煤矿公司设备管理经验

煤矿公司设备管理经验（精选8篇）

煤矿公司设备管理经验 篇1

一、开展好设备管理是至关重要的。

在煤矿工作过的人大都听过这么一句话，“出炭不出炭关键看机电”，从这么一句流传的老话我们就不难看出机电管理工作在煤矿安全生产中的重要地位，设备管理则是机电管理工作中的一个重要组成部分，这样我们就不难看出设备管理在煤矿安全生产管理工作的重要性。为了提高大家对设备管理重要性的认识，下面我举两个发生在我们**煤矿的设备管理典型案例。案例二：今年6月份，由于管理不善造成主皮带变频调整柜损坏，导致全矿井停产三昼夜的一级非人身伤亡事故，给矿井造成了数百万元的重大经济损失。

从上面两个案例我们不难看出，设备管理在煤矿安全生产中是至关重要的。

二、如何开展好设备管理

知道了设备管理的重要性，那么如何开展好设备管理，下面我从三个方面谈谈。

1．选好设备是前提

改革开放以来，我国的设备制造业有了长足的发展，但同类设备有众多的生产厂家，必然存在着好坏上的差异，因此我们在购置设备时必须精挑细选，既要考虑价格实惠更要确保质量问题。下面以我们**煤矿综采设备选型为例加以说明。

我们的综采设备已经经过数个月的生产检验，我们在选型上的利弊显而已见，凡是选择国内一流厂家的设备都表现出，事故发生率低，对生产影响很少等良好状况。例如：**煤机厂的转载机、破碎机、工作面刮板机，**煤机厂的支架等；凡是选择排名靠后厂家的设备都表现出，事故发生率高，对生产影响大等不良状况。例如：**煤机厂的采煤机、兖矿大陆的皮带机、**煤机厂的乳化泵站、喷雾泵站等。通过这个例子对比，我只想说明一个观点，那就是作为一个现代化矿井，必须选择一流的生产设备，也只有选择一流的生产设备才能保证矿井安全生产的高产、高效。

2．配备足够的合格维护人员是必不可少的条件

现代化的矿井使用了许多高科技含量的设备，维护人员的配备必须改变传统的观念，那就是除了配备合格的维护工人以外，还要配备一定数量的具有高等学历的合格维护工程师，只有这样才能保证设备正常运转，才能满足矿井安全生产的需要。而我们**煤矿的现状是合格的维护工人数量严重不足，更谈不上配备维护工程师，因此，配备合格的维护工人和维护工程师是我们今后一定要解决好的问题。

3．抓好设备现场管理是设备管理的核心

我从事机电管理工作已有近20年的历史，我的观点是抓好设备现场管理是设备管理的核心。抓设备现场管理应做好以下三个方面的工作。

（1）建立完善的巡回检查制度，责任落实到人

煤矿有许多种生产设备，我们必须针对每台设备建立完善的巡回检查制度，并把责任落实到具体人头，只有这样我们才能及时发现设备存在的问题，也就是我经常说的靠巡回检查制度发现管理问题。

（2）建立完善的维护保养制度，责任落实到人

每台设备都有每台设备的维护保养要求，我们必须针对每台设备制订完善的维护保养制度，并把责任落实到具体人头，只有这样我们才能把问题消灭在萌芽状态，也就是我经常说的靠维护保养制度把问题消灭在萌芽状态。

（3）建立完善的计划检修制度

设备运行一个阶段都应进行计划检修，我们必须针对不同的设备制订完善的计划检修制度，有计划地把问题解决在故障检修之前，也就是我经常说的靠计划检修把故障检修降低到最低。

煤矿公司设备管理经验责任编辑：曾老师

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煤矿公司设备管理经验 篇2

1 选派中层干部原则

1.1 是否具备科 (队) 长的必备能力

(1) 能力:化解科队一系列活动中出现的诸多矛盾的能力。 (2) 形象:由能力决定形成在公众中的印象及评价。

1.2 诸多矛盾及形式体现

(1) 领导者同其职责之间一旦产生矛盾, 其形式体现:是否称职? (2) 领导者同被领导者 (下属) 产生矛盾, 其形式体现:是否有威信? (3) 目标与绩效产生矛盾, 其表现为:错位。 (4) 同级领导者之间产生矛盾, 其表现为:内讧。 (5) 领导者与你的权威间产生矛盾, 其表现为:脱节。

2 基本素质要求

2.1 科队内沟通协调技巧

主管与职工之间沟通、员工随时向主管反应、员工与员工之间的联络。

科队内部的沟通, 并非由主管下达指令, 也不是由内部层层关口呈报基层意见而是创建上下左右前后三维一体的沟通空间型态。

作用: (1) 及时发现矛盾加以化解。作为一名优秀的领导者, 遇到问题和困难首先要有强烈的责任心, 并及时发现矛盾加以化解, 而不能心无点墨, 把责任和难题都推给下属, 这样不但不利于矛盾的化解, 更不利于领导者的成长。 (2) 上下齐心、目标一致。作产一名中层领导, 上传下达至关重要。不但要及时把上层任务和思想传达给每位职工, 而且要把下面的动态迅速反映到上层领导, 只有良好的协调动作, 才能使目标一致, 上下同心, 圆满完成各项工作任务。 (3) 无形中形成一种纠错机制。通过沟通发现问题及时纠正, 避免正面冲突, 无形中可以形成一种纠错机制。

2.2 识人用人原则

2.2.1 用人带人五大原则

(1) 以身作则:打铁先得自身硬, 要想让下属心悦诚服, 除要有过硬的业务知识外还要有高尚的人格魅力, 无论在生活中, 还是工作中, 只有处处带头, 事事争先, 才能以能服人, 以德服人。 (2) 以诚待人:对待下属要开诚布公, 坦诚相见。私事、私心每个人都会有, 但凡事只要凭着一颗赤诚的心去待人接物, 即便是下属也会象朋友那样和谐相下。使其建立一种良好的上下层之间的人际关系, 进而让每名干部职工都能感受到这个团队的温暖。 (3) 身先士卒。高高在上“指挥者”时代已逝, 新时代领导形象塑造途径如下。

