员工离职情况调查报告

员工离职情况调查报告（精选8篇）

员工离职情况调查报告 篇1

员工离职情况调查报告

调查报告是对某项工作、某个事件、某个问题，经过深入细致的调查后写成的调查报告。本文将介绍关于企业员工情况的调查报告。

一、背景：

公司近期业务订单随市场影响而时有变化，生产部对一线生产员工进行了重新统筹和安排;其调整过程本身或调整的方式方法，给岗位操作员工的工作心态，带来了一定的波动。现就个别员工提出离职一事为起点，分别对生产现场员工(班长一名、岗位操作员工三名、生产管理人员一名)进行了面谈;从中了解到一部分员工的工作现状及思想波动因素。

二、生产现场员工思想心态：

1、工作量不足，工作安排难以周全，少数员工思想波动。

业务订单不足，导致岗位操作员工工作量不足，少量的工件怎样分派?安排谁干活?谁休假(带薪?不带薪?，5月份车间仍个别员工安排休假)等问题上安排难度增大，岗位员工担心自己分不到活，心理上滋养了不稳定的`因素;对上月(5月份)生产安排中抱有抵触、不满情绪的员工明显增加。

2、辞退员工，让在岗位的员工心存余悸:

公司5月份决定精减现有操作员工，由所属部门单方面提出辞退名单，人力资源办理离职手续。80%的离职员工因对公司心存感恩，接受了公司决定;但其中有2—3人通过不同途径了解一点劳动保障内容，进行了争辩;经办人员进行多次解释，才得以处理完毕。员工离职，无辞退理由或理由不充分，对现有在职员工的影响大少不容置疑。

三、生产现场工作安排的合理性有待提高。

公司任务暂时不多，员工普遍表示理解，在任务不足的情况下，车间仅有任务的分派，其合理安排、统筹就犹为重要;在上面提到的5月份工作安排，其生产任务分派随意性大，由现场管理人员把握分派;无公平、公正指导标准和规范，无疑给青年员工心态滋生不稳定因素，青年员工的稳定心态会有所打乱，形成不思进取的工作情绪。

四、员工离职，引出的话题：

1、近期钳工班员工**提出离职一事，显露出生产现场工件分派不合理和公司对员工待遇福利不明确或随意性;学徒是否有补助?补助多少?是否有参照依据?经了解：没有!(这应该是人力资源经过统筹分析后，制定出的有针对性的规范化文件);现行情况是：对于学徒(以此为例)岗位定性，由生产车间管理人员决定，就“**”而言，其入职第一个月车间给予补助金200元，第二个月补助金100元，无通知，无说明，导致员工心理不平衡。

2、公司针对现有的不同岗位不同补助标准，由生产车间随性确定，其可塑性很大;其执行、实施者本人的素质与个人喜好，必会融入实际工作中;对公司整体管理造成“人治”、“随意”误区。

五、员工是公司的财富：

1、针对员工提出离职的问题，管理人员应该合理解释，尽量挽留，分析出员工提出离职的真实原因，以便公司改进和完善留人机制;若以粗暴的态度和语言对待，其本身体现其管理人员的综合素质，同时，也有违“公司”、“员工”共同发展的企业宗旨。如有个别生产管理人员对待提出离职员工如此回复：你在这里骗钱呀，做二个月就想走，一个月后再说。这样的管理人员如此处理此事，必定让员工产生抵触情绪。

2、目前，生产一线现场基本由二部分员工组成：一是年龄大一些的员工，工作兢兢业业，操作熟练，服从安排，心态平稳;另一种是入职不久，属波动型青春期年龄，思想激进，特别自拥超越感。公司营造怎样工作氛围?建立怎样的“比”、“学”、“赶”、“帮”的企业文化?怎样通过这样的措施提高员工岗位技能和综合素质?生产出优质的产品?

六、我个人认为(建议)：

其一，公司尽快建立健全生产现场管理人员相关的规范、制度和操作流程，做到有规可依，公平公正地综合处理;遇到问题，对事不对人;尽量避免个人处理问题的随意性。

其二，建立健全管理人员培训机制。通过不同形式上的培训提高管理人员的整体素质。如公司倡导的：在每次每周生产例会中，穿插“精”、“短”的培训内容。从平常的一点一滴中帮助管理人员提高综合管理能力。

其三，尽快建立健全人力资源运行体系，完善员工竞聘机制、入职、试用、离职等相关制度规定和操作流程，约定在职岗位员工工作努力或不努力，都有制约机制和激励机制相对应;让员工在生产中自然而然地产生“上进”思维习惯，在这种“上进”中有他们近期达成的目标(高级技工、优秀员工、岗位能手等);当然，一些制度的建立并推行、实施，必然会触及原来一些办事习惯和处理风格，这就要求我们管理人员首先从思想上有清晰的认识，可以通过在培训学习中一步一步改变观念，从原来街道作坊的经营管理模式，向现代企业管理体系转变。

员工离职情况调查报告 篇2

在调查研究中, 借助计算机进行测试早在1968年美国计算机辅助测试大会中就有讨论, 随后很多研究对计算机辅助评估和纸笔调查的测量对等性 (measurement equivalence, ME) 展开了研究。随着互联网技术的发展, 互联网已经成为企事业单位学习和工作中不可分割的组成部分, 很多研究也逐渐认识到网络调查是一种有效的调查方法。与传统纸笔调查方法相比, 网络调查不仅具有节省成本、搜集数据速度快、增加便利性的特点, 而且还可以打破时空限制、减少调查对象填写问卷的担忧[1]。有研究者认为, 网络调查适合对比较敏感的问题进行调查, 因为网络调查可以隐藏被调查者的身份, 使其更容易表达真实想法[2]。目前, 网络调查已经在其它学科领域得到广泛应用, 比如流行病学、地理信息系统和心理健康等。一些专门用于调查的网站也为研究者提供了调查平台, 比如国外“Zoomerang”网站可以向使用者提供250多万人容量的样本库, 国内网络调查网站“问卷星”也可以为使用者提供260多万人的样本库。尽管网络调查有很多优点, 但是这种调查方式和传统纸笔调查是否同样有效, 尚无定论, 需要对其进行深入研究。

心理学和组织行为学领域的研究者也开始使用网络搜集研究数据, 但研究成果并没有形成一致结论。比如, Fang等 (2012a) 的研究表明, 网络调查和纸笔调查两种方法测得的个体创新和一般创新具有结构不变性[3], 而Steinmetz等 (2009) 的研究认为, 网络调查和纸笔调查只能实现测量工具的部分不变性[4];Ployhart等 (2003) 对在职者和求职者的人格特征和人口统计变量的分析发现, 两种调查方式测得的变量不能满足测量不变性的条件, 和纸笔调查相比, 网络调查测得的变量方差较大、均值较低、内部一致性较高, 变量的方差协方差矩阵不具有对等性[5];Eaton和Struthers (2002) 对组织犬儒主义的研究表明, 和纸笔调查相比, 网络调查的员工更容易对组织表达愤世嫉俗的态度[6]。由于在组织行为学领域的研究仅仅用学生样本或对单因子的测量不变性 (measurement invariance, MI) 进行分析, 因而并不能解释不同变量之间关系的不变性。

在未厘清网络调查和纸笔调查获得的数据是否存在差异的情况下, 直接将这两种调查获得的数据进行合并, 并对假设进行检验的做法是值得商榷的。另外, 作者以“网络调查和纸笔调查”为关键词, 在“中国知识资源总库”、“万方数据库”和“维普中文科技期刊全文数据库”三种研究平台中搜索, 结果发现只有于洪彦和黄晓治 (2011) 、陈永泰和何有世 (2007) 两篇文章与论文研究主题相关, 这表明国内研究者很少深入探讨网络调查和传统纸笔调查的测量不变性问题。因此, 有必要以企业员工为样本, 针对网络调查和纸笔调查获得的数据, 深入研究多个变量的测量不变性以及它们之间路径关系的不变性。

二、文献回顾与研究假设

测量不变性的研究是跨文化研究领域的重要议题, 这类研究认为, 某一测量工具在一种文化背景下有效, 并不能保证在其它文化背景下也有效。如果研究者想在其它文化背景下使用该测量工具, 必须对该测量工具的测量不变性进行检验[7]。测量不变性是指测量工具在不同测验群组施测得到同一特质的程度[8], 也有研究将其称为测量对等性[3]。测量工具测量不变性的检验包括结构不变性 (configural invariance) 、测量系数不变性 (metric invariance) 、因子协方差不变性 (factor covariance invariance) 、因子方差不变性 (factor variance invariance) 和误差方差不变性 (error variance invariance) 等[4]。

