旅游策划失败案例（精选8篇）
旅游策划失败案例 篇1
1、内蒙根河“天工部落”。
（1）基本情况
根河的“天工部落”是由北京的神州之旅开发，位于内蒙古呼伦贝尔根河市的敖鲁古雅乡。项目占地2000亩，预计投资2亿元，其中一期投资为4000万元。是一个集休闲、度假、娱乐为一体的综合性度假区。倡导生态养生，主张“像候鸟一样生活”，天工部落位于内蒙古自治区根河境内，作为神州之旅进入旅游地产的第二站，天工部落是神州之旅对其在黄山的“徽州文化园”项目的快速复制。徽州文化园项目占地312亩，产品定位为度假式公寓和产权式酒店，产品在市场上的旺售，促使公司决心在旅游地产的方向上走的更远。
但产品出来之后并没有像预期的火爆，项目经营异常艰难，第一期建成之后，迟迟不见第二期出来。
（2）失败原因
第一、交通太偏远是重要原因。
笔者曾经有多年的呼伦贝尔的工作经历。在呼伦贝尔的额尔古纳市有项目运作的经历，根河处于大兴安岭的腹地，路途遥远。
首先是大交通不发达。从北京等全国其它大城市到根河只有经过呼伦贝尔市中转，比较快捷的是有飞机，但航线很少，在淡季只有北京飞呼伦贝尔，做火车时间漫长，从北京到呼伦贝尔要24个小时。
其次是小交通也很遥远。从呼伦贝尔到只有一条二级公路延伸到根河，距离超过300公里。
第二、旅游大环境远没有形成。
整个呼伦贝尔的旅游虽然在快速增长，但是总量并不高，并且主要集中在呼伦贝尔市、海拉尔等地，延伸到根河的不多，现实客源不多。
第三、旅游季节性太强。
根河位于中国的最北端，夏季只有三个月时间，漫长的冬季造成资源的限制。冬季旅游呼伦贝尔一直在努力做，但效果不明显，无论从区位还是产品品质都难以与哈尔滨进行竞争。
第四、定位不是很准确。
根河最大的优势是自然资源的品味和低廉的土地价格，因此最好采用“粗放式”吸引策略，实行高端定位。比如一百亩地只做一幢别墅，配备小型飞机等方式。定位于中低端很难实现销售，因为度假成本太高，非常不合算。
第五、进入之前缺乏必要的调研。
根河地广人稀，但产业配套非常不完善土地成本低并不意味着可以降低总成本。这一点也许在神州之旅进入根河之初没有想到的。天工部落项目位于大兴安岭腹地，一切基础设施建设均为零。当然，这种情况并不鲜见，很多城市为了招商引资，会向开发商提供各种优惠条件，包括负担一部分基础设施建设费用。但对于并不富裕的根河市政府来说，这几乎是不可能的。
2、千岛湖凤凰度假村
（1）基本情况
千岛湖凤凰岛公司是由杭州人林琰和林孝熊发起设立，实际控制人却是台湾人陈文鸿。那年，陈文鸿看中了千岛湖得天独厚的山水资源，以妻子林琰等名义成立杭州千岛湖凤凰实业有限公司，购买了千岛湖中心一个占地150亩的凤凰岛，开发千岛湖凤凰休闲度假村。2000年10月，酒店首期房产对外销售。陈文鸿给酒店包装的概念是“产权式酒店”，打出了这样的宣传语：“包租10年，每年6％～8％收益轻松拿，每年30天凤凰旗下四星酒店免费住。”
按照凤凰公司的宣传，投资者购买这个产权式酒店后，不仅旅游有去处，而且，用不到10-20年的时间就可通过租金收回投资，这还不包括房产本身的升值。当时，凤凰公司开出的销售价是每套19万元，价格远高于当地普通房产，加上人们对产权式酒店不了解，一开始销售并不好。后来，一位在杭州从事五金生意的温州人勇吃螃蟹才打破了销售僵局。2001年5月，一期160套酒店终于销售完毕，2001年底，二期推出时，杭州等地的投资者开始纷纷跟进，而到2003年初第三期推出时，可以说是抢购了。
2005年第3季度，千岛湖凤凰酒店的投资者开始收不到房租，大理凤凰酒店的投资者自2006年第3季度以来也没有收到过租金，投资商和开发商双方闹上了法庭。
（2）失败原因
第一、不切实际的回报承诺。
按一套房子30万元计算，每年需要缴1.8万元。酒店的成本按40%计算，那么一间房的营业收入要4.5万元。平均每天价格按200计算，一年需要225天才能实现盈亏平衡。年入
住率需要达到62%。作为休闲度假酒店，一般是周末才有客人，因此要达到这个客房入住率难度很大。
第二、没有计算酒店的贬值。
酒店的销售价格与客房的新旧程度息息相关，一般三年后部分设施开始陈旧，因此要保证长久获得理想的收入比较困难，而且随着旅游的发展，新的酒店不断出现，竞争会越来越加大，导致销售价格的下跌。
第三、经营管理的不到位
如何让来千岛湖的客源住宿是销售需要解决的现实问题，但是整个经营过程中凤凰度假酒店的经营基本上是等客上门，导致入住率不高。
第四、产品设计的缺陷。
在目前，休闲度假旅游虽然开始起步，但是观光客源依然是主流，如何获得观光客的眼球从而吸引他们来居住是一个重要的问题，由于按照商务酒店的方式建设，导致没有让消费者获得休闲度假的观光效益，难以使观光客源休闲化，没能留住观光客源。
3、湖南江永
（1）项目简介
湖南江永县位于湖南和广西桂林的交接之处，与阳朔比邻。山清水秀，风景优美。主要的旅游资源有瑶族古都千家峒、千年古村上甘棠和女书，旅游资源品味很高。
2003年深圳一投资公司计划3亿投资开发，政府承诺拿出500亩地以2.5万元/亩的价格给与该公司作为旅游资投的补偿。
该公司到目前为止投资已达800万元，但结果是政府不满意，企业不敢冒，旅游没发展，房地产也没法做。
（2）原因
第一、旅游经营的不成功。
政府虽然给企业提供了数百亩的廉价土地，但是前提条件是旅游得到开发，如果旅游得不到
开发，地价很难套现。
该公司获得资源后一直不开发，后来在旅游上也是象征性地投入一百万进行建设，没有形成精品景点，加之市场开拓没有新思维，日常运行难以为继，造成整个旅游的失败。
第二、企业的短视。
政府给与企业廉价的土地是希望投资旅游，但是政府很失望。因此企业想开发房地产，政府不同意，导致企业拿着土地难以变现，形成拉锯战。
4、内蒙通辽莫力庙水库
（1）基本情况
通辽的莫力庙水库是亚洲最大的沙漠人工水库，在2000年左右旅游风行一时，一些企业相继在旁边建设了商店、酒店和部分度假设施。但是2003年后，水库在干旱的影响下逐渐没水，旅游一落千丈，投资商的投资全打水漂。
（2）原因
该旅游地产失败的原因很简单，就是没有估计到可能的干旱，旅游地产失去了旅游的依托，自然是没有价值。
旅游策划失败案例 篇2
相较于先前因造假曝光的绿大地、万福生科等, 此次南纺股份虚增利润数量、时间跨度、造假手段均毫不逊色。令人震惊的还有, 南纺股份的实际控制人是南京市国资委, 因此, 南方股份被公众称为近十年来国企上市公司造假之最!