政治 (务虚) 型——专业 (务实) 型;管制 (对立) 型——放任 (和谐) 型。

过程 (苦干) 型——结果 (巧干) 型;资历 (经验) 型——知识 (学习) 型。

包办 (万能) 型——替代 (教练) 型;执行 (服从) 型——决策 (研究) 型。

官僚 (训斥) 型——亲民 (谦恭) 型, 由权力 (支配) 型转变为魅力 (影响) 型。

(4) 深入基层。只有经常深入基层、深入一线、深入群众, 才能掌握第一手资料, 把握工作主动权, 遇事才能制定具有针对性的措施办法。

2.2.2 识人之道

要用人得当, 首先要能识人。而识人又是最高难度的事情。识人需独具慧眼, 力排狂澜。而且必须克服各种偏见、成见与定见。识人唯有赖资讯的收集、经验的累积以及敏锐的观察力。 (1) 人才资讯的收集:日常生活:爱好、情趣、特长;同辈评论、学历经历、既往成就。 (2) 大事精明小事糊涂 (把握原则、学会放权) 。 (3) 求才若渴, 唯才是用。 (企业文化、知识技能、用实惠留住人) 寸有所长、尺有所短, 用其长而避其短。 (4) 因材施教, 依才适所。 (科内培训:要想刀锋利, 先把刀磨快)

2.3 士气激励

2.3.1 阶段性进度考核及鼓舞士气的重要性

(1) 领导者必须对阶段性工作进度进行考核。 (2) 领导者必须冷静评估工作绩效 (戒盲目施压、凭空奖赏) 。 (3) 业务推动小组必须得到适度的回馈 (如技术革新、管理创新) 。 (4) 经常举办庆祝活动奖励员工、鼓舞士气。

2.3.2 奖赏制度 (物质利益)

(1) 直接报酬:薪水、加班费、值班费。 (2) 间接报酬:额外补贴、出外考察、评先评模等。 (3) 非财务奖赏:办公用品升级、派车。 (4) 精神奖励:记功嘉奖、公开表扬。

2.3.3 鼓舞活动

集体聚餐、卡拉OK、团体郊游、外出培训、各种业务 (技能) 竞赛、娱乐性活动、成果展览 (现场示范) 等。

2.3.4 工作乐趣

发挥职工成员优点, 个性及处事方法, 激励潜能, 适时激发积极性、主动性, 充分发挥创造力。

2.4 领导者的转型与变革

2.4.1 优秀主管的人格特质

(1) 主管应鼓励员工不断的创新。 (2) 还要有容忍犯错的雅量。 (3) 更要有包容冲突的胸襟。 (4) 进行全方位沟通协调。 (5) 对准目标全力以赴。

2.4.2 主管五种力量的来源

(1) 职位上的权势——控制流程。 (2) 标竿的影响力——向心力。 (3) 专业知识的权威——指明方向。 (4) 奖赏的权力——激励人心。 (5) 处罚的权力——震慑违规

2.5 建立共同夙愿、实现被领导者自我领导

2.5.1 发挥副职 (权利下放)

各司其职, 发动管辖人员围绕自身职责开展工作, 同时赋于“一定”权利, 否则, 不下放实现任务附带的条件, 说白了叫“自作聪明、玩弄权术、耍小聪明”结果是一事无成。灵活授权、分担责任、参与决策, 允许个人或小组灵活开展工作。

2.5.2 共同愿景、价值体现

彰显信任, 奠定信任基础, 积极引导成员调整心态, 准确角色定位和责任分工, 充分发挥各自能动性, 进而实现自我价值的愿望。富于挑战性任务, 使其拓展知识技能, 发掘创造潜力, 每一项成功, 不仅是管理者的成功, 更是实现自我价值团队职工的成功。

2.5.3 制度规则 (管人、管权、管事) 、外脑传导

“管理制度化”是新时代的产物, 出台制定制度一定要切合实际, 管理者首先要带着执行。否则是凌驾于职工群众之上的, 为管人需管人, 必然难免钓钻、刻薄, 奴役职工。自己定下的制度不包括自己, 由谁来执行?最终会被群众所抛弃。时间长了会形成“你在与不在两重天”的局面, 大家都知道、就你不知道。在未达制度管理之前, 外脑信号传导也很重要。别人捎话, 指桑骂槐、旁敲侧击等方法奇效无比。

2.5.4 公平环境、人际关系

人生活在社会中, 良好的人际关系是企业高效运作的润滑济。必须采取措施增强职工之间的融合度和亲和力, 形成高昂士气, 一个团队在不同阶段都有新成员加入, 凝聚力会短期树立集体意识, 具有认同感和归属感, 缩短磨合期, 提高工作效率。

摘要：本文结合基层多年工作实践, 运用大量实际事实阐述中层干部管理存在的一些问题以及对事后的深刻反思, 总结经验教训, 为避免类似事件再度重复发生, 提出一些独特见解, 以供参考。

煤矿企业班组管理经验探讨 篇3

关键词：班组；安全管理

一、班组建设的重要性

煤炭企业的班组是企业最鲜活的组织细胞，是企业的基础，只有班组成员在现场真正树立了“安全第一”的思想，才会采取措施及时处理事故隐患，消除不安全因素，这样才能使安全和生产得到保障。事实证明，不仅产量、质量通过班组获得，安全工作更需要班组去落实。然而，就安全管理现状而言，班组安全管理仍存在着诸如“职工安全教育薄弱、作业行为欠规范、安全激励监督不力”等许多问题。我们只有找准这些问题的实质所在，才能有针对性地进行改进，实施“对症下药”，从根本上提高班组安全管理水平，夯实安全基础建设，促进安全生产的顺利进行。

二、加强班组安全管理的策略

（一）全面提高班组成员安全素质。针对煤矿企业班组职工安全素质普遍偏低的实际状况，我们除采取举办培训班的形式对他们进行定期的安全知识培训外，还通过建立月考核制度，将考核成绩与个人的工资挂钩，使用经济杠杆调动班组职工日常学习安全知识的积极性和自觉性，提高了职工的自主保安和相互保安能力。