Joubert和Kriek (2009) 对网络调查和纸笔调查测得的职业人格问卷的结构对等性进行了检验, 结果表明两种方法测得的变量统计分布、均值、标准差的差异并不大, 无论是网络调查还是纸笔调查, 都不会对职业人格问卷的信度和协方差结构产生显著影响[9]。Vecchione等 (2012) 以意大利企业求职者为对象, 对网络调查和纸笔调查测得的五大人格的测量不变性进行了分析, 结果表明采用这两种方法得到的五大人格具有结构不变性、测量系数不变性和测量截距不变性[10]。Yu等 (2007) 针对台湾教师样本对比了网络调查和纸笔调查测得的DES-D抑郁量表测量不变性, 结果表明采用网络调查和纸笔调查测得的DES-D抑郁量表在二阶因子结构、测量系数、测量误差方差、因子方差和信度方面具有不变性[11]。于洪彦和黄晓治 (2011) 用学生样本对两种调查方法测得的学习能力和学习态度等变量的结构不变性进行了分析, 结果支持了他们对测量模型不变性的假设[12]。Boyer等 (2002) 分别用电子调查问卷和纸笔调查问卷对消费者网络购买意向进行了分析, 研究结论表明两种调查方式获得的结果整体上是相似的, 如果设计得当, 两种调查的方式是可以相互替代的[13]。Cole等 (2006) 运用某跨国公司4 909名员工样本分析了网络调查和纸笔调查测得的变革型领导的测量不变性, 结果发现变革型领导在结构、测量系数、测量误差方差、因子方差和协方差方面具有不变性, 在纸笔量表的信度和效度得到验证的情况下, 网络调查并不影响测量量表的测量特性[14]。

领导成员交换理论认为, 由于时间和资源的限制, 领导和所有下属的关系不可能完全一致, 领导往往会和接受其角色安排的下属和满足其角色期望的下属建立良好的关系, 其他“圈外下属”只限于和领导维持履行工作职责和任务的关系[15];圈内人关系的特点是高度的信任、相互交流、支持和忠诚;属于“圈内下属”的下属会得到领导较多的关心、支持、组织信息和较多资源等[16]。

高质量的领导成员交换有助于提高员工满意度[17]和员工绩效[18], 增加员工的组织承诺[19], 降低离职意向[20]。Ilies等 (2007) 的元分析结果表明, LMX和组织公民行为之间存在较强的正相关关系[21], 社会交换理论对此提供了强有力解释。当员工和领导有较好的关系时, 领导会提供给下属一些资源, 在互惠原则的作用下, 员工更倾向忠实于他的领导, 并表现出对领导较高的承诺;员工对领导的承诺在LMX和组织公民行为之间起到了中介作用[22]。LMX与离职意向和实际离职之间也存在其它路径, De Coninck (2011) 以销售人员为样本的研究表明, LMX通过销售人员的绩效和组织承诺对离职意向和实际离职产生影响[20]。

在领导和下属互动过程中, 领导向下属传达组织的管理思想、目标和价值观。高质量LMX的下属会得到领导提供的额外资源, 比如有价值信息和晋升机会, 这会强化下属对组织的义务感, 下属可能将从领导那里得到的回报视为是组织提供给他们的, 因为领导在这过程中担任了组织代表的角色。所以, 高质量LMX可以增强下属与组织的社会交换关系, 进而提高下属对组织的承诺, 降低其离职意向。低质量LMX的下属往往得到较少的额外资源, 他们履行组织正式的职责任务, 也期望得到等价的回报, 这会扩大他们与组织的心理距离。所以, 低质量LMX的下属在得不到组织更多支持与投入时, 他们倾向于关注短期利益, 即经济交换, 进而降低对组织的承诺, 增加离职意愿[23]。

根据上述论述, 本研究提出以下假设:

假设1:领导成员交换通过组织情感承诺和领导情感承诺影响离职意向;

假设2:在网络调查和纸笔调查中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的信度相同;

假设3:在网络调查和纸笔调查中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的因子结构和测量系数相同;

假设4:在网络调查和纸笔调查中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的潜变量均值相同;

假设5:在网络调查和纸笔调查中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向之间的路径关系具有不变性。

三、研究方法

(一) 数据来源

本研究中, 两种方式都采用匿名填写形式。网络调查借用“问卷星”网络调查平台进行。在设计网络问卷时, 研究者进行了以下设置, 即每道题目都设置成必答题、同一IP地址只能填写一份问卷、填写并提交的被调查者可以获得一次抽奖机会。研究的抽样方法采用滚雪球调查方式, 由研究者将填写问卷的网址发给朋友填写问卷, 再请他们将问卷转发给其他熟悉的朋友填写。网络问卷共回收有效问卷162份。参加网络调查的被调查者中, 男性占53.7%;年龄分布从19岁到49岁, 平均年龄28.17岁;57.4%为未婚;大专以上学历的占95.1%, 其中大学本科学历占54.9%;平均参加工作时间4.948年, 平均与上司共事时间为1.966年;54.3%为一般员工。

纸笔调查采用传统的调查方式, 由研究者联系企业中的朋友, 然后请他们将打印的问卷发给同事填写, 填写完之后统一交到联系人手中, 再由联系人将填写的问卷寄回给研究者。纸笔问卷共发放350份, 回收324份, 有效问卷211份, 有效回收率为60.286%。参加纸笔调查的被调查者中, 男性占48.3%;年龄分布从19岁到51岁, 平均年龄27.66岁;55%为未婚;大专以上学历的占65.4%, 其中大学本科学历占44.5%;平均参加工作时间6.235年, 平均与上司共事时间为2.111年;81.5%为一般员工。

(二) 测量工具

领导成员交换量表使用Bernerth等 (2007) 开发的量表 (Leader–member social exchange, LMSX) , 该量表体现了领导成员交换中一个较为概括性的交换概念, 反映了下属对领导的自愿行为是否会得到领导某种形式回报的感知, 能够解释离职意向、组织承诺、任务绩效和关系绩效[24]。LMSX量表共8个题目, 比如“我的领导和我之间存在一种双向交换关系”、“我的努力会得到我领导的回报”等。由于国内没有研究者使用过LMSX量表, 所以本研究采用翻译回译测量, 将英文量表翻译成中文测量量表。

组织情感承诺测量采用Allen等 (1990) 编制的组织情感承诺量表[25], 该量表共有6道题目, 比如“我真的把单位的事情当做我自己的事情来处理了”、“我非常乐意今后一直在这家单位工作”和“我对这家单位有很深的个人感情”等。该量表经李超平等 (2006) 验证[26], 具有较好的信效度。

领导情感承诺测量借鉴周建明 (2005) 研究中测量领导情感承诺的方法[27], 量表共包含6个题目, 比如“我很乐意继续跟随我现在的主管干下去”、“我感觉到我上级的问题就是我的问题”和“总的来说, 我很忠于现在这个上级”等。

离职意向测量采用李超平等 (2006) 对员工离职意向的测量量表[26], 该量表有3个题目, 包括“我经常想离开这家单位”、“最近, 我经常想换一下工作”和“明年我很有可能会找一份新的工作”。

所有量表均采用6点李克特量表进行测量, 从非常不同意 (1) 到非常同意 (6) 。

(三) 数据处理

在比较网络调查和纸笔调查的差别之前, 首先根据Baron和Kenny (1986) 的方法分别用两种调查方法获得的数据对组织情感承诺和领导情感承诺的中介效用进行验证。第一步, 以领导成员交换为自变量, 以组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向为结果变量进行SEM分析;第二步, 以领导成员交换为自变量, 以组织情感承诺和领导情感承诺为中介变量, 以离职意向为结果变量进行SEM分析。

参照吴明隆 (2009) [28]与邱皓政和林碧芳 (2009) [29]对测量不变性的分析思路, 本研究采用AMOS多群组分析方法对变量测量不变性和路径系数不变性假设进行检验。在分析过程中, 首先分析变量的CFA测量不变性, 然后根据SEM分析变量间路径系数的不变性。具体分析内容方面, 首先对基准模型进行分析, 然后逐渐对基准模型的参数加以限制, 按先后顺序检验分析因子结构不变性、测量系数不变性、因子协方差和方差不变性、测量残差不变性、潜变量变量均值差异性和路径系数不变性。

根据以往研究, 在选择拟合优度指标方面, 本研究选择CMIN/DF、RMSEA、CFI、NFI和TLI作为判断模型拟合好坏的指标[4,8,30]。

四、研究结果

由于研究采用翻译回译方法形成的中文测量量表, 所以在进行其它分析之前, 首先用纸笔问卷调查的数据对LMSX的结构进行了CFA验证, 去掉2个因子负荷较低的题目之后 (我领导和我之间存在一种双向交换关系、我没有必要去明确我领导回报我的具体条件) , 结构方程拟合优度均达到良好水平 (CMIN/DF=1.572, RMSEA=0.052, CFI=0.991, IFI=0.991, TLI=0.980) , 最终保留6个题目, 包括“如果我为我领导做了什么, 他/她最终会回报我”、“我的努力会得到我领导的回报”、“当我在工作上付出努力时, 我领导会给予我回报”等。以后的分析都是用经过CFA验证后的这6个题目形成的LMSX。

