餐饮营运策划与管理

餐饮营运策划与管理（共7篇）

餐饮营运策划与管理 篇1

~w2z2;餐 饮 营 运 策 划 与 管 理

－－－－－－－－－－－－－－－~I;~w2z1;一.管 理 技 巧 的 条 件

1.良好的领导能力

2.良好的组织能力

3.良好的企划能力

4.良好的生意经

5.个人的特性

二.专 业 技 术 必 备 之 条 件

1.管理经验

2.能制作菜单/酒单和订价

3.能处理食物和饮料的 购工作

4.人事管理

5.食物准备的知识

6.餐厅服勤知识

7.督导订席工作

8.担任饮料的操作

9.仓库的管理

10.厨房和餐厅设备的知识

三.餐 饮 管 理 的 方 法

1.建立目标

2.确得利润

3.着手企划

4.执行组织

四.Ｆ ＆ Ｂ 的 工 作 内 容

1.责任区域

┏－－－┓ ┏－－－┓ ┏－－－┓ ┏－－－┓ ┏－－－┓

│餐 饮 │-----│采 购 │-----│财 务 │-----│业 务 │-----│公 关 │

┗－－－┛ ┗－－－┛ ┗－－－┛ ┗－－－┛ ┗－－－┛

│

│

┏－┻－－┳－－－－－－┳－－－－┓

│ │ │ │

│ │ │ │

┏┻－┓ ┏┻－┓ ┏－┻－┓ ┏┻－┓

│ 厨 │ │ 酒 │ │後 餐 │ │ 服 │

│ 房 │ │ 吧 │ │勤 务 │ │ 勤 │

┗－－┛ ┗－－┛ ┗－－－┛ ┗－－┛

2.职责

3.作业程序(附件 1.)

五.采 购

职责

2.程序(附件2.)

3.各类采购(附件2.)

六.仓 库 的 管 理 与 作 业

1.功能 : 验收, 储存, 发放

2.作业流程 :(附件 3.)~g2;┏－－－－－－┓

验收 │ RECEIVING │(附件 4.)┗－－－－－－┛

│

│

↓

┏－－－－－－┓

储存 │ STORING │(┗－－－－－－┛

│

│

↓

┏－－－－－－┓

发放 │ ISSUING │(┗－－－－－－┛

七.菜 单 的 制 作

1.制作前的考虑因素

2.菜单分类

a.以用餐时间来分

b.以餐厅经营作业形态功能来分

c.其它

3.菜单与酒单内容的分类

a.菜单

b.酒单

4.菜单与酒单的制作流程(咐件 6.)

附件 3.)附件 5.)

八.食 物 的 制 造 与 准 备

1.预先的准备 : a.物品份量标准化

b.切割试验(附件 7.)c.调的损耗(附件 7.)2.成品的制造 : d.标准食谱(附件 8.)

九.产 品 促 销

1.促销的目的

2.促销的方法

十.广 告

广告的制作得完善 , 要具吸引力 , 才能达到促销的目的.广告的主题需单纯明确 , 经媒体出现的次数要频繁 ,以便重覆讯息.1.外部广告

2.内部广告

3.特别的节厌与美食活动

十一.服 务 与 服 勤

1.何谓服务

大多数的人到餐厅用餐 , 都有其特殊的目的.除了饥饿所产生的生理需求之外 , 他们还可能是为了厌祝某种的周年纪念;款待亲友

或是商务上的餐叙;亦或是因为餐厅的气氛;或则是某几道特别的隹肴;甚至是因

为地缘的关系......大家都是为了一餐隹肴美食和一种愉悦的气氛来满足本身的

需求与目地.但是 , 其中却有一样最为重要的事实 , 那就是 “ 服务--SERVICE ”

何谓服务 ?

服务是一种态度 , 是一种想把事情做得更完美的欲.经常的设身处地的站在客人的

立场去移情设想 , 及时的去了解和提供客人所真正需要的事实.S = SMILE 微笑

E = EXPERTISE 专业

R = RESOURCEFULNESS 机智

V = VOULUNTEER TO HELP 乐於助人

I = INTERESTS IN THE PROBLEMS 主动发掘问题

C = COURTESY AT ALL THE TIME 彬彬有礼

E = ENTHUSIASM IN YOUR WORK 工作热忱

“ 服务 ” 的重要性

服务人员的仪表 , 工作态度以及专业性的服勤技巧 , 不仅对顾客所预期的一次成功的

餐叙有莫大的影响;同时也对餐厅的生意之兴淡有极直接的关系.训练有素的服务人员 , 应该知道什麽是良好的服务 , 除了应该了解及遵照餐厅既定的

服勤方式之外 , 还要知道在何种场合适用那种服勤方法.2.服勤的类别/方式/程序 ~x1g1;