一、审计失败原因分析
1. 南纺股份治理结构存在重大缺陷
(1) 董事长一人说了算
董事会治理失效、董事长滥权。董事会是股东大会这一权力机关的业务执行机关, 负责企业和业务经营活动的指挥与管理, 对公司股东大会负责并报告工作, 是股东利益的最高代表。总经理则属于公司雇员范畴, 由董事会选聘, 对董事会负责, 承担经营和执行董事会决策的重任。董事会对管理层起到监督、任免和决定管理层的薪酬等作用, 是缓解管理层和股东之间的代理问题的一种公司治理机制。纵观南纺股份上市十余年的年报可以发现, 自上市之初到“东窗事发”, 单晓钟一直身兼两个极重要的角色——董事长和总经理。
(2) 经营层与董事会成员高度重叠
南纺股份公开披露的公司章程中均有“兼任经理、副经理或者其他高级管理人员职务的董事 (以及由职工代表担任的董事) 不得超过公司董事总数的二分之一”的规定, 其目的在于保证董事会与管理层的相对分离, 保证董事会对管理层监督的独立性和可靠性, 进而保障股东们的利益。可是, 从南纺股份上市后的历届董事会成员中我们可以发现, 南纺的经营层与董事会成员高度重叠, 上述规定仅流于形式, 没有得到实质的贯彻, 当然这也是现在中国许多企业的通病。
2. 南纺股份存在财务造假动机
公开资料显示, 南纺股份于2001年登陆主板, 上市当年即实现主营收入2.9亿元, 实现净利润4137.25万元。随后几年, 公司业绩稳步走强, 2004年实现净利润6205.26万元, 但是这一好景并未延续, 公司净利润急转直下。
根据南京市审计局公布的《2012年第1号:南京纺织品进出口股份有限公司2001至2010年资产负债损益审计结果》中就提到了南纺股份“国有资产流失、损失以及浪费的问题。”
优质资产被剥离, 南纺股份的业绩急转直下。扣除造假虚构的利润, 南纺股份2006~2010年的利润分别为-668.65万元、-1430.59万元、-13620.47万元、-4470.40万元和-5969.01万元, 公司已连亏5年。
3. 南纺股份存在骗取出口退税的前科
南纺股份曾骗取出口退税。在2000年~2011年期间, 公司的出口货物单证中, 经核实有54份备案单证为虚假单证, 共涉及已退税款1033.74万元。根据《国家税务总局关于出口货物退 (免) 税实行有关单证备案管理制度 (暂行) 的通知》第六条之规定, 定性为备案单证违法。南京市国家税务局稽查局对公司已取得的退税1033.74万元予以追回。
对于这样一个有舞弊前科的企业, 注册会计师应该注意到其管理层也很有可能利用财务舞弊来粉饰报表达到自己的目的。虽然骗取出口退税案本身并不意味着南纺股份一定存在会计舞弊, 但足以使立信永华对南纺股份管理当局的诚信经营产生质疑, 立信永华的注册会计师本应在年度审计时提高执业谨慎, 加大对相关科目的审查力度。
4. 南纺存在关联方交易
2001年, 南纺股份与江苏嘉华实业有限公司共同出资发起设立南京朗诗地产, 前者持有朗诗地产85%, 为控股股东, 而且还拥有“朗诗”等多个相关商标的所有权。然而随着一系列增资扩股等资本运作, 南纺股份对朗诗地产的控制权却逐渐丧失。
根据2012年南京市审计局公布的《2012年第1号:南京纺织品进出口股份有限公司2001至2010年资产负债损益审计结果》, 南纺股份分别在2004年、2006年和2009年通过三次股权转让, 将对朗诗地产的股权比例由85%稀释至21%, 而包括朗诗地产董事长田明在内的朗诗地产管理层团队的持股则一路上升至27.74%。另外不为人知的是, 当初南纺股份引入投资朗诗地产的南京鼎重投资管理顾问有限公司, 本来是由南纺股份控股50%, 但是不知何时南纺就将股份全部转让给了田明, 最终鼎重投资成为朗诗地产高管的持股平台。按照南京审计局测算, 2007年~2009年南京朗诗置业的净利润总额约为5亿元, 仅股权转让一项, 南纺股份的投资收益就流失近3亿元。
因此, 南纺股份5年虚增利润超3亿元、靠造假得以保住上市地位。如此恶劣的财务造假事件, 其审计单位立信永华会计师事务所却连续5年签发无保留意见的标准审计报告。可见, 会计师事务所形同虚设, 其审计是无效的、失败的。
“财务审计本来是一项非常严肃的事情, 但从南纺股份来看, 同一家会计师事务所审核同一个企业, 连续五年都能造假, 要么就是会计师不作为, 和企业串通一气, 蒙骗市场;要么这些会计师水平有限, 未能发现上市公司的造假伎俩。”一位企业的会计人员表示。因此, 参与的会计师也被戏称是装点门面的“花瓶。更多的投资者认为, 很可能是第三方审计机构失去的独立性, 同上市公司串通一气欺骗监管层、欺骗投资者。
二、南纺审计失败案件带来的启示
1. 提升公司治理和管理水平
良好的公司治理结构和较高的公司管理水平是企业持续健康运行的保障, 在很大程度上可以确保公司财务信息的可靠性和透明度, 降低公司错报和发生舞弊的可能性, 进而降低审计风险。
2. 加强注册会计师的独立性和执业道德
失败案例的启示 篇3
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Friends Reunited（故友重逢网）平台最近终于关闭了。作为社交媒体上的先锋之一，这个平台让人们能重新发现、联系上老朋友。这个平台在2000年推出，比起后来的Facebook整整快了4年。在2005年，这个平台还被广播商ITV以2.5亿美元的价格收购，但后来ITV在2009年以3500万美元的价格将它卖出，现在，这个平台终于要关闭了。对比之下，后起之秀Facebook虽然比Friends Reunited迟来了近半个世纪，但现在的市场估价已达2450亿美元。那么，这个故友重逢平台究竟出了什么问题。
弱洞见=弱主张
品牌和消费者保持联系的方式显然已经改变得面目全非了。但是我认为品牌战略的根本仍然保持不变，即消费者的洞见仍然是制定品牌战略的根本，这正是该平台的问题所在。该品牌的洞见全部聚焦一点：人们希望找回曾经学校里的老朋友。不拐弯抹角地说，要寻找的那些人可能就是以前那个欺负过你的小孩，或是抛弃过你的男孩，而他们现在可能已变成了一个大胖子，还是一个失业的懒汉。基于这种洞见，该平台服务的问题就来了——缺乏粘性。真找到以前的老同学了，留了言，之后又能怎样呢？为什么走回头路？该平台创始人史蒂夫·潘赫斯特（Steve Pankhurst）后来自己也承认：“我意识到在1000万注册用户中，很多人10年前都尝试过这种做法，但是之后他们的联系信息都过期了。”
强洞见=粘性主张
对比之下，Facebook的用户粘性要强得多，因此用户经常会上Facebook。这是因为该平台的真正洞见并不在于和朋友联系，而是基于“炫耀”。而很多人都有炫耀自己并得到别人关注的欲望，这种欲望是很难填满的。看看人们都在Facebook上发了什么帖子就再清楚不过了：自家完美的孩子从学校拿奖的相片，夫妇在情人节秀恩爱的相片，热门音乐会前排座椅上的相片（“看看我在哪！我在这而你不在哦！”）