（二）建立健全班组安全管理标准。煤矿中所发生的事故有90%发生在班组中，有80%的事故是由“三违”现象引起的。由于班组作业场所有限，流动性大，现场条件经常变化，而依据《操作规程》、《煤矿安全规程》结合岗位实际，我们制定各工种岗位工作标准和《职工行为规范细则》，推进精细化管理，把各项安全要求优化为“管理标准、技术标准、工作标准”，把职工的行为限制在动作标准执行中，减少盲动行为，从根本上控制违章作业，特别是习惯性违章作业，保证班组人员上标准岗、干标准活、交标准班，从而制约了饶性心理、冒险蛮干的不良现象，做到岗位作业规范化、程序化，实现岗位无隐患，个人无违章，班组无事故，保证了安全生产。

（三）实行班组安全目标管理。班组安全目标管理是提高班组安全管理水平的重要组成部分，只有把班组安全目标实现了，企业的安全基础才能夯实，安全目标的制定要切合实际，必须注重安全目标的制定、分解、实施、考核、保证等5个环节。安全目标的制定要切合实际，要在煤矿总体目标的指导下，形成个人向班组、班组向区队、区队向矿负责的层次管理；安全目标的分解要着重于展开、逐个落实，使区队对班组的各项安全管理工作都能够简便化、统一化、正规化地展开，对具体目标要做到数据化；目标确定、分解后，就必须着重加强相互之间的责任感，激发班组全员潜在的积极性、创造性、主动性，努力实现班组安全管理方法科学化、内容规范化、基础工作制度化；班组安全目标的考核要和安全责任制挂钩，要避免考核时重“硬”轻“软”的倾向，更不能以“硬”指标掩盖或取代“软”指标；班组必须有确定的安全保证体系，即组织网络保证、物质措施保证等。班组安全目标管理是整个班组安全建设中的重要组成部分，只有把班组安全目标实现了，企业的安全基础才能夯实。

（四）实行班组安全网络管理。①领导带队。成立了以矿长、书记为组长，各系统矿领导为成员的班组安全网络建设领导小组，负责研究制定大平煤矿班组安全网络建设的方针政策。②部门联动。成立以组织宣传部为牵头部门，安全、生产、劳动、综合办公室、政工各部门协同配合的考核办公室，具体负责班组安全网络建设的考核管理，推动班组安全网络建设扎实开展

（五）公正、公平进行班组考核。大平煤矿成立考核综合办公室，考核办公室将落实各项安全管理标准和制度作为安全考核的依据，考核办公室抽调安全、生产、政工等部门负责人组成考核小组，由矿领导带队，每月到区队进行抽查考核，并通过考核指导区队班组安全建设。

（六）加强班组现场安全管理。现场管理是体现班组安全管理水平的重要方面，搞好现场管理，必须把影响安全生产的主要因素（即人、机、环、管）有机地结合起来，为此，要做到：（1）高标准、严要求。各班组根据实际情况，制订出现场安全管理的标准和要求，现场安全管理不但要求制度全，而且要求标准高。（2）奖罚明、严考核。班组应制订现场安全考核标准，每月班组长在考核中严格按标准执行，坚持实事求是，做到一丝不苟，达到奖优罚劣。

煤矿公司设备管理经验 篇4

为认真贯彻落实中央领导同志关于总结推广神华集团安全生产经验的重要批示精神，国家安全监管总局、国家煤矿安监局组成专题调研组，对神华集团煤矿安全生产经验进行了系统总结，形成了《强化风险预控管理努力实现安全发展——神华集团走煤矿安全发展之路的探索和实践》的经验材料，现印发给你们，请结合实际，认真学习借鉴，切实加强安全管理，提高安全生产水平，促进全国安全生产形势持续稳定好转。

附件：强化风险预控管理 努力实现安全发展——神华集团走煤矿安全发展之路的探索和实践

国务院安委会 2012年7月12日

2来自于对党、对国家、对人民、对行业发展的一种责任和使命，来自于对煤矿事业的崇高追求。

煤矿虽然是高危行业，但安全生产的决定因素是人。充分发挥人的主观能动性，积极引进和运用先进的科学技术，实施严格管理，事故就可以避免。在“煤矿能够做到不死人”理念的引领下，神华集团立足于实践，着眼于效果，激发全体员工的智慧，提炼出了一系列富有生命力的安全管理理念，以理念指导行动，从源头上控制人的不安全意识和行为，从方法手段上消除了引发事故的隐患，实现了安全生产工作的“知行合一”。

——在煤矿安全发展的目标上，坚持“从零开始，向零奋进”。煤矿安全生产只有起点、没有终点，必须警钟长鸣、常抓不懈。为了实现“零死亡”的奋斗目标，神华集团严格执行各生产环节的“零目标”控制，努力做到系统运行零隐患、设备状态零缺陷、工程质量零次品、生产组织零“三违”、操作过程零失误、隐患排查零盲区、隐患治理零搁臵、责任落实零距离。通过严格管理，大大减少了轻伤以上的各类事故，延长了矿井生产的安全周期。

——在煤矿的安全定位上，力争把煤矿建设成为安全的产业。谈起煤矿，人们往往会联想到事故。因为煤矿生产，时刻面临水、火、瓦斯、煤尘、顶板等灾害威胁，因事故多发，历来被认为是高危行业。神华集团果断提出要“把高危的煤炭行业建设成为安全的产业”，彻底颠覆了煤矿安全传统的思维定势，并采取了一系列重要措施，主动赶超世界先进水平。经过神华集团上下的共同努力，煤矿百万吨死亡率、千人重伤率等一些主要指标都居世界先进国家煤炭企业的前列。

——在煤矿的劳动组织上，奉行“无人则安，人少则安”的理念。神华集团通过提升信息化、自动化水平，大幅度减少井下高危险岗位的用人，客观上降低了事故发生的概率。神华集团以这一理念重新审视煤矿的建设和发展，大力应用先进技术与装备，优化矿井劳动组织管理。主力矿井采用了一个综采队每班7人的采煤劳动组织方式，井下通风、变电所、排水等固定场所更是实现了自动控制和无人值守，井下用工大幅度减少。