注:网络调查n=162, 纸笔调查n=211;**p<0.01, *p<0.05。

表1和表2是组织情感承诺和领导情感承诺中介作用检验结果。其中, 网络调查分析结果表明, 在第一步分析中, 领导成员交换和组织情感承诺 (β=0.374, p<0.05) 、领导情感承诺 (β=0.684, p<0.05) 及离职意向 (β=-0.319, p<0.05) 均显著相关, 且模型拟合优度达到可接受水平;在第二步分析中, 领导成员交换和离职意向的直接关系不再显著, 表明领导成员交换和离职意向的关系被组织情感承诺和领导情感承诺完全中介。而在用纸笔调查数据进行分析时, 第一步的模型拟合优度有点不理想, 但这一步分析中的路径系数均达到显著水平 (如表2所示) 。因修正因子导致的模型拟合优度不理想的情况在第二步分析中得到很大改善 (如表1所示) 。综合表1和表2的分析结果, 假设1得到支持。

注:网络调查n=162, 纸笔调查n=211;**p<0.01, *p<0.05。

表3是领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的均值、标准差、偏度、峰度、α系数和相关系数的数值。表3结果显示: (1) 四个研究变量的网络调查均值和纸笔调查均值之间的差异并不是太大, 且四个研究变量的方差也没有太大差异; (2) 研究变量的偏度和峰度结果表明, 两种调查获得的数据分布是相似的; (3) 四个研究变量的内部一致性α系数都在0.8以上, 表明研究变量有较好的信度; (4) 网络调查和纸笔调查获得的研究信度差异在0.053-0.011之间, 差别并不大。因此可以认为两种调查方式可以得到相同的信度, 假设2得到支持。

在四个研究变量的相关系数方面, 两种调查方式得到的结果具有一致性, 且均达到显著水平。离职意向和领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺显著负相关, 领导成员交换、组织情感承诺和领导情感承诺之间显著正相关, 这一研究结果也和以往研究中四个变量的相关性结论是一致的。

注:斜对角线以下部分是网络调查 (n=162) 的分析结果, 斜对角线。以上部分是纸笔调查 (n=211) 的分析结果;**p<0.01, *p<0.05。

注:除基准模型外, 每个模型都是在前一个模型的基础上加上相应的参数限制。

注:**p<0.01, *p<0.05。

为了进一步检验网络调查和纸笔调查之间的差异性, 研究采用多群组分析方法对数据进行分析检验。表4结果显示, 多群组测量模型不变性检验的拟合优度均达到要求, CFI、IFI、TLI都大于0.9, RMSEA都小于0.8, CMIN/DF都小于3, 表明除基准模型外, 其它逐渐增加参数限制的各模型拟合结果良好。

为了进一步比较不同测量模型之间的不变性, 研究通过嵌套模型比较各模型之间的差异。从表5到表7的结果表明, 虽然测量残差相等模型的拟合优度达到良好水平, 但是测量残差相等模型还是和其它模型之间存在差别, 这表明网络调查和纸笔调查获得的测量残差相等模型不能被接受。不过, 表4、表5和表6的结果表明, 在两种调查方式中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的因子载荷、方差和协方差相等, 所以假设3得到支持。

注:**p<0.01, *p<0.05。

注:**p<0.01, *p<0.05。

注:**p<0.01, *p<0.05。

根据邱皓政和林碧芳 (2009) 的建议, 在进行潜变量均值差异性检验时, 需要将一组的均值设定为0, 让另外一组的均值进行自由估计。本研究将纸笔调查均值设定为0, 让网络调查的均值自由估计。如果数值差异为负数, 则说明网络调查获得的均值小于纸笔调查;反之, 如果均值差异为正数, 则说明网络调查获得的均值大于纸笔调查。表8的结果显示, 和纸笔调查相比, 网络调查测得的领导成员交换 (C.R.=-2.959, p<0.01) 和领导情感承诺的均值较小 (C.R.=-3.478, p<0.01) , 且达到显著水平;组织情感承诺的均值虽然较小, 但没达到显著水平 (C.R.=-1.118, p>0.05) 。不过, 在网络调查中, 离职意向的均值要大于传统纸笔调查 (C.R.=4.694, p<0.01) 。因此, 假设4得到部分支持。

注:除基准模型外, 每个模型都是在前一个模型的基础上加上相应的参数限制。

邱皓政和林碧芳 (2009) 认为, 在进行路径结构恒等性检验时, 必须首先对因子结构和因子载荷恒等进行测量不变性检验[29]。上述分析结果表明, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向四个因子具有结构和因子载荷不变性, 故本研究在此基础上进行多群组路径系数不变性和路径结构嵌套模型对比分析。路径结构模型不变性检验结果表明, 除测量残差相等模型的拟合优度较差外 (CMIN/DF=2.009, RMSEA=0.052, CFI=0.896, IFI=0.896, TLI=0.894) , 其它模型的拟合优度都达到可接受水平 (如表9所示) ;嵌套模型分析结果表明, 测量残差相等模型确实和其它模型存在差别 (p<0.01) , 而其它模型之间并不存在显著差异 (如表10所示) 。假设5认为, 在网络调查和纸笔调查中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向之间的路径关系具有不变性, 而嵌套模型分析中, 路径系数相等模型与因子载荷相等模型 (p=0.363>0.05) 、结构方差和协方差相等模型 (p=0.735>0.05) 之间的差别不显著 (如表10所示) , 所以可以将因子之间的路径系数视为相等, 假设5得到支持。

注:**p<0.01, *p<0.05。

五、讨论

领导理论的研究关注领导如何对下属的态度和行为产生影响。该领域的研究认为, 领导和下属的领导成员交换关系可以影响员工的态度和行为。根据互惠原则, 高质量的领导成员交换质量可以影响员工对领导和组织的情感承诺, 进而对员工行为产生影响。本研究运用企业员工样本, 不仅证实了组织情感承诺和领导情感承诺在领导成员交换和员工离职意向之间的中介作用, 而且还进一步证实网络调查和纸笔调查两种调查方法获得的数据在变量测量和路径系数方面具有不变性, 进一步扩展了Cole等 (2006) 的研究。

第一, 表3的结果表明, LMSX、组织情感承诺、领导情感承诺和员工离职意向在峰度和偏度方面都比较小, 说明网络调查和纸笔调查获得的数据的分布形态是一致的, 基本上都服从正态分布, 这一研究结果进一步支持了以往研究结论。此外, 在网络调查和纸笔调查中, LMSX、组织情感承诺、领导情感承诺和员工离职意的相关系数、信度系数表现出较高的一致性。

第二, 以往很多研究者担心 (比如Cole等, 2006;Brock等, 2012) 调查量表在开发过程中都是使用纸笔问卷进行调查, 经过信效度验证的纸笔量表在运用网络进行调查的过程中不一定仍保持较好的信效度, 因此他们呼吁必须要对网络调查和纸笔调查的对等性进行验证[14,31]。我们的研究结果表明, 网络调查和纸笔调查方法并不影响LMSX、领导情感承诺、组织情感承诺、离职意向的测量对等性以及它们之间路径关系的对等性。这一研究结果与Joubert等 (2009) 和Cole等 (2006) 的研究结果一致。另外, 以往以学生为样本的研究结果是否在其它样本群体中成立需要深入研究, 其研究结论的可推广性受到限制。本研究在集体主义文化背景中采用企业员工样本, 不仅验证了网络调查和纸笔调查可以得到一致结果, 而且还为测量一致性的研究文献提供了良好的佐证, 进一步扩展了Davison等 (2006) 和Fang等 (2012b) 的研究。

第三, 在LMSX测量有效性方面, 本研究用纸笔调查获得的数据对LMSX进行CFA检验, 结果表明在删除因子载荷较低的题目之后, 模型的拟合优度均达到可接受水平。通过网络调查和纸笔调查测量不变性和路径系数不变性的分析, 研究发现LMSX均保持较好的信度和效度, 而且和组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的相关系数保持不变。这说明, 如果将领导成员交换界定为下属对他们的自愿行为是否会得到领导某种形式回报的一种感知, 根据这一界定开发员工对这种投入回报感知的测量工具不但具有可行性, 而且还表现出良好的信度和效度, 并与其它校标变量 (如领导情感承诺、组织情感承诺等) 有较强的相关关系。由于本研究着重分析网络调查和纸笔调查的差别, 并没有深入分析LMSX和其它相关测量工具之间的关系, 未来研究可以进一步深入分析LMSX是否能够在LMX-7和LMX-MDM的基础上解释校标变量的额外方差。