大家喜欢的Facebook网页也同样遵循这个逻辑，正如我做社交媒体咨询员的侄子塔姆赫·伯雷尔（Teymour）对这些贴子的解释：“年轻人是否喜欢一个网页，主要取决于一个关键问题：能否帮助更好炫耀自己？你喜欢哪一个网页大家都能看到，因此年轻人希望通过这种方式向别人展示自己的品味和生活方式。”
如果你还不满意塔姆尔和我的想法，可以查一查西伊利诺伊大学的研究报告，该报告说：“根据自恋人格问卷调查表明，那些更自恋的人在Facebook上会有更多的朋友，会更经常更新自己的网页。”
缺乏革新
虽然Friends Reunited一开始的洞见有缺陷，但是该平台比Facebook先出道了4年，仍然能够自我补救。而且，在2005年，它还拿到了ITV的一笔巨资，但是该平台没能够利用这笔资金去自我学习和自我革新，他们必须及时更新自己的品牌主张，让它和目标客户更具有相关性。可惜的是，他们没有这么做。看看该网页在2000年底的截图，除了看起来很笨重之外，它还挂着同样的信息“你的老朋友现在都在干什么呢？”就像上面所说的——缺乏吸引力。
总而言之，数字化品牌必须让自己和实际产品品牌有所区别，不管是在形象、做法还是在联系方式上。但是最根本的一点，品牌成败的关键仍是取决于是否拥有一个正确的消费者洞见，即建立一个具有相关性、可识别性的价值主张。
管理失败案例 篇4
管理层知道这件事情之后感到异常恼火，责令人力资源部尽快采取措施来改变当前被动的局面。公司人力资源部在经过一番调查和研究之后，向公司领导递交了一个报告，报告要求公司把那些跳槽员工的还在公司工作的家人和亲戚全部开除，以防止事态的蔓延。公司管理层很快就批准了人力资源部的报告，一星期之内，就有数十名员工因为与跳槽员工有亲属或者朋友关系被公司单方面解除了劳动合同。
但是，事情并没有管理层想象得这么简单，后来发生的一连串连锁反应令管理层始料未及：被开除的员工都为自己叫冤，纷纷进行抗议，并向当地的劳动主管部门上诉，要求维护自己的权利……当地劳动主管部门在经过现场调查之后，认定这样的“诛连政策”是严重的侵权行为，责令胜利公司尽快恢复这些员工的劳动关系……当地媒体也为这些被无辜解雇的工人声援，纷纷谴责胜利公司……公司内部的员工一方面觉得公司的诛连政策很不近人情，同时也担心自己会不会受到牵连……公司管理人员对此也纷纷发表意见认为“诛连政策”很不人性，对于那些被解雇的“家人和亲戚”是非常不公平的……
胜利公司的“跳槽**”迅速就上升为公司的重大危机，管理层无奈之下只好撤销已经发布的诛连政策，恢复那些被开除员工的劳动关系，并且花了很大力气做劳动主管部门和媒体的工作才化解了这次危机，但是，“诛连政策”的负面影响却很难消除，员工关系变得非常脆弱……
警惕：被忽略的员工关系管理
我国民营企业是伴随市场经济发展而逐步发展壮大起来的，改革开放20多年来，中国经济结构发生了翻天覆地的变化，一个最明显的特点就是民营企业的迅速崛起。据统计，自1980年以来，中国民营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长，民营企业在gdp中的贡献超过了50%以上。但是，民营企业的主要优势还是体现在机制方面，管理状况却令人担忧。随着公司的业务量扩大和公司人员增加，企业的各种管理问题也随之出现，而创业者管理意思淡薄、家庭成员对正规化管理进行抵触都妨碍了企业管理水平的提升，随即引发响应的危机，要么停滞不前，要么濒临倒闭或是申请破产。
据统计，中国小型民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。
我国民营企业不能实现长期持续发展固然有很多原因，但是急于求成好高骛远不注意基础建设是很多民营企业共有的痼疾，员工关系是也成为很多民营企业一个共有的管理盲点。民营企业在参照西方产权制度的基础上建立现代企业经营机制的时候，也照搬了西方经营管理模式来管理中国的员工，大大简化了员工关系，认为企业与员工只是一种各取其利的金钱雇佣关系，以为员工拿到了应该拿的钱，别的事就不用管了。而且，民营企业的组织结构通常比国有企业和国外企业还要简单，缺乏一些专门的机构来协调和维护员工关系，大部分企业都没有工会，成立工会也往往是有名无实。
由于上述原因的存在，很多民营企业都面临着的员工关系紧张的局面，轻微的表现为员工工作责任心低、工作积极性不够、企业生产效率低下，严重的表形为员工和管理层冲突不断，甚至引发企业产生重大的经营管理危机。国外曾经做个一项持续3年的员工离职情况调查，调查结果发现，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中就包括了管理者说话技巧不好等因素，造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。这两个原因实际上都是属于员工关系管理的范畴，但是类似的问题还没有被国内民营企业所重视和关注。
透视：民营企业员工关系管理的误区
笔者在长期的管理咨询过程中发现：我国很多民营由于对员工关系管理缺乏系统的认识，在处理员工关系过程中存在一些明显的误区。
误区(一)：员工离职就是背叛公司
在现代劳动用工市场化的环境下，企业可以根据实际需要来选择合适的员工，员工也可以根据自己的职业特长和职业偏好选择自己合适的公司，从而实现整个社会的人力资源优化，所以员工离职是一种正常行为。但是很多民营企业的管理者对此缺乏正确的认识，认为员工离职就是背叛公司，不管什么原因，而很少反思企业本身存在的问题。在他们看来，企业辞退员工是合理的，但是员工在合同期内如果要离职，肯定会遭到管理者的不理解和拒绝，甚至会引起相应的纠纷。
误区(二)：员工关系管理就是防止员工流失
网络广告失败案例 篇5
案例二：运动鞋品牌Reebok此前的一则广告被指鼓励男性欺骗自己女朋友，消费者对此抱怨颇多，Reebok公司遭到指责。
案例三：通用公司曾因其新车雪弗兰Trax SUV使用含辱华内容的广告而饱受诟病，目前通用公司已撤下了该广告。在这段视频广告的配曲中，歌词涉及了西方辱华形象的代表“傅满洲”，这一做法遭到一片指责。
案例四：现代汽车在英国投放的一则广告遭到了观众的责骂。这部名为“汽车自杀”的短片描述了一名男子试图吸入汽车尾气来结束自己的生命。这则广告遭到强烈抵制。该公司向消费者致歉并称该广告“未经韩国现代要求和批准”。
危机公关失败案例 篇6
如果提到当今连小孩子都耳熟能详的脑白金、黄金搭档，那么我们总是要缅怀曾经辉煌一时的三株口服液。崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的能力，他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，几乎都可以看到三株的墙体广告。