餐 食 之 服 勤 方 式 与 程 序

FOOD PRESENTATION AND SERVICE PROCEDURE

类 别 : CLASSIFICATION ┏－－－－－－－－－－┳－－－－－┳－－－－－┳－－－－－┳－－－－－┳－－－－－┳－－－－－－－－┳－－－－－－－－┓

│ │ ABBREV │ PICK UP │ PREPARAT │ │ │ SAUCE AND │ PRESENTATION & │

│ MENU ITEM │ IATION │ SECTION │ ION TIME │ UTENSIL │ CUTLERY │ ACCOMPANIMENT │ SERV PROCEDURE │

│ 菜 名 │ 缩 写 │ 出 菜 区 │ 调时间 │ 器 皿 │ 餐 具 │ 调味 与配料 │ 服务要点、方式 │

┣－－－－－－－－－－╋－－－－－╋－－－－－╋－－－－－╋－－－－－╋－－－－－╋－－－－－－－－╋－－－－－－－－┫

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │

┗－－－－－－－－－－┻－－－－－┻－－－－－┻－－－－－┻－－－－－┻－－－－－┻－－－－－－－－┻－－－－－－－－┛

十二.後 勤 餐 务 作 业

1.功能

2.作业目标

十三.酒 吧 作 业

1.酒吧的类别

2.酒吧的筹划(附件10.)

3.酒吧的作业与酒单的设记(附件1.7.)

4.饮料的制作与利润的控制(附件11.12.)

~g2;十四.宴 会 订 席

1.作业功能与范围

2.作业程序

各类服勤

┏－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－┓

↓ 订 席 作业通告(附件13.)↑

┏－－－┓－－← ┏－－－┓－－－←┏－－－－－－－－－－－－－┓ │顾 客│ │订席组│ │ │餐务部 │ ┗－－－┛→－－ ┗－－－┛→－－－│作业│-------------------│ 订 约 │ 协 调│单位│食物.饮料.调配.单位 │

│ │ │-------------------│

│ │ │ 服勤单位 │

│ ┗－－－－－－－－－－－－－┛

│

↓

┏－－－－－－－－－－－－－－－－－－┓

↓ ↓ ↓

┏－－－┓ ┏－－－┓ ┏－－－－－－－┓ │订席簿│－－← │合约书│－－← │宴会作业通告书│ ┗－－－┛ ┗－－－┛ ┗－－－－－－－┛(附件14.)

~s3;

十五.成 本 控 制

1.功能 a.保护公司财产

b.辅助餐饮作业

c.适时地提供准确的分析与报告

2.作业程序(附件15.16.17.18.19.)

十六.损益平衡

1.目的

2.科目分类与作法(附件20.)

F & B 营 运 作 业 程 序------------------------

┏－－－－－－－┓

│ 采 购 │

┗－－－┳－－－┛

│

┏－－－┻－－－┓

│ 验 收 │

┗－－－┳－－－┛

│

┏－－－┻－－－┓

│ 储 藏 │

┗－－－┳－－－┛

│

┏－－－┻－－－┓

│ 发 货 │

┗－－－┳－－－┛

│

┏－－－┻－－－┓

│ 预 先 准 备 │

┗－－－┳－－－┛ ┏－－－－－－┓

┣－－－－－－－┫ 菜 单 设 计│

│ ┗－－－－－－┛

┏－－－┻－－－┓

│ 准 备 │ ┗－－－┳－－－┛

│

┏－－－－┻－－－－－┓

│

调 制 作 成 品 │

┗－－－－┳－－－－－┛

│ ┏－－－－－－┓

┣－－－－－－－－ ┫ 促 销 │

│ ┗－－－－－－┛

┏－－－┻－－－┓

│ 服 务 │

┗－－－┳－－－┛

│

┏－－－┻－－－┓

│ 收 款 │

┗－－－┳－－－┛

│

┏－－－┻－－－┓

│ 营 收 报 告 │

┗－－－┳－－－┛

│

┏－－－－－－┻－－－－－－－┓

│成 本 分 析 报 告 控 制 │

┗－－－－－－－－－－－－－－┛(附件1.)