——在煤矿瓦斯治理上，坚持“瓦斯超限就是事故”。瓦斯历来被认为是煤矿“一号杀手”。神华集团坚持认为，只要做到科学管理，将各类隐患当作事故进行处理，就能够将瓦斯控制在安全范围内，从根本上控制和消除隐患，防止瓦斯事故的发生。这一理念进一步强化了科学管理的重要性和有效性，集中体现了关口前移、超前防范的安全管理思想。

——在煤矿安全投入上，坚信“安全投资能产生最佳的效益”。只要煤矿安全需要投入，神华集团就坚定不移地予以保证。在按照规定提取并全额使用安全费用的基础上，还投入了数百亿元用于更新提高安全科技装备水平；针对部分老矿井的人员多、系统复杂等情况，主动在安全投入上给予倾斜，加大生产安全系统的改造力度，不仅实现了安全生产，而且取得了巨大的经济效益。

6任部门和责任人，保证管控标准和措施执行到位。这一流程通过体系内部的预控保障机制得以有效运行，保证了隐患排查治理的有效性。二是把安全生产责任落到了实处。风险预控管理体系强调要建立全方位的安全生产责任制度，对体系中的每个管控元素进行细化分解、责任到人，形成“纵向到底、横向到边”的责任体系。在纵向上，明确了集团公司、各子（分）公司、各矿安全管理的责任关系，什么问题，由哪一级负责，由谁负责，非常清晰。在横向上，通过系统危险辨识，明确了各业务部门的安全管理责任，把安全管理责任由安全管理部门一家延伸到所有业务部门，实现了部门业务保安；通过岗位危险源辨识，明确了职工的岗位安全责任，实现了安全管理责任的全员化。三是实现了超前预防管理。风险预控管理体系要求煤矿全面开展危险源辨识和风险评估，制定风险控制标准和严密的保障措施，使煤矿安全管理由传统管理转变为“辨识和评估风险—降低和控制风险—预防和消除事故”的现代科学管理，同时建立信息网络系统，运用系统自动预警等功能，对各类危险源进行跟踪管控，真正实现了关口前移和超前防范，开创了风险预控、主动式管理的全新模式。四是突出了风险控制的重点和考核机制。主要控制两类危险源：一类是以领导干部和业务部门为主体，开展系统重大危险源辨识与评估，并落实整改措施，杜绝重特大事故；第二类是以区队、班组和一线员工为主体，开展岗位危险源的辨识与评估，并制定有针对性的管控措施，力争杜绝事故的发生。同时，对各矿风险预控管理体系执行情况进行严格考核，将考核结果在全集团公司内排序通报，并与全员安全结构工资挂钩，不同岗位的挂钩比例有所区别，矿级领导挂钩比例高达60%。推行安全风险预控管理体系以来，神华集团安全隐患大幅度下降，重大隐患得到了超前控制。五是建立了循环闭合的运行体系。风险预控管理体系严格执行PDCA（计划、执行、检查、处理）循环管理方法，建立了从管理对象、管理职责、管理流程、管理标准、管理措施直至管理目标的一整套自动循环、闭环管理的长效机制。管理体系内部各子系统之间既相互联系，又独立循环，有力促进了闭环管理持续改进机制的形成，使安全质量标准和措施在体系运行过程中得到执行、隐患在体系运行过程中得到消除。据统计，神华集团推行煤矿风险预控管理体系以来，员工“三违”现象减少了80%以上，设备故障率下降了77%。六是简便实用，便于职工掌握。从某一个矿辨识的危险源来看，多达几千条，似乎难以掌握，但具体到某个部门和岗位，仅有几条或十几条。以神东上湾煤矿为例，综采煤机司机日常工作需要执行的安全标准仅7条，安全措施仅8条，做成一张小卡片带在身上，就可以随时掌握岗位危险因素和作业规范，保证了每个员工更清楚自己该做什么、按什么标准做，切实形成了全员参与安全管理的格局。

神华集团在煤矿推行风险预控管理体系，其可贵之处在于“落实了一个思想，提供了一套方案，解决了一系列问题”，就是把安全第一、预防为主的思想落到了实处，提供了一套系统性的安全

10山矿由7000人减少到1500人，大专以上毕业生的比例却从不足1%提高到12%。过去大学生不愿意到乌海煤矿工作，现在企业每年招收大学生也是择优录用。神华集团经过多年的艰苦实践，不断优化生产系统，成功实现了矿井规模大型化、生产布局集中化、主运系统胶带化、辅助运输胶轮化、安全监控自动化，极大地改善了安全生产环境，增强了抵御灾害能力，为安全生产创造了良好条件。

（二）大投入引进开发先进的安全生产技术装备，推进生产技术装备的现代化。神华集团神东公司瞄准国内外最新、最先进的技术、装备和工艺，先后投入数百亿资金，从美、英、德、澳、南非等国的20多家公司引进生产装备100多种、1300多台（套）。其中，采煤机功率达到2925千瓦，实现了煤机电气系统的自我调节、机械故障的自动诊断，生产效率得到了极大提升。液压支架用电液控制系统实现了双向自动控制和成组顺序控制，最大工作阻力可达18000千牛，使用这种高强度、大阻力、稳定性好、能够带压移动的支架，有效地预防了顶板事故。顺槽采用长距离胶带运输机，使运输能力达每小时3500吨以上。工作面电气设备采用了高电压、大容量的组合式自动调节控制开关，装备了功能齐全的工况参数监控系统，对设备实现在线监控，使故障判断准确、维修方便，有效地防止了机电事故的发生。同时，神华集团坚持产学研相结合，实现了液压支架、刮板运输机、掘锚机等主要采掘设备的国产化，国产化率已达80%左右，提高了我国煤矿装备制造水平。

（三）着力打造高素质的专业化服务机构，助推煤矿安全发展。为了改变煤矿生产、辅助、后勤等一应俱全，机构庞大、人员众多的局面，神华集团在各子公司强力推行专业化建设，以安全生产为中心，将矿井开拓准备、综采工作面回撤安装、设备管理与维修、物资供应、洗选加工、地质测量、车辆管理、后勤服务等20多项业务从煤炭生产核心业务中分离出来，成立了生产服务中心、开拓准备中心、设备维修中心、洗选中心等十大专业化服务单位，不仅有效消除了传统煤矿粗放式管理带来的管理人员多、机构设臵多、安全管理难度大等弊端，而且集中了人才、资源等优势，提高了设备、人员工作效率，实现了全公司的减人提效。实施专业化服务后，综采工作面回撤平均用时由26天降为9天，工作面安装平均用时由15天降为6天，不仅极大地提高了安装、回撤效率，而且提高了设备利用效率和安全生产水平。