第四, 我们的研究结果表明, 网络调查和纸笔调查在LMSX、领导情感承诺、组织情感承诺和离职意向在测量残差方面不具有对等性, 这与Fang等 (2012b) 研究者在测量不变性研究中对测量残差的研究结论是一致的。对于测量残差不对等的问题, Steenkamp和Baumgartner (1998) 认为, 在测量不变性的所有方面都满足要求是很少见的, 检验测量不变性需要考虑研究者的研究目的, 而不应仅仅依据统计数据进行判断。如果仅仅是检验相同变量在不同群组之间的结构是否相同, 只要不同群组对变量结构有相同的界定即可;如果是检验不同变量之间的关系, 就需要检验测量变量的因子符合是否在不同群组之间具有不变性[32]。我们的研究结果表明, 研究变量在因子结构、因子载荷、因子方差和协方差、路径系数方面具有不变性;根据研究目的, 研究在测量残差方面不对等也是可以接受的。

第五, 我们的研究还表明, 网络调查和纸笔调查获得的潜变量均值存在不同。和纸笔调查相比, 网络调查中离职意向的均值较大, 而网络调查中的LMSX、组织情感承诺和领导情感承诺的均值较小, 且除组织情感承诺外, 其它变量均值的差异都达到显著水平 (如表8所示) , 这表明, 虽然网络调查和纸笔调查两种调查方法可以实现变量结构、因子载荷、因方差和协方差方面的不变性, 但是这两种调查方式并不能使潜变量的均值具有恒等性。对此, Fang等 (2012) 认为, 在开放匿名的网络平台中, 被调查者会觉得更加开放, 在纸币调查中的约束感也会被解除, 因此网络调查和纸笔调查获得的潜变量均值会存在不同[3]。以往对于网络调查和纸笔调查测得的潜变量均值不等的结论中, 有研究认为网络调查测得的变量均值较小[5], 也有研究认为网络调查测得的变量均值较大[14]。对此, 本研究结论表明, 针对比较敏感的问题, 网络调查的均值较大, 而针对不敏感的问题, 网络调查测得的均值较小。例如, 离职意向对企业员工来说是一个比较敏感的问题, 在集体主义和高权力距离文化背景下, 员工即使有离职意向也不愿意表达出自己的这种真实想法;而在网络环境中, 员工会感觉更加自由, 并不受约束地表达自己的想法, 所以离职意向在网络调查中的均值较大。

第六, 以往研究中学者担心运用网络调查时, 网页设计以及和计算机相关的特有因素会影响网络调查的有效性, 但随着网络技术和计算机技术的进步, 上述问题已经得到解决, 而且调查者还可以根据研究目的设计合适的问卷风格等。以往研究还认为, 很多其它因素也会影响网络调查和纸笔调查测得变量的对等性, 比如被调查者对两种调查方法的态度、被调查者填写问卷时的网络状况和被调查者可能重复填写并提交问卷等[33,34]。对此, 为了尽量提高网络调查的有效性, 避免网络调查回收率低等问题, 我们建议未来研究者可以选择滚雪球抽样方式进行调查。在设计问卷时, 针对遗漏问题, 研究者可以根据需要设置选项, 比如限制一个IP地址提交多份问卷、遗漏提醒等。被调查者填写完问卷后, 研究者可以提供一些奖励措施, 比如抽奖机会等。

虽然, 我们的研究获得了积极结果, 但是横截面研究设计是本研究的一个缺陷, 纵向研究设计可能更能说明组织行为研究领域中两种调查方式是否可以相互替代。本研究结果表明网络调查和纸笔调查测得的潜变量均值不相等, 这一结论和Vecchione等 (2012) 、Fang等 (2012) 研究者的研究结论类似, 未来的研究可以针对造成均值不等的原因进行深入研究。Fang等 (2012b) 的研究表明, 调查赞助商和提供商的声誉可以影响被调查者对网络调查的反映态度[35], 由此, 在组织行为研究领域, 不同调查主体发布的调查问卷的回收质量是否会依据被调查者对网络调查态度的不同而有所不同?这一问题也值得学者深入研究。

六、结论

本研究一方面讨论了领导成员交换与离职意向关系中组织情感承诺和领导情感承诺的中介作用, 另一方面运用嵌套模型的方法比较网络调查与纸币调查在研究领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺与离职意向关系议题中的异同。研究结果表明: (1) 组织情感承诺与领导情感承诺在领导成员交换与离职意向关系中起到了中介作用; (2) 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和员工离职意向在网络调查与纸币调查中获得的数据形态都服从正态分布, 具有一致性; (3) 在测量信度、测量模型不变性以及路径关系不变性方面, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和员工离职意向在网络调查与纸币调查两种调查方法中也具有一致性; (4) 网络调查与纸币调查对潜变量测量的均值存在差异, 而造成均值差异的原因是测量问题的敏感性。针对比较敏感的问题, 网络调查的均值较大;而针对不敏感的问题, 网络调查测得的均值较小。未来研究可以有选择地使用两种调查方法, 但如果研究者用网络调查和纸笔调查两种方式进行取样, 为确保研究结论的可靠性, 在应用合并数据分析研究假设之前应进行测量不变性的检验。

摘要：本文采用验证性因子分析和嵌套模型, 以领导成员交换与员工离职意向关系为例, 对网络调查和传统纸笔调查进行对比分析。研究结果表明:组织情感承诺、领导情感承诺在领导成员交换和员工离职意向之间起中介作用, 这四个变量在网络调查和纸笔调查不同群组之间具有测量模型不变性、变量测量信度不变性和路径系数的不变性;针对比较敏感的问题, 网络调查的变量均值较大, 反之则较小。

员工离职情况调查报告 篇3

换句话说，离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段。他们先是厌倦，然后不快乐，然后不满意，然后抱怨，最后抱怨加重忍无可忍，这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断，而不是一时的头脑发热，他们要权衡利弊，考虑得失，考虑生活所需等各个方面。正因为如此，做离职前面谈，期望留住员工几乎不能成功。

那员工为什么离职？他们对什么不满？

不要期望员工在离职面谈中跟你说出真正的原因，80%以上的员工在离职的时候所说的原因只是为了顾及双方的感受和承受能力。

马云曾经说，员工离职主要原因只有两个：钱给得不够；心受委屈了。这话不假，可是员工心里受了什么委屈，他没有说明白。

2从在职时间长短来讲，员工进公司2周离职，与HR的入职沟通有关；3个月内离职，与不能适应工作和工作内容本身有关；6个月内离职，与直接上级有关；2年左右离职，与企业文化有关；3-5年离职，与晋升空间受限有关；5年以上离职，与厌倦和进步速度不平衡有关。

入职两周离职，说明新员工看到的实际状况（包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）与预期产生了较大差距。我们要做的是，在入职面谈时把实际情况尽可能讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观地认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将加入的新人不来了，该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报到、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。

入职3个月离职，主要与工作本身有关。有被动离职，这里只讲主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。

入职6个月离职的，多半与直接上级有关，即经理效应——他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出他的价值。一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。

同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能团队战斗力十足、激情四射，另一个可能会抱怨漫天、团队涣散、离职频发。

直接上级应该是最先了解下属各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此，要特别注意1年期内员工离职较多的团队，他的直接上级可能出问题了。

2年左右离职，与企业文化有关系。一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解得都很全面。企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦；企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：第一，他们自身的价值取向可能就有问题或缺陷；第二，即使他们价值观都是正向的，但一个人的力量也无法与长久形成的氛围相匹敌；第三，新员工入职，都在努力融入团队，因此更容易被同化。

当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则，就会导致关系破裂，离职就在所难免。作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素。公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。

3-5年离职，与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。因此要根据不同类型员工的需求结构，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计。

5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展得慢就成了被淘汰的对象。员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到希望，也必然会另谋高就。

员工离职情况调查报告 篇4

步骤/方法

1 员工主动辞职或不签劳动合同，且企业并无过错。 员工因为自己的职业规划或新的工作机会，而主动离开原有的工作单位，或者员工根本不想与企业签订劳动合同，企业无法保护自己的利益，此时，员工离职是没有补偿金的。 企业过错是指：企业未按时发工资;企业未按规定及时、足额缴纳社会保险;企业不支付加班费;企业工作时间超过法律?规定;企业在法定假日不放假且不支付3倍工资;等等。

2企业单方面与员工解除劳动关系，同时，企业有员工签字认可的规章制度，及员工在工作中存在过失的相关证据。 法律赋予企业有一定的内部立法权，企业可以根据自身的工作要求制定相应的规章制度，并对违反这些规章制度的员工予以处分，处分中就可以包括：不需要提前通知，也无任何补偿的单方面解除劳动合同。 但企业规章制度的合法与否，取决于制定制度的程序及员工是否知情。企业制定的规章制度要想成立，需要与职工代表或全体员工开会沟通并平等协商的这么一个过程，并最终需要职工代表或全体员工的签字通过。 目前国家及各省市关于职工代表的选举、组织建设、职权行驶等，基本没有非常可操作的明确规定，因此，企业的规章制度，尤其是中小型私有企业的规章制度要想有法律效力，需要全体员工的签字。