菜 单 酒 单 之 制 作 流 程------------------------------

┏－－－－－－－－┓

│ 策 划 │

┗－－－－┳－－－┛

┏－－－－┻－－－┓

│ 食 谱 制 作 │ ┗－－－－┳－－－┛

┏－－－－┻－－－┓

│ 成 本 价 │

┗－－－－┳－－－┛

┏－－－－┻－－－┓

│ 售 价 │

┗－－－－－－－－┛

┏－－－－－－－－┓ ┏－－－－－－－－┓

│菜/酒 单 设 计 │ │ 申 请 / 采 购 │

┗－－－－┳－－－┛ ┗－－－－┳－－－┛

↓

┏－－－－－－－－┓

│ 完 稿 │

┗－－－－┳－－－┛

↓

┏－－－－－－－－┓

│ 校 对 │

┗－－－－┳－－－┛

↓

┏－－－－－－－－┓

│ 制 版 │

┗－－－－┳－－－┛

↓

┏－－－－－－－－┓

│ 印 刷 , 打 样 │

┗－－－－┳－－－┛

↓

┏－－－－－－－－┓

│ 印 刷 │

┗－－－－－－－－┛

(附件 6.)

↓

┏－－－－－－－－┓ │ 验 收 │ ┗－－－－┳－－－┛ ↓

┏－－－－－－－－┓ │ 储 存 │ ┗－－－－┳－－－┛ ↓

┏－－－－－－－－┓ │ 准 备 │ ┗－－－－┳－－－┛ ↓

┏－－－－－－－－┓ │ 成 品 │ ┗－－－－┳－－－┛ ↓

┏－－－－－－－－┓ │ 销 售 │ ┗－－－－┳－－－┛ ↓

┏－－－－－－－－┓ │ 收 款 │ ┗－－－－┳－－－┛ ↓

┏－－－－－－－－┓ │ 营 收 报 告 │ ┗－－－－┳－－－┛ ↓

/分析/控制│┏－－－－－－－－－┓ │成本报告 ┗－－－－－－－－－┛

~x0G2;作 业 流 程

－－－－－－－－－－

captain order 申购 购货 运送 存入 发货 成品 销售/收款 营收报表

┏－－－－－┓－← ┏－－－－－┓－←┏－－－－－┓－←┏－－－－－┓－←┏－－－－－┓－←┏－－－－－┓－←┏－－－－－┓－←┏－－－－－┓－←┏－－－－－┓

│申请部门 │ │ 采 购 部 │ │ 供 应 商 │ │ 验 收 │ │ 储 藏 │ │ 厨 房 │ │ 营业单位 │ │ 出 纳 │ │ 会 计 部 │

┗－－－－－┛→－ ┗－－┳－－┛→－┗－┳－－－┛→－┗－－┳－－┛→－┗－┳┳－┳┛→－┗－－－－－┛→－┗－┳－－┳┛→－┗－－－－－┛→－┗－－┳┳┳┛

↑ 订购货单 │ 报价 │ ↑ 收货 │ 签收入库 ││↑│ 申请/出货 │ ↑│↑ │ 发票 │││

│ │ │ │ │ ││││ │ │││ │ │││

│ │ │ │ │ ││││ ┏－－－┓ │ │││ │ │││

│ │ │ │ │ │││┗－－－－←│酒 吧 ┣－│－┛│付 │ │││

│ │ 直接 │采│购 │ ││┗－－－－－－│ │→┣－－┛款 │ │││

┗－－－－－－－－－╋－－－－－－－╋－╋－－－－－－－╋－－－－－－－┛│ ┗－－－┛ │ │ │ │││

│

│

│

│ │ │ │ ↓ │││

│

│

│

│ │ │ ┏－－－┓ │││

│ │ │ │ ┏－┻－－┓ │ │顾 客│ │││

│ │ │ 验 │申 请 单│ ┏－－－┓ │ ┗－－－┛ │││

│ │ │ 收 ┏－－－－┫--------┣－－－←│盘 点 │ │ │││

│ │ │ 单 │ │出 货 单│ │ │ │ │││

采│ 验│ │ │ │ ┗－－－－┛ ┗－－－┛ │ │││

│

│

│

│

│

↑ │ │││

购│ 收│ │ │ │ ┏－－－－－－┓ │ │ │││

│ │ │ │ │ │成本控制部门│ 定期盘点 │ │││

单│ 单│ │ ┗－┻← │------------│ │ │ │││

│ │ │ │ 盘 点 │→－－－－－－┛ │ │││

│ │ │ 成┏－－－－┫------------│→－－－－－－－－－┫ │││

│ │ │ 本│ │ 核 查/分 析│ 转帐单/酒吧 │ 每月盘点单 │││