三株在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片。其中最突出的主题便是“三株争当中国第一纳税人”和“振兴民族工业”。在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株首创了专家义诊的行销模式。在中心城市，每到周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液。到后期，三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农村。据不完全的统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。
这些广告手段和营销手法，至今仍深深地影响着我们的生活。如果说三株是企业上的巨人，吴炳新则是中国保健品现代化营销的开山之人。然而就是一场危机断送了一个光辉的企业，对于任何企业而言，三株作为中国民营企业的一面大旗，他所经历过的都值得去了解和借鉴。
1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺在三株“有病治病，无病保健”的广告承 诺打动下，花428元买回了10瓶三株口服液。据陈家人介绍，患老年性尿频症的陈老汉服用了两瓶口服液后夜尿减少，饭量增多，但一停用又旧病复发，当服用到3～4瓶时，老汉出现遍体红肿、全身搔痒的症状，第八瓶服完，陈老汉全身溃烂，流脓流水。6月23日，老汉被送到县医院求诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。其后，陈老汉病情不断反复，于9月3日死亡。陈老汉死后，其妻子、儿女一纸诉状把三株告到了常德中级人民法院。
第二年，其子陈然之状告三株药业，要求其赔偿经济损失和精神损失共300万元。1998年3月 31日，湖南常德中级人民法院一审判决，责成三株药业集团向死者家属赔偿29.8万元，并没收三株非法收入1000万元。到此时，由于各种原因，常德一案已引起了国内媒体的普遍关注。
一审过后，许多新闻媒介进行了广泛报道，并更进一步对三株和管理机制进行了深入剖析与探讨，一时间沸沸扬扬，谣言四起。在这一年中，“三株口服液喝死一条老汉”这条爆炸性新闻被二十多家媒体报道。经销商与消费者纷纷退货索赔，三株口服液及其系列产品的销售陷入瘫痪状态，这对于三株公司无异是毁灭性一击。
从1998年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元一下子跌到不足1 000万元，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。一审判决后，三株正式员工从15万人减为2万人，直接损失四十多亿元。
尽管三株提出上诉，最终还是由湖南省高级人民法院作出了终审判决。1999年3月25日，持续了一年的官司以三株胜诉告终。但是，法律上的胜诉，却不能挽回三株帝国倾覆的命运。
事实上，三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。事情开始的时候，原告曾直接找到三株公司，要求其赔偿20万元，本来是可以“大事化小”的事件，可三株公司拒绝了对方的赔偿要求，选择对簿公堂。这种赢了官司，输了市场的事例对企业发展到底有多大意义呢？明智的做法是：在通过法律程序解决危机事件的同时，尽可能采取多种手段及时化解矛盾。即便一时半会解决不了，也应在“边谈边打”的过程中寻求解决危机的最佳方案。
分析：如果仅仅认为是常德事件导致了三株的衰败，这并不全面。其实这之前三株公司已经危机累累，只是在狂热的市场扩张中，企业并没有去注意危机的管理，更缺乏危机的意识。这主要体现在以下几点： 1、1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。该通知称，“济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》审批的内容”。应该说，这是一份在某种程度上等于宣判了三株口服液在广东省“死刑”的通知。尽管事后经过各方面的活动，三株口服液仍然得以在广东销售，此事也没有被媒体曝光放大，可是，即将来到的危机此时无疑已露出了狰狞的面目。1996年，三株集团宣布完成销售额80亿元。自此之后，三株便患上了一种十分典型的“综合紊乱症”。在市场方面，由于十多万人、数千个大大小小的指挥部在前线作战，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何了，单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉十余起。
2、三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状，为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳杰（注：吴炳新的弟弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他曾说：“不得了了，尽哄人呀!”
3、继三株口服液之后，三株公司又陆续开发出了一系列新产品，主要的有三株生态美和三株赋新康，总体来说，这些产品运作都是失败的。首先是出发点错误：当时三株是个响当当的品牌，试图通过三株品牌的嫁接使后续产品一炮打响是个一厢情愿的作法。品牌延伸对新产品上市固然有一定促进作用，但是当想把这个产品真正做大的时候，品牌延伸反而成了绊脚石，更不用说对原来品牌的损害了。对于品牌形象和无形资产的盲目推崇是一些对广告一知半解的人常犯的错误，即使目前的一些大公司也一错再错，而相反有些公司却显得非常理性，如宝洁公司，养生堂等，都是做得很出色的。其次是营销方式的雷同：赋新康和生态美与三株口服液无论是产品特性，目标和人群都截然不同，但在销售时却采用相同的模式，一招用到老，销售上始终没有突破，却分散了公司的宝贵资源。4、1996年至1997年初时，在吴思伟（注：吴炳新之子）的主持下，三株分化出一个新的公司叫三株新事业，后改名为北京路德公司，其宗旨是向医药产业进军。因为当时国家对医药企业报批把关较严，因此，三株新事业主要是采用控股相关企业，自行组织销售队伍，以期通过自己打造的销售平台多品种全方位出击获取巨大利润，当时下设医药、保健品、医疗器械三个事业部。规划看起来很美，力度也无与伦比，结果却惨不忍睹。当时为追求速度，在几个月内一举控股了三十多个相关国有企业，一举砸下去四个多亿，与三株当初的滚雪球不同，三株新事业在全国同时建立了庞大的销售队伍，其规模直逼母公司。然而几十个企业光是靠几个月注入些资金，并没有像预期的那样提供有竞争力的产品，而同时市场销售工作也不像以前那样所向披靡了，销售队伍由于经费不足处于有钱养兵无钱打仗的尴尬境地。而此时三株公司本身也是后院频起火灾、无力输血了。以上诸难齐发，使三株公司左右为难，无力回天，终于走向了溃败之路。