有了这个签字，就说明：第一员工是认可公司的制度的，第二员工是知晓公司的制度的。只有在这个基础上，公司的规章制度才成立。因此，如果企业没有让员工签字，员工可以不认可或不承认公司的规章制度，劳动仲裁机构也不会认定这些制度有效。 反之，有了合法的制度，企业也有员工违反制度的证据，单方面与违反制度的员工解除劳动关系是不用支付补偿的。

3 劳动者拿不到经济补偿金的情形除了上述法律规定的外，最多的还是缺少相应的证据做支持，也就是即使法律规定的可以得到经济补偿但是由于拿不出相应的证据来支持客观事实的存在也是拿不到经济补偿的。就比如欠债还钱，手里没有欠条，而对方又不承认，那么其结果可想而知。

注意事项

北京劳动争议咨询中心劳动仲裁律师提醒： 在离职的时候一定要留足证据，一旦发生劳动争议，可以很有力的维护自己的合法权益。

普通员工离职报告 篇5

普通员工离职报告1

尊敬的xx领导：

您好！

我怀着复杂的心情写这封辞职信。由于您对我的能力的信任，使我得以加入饭店，并且在短短的两年间获得了许多的机遇和挑战。由于个人的原因，我不得不向饭店提出申请，并希望能与今年xx月xx日正式离职。

在xx宾馆工作的半年多时间中，我学到很多东西，无论是交际方面还是做人方面都有了很大的改善，感谢老板对我的关心和培养，对于我此刻的离开我只能表示深深的歉意。这是一种以前在集体里未曾有过的感觉，很温馨，很自豪，而且它一直陪伴着我，直到我离开……但这种感觉不会随着我的离开而走远，我想我永远也不会忘记，毕竟我曾经生活在一个温暖而又温馨的集体里。

对于由此为饭店造成的不便，我深感抱歉。但同时也希望饭店能体恤我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准为盼。

此致

敬礼!

辞职人：xxxx

20xx年xx月xx日

普通员工离职报告2

尊敬的领导:

你好！

非常感谢公司领导给我在这里工作的机会，在工作和生活上给了我很大的帮助。

去年年底，我带着好奇来到了xx这个大城市。谢谢X姐和X总，无条件收留我。并在生活和工作上给了我最大的关怀。今年年初因为家里有事耽误了，来报道晚了，不怪。虽然我只在这里工作了半年，但我已经深深地爱上了这里。首先，公司领导都很平易近人，徐和吴杰都很照顾我，他们的财务对我也不错。公司同事无话可说。刚来的时候一无所知，大家都愿意帮我指点迷津，我也在这里交到了新朋友。在过去的六个月里，我在公司的工作令人愉快和满意。希望能和你相处更久一点。

但由于个人原因，近期不得不回去处理。本来想请一段时间假回去，但是想到9月份还要再考一次，需要大量的时间和精力准备。我来这里是为了知道有些事情需要我去努力，去做到最好。是徐的魄力促使我这样做。一个人不可能平庸一辈子。至于我，我不敢扔掉我在大学四年里学到的东西，所以我打算努力考试。不管结果如何，努力了就无怨无悔了。所以，我决定辞职，请大家支持我。

请理解我的决定。我很遗憾我不能为公司的未来做出贡献。只能祝公司业绩越来越好，一路飙升，公司领导同事成功。

我在此传达

敬礼！

申请人:xxx

20xx年x月x日

普通员工离职报告3

亲爱的xx:

你好！

首先非常感谢您这两年来的信任和照顾。由于个人原因，我今天来这里申请辞职。

在这段时间里，我仔细回顾了自己这两年的工作情况，觉得能在公司工作很幸运。我一直很珍惜这份工作。在此期间，公司同事对我的帮助表示诚挚的感谢，同时对我的离职给大家带来的不便表示深深的歉意。由于我个人情况，不适合继续在我公司工作，所以决定辞职，请xx批准。

请原谅我的决定，以及我说再见的方式。我希望我们能再有一次合作的机会。我会在递交辞职报告后2-3周离开公司，以便完成工作交接。在短短的两年时间里，我们公司发生了巨大而可喜的变化。很遗憾不能为公司辉煌的未来贡献自己的力量。我只衷心祝愿公司业绩腾飞！Xx公司和同事工作顺利！

到此！

敬礼！

辞职:xxx

日期:xxx年x月x日

普通员工离职报告4

尊敬的企业领导:

时间过得真快！转眼间，我在企业工作了整整一年，今天却因为自己的原因不得不辞职。

xx年下半年之后，企业给了一个很好的机会，学习如何做xx的运营。但由于缺乏市场经验，没能为企业做好开拓新市场的工作，对企业两年的培育感到愧疚。

因为个人感觉，对自己过去一段时间的表现感到不满意，对企业这两年的照顾感到有点惭愧，觉得自己这两年对企业没什么贡献。还有就是感觉自己能力差很多，企业需求的各方面能力都不够。所以，经过慎重考虑，为了自己，也为了企业，我现在向企业提出辞职，请企业批准。

到此！

敬礼！

辞职:xxx

日期:xxx年x月x日

普通员工离职报告5

各位领导，

你们好，伙计们！

从xxx年10月进入xx公司这个大家庭开始，我就被“团结、务实、开拓、奉献”的精神所鼓舞。在为xxx服务的同时，我也在各方面得到了很好的学习和磨炼。在这里，我想说一声“谢谢”！

我今天选择离开这里有很多原因:

1.由于身体素质差，似乎有种力不从心的感觉。这样下去，肯定会有负面影响；

2.因为年纪小，可能能力有限，为人处事也不是很成熟，让我在工作中感到吃力，失去了往日的热情。

所以我会选择新的工作环境，希望领导认可。请尽早安排。当然，无论我在哪里，我都会为公司尽我所能，因为我很自豪曾经是xxxx的一员。最后真诚的说一句:对不起！衷心祝愿公司蒸蒸日上！

我在此传达

敬礼！

辞职:xxx

日期:xxx年x月x日

普通员工离职报告6

尊敬的领导

你好。

很抱歉在这个时候正式从公司辞职。在做这个决定之前，我想了很多。无论是工作环境还是薪资待遇，都没有理由让我选择离开。但是，这次回家探亲，给了我很大的推动。毕竟我已经到了成家的年龄了。父母也很着急，我压力很大。

选择离开xx对我来说是很沉重的。也请各位领导谅解和同情。

三年来，xx是我在外工作时间最长、规模最大的企业，心里的感受无法表达。回顾三年的经历，深深感动，舍不得XX。

感谢系主任周老师对我的包容，感谢我的师傅，也是我的组长，对我的工作和生活无微不至的关心和帮助。我也要感谢特种车辆技术部的每一位同事，感谢他们对我工作的大力支持。我从事特种车辆技术已经两年了，它最终会成为我最有用和最难忘的经历。xx是我真正接触社会，融入社会的起点，感谢我的成长。

最后，衷心祝愿xx汽车做大做强，xxx的事业越来越好。

我在此传达

敬礼！

辞职:xxx

日期:xxx年x月x日

普通员工离职报告7

尊敬的领导:

你好！

很抱歉这个时候正式写给公司。

来到省移动客服中心已经近半年了。就是在这里，我开始步入社会，完成了从学生到社会人的转变。这里平等的人际关系和开明的工作作风使我能够愉快地工作，愉快地学习。但是因为我离家很远，父母最近身体不好，家里也没人照顾。作为女儿，我有责任为父母服务。虽然这两天我已经很努力的集中精力工作了，但是心里总是牵挂着家人，现在的状态真的无法工作。正是考虑到这些因素，我郑重向公司提出辞职，希望领导能批准。另外，在我离开之前，我会做好现有的工作，整理好未完成的工作，保证工作的顺利交接。

衷心感谢公司领导一直以来对我的信任，感谢身边同事对我的关心和帮助。我很荣幸成为公司的一员，我相信在公司工作和学习的经历将是我一生中的宝贵财富。

祝公司生意兴隆，取得更大的成功！

我在此传达

敬礼！

申请人:xxx

20xx年x月x日

普通员工离职报告8

尊敬的领导：

您好!