（四）多系统集成应用安全生产网络管理资源，推进安全管理的信息化和自动化。神华集团积极推进安全生产信息化、数字化、自动化建设，建设了国内先进的综合信息系统，搭建了集团总部、子（分）公司、煤矿三级信息网络平台。充分利用信息化技术，先后实现了煤矿监测监控和综合信息管理系统的网络化，实现了胶带运输和辅助生产系统的自动化，实现了井上下变电所、风机房、水泵房等岗位的自动控制和无人值守；全部生产矿井建立了较为完善的监测监控和人员定位系统，90%以上的生产矿井安

314考务”六大培训管理系统，进一步提升培训效果。三是在教育培训管理上，推进由单一课堂模式向多元教学模式的转变，充分利用实操基地进行实践教学，极大地促进了员工职业技能水平的提高。2007年以来，神东公司共开展安全管理、岗位技能等各类集中培训1058期，培训员工11.3万余人次，实现了全员持证上岗，广大员工基本上能够做到熟系统、懂原理、严操作、会保安。

（三）加强班组建设和班组长的培养，重点提升班组长的安全技能和综合素质。一是深化班组建设。神宁公司推行了“四五六”班组管理新模式（即坚持安全、工作、学习、活动四位一体，创建学习、安全、创新、专业、和谐五型班组，构建班组建设组织、制度保障、现场安全风险管控、教育培训、文化引领、考核评价六大体系）。深入推进“手指口述”和“准军事化”管理。二是加强班组长培养和选拔。始终注重对员工的理论培训和实践锻炼，把优秀员工选拔到班组长的岗位上来。先后对2868个班组的3007名班组长全部进行了公推直选，涌现出了一批安全生产5000天以上的煤矿和安全生产先进区队、优秀班组、全国及行业先进个人。三是打造班前“第一课堂”。把煤矿每天30分钟的班前会作为对班组安全教育的最前沿阵地，组织员工进行安全教育学习，使班前会真正成为安全生产的第一道工序、安全教育的第一课堂和安全管理的第一道防线。

（四）为适应公司发展战略需要，着力打造世界一流的高端管理人才。坚持把矿长作为煤矿安全生产的关键性人物，下大力气打造矿长团队。从2007年开始，神华集团每年召开一次所有矿长参加的安全座谈会，集团公司主要领导同志亲自讲授神华集团安全发展战略相关内容。明确提出，神华集团的矿长必须要做世界一流的矿长、做煤矿安全的带头人，并从“提升安全理念，抓好质量标准化建设，提高矿井现代化程度，消除重大隐患，增强安全生产执行力，培养过硬作风，创造良好安全环境，提高员工安全素质”等方面对做合格矿长提出了要求，制定了选拔及考核标准，有效促进了矿长这支特殊团队综合素质的不断提升。神宁公司在发挥自身教育培训资源的基础上，每年选派近百名中层管理人员、专业技术人员到清华大学、北京大学等院校进行学习锻炼和系统培训。神东公司充分发挥产学研结合的优势，与清华大学、中国矿业大学等院校建立了长期的合作关系，重点培养高端人才。

人才的聚集和培育，不仅满足了本企业用人的需要，而且还向社会输送了大批人才。近10年来从神东公司走向其他煤炭企业的人才有1693人，其中中层以上干部455人，技术骨干1238人。这些人带去了神东公司的先进技术、管理理念和优秀的企业文化，起到了积极的带动辐射效应，为整个煤炭行业的进步作出了贡献。

五、培育一种具有神华特色的安全文化，为实现安全发展营造了良好的氛围

多年来，神华集团在注重理念引领的基础上，把文化作为一种软实力，坚持“安全文化、重在建设”的原则，紧扣“科学发

718画展览、安全事故案例展、安全论坛等一系列活动，让职工群众在喜闻乐见的活动中接受教育、提高认识、陶冶情操。这些丰富的宣教方式，不仅让员工在轻松之余受到了安全文化的感染，而且为煤矿的安全发展营造了浓厚的安全文化氛围。

（四）把严格要求并执行到位变成自觉行动，使安全文化的软实力变成安全发展的硬动力。严格要求并执行到位是神华集团安全管理的一条重要原则。为了确保各项措施和要求能够执行到位，神华集团把每一项制度措施量化到每一个环节、每一个岗位、每一个职工，要求职工严格执行，同时根据执行情况实行激励与惩罚并重的机制。通过长期的程序化管理和标准化操作，促进职工把执行制度变成习惯，把遵章守纪转变成为广大干部员工的自觉行动，使安全文化外化于形、内化于心，真正起到了促进安全生产工作的重要作用。在神东、准能等公司的维修中心，广大职工还主动开展以“变废为宝，共筑安全”为主题的点缀厂区环境活动，利用废旧配件制作安全雕塑，实现了安全生产与文化艺术的有机结合，有力地促进了安全文化建设的创新发展。

神华经验告诉我们，实现企业的科学发展、安全发展，必须坚持以先进的理念引领，神华集团正是在煤矿事故可防可控的先进理念引领下，其安全生产才发生了根本性的变化；必须建立健全并贯彻执行科学适用的安全生产管理方法，神华集团严格执行风险预控管理体系，把保障安全生产的关口前移，超前控制了安全隐患，从根本上扭转了安全生产的被动局面；必须推动技术创新和产业升级，走现代化矿井建设之路，神华集团正是集成应用了一系列先进的技术和装备，优化生产系统和工艺，极大地提高了安全保障能力；必须把人才资源看作第一资源，大力加强矿工素质培训和专业人才培养，神华集团正是基于这种考虑，着力打造了一支具有先进安全管理理念和现代化生产技能的员工队伍，实现了人的发展与企业安全发展的良性循环；必须以先进的安全文化铸魂，营造浓郁的安全发展环境，神华集团正是通过加强安全文化建设，使广大矿工从思想深处更加珍惜生命、更加重视安全，激发出了搞好安全生产的强大精神力量。