出于很多的意料之外，三株设有专门的公关机构，三株在一些地、市级的关系可以说达到了无孔不入的地步，然而在省级，特别是国家级的支持却显得相当薄弱，比如在处理突发事件方面，三株没有表现出与其相应的能量来。可以说，三株的公关机构在当时的功能十分局限，公关队伍解决的问题也很蹩脚，但三株能在1998年就意识到公关的重要，也从另一面说明了这不是一个平凡的企业。
（二）、同仁堂败笔
细数中国的百年企业，寥寥无几。电视剧《大宅门》热播荧屏，讲述了百年同仁堂的过去种种。同仁堂药店是北京著名的老药店，秉承传统、用料讲究，因而享誉海内外。它对宏扬优秀民族传统，尤其是在维护民族利益方面做出了突出的贡献。将同仁堂作为一个失败案例放在此书中，也是提醒我们的知名企业，一定要重视危机公关。
2004年2月底，一条有关同仁堂的消息被众多网络、报纸媒体转载：2月22日，二十多位患者集聚北京一家律师事务所，准备联名起诉拥有335年历史的老字号——同仁堂。这些同仁堂的忠实消费者在长期服用龙胆泻肝丸后，出现夜间尿量比白天多的现象，并有口渴、乏力、贫血、食欲减退、恶心等症状，医院诊断结果为马兜铃酸肾病。后来他们发现，龙胆泻肝丸中的一种重要原料“关木通”含有可导致肾病的马兜铃酸。
在得知患者准备集体起诉后，同仁堂方面认为自己不需要承担法津上的责任。因为它早于20 00年就向有关监管部门报告了马兜铃酸可能导致肾病的情况，并于2001年下半年向国家有关部门提出申请，要求用不含马兜铃酸成分的木通代替关木通；而且《药品不良反应监测管理办法》仅仅要求企业对药品的不良反应作出报告，并没有规定其他的法律义务和责任。所以从这个角度讲，同仁堂觉得已经对患者尽责了。
看到这条消息的一刹那，让人心里不禁一个咯噔：堂堂一个以“济世养生、取利于义”为经营理念的百年老字号，怎么能以这样的态度对待自己的忠实消费者呢？也许同仁堂说得没错，它不需要承担法律上的责任，可从道义上、情理上，同仁堂难道就没有一点责任吗？药是同仁堂的药，而且同仁堂也承认里面含有可导致肾病的成分，不说别的，对受害者表示解决问题的诚意，并尽快采取补救措施总是应该的吧?而动不动就把法律条文搬出来，这不像百年老字号的作法。
不知同仁堂想过没有，它用这种“依法办事”的态度对待消费者，可能会在公众中造成什么样的影响。中国是一个崇尚人情伦理的国度，按照一般人（而非法律专家）的逻辑，吃了厂家的药而引起不良反应，厂家理所当然就应该承担责任，你把冷冰冰的法律条文搬出来是说服不了人的。假若你硬要这样，只会让消费者对你失望、寒心——同仁堂也不得不承认，该事件已经给自身声誉造成了难以挽回的损失。我们也许还记得三株的故事，同样是因为产品不良反应引起患者的起诉，由于处理不当，最后三株虽然打赢了官司，却输掉了人心，输掉了市场，成为营销史上的反面教材。
并非绝无仅有，联想到2003年10月发生在青岛的“同仁堂龙胆泻肝丸水分超标”事件，不难看出同仁堂危机公关方面的欠缺。
2003年10月中旬，青岛市药监局市场监督处在一次例行的产品抽检中发现：由同仁堂集团中药二厂生产的一批龙胆泻肝丸存在水分超标问题。经青岛市药品检验所相关业务科出具验质报告，该药品水分超出标准10%左右。据专家介绍，水分超标可能导致药品在储藏过程中生霉，一些成分会因此分解，从而影响药效。
事情发生后，马上有记者赴同仁堂采访，且来听听同仁堂内部的声音：一位质检人员认为，龙胆泻肝丸质量内控非常严格，在出厂时肯定没有问题，有可能受储存条件、天气、药物本身吸水等因素影响而导致水分超标，而且水分超标对患者服用没有什么影响；一位宣传部的工作人员则表示：“目前还不知道这件事，如果真出现问题，我们宣传部门不可能不知道。” 当记者联系到宣传负责人时，该负责人的说法是：“工艺上可能存在疏漏，最有可能是药品生产受了季节的影响。”
同一事件，同仁堂内部出现三种不一致的声音，作为“公司喉舌”的宣传部居然还有人说不知道此事。而且事件发生后，同仁堂方面除了辩解外，没有采取更有力措施迅速消除影响，结果导致了媒体与公众的信任危机。这些，都不能不让人质疑同仁堂的危机处理能力。
作为同行，国外医药企业又是怎样处理类似事件的呢？ 1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用强生公司主打产品“泰诺”中毒死亡的事故。消息传开后，在美国全国引起一片恐慌。强生公司并没有掩盖事实，而是一方面同警方合作，展开对事件的调查，另一方面在全国范围内回收了数百万瓶“泰诺”，同时花了5 0万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。经过对800万片药剂的检验，发现所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全都是在芝加哥地区。
最后的调查结果显示，是有人故意在“泰诺”的胶囊里投放了氰化物，而强生公司是无辜的。此事件的发生给强生公司造成了上亿美元的损失。但由于公司成功的善后处理而赢得了消费者和社会舆论的同情。《华尔街日报》评论说：“强生公司选择了自己承担巨大损失的做法，如果他当时昧着良心，将会遇到更大的麻烦。”
强生公司后来取消了胶囊包装，重新投放了新包装的“泰诺”。在事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%，并在两年后重新夺回市场老大的位置。由于成功地处理了这一危机，强生公司获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。
还有一个例子，虽然是外资品牌，却发生在中国，这就是前几年的康泰克PPA**，而且这个例子与同仁堂最近发生的事件有更多相似之处。
1996年，耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致因中风、心脏病而丧生。随即，该小组向FDA（美国药品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建议。2000年11月，中国政府下发通知：禁止使 用PPA！作为PPA感冒药的最大制造商，中美史克首当其冲。