在工厂工作已经三年了，我在大学期间就一直在工厂实习，印证自己学习到的知识，后就直接进入工厂，顺顺利利，没有一丝波折。我在这里完成了从学校到社会的转变，见识到了与学校不同的风景。感谢领导对我的看重，但是可能就是年轻人的倔强，想自己出去闯一闯，看一看，走不同的路，看看终点会是什么，请您原谅我的冲动，准许我的请辞。

这三年里，我从刚开始的兴奋与热情化为一潭死水，虽然学习到了深刻的专业知识，也有了一定的工作，但是我觉得这里太过一成不变，找不到学习工作之外的乐趣，而且慢慢熟悉了工作之后就没有了成就感。我觉得我再待在这里就是在给厂里面添麻烦，我的请辞是对工厂负责任，也是对我自己的一份解脱。

可能是在我二十多年的生活中太过顺遂，没有经历过大的挫折与磨难，总想去见见不同的天地，欣赏不同的风景。在辞职之后，我会去往不同的城市打拼，看看会不会有不同的机遇，我能不能有更大的成就。

在写下这封之前我犹豫了很久，我舍不得厂里的同事，这里就像一个亲切的大家庭一直关照着我，但是经历风雨才能见彩虹，经历挫折才能成就自我。祝工厂接到更多的订单，同事们前程似锦，领导更上一层楼。

此致

敬礼!

辞职申请人：xxx

20xx年xx月xx日

普通员工离职报告9

尊敬的公司领导：

您好!

首先想对您说声谢谢，在工作上您多年来给予的信任和关照，让我在任何时候内心都洋溢着感激之情。

回顾这几年的工作情况，我深深觉得能得到您的赏识进入xx工作是我莫大的幸运。我一直非常珍惜这份工作。在生活和工作中，公司领导对我的关心和教导，同事们对我的关怀和帮助，一直是我自信而积极的源泉和动力。在公司工作几年里，我受益良多：无论是从财会专业技能还是人际关系处理上都有了很大的提高。感谢公司提供的发展平台和锻炼机会。我很希望自己能够发挥的努力，全身心地投入工作，这才是对公司对您以及对我自己的负责。但我发现自己对于从事xx行业工作的兴趣已经减退，目前的状况下要圆满完成公司的托付我已经开始有心无力。所以我决定提出辞职，请您支持。

对于我此刻的离职我表示诚挚的歉意，请您谅解我做出的决定。衷心希望还能获得与您共事的机会。我会在递交普通员工离职报告后一到两周内配合公司安排的工作交接再离开公司，把因为自己离职带来的影响控制在最小范围内。

公司成立至今创造了很多优秀的业绩，持续地在发生可喜的变化。不能为公司辉煌的明天继续贡献自己的力量，我感到痛心遗憾。真心祝愿公司的规模不断地扩大，业绩不断地提升，也祝愿公司领导及各位同事工作顺利!

此致

敬礼!

普通员工离职报告10

尊敬的上级领导:

你好！

我是成型部的xx。我于xxx年XXX月XXX日进入我们公司，一直处于试用期，是非正式员工！

我在这里工作快半个月了。在这里工作之前，我已经打听过xx电厂是东莞的一家公司。工作以来，客观评价，我也深深体会到公司是好的，服务好，待遇好，工作好，领导好。是我进过的性价比最高的公司。

我本打算在这里工作很长一段时间，但现在由于个人和家庭原因，我不得不离开这家公司！上周日，我七十岁的奶奶不幸生病了，她现在还躺在家里。我从小被奶奶带大。她很爱我，我们的感情极其深厚。

经过一番深思熟虑，我决定回家照顾陪读的奶奶，这也是一种义务。对我来说，一个人的孝顺远比他(她)的事业重要。如果他或她失去了工作，他或她可以重新寻找。但如果一个人失去了孝心，他(她)的责任感就会大打折扣。个人观点。

现在向公司提交辞职申请，希望领导批准！

到此！

敬礼！

辞职:xxx

日期:xxx年x月x日

普通员工离职报告11

尊敬的领导：

您好!

这些年来的业务员工作让我对外贸事务的处理积累了不少经验，得益于良好的口才与外语水平让我初次接触这类工作的时候能够尽快得到适应，随着时间的流逝让我学会了许多外贸业务的知识并在绩效方面实现了突破，然而正如每个人对于自身的追求有所不同从而让我近期产生了辞职的想法。

其实初次步入职场的时候由于对销售类的技巧不太熟练从而经常出现失误的状况，可由于领导的`关怀以及自己能够较好地处理外贸方面的业务，所以经过不断的磨砺以后总算解决外贸工作中的难题并在业务办理方面得到了同事们的认可，其实在我看来能够在外贸工作中成功办理业务向来都是同事们共同努力的成果，而且若非公司的业务的确能够获得客户的青睐也不会选择与自己进行交涉，所以能够看清实际也算得上是我在外贸工作中占据优势的主要原因，毕竟只有不陷入自得的情绪之中才会愿意为了外贸工作的绩效而不断努力。

自从前段时间公司架构进行重组以后让我觉得自己有些不适合继续从事外贸工作了，一方面是因为公司业务质量迟迟得不到提升从而让部分客户对此颇有怨言，毕竟若是不能让公司的业务得到客户认同的话则很难说服对方进行合作，另一方面则是周围的人事变动让许多原本熟悉的同事都看不见踪影，虽然知道这是属于公司架构重组的正常现象却打乱了自己处理外贸工作的节奏，尽管目前的外贸工作没有受到太大影响却依旧耗费了自己不少的精力。

由于外贸工作的压力的确比较大的缘故导致自己在很久以前就产生过辞职的想法，只不过当时自己接触外贸工作的时间不长很容易令人产生不负责任的感觉，所以我在学习外贸知识的同时也在逐渐加深对业务办理流程的理解程度，然而在我看来长期从事外贸工作很容易导致自己无法抽空回家看望父母，联想到这几年的情况都是这般难免加深了自己辞职的理念与对家人的思念，毕竟为人子女不应该出现这种因为工作而忽视家人感受的情况，所以这次提出辞职也是长期以来在外贸工作中积累的情绪所导致的必然结果罢了。

尽管是认为自己不再适合继续从事外贸工作却还是希望能够得到领导的认同，毕竟想起以往领导在外贸工作中提供的帮助还是令我的内心感到比较惭愧，可正因为如此才不希望自己不佳的工作状态从而在处理外贸业务的时候影响到公司的声誉。

此致

敬礼!

普通员工离职报告12

尊敬和亲爱的x总：

首先致以我深深地歉意，怀着及其复杂而愧疚的心情我艰难写下这份，很遗憾自己在这个时候突然向公司提出辞职，纯粹是出于个人的原因，不能再和公司的一起发展!

其实我已经很幸福，很幸运能在xx工作了近二十年多的时间，在这近二十年中我们一起工作，一起成长，一起为广缆的发展添砖加瓦。

特别在这六年中，领导给予了我人生中最重要的机会——做部长，并在过往我工作过程中给予的帮助和支持深表感谢。能够得到大家的帮助和认同深感幸福。

在这年六年中，一起进步，一起成长，一起把我们的工作做好，汗水终得到回报，我们的广缆越来越壮大，和市场客户的实际越来越紧密的结合，我很高兴六年来时间的付出和努力得到了历史印证。

在这年六年中虽然有这样问题、那样的困难，但和谐愉快的工作是这一生一段很难忘的幸福的经历，我为曾经有过这样的open的思想和心态的工作环境和人际环境感到无比的荣兴和骄傲，我想这一定是我人生历程中的一段很美好很美好的经历和回忆。

感谢领导在这六年中对我的培养和宠爱，感谢大家在这段时间对我工作中的支持和帮助，无言以表，再次感谢!

因个人的原因和身体健康原因，向公司提出辞职，请批复!

离开这个曾经是我这一生最爱的工作岗位，离开这些曾经同甘共苦的同事，确实很舍不得，舍不得同事之间的那片真诚和友善。但是出于个人的原因我还是要作出这个最痛苦的决定，我恳请领导原谅我，批准我的辞职。

大恩不言谢谢(鞠躬)!

我相信，我有新的开始……

此致

敬礼!