煤矿班队安全管理经验 篇5

首先第一点就是统一严管思想，一个队的安全在于队长管理，三个班的安全在于其班长管理，因此我们班队长携手统一严管思路，心往一处想，劲往一处使，施工现场自主安全管理毫不折扣的执行安全严管措施，才能营造出整个队伍的安全生产的氛围。

二是提高职工安全生产的思想意识，促使职工上标准岗、干标准活。在思想教育上我们着重树立“不安全就否定一切”的思想，通过班前会、班后会进行针对性地加强职工在施工过程中安全的教育，以及事故案例警示宣传，使职工真正认识到违章给自己、他人和企业造成的损失和危害，让职工铭记安全输不起、高压线碰不得，安全是自己的事情，搞好安全生产是对自己负责的道理，在现场做到按章作业、正规操作，实现个人保安。考虑到职工的思想是容易懈怠和疏忽的，所以在抓这项安全培训教育工作，我们坚持长期进行、不间断教育，让工人时刻警醒自己在施工现场保持良好地操作行为。

三是抓牢班组安全管理，班组管理重点和目的是促使职工不愿意“三违”。班组是一个队的管理单元，是完成现场施工任务的团队，对我们修护来讲班组工人之间是一个利益共同体，但有时候他们分散作业，管理上带来难度，为此我们严格执行联责、互补、联保制度。要求工人之间必须要相互监督、相互制约、相互提醒，实现职责相联、风险共担、利益共保。明确向全队宣传，个人违章不仅本人受罚，而且集体也承担相应的监督、告知、互帮、互助的责任。这些户联保工作我们严格按照以奖惩机制约束职工将制度执行到位。同时，在班组管理中经常开展自查自纠安全生产的不良行为，帮助职工改正不良习惯，开展经常性的安全工作点评和职工安全程度评价活动，将职工进行分类管理，在员工自己不违章的前提下，不伤害他人、不被他人伤害，实现群体保安。

煤矿公司设备管理经验 篇6

王村煤矿在安全管理方面以突出预防，突出创新，突出人文化，突出全员参与这“四个突出”为特色，其本质是突出预防，特点是关口前移，关键是执行到位，基础是素质提升，保障是制度完善，作风是高严细实新。

我公司认真分析了王村煤矿管理过程中的先进方法、先进理念，并根据本公司特点进行了学习贯彻，将王村煤矿先进管理经验和公司现有安全管理相结合，努力提高公司安全管理水平。

我们主要从以下几个方面进行了王村煤矿安全管理经验的学习、贯彻：

一、认真组织学习，做到融会贯通：

1、2011年9月9日，由安全环保部组织公司班组长及以上人员观看王村煤矿管理经验录像，主要针对公司一线的管理人员。车间普通员工由车间组织学习观看录像，并做学习记录。公司各管理层人员认真思考和王村煤矿的差距，努力将王村煤矿的先进管理经验和公司现有管理进行融合。

2、王村煤矿始终把“提前预防”、“以人为本”作为安全管理理念，并没有停留在简单的一句口号上，而是制定了一系列相关措施进行严格落实，如让全体员工背诵“26条重大隐患”、“110条严重三违”。通过学习，我们公司在原有的“预防为主”的安全管理理念上加深了认识，把安全理念作为日常安全管理工作的基本原则，并通过相关工

1作进行落实，使公司安全管理理念真正发挥作用，作为公司安全文化的基础。下发了《常见性习惯违章行为手册》，人手一本，使员工熟记于心，了解哪些习惯性的行为属于违章行为，一定程度上减少了违章的发生，达到了事前预防的目的。

二、提高安全管理水平，提升企业形象：

1、王村煤矿通过严格的安全管理，不断降低事故发生起数，在很大程度上提升了公司的形象，保证了矿工的生命安全。我们也意识到，当前社会一个良好的企业形象对于企业的发展是至关重要的，随着人们的安全意识不断提高，对于企业也提出了安全方面的诉求。

我公司为给员工一个放心的作业环境，在员工进行作业前用工作危害分析法进行危害分析，识别可能存在的风险，采取相应的安全防护措施，保护员工在作业过程中不受伤害。公司进一步完善安全费用管理制度，规范安全费用提取，加大安全投入，着力在人力、物力、财力和精力上加大投入，创建本质安全型现代化企业。

2、积极推进安全风险管理工作，公司按照领导包片负责本区域的风险管理，各车间制定相应的风险管理制度，确保风险责任落实到人。安全环保部组织技术部、生产部每月进行一次隐患排查活动，各车间每周组织一次隐患排查活动，班组每日进行安全检查。各项安全检查必须做好记录，发现隐患及时整改，对整改难度较大的逐级上报，确保隐患整改责任落实到人，及时消除隐患。

3、完善“反三违”制度。公司建立健全各项“反三违”管理制度，在开展“反三违”活动的同时，积极推行“反三违”承诺，使违

章行为与个人利益和荣誉挂钩，形成人人遵章守纪、按章作业的良好氛围。

三、完善安全标准化管理体系：

1、王村煤矿通过做安全质量标准化体系，规范了员工的日常工作行为，对每一项工作都制定了严格的标准，保证了工作质量的同时也保证了生产过程的安全。我公司受到王村煤矿的启发，下决心要严格落实公司安全标准化体系中的各项安全管理规章制度和安全操作规程，因为管理制度就是安全管理工作的职责，安全操作规程就是各岗位安全工作的标准。今年10月份公司对下发的各项安全管理规章制度进行了逐条检查，对各车间没有按照制度要求做的进行规范，对于制度中不合理的条款，准备开一次安委会进行研究修订。细化公司安全操作规程，规范员工作业行为，防止由于不遵守操作规程造成事故。通过这些措施提升企业的本质安全管理水平，落实事故预防原则，减少各类事故发生。

2、加强对重大危险源、关键装臵重点部位的管理。公司按照安全标准化的要求，认真落实“三级”安全监控制度，提醒公司承包领导按时到车间进行各项安全活动，督促车间认真进行安全检查，确保重大危险源、关键装臵重点部位都在受控状态，实现公司安全平稳运行。