面对突如其来的变化，中美史克公司迅速作出回应。接到通知那天(2000年11月16日)，中美史克立即由10位公司经理等主要部门主管组成危机管理小组，十余名工作人员负责协调、跟进。危机管理小组分工如下：危机管理领导小组，制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和内、外部的信息沟通，也是所有信息的发布者；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。
危机管理小组发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。
即日，全体员工大会召开，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，赢得了员工空前一致的团结精神。同日，全国各地的五十多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。2000年11月18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确、专业的回答以打消他们的疑虑。21日，15条消费者热线全面开通。
同时，公司还积极同媒体沟通，在北京召开了新闻媒介恳谈会，做出“不停投资”和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，本公司将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。正是因为这些措施落实到位，康泰克良好的品牌形象得以保存下来了。经过几年卧薪尝胆，20 01年9月，中美史克的不含PPA的新康泰克重新上市了。
强生与中美史克的案例说明，在很多危机事件的处理中，企业最重要的是态度，事实有时退居其次，因为舆论总是保护弱者。如果可以预见到民事诉讼的损失，主动表示关注应该是企业危机公关必须注意的首要原则，被动地应付只会损失更多。反观同仁堂在危机事件中的表现，恰恰忽视了这一首要原则。
“患者集体起诉事件”暴露了同仁堂危机公关意识与能力的不足。“亡羊补牢，犹为未晚”，如果同仁堂想让自己这块悬挂了三百多年的金字招牌少受点污损，并逐步恢复公众的信任，其当务之急是统一内部声音，努力做好与患者、媒体及公众的沟通工作，表明自己解决问题的诚意，以下几点，应该是最好的策略：
1、主动联系患者，对他们所遭受的痛苦表示理解和关注，并积极采取措施帮他们解决实际困难。如果排除竞争对手作梗的因素，患者集体起诉同仁堂，应该不是真的要把同仁堂怎么样，无非是想讨个说法并获得合理的补偿。如果同仁堂满足患者合理的要求，也可以从一个方面证明自己是负责任的企业。
2、表示出对媒体的尊重，第一时间主动与之进行直接的、面对面的沟通。媒体是舆论的传播者，要想影响受众，必先争取传播者的理解。所谓在第一时间，是指危机发生后最好争分夺秒地与媒体联络，等媒体报道后再做工作，经常为时已晚。真诚的姿态，更容易使媒体感觉到“尊重”，沟通也会更加有效。
3、对公众态度要坦诚，传达的信息必须准确、清晰，以争取公众的理解。危机的发生，常常源于媒体、受众对事实的误解和企业的不透明。企业无论犯错与否，都需要一个正确的心态，增加透明并向公众做坦诚的解释。人们会为“敢于认错、知错就改、勇于负责”叫好，却不能原谅不负责任的遮掩和逃避。事实上，出了问题并不可怕，重要的是化解危机的手段和处理过程。主动找出问题所在，给大家一个明确的交代，只要有一种坦诚的态度和行动，公众会理解的。
若干失败案例给投资者的思考 篇7
笙资产负债比率过高
王平对电磁炉项目充满自信, 认定这个项目一定能带来不菲收益。通过关系, 他轻而易举就从银行套到大笔资金, 信心爆棚。他很看不起同行小打小闹, 要干就大干一场。这种心态使他忘记了自己企业抵抗风险的能力。摊子铺得越来越大, 连上两条生产线。企业负债随着他的盲目投资滚雪球般地扩大, 王平却毫不在乎, 等企业一运转起来, 什么债都可以还清。但等他的企业运转起来了, 别人的钱也赚够了, 开始拼命压价。王平顿时陷入了危局之中。
一开始就喜欢把摊子铺得很大, 殊不知危机就蛰伏其中, 一不小心就可能爆发。同时, 在经济快速增长的时候, 人们容易信心超支, 对未来估计过于乐观, 从而形成投资泡沫, 一旦有风吹草动, 泡沫瞬间破灭, 投资者就会陷入危局和困境。
投资者应从风险与收益平衡的角度考虑企业的投资导向, 选择合适的投资项目, 并且将投资规模控制在适度的范围内。在具体投资时, 应将资金分批次、分阶段投入, 尽量避免一次性投入, 应留有余力, 以防万一环境变化, 风险发生, 手中再无资金可以周济, 以致满盘皆输。
笙不亲自进行市场调查
一位北京白领因外企撤出中国而失业, 听到消息后, 朋友跑来向他竭力鼓吹××项目前景, “投资20万元, 其他一切事情我来做。到时候, 咱们俩五五分成。”朋友又一一列举了调查数据, 结论是:前景一片光明。这位白领受朋友蛊惑, 对20万元投资一口应允。结果没多久, 项目垮了。
通常, 创业者对他人尤其是亲密朋友的意见都容易过度信任, 认为朋友的话即代表了市场的真相, 自己无需再对市场进行调查。在做投资决策时, 不要轻易相信任何人的意见与建议, 哪怕这个人是赫赫有名的专家。要想知道梨子的滋味, 就要亲自尝一尝。
笙急于获取回报
有家私营企业的小老板, 看到别人生产塑料产品赚钱, 赶紧投资上马。手下技术员劝告:“只要推迟4个月开工, 我们就能调试好目前最先进的设备来生产, 比现有设备生产的产品要好得多。”老板却很不高兴地说:“推迟4个月?那意味着我将丢掉上百万元的利润。”不出那位技术人员所料, 工厂开工没几个月, 就因为技术陈旧而使产品陷入滞销。
创业者在初涉投资时, 易受眼前利益驱动, 而忽视长远利益, 采取急功近利的短期行为, 这样做虽然能够使企业一时获利, 却丧失了长远发展的后劲。投资是一项系统工程, 创业者要克服急功近利的思想, 更不可杀鸡取卵、竭泽而渔。
笙迷恋主导权而寻求弱小合作伙伴
为了在合作项目中拥有更大的“话语权”, 某造纸厂放弃了与许多大企业及颇具实力的投资机构的合作机会, 而决定与一家小型企业洽谈合作。谁料在合作项目执行接近尾声时, 突然出现一个意外情况——该工程的排污项目验收不合格, 需要资金进行改造。这家造纸厂向合作方提出共同承担排污项目的改造资金, 但对方却向他们道歉, 表示自己做这一项目已经是勉为其难, 再拿出更多的资金已是力不从心。该造纸厂只好转而向银行寻求贷款, 但所贷到的资金离项目所需仍有相当距离。
创业者在寻求合作伙伴时一心追求话语权, 但软弱的合作者却可能在你需要时, 不能给予你及时和有力的帮助, 反而有可能使一些更强大的潜在合作伙伴却步不前, 弃你而去, 使你丧失更多的机会。
笙未与合作伙伴达成共识就实施