辞职申请人：xxx

20xx年xx月xx日

普通员工离职报告13

尊敬的领导:

你好！

真的很抱歉，因为生活中的一些原因，考虑到我现在不适合继续在这里工作。因此，我已经决定辞去在xxx的工作，对给您带来的不便感到万分抱歉。

我也为自己离开的决定做了很长的打算，才最终下定决心。这是我的第一份工作，也是我最珍贵的回忆。现在，我要离开这里，这个我记忆最深的地方，我感到无比的遗憾和怀念。

但是，我也知道，工作了这么久，我看了很多人来来往往。从之前开始，我就一直在想，哪天，我也要告别这里，走向新的道路和目标。但我从没想过这一天会来得这么快这么突然。

这次决定离开，不是因为工作上有什么不满，也不是因为工作做不完。虽然工作很辛苦，但是我一直喜欢这份工作，喜欢这里的人，喜欢这里的环境。如果有机会和可能，我为什么不想在这里多建一点，努力一点呢？

但是，这次因为是在家里，作为私事，在公司我就不能细说了。但也正因为如此，我不得不在这里做出选择。

真的很抱歉，作为你的员工，虽然我不是最好的一个，但我一直在积极努力地工作，努力做好自己的工作，为公司做贡献。这些年来，从参加工作开始，我就一直在您的培养中学习和成长。我的大部分能力和技能都来自你的教导。对此我真的非常感激。

当然，在xxx公司，还有很多其他同事在工作上帮助过我，甚至在生活上指点过我。在xxx公司的xx部门，我们是一个大集体，一个大家庭。在过去的几年里，我们的团队在xx部门取得了很多成绩。大家都是我的朋友，也是我的前任。我永远不会忘记和大家一起努力的日子。

Xxx公司是我难忘的回忆。虽然我想离开这里，但我会永远记得我在xxx公司努力工作的日子。这些记忆会一直伴随着我，我会一直为自己是xxx公司的一员而骄傲。

生命不息，奋斗不止！从这里开始，我会走出xxx，以后走的更远，认识更多的人！但是无论我在哪里，我都会永远记得我是xxx公司的一员！

最后，祝公司前程似锦！希望大家都能在工作中保持更大的成绩！

我在此传达

敬礼！

申请人:xxx

20xx年x月x日

普通员工离职报告14

尊敬的领导：

您好!

自某某年入职以来，我一直都很喜爱这份营业员的工作，感谢各位领导的信任、栽培及包容，也感谢各位同事给予的友善、帮助和关心。在这2年电脑营业员工作里，我学到了很多有关电脑产品的销售技巧，自己的销售能力又上了一层楼，这些都是我最宝贵的财富。非常感谢公司给予我这么好的机会，让我的未来充满了希望.

但因为某些个人的理由，我最终忍痛选择了向公司提出辞职申请，并希望能于下个月某某号正式离职。希望领导能早日找到合适的人手接替我的工作，我会尽力配合公司做好交接工作，保证销售业务的正常运作，对公司，对客户尽好最后的责任。

希望公司对我的申请予以理解并批准为盼。

辞职申请人：某某

20xx年某月某日

普通员工离职报告15

敬爱的公司领导：

您好!

我因为诸多个人原因，经过深刻冷静的思考后，郑重的向公司高层提出辞职要求。

首先，在贵公司工作的这几个月以来，我收获良多，在领导以及同事的帮助下使我掌握了很多非本专业的知识，开阔了眼界，增长了阅历。

其次，公司的工作气氛很好，同事们工作都很努力，领导也很体谅下属。使我在公司感受到了家的温暖。

无奈之下提出辞职，客观原因是我家将远迁至xx市xx区，工作上班实在是不方便，每天将近1个半小时的路程，如果再遇到恶劣天气以及交通堵塞，实在是很难保证上班的时间。而且如果加夜班、晚班，归家路途也有诸多不便。除了客观原因外，主观原因则是我觉得自己的能力有限，对于剧本的写作掌握的似乎还不够火候，我从事小说、散文以及报导写作多年，可是对于剧本是首次尝试，因此给公司造成的诸多不便还请谅解。也许是天资愚钝，我对于公司的工作操作方式很难跟上节奏，因此为了不再给领导添加负担与麻烦、拖同事们的后腿，我特此提出辞职。

员工离职调查问卷 篇6

亲爱的同仁：

感谢您这些日子以来对劲胜的努力、付出与贡献，为了更深入地了解同仁离职的真实原因，我们设计了这份问卷，期盼获得您的宝贵意见，使公司以后的各项福利措施及政策能够更为完善，谢谢您的积极配合，同时也祝愿您有更好的发展！

一、选择题（可多选）

1.您离职的主要原因是？

□个人或家庭原因□寻求更大的发展空间□寻求更高的薪资待遇□对直接主管不满□对公司制度不满□对工作不满

□其他_______________________

2.您离职的其他因素？

□工作量大/经常加班□工作环境差/工作压力大□对工作不感兴趣□

□工作地点因素□所学有限/学非所用调薪/奖金不公平□健康因素

□公司文化不适应□同事相处/人际关系不佳□办公室气氛不佳/士气低落□没有升迁机□会企业形象/产品不佳□个人价值观和企业文化不匹配 □其他_______________________

3.如果公司在哪一方面做出改善，您觉得会继续留在公司工作？

□提高薪资/福利待遇□制定个人职业发展规划□提供升迁机会□调换部门/主管领导□提供更多培训和学习机会

□其他_______________________

4.请问是否考虑在未来重新加入本公司？

□是□否

5.您离职后的打算？

□马上找新工作□先休息一段时间再做打算□继续深造或接受短期培训

□自主创业□不确定

二、开放性问题

1、您认为目前的公司需要改善哪些方面？

知识员工离职问题研究 篇7

关键词：知识员工,离职原因,对策

1 知识员工的特点

1.1 具有很强的自主性和创新意愿

知识员工具有专有知识和技能, 在应对复杂多变和不确定的环境时, 往往能够创造性地工作, 因此对工作的自主性要求相对较高, 他们偏好能发挥其专业特长的授权、引导的管理, 喜欢自我管理和弹性管理。

1.2 具有很强的持续学习需求

知识员工了解自身知识对自身的价值和企业的价值, 也明白需要通过不断地学习来维护其知识的保值增值, 因而具有很强的通过不断地学习来累积自身知识技能的需求, 从工作中获得成长是他们选择和留在一个工作岗位上的前提条件。

1.3 具有强烈的自我实现愿望与成就动机

作为知识资本、智力资本的拥有者, 工作对于知识员工来说不仅是谋生的手段, 更是发挥个人能力、赢得社会尊重、实现个人理想和体现自我价值的重要方式, 从工作中获得满足和快乐是他们选择和留在一个工作岗位上重要的因素。

2 知识员工离职的主要原因

相对于普通员工, 知识员工离职的根本原因在于企业无法或未能满足其职业成长和实现个人价值。具体表现在以下几个方面。

2.1 不合理的薪酬政策

尽管对于知识员工而言, 薪酬不是其选择或保留在一个工作的重点, 但薪酬本身具有体现个人价值、反映企业内部公平性的作用。不合理的薪酬政策体现在薪酬水平低于市场水平、薪酬政策强调企业内部平等性、以资历为主要依据的薪酬分配、忽略非货币性公司福利等, 这些都低估和忽视了知识员工作为创新资源的独特价值。同时, 由于知识创造的过程复杂、结果难以评价, 在企业大行其道的绩效工资制度中, 如何对知识员工的创造性工作进行评估和奖励是十分困难的, 企业通常采用的评估和奖励方法无法准确地评价知识员工的努力。

2.2 工作缺乏乐趣和挑战

Hackman 和Oldham (1982) 认为工作本身可以成为一种激励因素, 促进员工努力工作并从工作成果中获得满足感。对于知识员工而言, 工作是他们发挥才能体现个人价值的最佳途径, 同时也是在实践中提升职业技能的关键手段, 因此他们更关注从事的工作所需技能的多样性、工作的完整性、工作的重要性以及工作中是否拥有足够的决策权, 是否能了解其他人对其工作的评价。

2.3 没有足够的发展空间

知识员工对职业的忠诚通常高过对企业的忠诚, 当一个企业无法给他们提供职业上的发展空间时往往选择离职。一个规模小、处于发展前景不明确的萌芽期或没有发展前景的衰退期的企业往往无法留住人才。知识员工在企业中的成长有两个基本的路径——管理层级上的晋升或职业技能上的提高, 如果他们在这两个方面都看不到希望, 也往往选择离职。而通常情况下, 管理层级上的晋升更难于专业技能上的提高, 如果企业不能提供工作上、培训上的平台使他们在专业方向上发展, 离职在所难免。

2.4 企业文化的影响

企业文化是企业的意识形态, 反映了企业的价值取向、对员工评价的准则以及领导风格、企业内人际关系。企业文化对知识员工产生的影响主要表现在其是否支持企业内知识的交换与共享、包容知识员工的独特个性、企业内员工之间和谐关系的建立以及知识员工个人的发展, 这关系到知识员工是否能从工作中提升个人技能、是否得到信任和认可、是否得到正确的评价。

3 减少知识员工离职的基本对策

3.1 有一定弹性的工作设计

Hackman 和Oldham (1982) 在工作特征模型中指出, 员工所从事的工作所需技能的多样性、工作的完整性、工作的重要性以及在工作中所拥有的自主决策和得到的工作回馈对激发员工工作积极性、发挥员工的创造性、提高员工满意度、降低离职率十分重要。工作特征模型中关系工作设计的五点因素对知识员工尤其关键, 他们自我意识强, 对工作任务有更高的要求和深刻的理解, 因而在工作设计上需考虑不同岗位、职位的知识员工的特点, 在工作任务的复杂程度、工作要求的主动性、工作期限范围、工作结果的反馈、工作环境的设计等各方面做出不同的设计和安排。比如, 做软件开发的知识员工与做基本管理工作的知识员工对工作任务、职责、环境就有不同的要求。

