精神层面上激励员工，如让员工参与决策的制定，提供有挑战性的工作，提供自主的工作环境，设立顺畅的晋升通道等等。

结合我国的实际情况，借鉴国外的优秀经验，高新技术企业对技术人才的激励可以还考虑技术入股的形式，通过法定的形式，把技术、知识、人才变为企业的资本，参与分配，让技术人员在通过自己努力获得股份的同时，也成为企业的股东，而减少流动风险。

(3)员工的培训。对于高新技术企业，培训工作显得尤为重要。作为创新型的企业，其所需的技术与知识更新速度非常快，导致大量的人员培训和再培训的需求。特别是当企业引进先进的制造技术和信息技术时，必须对员工进行相关培训，否则，新技术就很难推广下去。

另外，高科技企业在建立人才培训开发机制的过程中要注意以下几点：①在员工培训经费的投入上，要切实转变观念，将其视为获取企业竞争优势的一项人力资本战略投资；②充分利用科研院所、高等学校等社会力量以及发达便利的计算机网络资源来开展员工培训，使企业培训工作收到事半功倍的效果；③不论是技术业务培训还是工商管理培训，培训内容都要能充分体现人世后国际市场竞争的客观需要，对每项培训的效果也需要进行科学有效的评估。

(4)薪酬设计。现阶段，我国的经济水平还较低。丰厚的薪酬对人们仍具有较强的吸引力。对高新技术企业来讲，必须认识到合理的薪酬是留住员工的根本，在此基础上，企业还要设计个性化的薪酬体系，采用丰富的薪酬形式，增强薪酬的吸引力。

首先，薪酬要和业绩挂钩，在高新技术企业中，一名普通科技人员开发某个项目给企业带来的贡献可能比部门经理还要大。因此，高新技术企业应该根据员工的表现发放工资和奖金，而没有必要设立岗位工资制、职务工资制，这样只能影响员工积极性的发挥；其次，重视工资、奖金、津贴、补贴等“有形薪酬”；还要重视工作环境和学习考察、职务晋升、自身发展等“无形薪酬”；同时，还可以采用“期权激励”以及各项福利措施。总之要尽量使薪酬内容丰富化，让薪酬也成为留人的砝码；此外，针对不同的员工采用不同的薪酬结构。例如，对技术研发人员，可采用基本岗位工资加岗位技能工资再加不定期浮动奖金的报酬方式，其中不定期浮动奖金根据研发人员在项目研发阶段的贡献而定。对销售人员，可采用基本工资加销售收入提成的报酬方式等等。

(5)职业生涯规划。企业为员工设计职业生涯发展道路，可以增加他们心理上的安全感，并体现企业的重视。作为高新技术企业，应该给技术型员工提供管理和专业成长两种渠道，使个体潜能得到充分的发挥。企业建立技术等级晋升制度，给那些擅长专业技术工作的研发人员提供与管理人员相同的技术发展路线，以保证研发人员随着自身知识与经验的积累而获得相应的权力和地位，如随着技术职务的晋升而获得良好的工作环境，配备较好的研发设备和较齐全的资料，让员工有更多的机会和更广的空间区发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。对那些既有专业知识亦有管理能力的研发人员可以对他们委以重任，让他们“双肩挑”，充分发挥他们的潜力。

此外，为了配合高新技术企业核心技术人员的职业生涯的顺利发展，企业可以为他们提供创新基金，使他们拥有独立发展的空间，使他们觉得留在企业有发展前途，能够体现自己的价值，从而提高对企业的忠诚度，形成为企业贡献自己力量的动力，与组织之间结成长期合作共同发展的伙伴关系。

(6)绩效评估。在人本管理下，绩效评估是一种非常有效的开发性工具，业绩评价提供的是讨论现有业绩的机会和反馈，它确认问题，并提供一个解决问题的平台，是一个让人们成长，并按部就班地承担更大责任计划的基础。人本管理下的业绩评价，更多的作用是把评价的依据放在某个人利用该业绩信息干出什么，当事人应如何使用它才变得更有价值，并且改进过程。在高新技术企业中，员工的工作大多是以团队的方式进行的，产出很难细化到个人，但对个人的合理评估同样可以提高员工的积极性。

3．建立有利于人本管理顺利实施的企业环境。

(1)树立以人为本的企业文化。企业文化作为一种价值观，其激励效应具有综合性与持久性，能够很好地提高员工对企业的认同感与忠诚度，这正是高新技术企业员工所必需的。员工的成长与发展需要一个健康和谐、自主创新、富于协作精神的文化氛围。在这种氛围中，以人为本的价值观念高于一切，强调对员工的人本管理和参与式管理，员工不是企业的附庸，而是战略性合作伙伴关系。企业要逐步建立员工和企业的互信、互重、合作的新型战略性合作伙伴关系，为员工的个人成长与发展以及个人创造性的发挥提供良好的文化氛围；同时高新技术企业也要注重加强企业的凝聚力，强化企业人力资源管理体系的综合运作与整合能力，使得企业既能尊重个性，又能团结协作。

(2)营造相互尊重及和谐的工作环境。高新技术企业人才更多地是从事创新性的脑力劳动或思维性的工作，他们更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢自由的工作方式，喜欢更具张力的工作环境。组织中的工作设计应更注意体现员工的个人意愿及价值，允许他们设计自己的工作程序，尽可能为他们创造一个既安全又舒适的工作环境。在不断扩大工作范围和丰富工作内容的同时，逐步实行弹性工作制，以充分发挥员工的积极性和创造性。

(3)改革管理制度，建立新型企业人际关系。高新技术企业必须突破原有的思维模式，使管理方式更为多元化、人性化和柔性化，给员工以充分的理解和尊重，激励员工创新精神，这主要包括：在机构内部建立公平、公正、透明的机制，让所有员工进行公平、公正地竞争，在充分的发展空间内实现优胜劣汰；建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通。同时，靠理解和尊重、靠高尚的人格和互动的心理建立管理者和员工的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式使高新技术企业人才在自觉自愿的情况下主动发挥其积极性与创造性。