某科技开发公司发明了一项专门用于检测蔬菜水果农药残留量的新产品——检测液, 但因其欠缺资金而无法投产。一位投资者决定与其合作, 投资50万元。新产品生产出来后, 问题却出现了, 投资方对生产方的市场运行方式有着完全不同的看法。自视为“救世主”的投资者, 在不了解行情的情况下强行要求对方改正, 而对方又觉得自己没有什么不对, 执意不肯听从, 双方僵持不下, 迟迟达不成共识。拉锯战影响到公司生产和市场运作, 更重要的是影响到公司士气, 使人心涣散。
作为一个投资者, 需要的是耐心与细心。不能认为自己是投资者, 就颐指气使, 将自己当成救世主和百事通。理智的投资者应学会尊重合作方的意见, 并尽力弥补对方在管理、市场等方面的不足, 做到有节制、有分寸, 遇到问题充分交流, 必要时要能够求同存异, 克己从人, 以争取双方利益的最大化。
笙选择实力远超自己的投资伙伴
几个刚毕业的大学生决定自主创业。他们看好了一个很有市场的投资项目, 但因经济基础薄弱, 不得不寻求投资合作伙伴。他们选择了一家极具实力的大型企业, 对方为这一项目投入了足够的资金, 同时也占据了大部分的股权。资金问题解决了, 但在经营、管理、人力等诸多问题上却达不成共识。由于对方是大股东, 根本不按这几个大学生的思路运作, 结果不仅项目失败, 还挫伤了几个大学生的创业信心, 使其在破产的边缘徘徊。
大树底下好乘凉, 单纯认为只要有了资金, 其他问题都好解决。而事实上, 由于合作伙伴过于强大, 揽权、抢权意识强烈, 几个人虽然有知识有想法, 却陷入英雄无用武之地的尴尬中。尤其是对于刚出道的创业者, 在以股权融资的时候, 一定要考虑双方力量的平衡问题。虽然不能一心想着“制住”对方, 但也一定要随时警惕被对方“制住”。
笙投资陌生行业
经营刚上轨道的食品厂张厂长求财心切, 马不停蹄地打算上马一些新项目。张厂长喜欢读书看报, 知道现在专家们都在讲企业经营要多元化, 也想“多元化”。他决定到一个完全陌生的行业内一试身手——办个服装厂。由于张厂长从来没有搞过服装, 对服装行业两眼一抹黑, 而他在食品行业积累的经验在服装行业又完全用不上, 结果不到1年, 张厂长的服装厂就败下阵来, 而且还拖累了主业。一个企业经营者爱学习、有上进心是好的, 但张厂长在学习时却不善于分辨, 忘记了对于一个投资新手来说, 不熟不做乃是一条普遍法则。盲目进入不熟悉的新行业, 既使一个经营者过去积累的经验不容易发挥, 又浪费了时间和宝贵的资金。
笙不根据市场变化调整策略
几年前, 某燃气热水器厂正筹措上马一新项目时, 从媒介中得到一条市场最新消息:市场风向将发生某种转变。这种转变将使该厂正在进行的燃气热水器项目变得不合时宜。厂长心里十分矛盾, 为自己已投入的数十万元资金痛心不已。
后又一想, 现今市场风云多变, 一时的信息不利并不能代表未来, 也许这一项目建成后, 市场需求风向又会转过来呢?他决定继续对这一项目进行投资。结果, 当他又投入了数十万元建成了新项目后, 因为市场风向一直并未如其所愿地发生转变, 各种电热水器挤占了传统的燃气热水器市场很大的份额, 给这家工厂造成了很大的损失。投资者获取有利的市场信息, 不能正确地分析投资的利弊得失, 并以此来调整原有的投资策略, 趋利除弊, 而是抱持一厢情愿的心态, 这是导致这家燃气热水器厂投资失败的根本原因之一。
投资者在投资项目的执行过程中, 应时刻注意市场趋向的变化, 努力使项目与市场趋向保持一致。一旦出现新的情况, 应根据变化后的情况随时做出调整。如果市场情况发生重大变化, 原有投资决策已变得明显不合理, 就应壮士断腕, 以避免造成更大损失。当断不断, 会反受其乱。
笙轻易放弃
一家乡镇企业经过严格调查、慎重考虑, 终于选准了棉花加工这一投资项目, 踌躇满志地着手兴建。一切工作都按计划进展得十分顺利, 但项目进行到后期, 却遇上国家对纺织业的结构进行调整 (压锭) , 棉纺市场一时趋于疲软。
该厂领导因此惊慌失措, 就像握着一个定时炸弹, 一心急于脱手。谁知当他们刚刚以低价将该项目转手后, 戏剧性的一幕出现了:随着国家对纺织业结构调整的步伐迈向深入, 棉纺织市场发生了强烈的反弹, 接手该项目的投资者迅速将项目完工, 因此大赚了一笔。面对瞬息万变的市场, 投资者必须保持良好心态, 冷静分析:变化是长期的, 还是暂时的?是政策性的, 还是市场性的?惊慌失措只能导致决策失误, 决策失误又必然导致投资失败。投资者在决定上马一个项目时, 就应该对市场和政策的各种变化做出预测, 并有针对性地应变。
笙光靠运气进行的投资
朱先生本来并不是优秀的弄潮儿, 但良好的机遇使他一下海就连着挖到了好几桶金, 而且这几桶金的分量都还不轻。这使他信心倍增, 认为命运之神站在自己一边, 他怎么都能赢。前不久, 他又看中了一个新型铝合金门窗项目, 毫不犹豫地投入了大量资金, 但这次他却没有那么好的运气。改良塑钢门窗以其良好的密封性, 保温隔热隔音的性能, 使他的新型铝合金门窗在当地断了销路。投资方向的错误使其备受打击, 经济上也受到很大损失。几次好运气就让朱先生得意忘形, 认为自己无所不能, 可幸运不能永随。以运气为拐杖来度量财富之路, 早晚要跌跟头。
这次投资失败给了郭先生一个教训。“好运连连, 一帆风顺”, 只不过是人们一种美好愿望而已, 在现实中是不可能的事。投资是一门科学, 要尊重其规律, 否则受到惩罚, 只能算是咎由自取。
笙对合作缺乏真诚
赵先生精明过人, 人称“小精灵”。在与一家企业合作共同开发项目时, 为了让自己占到更大便宜, 他在脑子里把小算盘拨了又拨, 极力寻找合作条款的空当, 不按合约规定办事, 屡屡推诿、延迟、压缩投资时间和数额, 寻找各种借口让对方替其出资、垫资。对方也并非傻瓜, 他的小九九很快被察觉。因为他的失信行为, 使对方对合作丧失了信心, 从而在投资上与他相互扯皮, 大大延长了项目的开发时间。
当他们共同开发的产品上市后, 竞争对手的产品早已在市场上广泛推广。剩给他们的只是残羹冷炙, 投资回报少得可怜。私心太重, 合作缺乏诚意, 不信守承诺, 是投资合作中常见的事, 亦常常成为投资失败的诱因。事实上, 一个人太过聪明, 总企图在合作中占点小便宜, 把合作伙伴当做傻瓜, 结果一般都会是“聪明反被聪明误”。一旦双方反目或互相扯皮, 受损失的是合作双方。作为一个投资者, 如果你打算寻找一个合作伙伴, 你就一定要有与对方真诚相处的准备, 1加1等于2, 1减1就是零, 1虽比2小, 但却大于零。所以, 如果你不能做到与合作对方真诚相处, 最好还是一个人单干。
笙过于相信专家的能力
一家啤酒厂为了在南方某市开发新市场, 精心从厂里挑选出几位“行家”派到该市坐镇。行家们到了那座南方城市, 沿用在北方老家的成熟办法进行操作, 谁知结果却是卖力不讨好, 市场反映极为冷淡。当有人向厂长汇报时, 这位厂长答道:“万事开头难。他们都是专家, 不用担心, 应该相信他们。”抱着这种思想, 尽管长时间见不到投资效益, 厂长却表现得极有耐心。等来等去, 等了一年, 又等了一年, 等到第3年, 这位厂长按捺不住了, 他信任的那几个专家在南方的厂子, 投出去一堆金子, 抱回来的却是一堆砖头。职工怨气冲天, 厂长亦自感无法交代, 只好打发那几位灰溜溜的专家回家待岗。近年来, 经常会有一些自称专家的人在各种媒体发布消息:“在未来若干年内, 某某类型的产品将更符合时代的要求, 成为领导消费潮流的主导力量。”总会有很多人认为机不可失, 在未进行市场调查时, 就赶紧投资上马生产这一产品。