3、严格落实各级领导干部安全生产责任制。公司自上而下逐级签订安全生产责任书，明确各级领导干部的安全生产责任，分级、分系统实施安全包片。所有副总经理以上领导参与车间安全责任承包，严格按规定到车间生产一线指导安全生产工作。各车间领导实行安全包片，做到分片包干、责任到人。逐步构建以局部保整体、以个人保班组、班组报车间、以各车间包公司的安全生产责任体系。为促进责任落实，公司实施全员安全风险抵押金制度，把安全责任与个人利益挂钩。在责任明确后，实行严格的责任追究，加大对因责任落实不到位而导致事故的责任人的处罚力度。

四、鼓励创新，不断激励员工安全工作积极性：

本质突出预防，特色是管理创新，关键是执行到位，根本是激励机制，落实公司安全生产奖惩管理规定，明确奖罚，并进行公布，激励员工提出改善公司安全生产条件的措施，鼓励创新。制定了《安全环保部考核激励实施方案》，对于各车间在本月内没有发生违章作业行为，没有事故，违纪率不超过2.5%的进行奖励，提高了车间员工的安全工作积极性。

安全环保部

煤矿公司设备管理经验 篇7

在煤矿生产中, 安全是重中之重, 但在实际工作中一些煤矿安全事故频发, 存在许多安全隐患, 一些企业为了追求利益宁肯放弃安全管理工作, 同时, 由于煤矿生产环节复杂, 很难杜绝事故发生, 这不仅为工人生命安全带来威胁, 同时也降低了企业生产效率, 给企业造成了经济损失。因此在实际工作中就要严格执行煤矿安全生产调度管理, 围绕计划任务来开展调度业务, 使各项工作都有序进行, 保证煤矿企业安全生产。

1 严守标准 精细考核

生产调度管理部门要制定《调度质量标准》, 每个部门、每个人的工作都要按照这一标准执行。生产中各类资料要由管理人员每天检查1次, 各个班组每周开展1次自检, 对于发现的问题要及时开展讨论, 将问题遏制在萌芽中。各个工作环节的职责都要按照《安全生产调度责任制》落实到位, 增强调度人员责任感。在日常调度工作中, 各类图纸、文件的管理和移交都要做到细化、量化, 认真做好记录, 对于各类图表和文件, 都要按照领导批示逐一落实, 处理妥当后按照一定的编号进行归档, 这样才能避免工作环节上的疏漏, 方便进行管理, 要保证记录准确性和真实性, 在发生事故时能有据可查。同时每天还要定时向领导上传《安全生产调度工作表》, 便于领导及时了解工作进度, 保证调度工作顺利开展[1]。

2 强化培训 快速反应

为了应对实际工作中可能发生的各种突发事件, 煤矿生产企业要专门组织调度人员进行《应急处置预案》学习, 建立健全一整套调度管理人员培训方案, 并在培训后严格进行考试, 这样才能保证每一名调度人员都能熟练掌握应急处置技能。在培训过程中还要锻炼调度人员快速反应能力, 使调度人员能及早发现安全隐患, 尽快采取合理解决方法, 及时向有关部门汇报, 这样才能在事故发生第一时间组织相关人员到现场进行救援, 防止安全事故扩大化, 尽最大可能保证及时救援遇险人员, 降低企业经济损失。

3 强化队伍 提升素质

为了保证实际工作中煤矿安全生产调度管理能有序开展, 真正发挥其应有作用, 就应不断加强调度人员队伍建设, 实现调度人员层次的科学化、知识化、年轻化, 不断提升调度人员业务水平。在招聘调度人员时, 各级单位和领导要层层把关、严格筛选, 严格按照笔试和面试的成绩来选拔调度人员, 同时将有着丰富管理经验的基层工作人员充实到调度人员队伍中来, 保证调度人员素质过硬、能力过硬, 不断优化调度人员队伍建设, 提升调度人员素质, 这样才能不断提升煤矿安全生产调度管理水平, 更好地为煤矿安全生产服务[2]。

4 立足实际 深入现场

为了使安全生产调度工作符合生产实际, 提高调度人员应急处置效率, 调度人员就必须深入煤矿生产实际, 对每个工作环节都要细致研究, 真正到基层中去寻找工作灵感, 只有这样才能掌握第一手资料, 及时准确了解生产过程中的各个环节, 掌握生产活动变化情况, 掌握生产活动规律, 及时发现生产过程中存在的各种问题, 做出正确解决方案, 保证煤矿安全生产调度工作的效率和质量, 使煤矿安全生产调度工作能保证煤矿生产顺利进行, 真正提升煤矿的经济效益和社会效益。

5 精心调度 抓住重点

调度人员要针对煤矿安全生产每天召开碰头会、调度会和协调会, 各个部门在会议上对各自工作进行汇报, 对工作中存在的问题及时在会议上进行谈论, 改变过去被动调整的局面, 及时合理安排、平衡, 解决了各部门工作重叠、人员安排不合理等问题, 营造了良好安全生产环境, 提高了企业工作效率, 减少了安全事故发生。在会议上, 对没有按照预定计划对问题进行处理的单位和个人要进行通报批评, 防止类似事件再次发生。调度管理部门根据企业每个月生产计划, 制定各个部门具体工作细则, 对各个工作环节进行统一安排, 保证生产顺利进行。特别是对于安全生产重点环节要加强组织领导, 保证重点环节生产质量, 当出现问题时要及时进行处置, 防止造成更严重后果[3]。

6 落实责任 抓好季节性调度

做好季节性调度工作也是保证煤矿企业安全生产的重要环节之一, 因此调度管理部门要做到“早计划、早落实”, 保证煤矿安全生产, 坚持“预防为主、防治结合”原则, 不断加强领导, 完善各项管理措施。强化重点工作环节的预防措施, 安排专人对施工重点环节进行检查, 对潜在安全隐患及时进行排查, 减少发生安全事故的机率, 保证煤矿企业安全生产。建立问题跟踪制度, 对出现的问题及其解决过程都要有详细记录, 对每一个阶段问题的处理情况都要及时记录下来, 直至问题得以解决, 这样才能清楚了解问题解决的整个过程, 为今后调度工作提供参考和借鉴。