3.2提供系统的培训和学习机会

建立持续的人力资源开发和培训计划, 在了解知识员工个人需求和职业发展意愿的基础上为他们设计个性化的职业发展路线并据此提供有针对性的企业内部培训以及鼓励他们到企业外部进行学习、交流。这两种途径对员工的成长和企业的成长有着不同的功效, 企业内部培训可以让知识员工更快地在企业内部的管理层级或企业专有技术技能上提升, 满足企业持续性发展的需要;企业外部的学习交流让知识员工更大范围地接触异质性的知识和技能, 为其多元化的发展和跨领域的创造提供思路, 为企业创新性发展提供基础, 因而企业应该同时利用这两种途径来提升知识员工知识技能的广度和深度。

3.3支持性的企业文化

知识员工在进行创造性的智力活动时需要自主宽松的工作环境、互助的工作氛围, 自主工作和合作创新对知识员工同等重要。这需要企业摒弃等级森严、程序化的层级文化, 建立一个充分信任、人际关系和谐, 同时包容不同个性成员的灵活性的文化氛围。这既给予知识员工更多的个人空间, 又提供了必要的支持以鼓励其创新。支持性的企业文化体现在各种人性化的制度设计上, 如弹性工作制、职业指导计划以及有助于增加员工归属感和对企业认同感的丰富多彩的企业活动。

3.4公平合理的薪酬体系

知识员工工作复杂度高、结果难以评估, 这要求企业首先要建立切实可行的、科学的绩效评估体系, 尽可能科学合理地评估知识员工的劳动成果, 体现公平、公正和公开;其次是要设计富有竞争力的多层次的激励体系, 根据具体情况采取个人激励和团体激励、短期激励和长期激励相结合的激励方式;最后在充分考虑物质激励的同时, 兼顾非物质的激励, 比如来自于上级的赞赏、培训学习机会、工作—生活平衡计划、信息知识分享等, 以提高知识员工的工作满足感。

参考文献

[1]蒋春燕, 赵曙明.知识型员工流动的特点、原因和对策[J].中国软科学, 2001 (2) .

浅析员工离职管理 篇8

关键词：离职员工；离职管理

一、离职员工概念界定

离职员工广义上即指从企业等各类组织中离职的一类人员；狭义上即指主动离职的一部分员工。本文中所分析的离职员工即为后者，他们对企业来说属于想要获取的优秀人才，但由于各种各样的原因，导致他们无法继续为企业服务，如何有效管理好这类员工，成为了当今企业管理实践者与学者们关注的话题。

二、离职员工的价值

1.变革“推动者”

离职员工（尤其是核心员工）往往掌握着企业很多关键信息，对企业的管理制度、企业文化有着更为深层次的了解与掌握，他们的离职原因不一，但企业内部长期积累的弊端也成为众多原因之一。因此，企业HR要与他们做好真诚的沟通，争取了解他们离职的真实原因，并且认真听取他们对企业管理及企业文化的意见，真实了解企业存在的弊端，为企业日后更好的发展做好准备。

2.信息“传递者”

企业员工离职后往往从事与本行业相关的职业，因此他们便可能成为企业获取其他企业乃至整个行业信息的一条途径。通过这些员工的传递，信息快速、方便地传递到企业管理者耳中，一方面可以节省企业获取相关信息所需支付的费用，另一方面也使企业获取到一些正常渠道难以获得的信息，这对企业进行较为前瞻性的规划是十分重要的。

3.财富“创造者”

企业离职员工再就业的范围往往是本企业所熟悉的一些关联企业，无论是竞争对手还是上下游企业，如若企业与这些员工保持良好关系，对双方企业的商业合作都是比较有利的。一方面该员工对企业“知根知底”，对企业的产品、实力等有较为充分的认识；另一方面该员工与企业保持着良好的私下联系，可以减少沟通中不必要的麻烦。这将有利于企业各方面商业合作的顺利完成，对企业的财富增长有较好帮助作用。

4.品牌“宣传员”

对一个企业的了解莫过于真正在企业工作过的员工。无论企业广告做得多么光鲜亮丽，永远顶不上企业员工的一句真心话语。作为企业曾经的工作者，他对企业的评价将是外界获取企业品牌信息的真实源泉。因此企业与离职员工间良好的人际关系可以促使离职员工对企业做出较为诚恳、正向的评价，有利于企业品牌形象的推广、宣传。

5.成本“节省者”

企业离职员工对企业来说是一种质优价廉的优质劳动力，一方面可以减少各种招聘成本；另一方面也可以减少企业重新招聘所带来的不确定性，减少双方因信息不对称所造成的各项损失。另外，离职员工对企业内部各项规章制度以及人际关系都比较了解，缩减了新员工入职后的适应期，可以更快速的上岗适应工作。

三、离职员工管理的优秀案例分析

1.麦肯锡咨询公司是全球性的管理咨询公司，公司自1926年成立以来一直致力于帮助会员企业构建高效的企业管理架构与团队。他们将本公司的离职员工视为学员学成毕业。同时，麦肯锡公司还建立了独特的“毕业生通讯录”，用以记录本公司离职员工的职业发展变化，并与他们保持必要的沟通。麦肯锡公司通过“毕业生通讯录”所建立的联系，为公司各项事业创造了巨大的盈利空间。

2.台积电公司（台湾积体电路制造股份公司）成立于1987年，是全球最大的专业集成电路制造服务公司。身为业界“领头羊”，台积电将企业离职人员视为宝贵的人才资源，并对已离职员工进行针对性的筛选，最终选出1600多名优秀的已离职员工，对其定向发送邀请邮件，邀请他们重新回到公司，帮助他们与公司共同发展。

3.华晨汽车是国内最为顶尖的汽车制造、生产、销售企业，旗下拥有众多自主研发的汽车品牌。华晨集团在集团总部人力资源部设立了人力资源规划专岗，用以收集各子公司离职员工的基本信息、离职原因以及职业生涯发展变化，用以分析公司内部以及外部所表现出的不足之处，并将信息反馈至集团领导进行整改，用以保证集团不会因为同样的不足损失两个甚至两个以上的优秀员工。

4.摩托罗拉公司虽然经营失敗，但是它们在离职员工管理方面的经验还是值得大多数企业学习借鉴的，该公司在处理离职人员问题上采取了一套特别鲜明的政策——离职人员返聘。他们摒弃了传统陈旧的“好马不吃回头草”思想，鼓励离职人才重新回到公司。为了吸引离职人才的回归，公司对离职后90天内重新回到公司的员工进行司龄累计计算，这一开明的政策为摩托罗拉公司吸引了众多优秀的专业技术人员与管理人员的回归。

四、如何管理离职员工

优秀员工的离职无论对企业还是对员工个人，都具有很大成本与风险。对企业来说，他们所承担的成本包括重新招聘、新员工的企业适应、新旧工作交接漏洞以及新员工的离职倾向等；而对员工来说，一方面需要承担重新就业及重新融入新公司的风险。因此，除非万不得已，企业与员工都会对离职采取较为保守的态度。那么，如何才能降低这种双重风险？

1.兵马未动粮草先行

良好的企业员工管理制度是保留优秀员工的前提保障。马云曾说过：员工离职原因有很多，但只有两点最真实：第一，钱没给到位；第二，心委屈了。因此，企业不仅仅要给员工具有市场竞争力的薪酬，还要给员工一个令人满意的工作环境。这两点做好了便可以有效地降低优秀员工的离职率，使企业人才库处于一个良好的循环状态。一个良好的企业员工管理制度应该能给员工带来做事的机会、赚钱的机会、以及成长和发展的机会。

2.敌未动我先动

企业人力资源部应该与员工建立良好的互动沟通机制，在员工刚表现出离职意向时即将其“扼杀”在“摇篮”里。在处理员工离职问题上，不能仅仅局限于员工离职时的离职面谈、离职手续办理以及各项保密协议的督促，而应该做好员工挽留工作，充分了解优秀员工的需求，在保证企业利益的基础上满足他们的合理需求。

3.塞翁失马焉知非福

在无可奈何地失去了优秀员工之后，要注意做好已离职员工的职业生涯跟进工作，在不利的状态下争取到最优的利益。人力资源相关人员应与离职人员建立并保持良好的个人关系，关注离职人员的职业生涯发展与变化。在公司需要时可借助离职人员帮助企业进行信息收集，并可作为商业合作的谈判桥梁与企业品牌的宣传员。

4.好马也吃回头草