从两个失败案例谈产品差异化 篇8
从深层次原因来讲，与营销基本层面的操作，有最直接的关系。
中国市场之大和消费者理智的缺失，决定了在实战中，我们更大多数中小企业采取的跟随策略，而非差异化营销。然而，对于矢志不虞，渴望成为市场上出人头地的大多数中小企业而言，差异化营销实实在是中小企业不甘平庸和冲出市场，得到认可的有利武器。然而在产品上以技术创新、在定位上以区隔、在传播推广上以创意为手段、在战略上以成品牌为终极目标的差异化营销，每每在市场上表现不尽人意，像“农夫山泉”般终成正果的差异化少之又少。那么，怎样在产品同质化严重，价格战此伏彼起，竞争惨烈的市场中，成差异化营销正果，找到属于自已的蛋糕呢？
两个令人惋惜的案例
案例一：D企业是家经营农畜产品的高科技公司，其主打产品鸡蛋由于添加了钙、硒等保健功能，市场订单如潮。但随着跟进者的不断涌入，利润日趋见薄。D企业的便打起对鸡蛋深加工的主意，高薪聘请技术人员，用一年的时间开发了一种鸡蛋提取液，据各种检测报告证实：提取液营养成份全面超过牛奶。顾及前车之鉴，申报专利，筑好壁垒。
新产品的渠道分两条战线：一条以零售店、商超为主；一条是凭借着深厚政府关系的学生奶市场。D企业综合考虑自己的实力，只做区域市场，自行配送。在零售终端，新产品包装以某明星为代言人，DM单、POP为主要宣传工具，功能诉求为：全价营养，更加健康。在产品定位上树起了要与牛奶分食市场的大旗。 三个月后，除了学生奶市场，由于带有某些强制性，小有斩获外，零售市场无人问津，产品质保期已过，新产品上市全面崩溃。
案例二：L企业完全是由一家服务型的餐饮娱乐公司多元化的结果。其投下巨资购买先进饮料生产线的理由，也是一种高科技产物——沙棘提取液。显然是沙棘提取液诸多的保健功能，打动了他们，从设备的投入上可以看出企业的志在千里。以口味独特、以包装、标识设计新颖出位，以“生命水”命名的功能性饮料，在准确反映其品牌核心价值时，价格策略也相符相成的定位于高端产品。在实施上，产品上市推广分四个阶段，分别以生命水是水、生命水不是水、生命水是……、多喝生命水为主题，配合适当的宣传策略、公关策略和媒体选择；产品分沙棘和高钙；在渠道上，以大型商超为主，希望引起目标消费者和经销商的注意；在宣传上，L企业颇见功力，除了在主流媒体上的正常宣传外，在政府各级会议上，均可见到新产品的身影。
上市初始的短痛期还没结束，便策划了以“每日赢美钻”为题以清理库存为目的的反季促销活动，更让人始料不及的是，在部分消费者已把沙棘的功能作为闲聊的话题时，此次活动却宣告了一个潜力品牌生命的结束，取而代之的是大行其道的荼饮料。
上述案例中以产品创新为核心的差异化营销的两家中小企业，最终都以失败告终。从表面原因来看，与资金、行业经验、老总们一招定天下的心理及由此引发的恶性循环有关；从深层次原因来讲，与下述具体操作层面的可变原因，甚至是营销最基本层面的操作，有最直接的关系。
审视资源 慎选差异
一切差异化都源于企业长期形成的资源，而不仅仅是资金。存在即是道理，企业的大小不是评判的标准。优势资源同劣势并存，怎样以已之长，克人之短是差异化成败的关键所在。
D企业的蛋白奶，似乎比L企业更具优势。鸡蛋提取液已获专利，加之企业前身的鸡蛋有国家认证的绿色食品标志，企业在原料资源上独一无二，并且这一资源成为跨行业经营的最佳理由。与重视有形资源相比，这些宝贵的无形资源，没有得到充分的认识与运用。
L企业在这方面则是弱项，沙棘原料一直没有出处，沙棘提取液的专利又是买断，成本相对较高。但这样的优势评判没有绝对性可言。决定其产品命运，还是市场，所以两家企业都应在市场通路上投入更多资源，而不应在生产设备上耗尽大资金。
深入挖掘消费者的需求
新产品在战略定位上应比主流市场或次主流市场的竞争对手产品还能满足消费者，而不应站在两者的对立面。以创新产品为载体的差异化营销，必须在产品属性上深入挖掘消费者的需求，这种需求是消费者的需求，而不是专家们在科技上独一无二的创新。
D企业以“蛋白奶”命名新产品，用专家的话是“可以打破牛奶一统天下局面”的革命性产品。这种与主流市场产品对立式定位，让D企业忽略了消费者对新产品属性的感知，新产品的“新”让企业一叶障目，幻想一步到位地满足消费者需求，忽略主流产品的强大，其代价也是巨大的。其实，只要深入挖掘就可以知道，在我国许多地区都有在加热的牛奶里打入鸡蛋的吃法，也就是说在消费者认知世界里，牛奶和鸡蛋的营养成分并不一样，鸡蛋中的营养是牛奶欠缺的一种补充，两者合一，才趋完善。而新产品因为口味偏腥的原因，实际上已经添加了牛奶，D企业却不顺势而为，比对手更能满足消费者潜在需求。
L企业的新产品则属于是目前市场上刚刚的抬头的功能性饮料，在红牛上市砸进中国市场不知多少亿的资金，才露曙光，L企业的“生命水”同样也需要坚守。与红牛相比，L企业的新产品在功能属性上更加实在，而不仅仅是差异的概念营销。
激发消费者需求
围绕新产品定位所进行的战术层面的诉求沟通，包装、卖点、品牌个性等与消费者认知距离不应太远，甚至就在其认识范围内企业所要做的仅仅是激发。
D企业的蛋白奶在诉求上，完全可以是：“牛奶加鸡蛋，营养更全面”牢牢地踩在牛奶的肩膀上，去更能满足消费者。这一诉求在笔者的调查中受到35-45岁中年妇女的热烈欢迎，实际生活中她们也是在牛奶中打入鸡蛋，为正在升学中的子女们补充营养。而这一诉求更能满足企业在学生奶渠道。包装上，一个亲切和蔼的中年妇女可能比时尚明星更有说服力。
L企业的生命水据说夭折的另一个原因是因为口味特殊，其不知，高质高价的消费，哪一样产品又不特殊呢？中国有多少人真正喜欢咖啡的味道，但就是因为咖啡能提神的功能或者是时尚的需求，使雀巢在中国的售卖得以持续。像咖啡加糖一样，给沙棘生命水加糖如何？L企业在差异营销上已经走了非常坚实的一步，却没有坚持走下去。
别忘了渠道的变更
产品差异化定位更应是渠道差异化的反映，只有这样才能更有力地吸引中间商的注意，为差异化打下坚实的基础。
L企业在终端的选取除了大型商超外，还应在星级宾馆、高挡酒店作为的终端目标，获得对新军来讲无比重要的资金和经销商的注意。
L企业茶饮料的生产，说明其经营策略由差异化向跟随策略的改变。其不知跟随策略对跟随者本身的渠道要求非常之高，是对主流产品的贴身肉搏，在渠道资源没有把握，又因急于建立渠道，而在糖酒会上过分张扬，加之生产线的不饱和生产，已招至如统一、可乐等领导品牌贴牌生产的打压。L企业“做一个快乐的追随者”，快乐与否只有自己知道。