7 认真记录 管理有序

调度人员要将每天的调度工作认真记录下来, 做好工作日志, 这样日积月累就可以形成一个完整的工作报表, 不仅方便管理部门对调度人员工作进行监督检查, 也能防止调度人员工作中出现重叠和失误, 有利于对调度工作管理, 提升了调度工作效率, 防止在实际工作中出现混乱。同时这些一手资料还可为今后工作提供参考, 为调度工作积累了丰富经验, 利于安全生产调度工作科学化发展。

8 结语

随着实际工作中煤矿安全生产调度管理经验不断积累, 煤矿安全生产调度的水平和质量将会不断提升, 大大提高了调度工作的准确性和及时性, 提升了调度工作效率, 确保了安全生产调度信息畅通、有序, 为煤矿企业安全生产提供了保障, 维护了煤矿的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]许永卿.现代煤矿综合调度系统及其发展趋势[J].科技风, 2008 (19) :22.

[2]崔立成.浅析煤矿安全生产调度指挥平台的功能[J].煤矿开采, 2008 (03) :76-78.

煤矿公司设备管理经验 篇8

关键字:公司;管理;转型

根据国际货币基金组织的统计，约有2/3的基金组织国家的银行业遇到过严重的不良资产问题。在处理上世纪80年代经合组织银行坏账、90年代东欧转轨国家的银行危机以及1997年东南亚国家金融危机后大量银行不良资产中，虽然具体的处置方式不尽相同，但是基本的做法是将不良资产从银行的资产负债表中剥离到一家机构进行管理和处置。

亚洲金融危机的爆发，促使我国政府更加深刻地认识到，如不采取特殊、有力的措施化解金融风险，金融业系统性风险将加大，最终将严重影响国民经济和社会的可持续性发展。中国政府基于对中国经济金融现状的客观判断，借鉴国际经验，相继成立了四家金融资产管理公司。成立至今，资产管理公司既借鉴国际经验又立足于中国国情，充分运用国家赋予的政策和手段，加快对不良资产的有效处置和回收，为国有商业银行和国有大中型企业减轻包袱、转换机制、加快发展，为宏观经济运行环境的改善和金融体制改革的深化做出了积极贡献。十年大限临近，对比国外资产管理公司的主要发展模式，为我国资产管理公司的发展与转型是良好的借鉴。

一、外国资产管理公司的主要发展模式对比

1.完成使命后关闭清算

这种模式指的是，在不良资产处置任务完成后，政府组织对资产管理公司进行关闭清算。

2.回归母体机构

这种模式指的是，由政府、原剥离银行和其他有关方面共同出资，组建资产管理公司；由国家财政拨付资本金，没有专职雇员，而是借用其他机构人员；不良资产处置完毕后资产管理公司即清算，职能和人员并入原机构。

在资产管理公司的运作实践中，美国的RTC是最为成功的模式之一。从1989年到1995年，RTC接管了747家存贷机构的4026亿美元资产。在这些资产中，有1577亿美元资产（39%）在RTC行使监督权的过程中出售，753亿美元（19%）在重组过程中出售给收购方，剩余的1696亿美元资产（42%）是在重组之后处置。在RTC基本完成资产处置任务后，美国国会于1993年12月17日通过的《RTC完成法》（RTC Completion Act），确定RTC的关闭时间为1995年12月。《RTC完成法》对RTC退出进行了机构规划，要求母体机构FDIC与RTC共同成立一个联合任务小组，强化其资产、人员和工作调配的内部控制。到RTC关闭时，剩余77亿美元账面价值资产移交FDIC的清算部门继续处理，参与资产处置的人员重新回到FDIC，其中大部分人员并入FDIC的清算和破产管理部继续负责清算问题银行、担当倒闭机构的破产财产管理人和清算人。

3.转型为商业性资产管理公司或投资银行

这种模式指的是，政府出资设立资产管理公司，但银行不良资产处置完毕后资产管理公司不解散，而是转型为商业性资产管理公司或投资银行。

4.作为政策性资产管理公司保留

这种模式指的是，政府注资成立一家持续经营的资产管理公司，在此基础上再设立一项银行不良资产处置基金。然后根据银行不良资产处置的需要，适时委托资产管理公司运用该基金对政府指定的银行不良资产进行处置，政府指定的不良资产处置任务完成后即撤销委托资产管理公司运用该基金的权利。资产管理公司除接受政府委托处置银行不良资产之外，还承担政府委托的其他不良资产处置任务。

二、我国资产管理公司转型的建议

对于我国四家金融资产管理公司发展与转型，从外部宏观环境来看，混业经营是金融深化的必然结果，世界上其他大部分国家都已经实现了分业经营向混业经营的转变。 2006年12月11日，加入WTO过渡期届满，我国的金融市场将全面向外资开放，外资银行将利用资金雄厚的优势和综合化经营的优势，向客户提供多种产品的交叉销售和一站式服务。对每一个境外金融机构在我国设立的分支机构来说，他们的业务投向不会像国内的银行、保险、证券公司那样被限制在单一的范围内，从而中资银行在与其竞争中将处于不利的处境。因此，综合经营是大势所趋，组建金融控股公司是适应潮流应对国际竞争的需要。

从资产管理公司自身来看，2006年是规定的资产管理公司完成政策性资产处置任务年。政策性不良资产处置接近尾声，大规模的商业化不良资产收购也仅农业银行一家，资产管理公司必须探索尝试新的业务资源。借助金融控股公司模式实现金融业混业经营，符合国家和金融行业利益，也符合资产管理公司持续经营和稳步发展的需要。

资产管理公司进行金融控股公司转型，旗下各股份公司可以通过以下途径分别构建。（1)按区域构建，可将各地办事机构组合为一家或几家独立法人，利用国家区域方针政策从事混业经营;（2)按业务构建，可将不同的业务分别剥离设立独立的股份有限公司;（3)兼并收购，可以将有业务相关性地公司收购进来从事相关业务;（4)合资联办，可以通过出资形式与有关机构联办新的股份公司，拓展市场。

另外在进行金融控股公司转型的过程中，需要符合国家的政策，待市场环境、监管环境等条件成熟时，再进行转型。