│ │ │ 资│ │------------│→－－－－－－－－－┛ 营收报表 │││

│ │ │ 料┗－－－←│ 成本报告 │→－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－┛││

│ │ │ ┗－－－－－－┛ ││

│

│

│ 付款 ┏－－－－－┓ ││

↓ ↓ ┗－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－┫ │ ││

│

│ │ 应付帐款 │ ││

┗－－－－－－－┻←－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－←│ │→－－┛│

┗－－－－－┛ │

│

┏－－－－－－┓ 付 款 ┏－－－－－－┓ │

│ ┣－－－－－←│ │→┛

│ 顾 客 │→－－－－－┫ 应 收 帐 款│

┗－－－－－－┛ 发 票 ┗－－－－－－┛

或

(附件 15.)收 据

~i;

┏－－－－－－－┓ │采购部作业程序│ ┗－－－－－－－┛

直接采购作业 －－－－－－

┏－－－－－－－┓ ┏－－－－－┓ ┏－－－－－┓ ┏－－－－－┓ │

┏－－－－－－－┓ ┏－－－－┓ ┏－－－┓ ┏－－－－┓

←│呈 总、总经理│←│采购部开│← │财务部│← │ 总经理│←

│核 准│ │订 购 单│ │ │ │ │

┗－－－－－－－┛ ┗－－－－┛ ┗－－－┛ ┗－－－－┛

┃

┏－－－┓ ┏－－－┓ ┏－－－┓

←│总经理│←│采购部│← │厂 商│

│ │ │ │ │ │

┗－－－┛ ┗－－－┛ ┗－－－┛

需经美工设计或工程设计之承购品 －－－－－－－－－－－－－－－

┏－－－－┓ ┏－－－－┓ ┏－－－－－－┓ ┏－－－－┓ │请购单位│←│美工设计│← │呈 总 │←│采 购 部│← │提出申请│ │工程设计│ │ 总经理核准│ │ │ ┗－－－－┛ ┗－－－－┛ ┗－－－－－－┛ ┗－－－－┛

┏－－－－－┓ ┏－－－－－－┓

←│询 价│←│与一般物品请│

│ │ │ 购程序同 │

┗－－－－－┛ ┗－－－－－－┛

(附件 2)

紧 急 采 购 －－－－－－

┏－－－－－┓ ┏－－－－－－┓ ┏－－－－┓ ┏－－－－┓ │请购单位填│←│ 总经理 │← │采 购 部│←│采 购 │← │紧急请购单│ │总 经 理核准│ │判定状况│ │ │ ┗－－－－－┛ ┗－－－－－－┛ ┗－－－－┛ ┗－－－－┛

┏－－－－┓

←│补办采购│

│手 续│

┗－－－－┛

零 星 采 购(采购金额在 元以下,紧急状况)－－－－－－------

┏－－－－－┓ ┏－－－－－－┓ ┏－－－－┓ ┏－－－－┓ │零用金支付│←│申请单位主管│← │采 购 部│←│采 购 │ │凭证填写 │ │签 认│ │会 签│ │进 货 │ ┗－－－－－┛ ┗－－－－－－┛ ┗－－－－┛ ┗－－－－┛

生 鲜 食 品 请 购 －－－－－－－－－

┏－－－－－－－－┓ ┏－－－－－－┓ ┏－－－－┓ ┏－－－－－┓ │请购单位填采购单│←│厨房主管签准│← │主厨签准│←│采购部叫货│← ┗－－－－－－－－┛ ┗－－－－－－┛ ┗－－－－┛ ┗－－－－－┛

┏－－－－┓ ┏－－－－┓ ┏－－－－┓

←│厂商送货│←│验收过磅│← │厨房领料│

┗－－－－┛ ┗－－－－┛ ┗－－－－┛

杂 货 食 品 请 购 －－－－－－－－－

┏－－－－－－－－┓ ┏－－－－－－－－┓ ┏－－－－－┓ ┏－－－－－┓ │低於安全存量确定│←│仓管人员填采购单│←│财务长签字│←│采购部叫货│← ┗－－－－－－－－┛ ┗－－－－－－－－┛ ┗－－－－－┛ ┗－－－－－┛

┏－－－－┓ ┏－－－┓ ┏－－－－┓

←│厂商送货│←│验 收│← │入库存储│

┗－－－－┛ ┗－－－┛ ┗－－－－┛

(附件 2)

菸 酒 请 购 －－－－－－

┏－－－－┓ ┏－－－－－┓ ┏－－－－－┓ ┏－－－－－－┓ │低於安全│←│仓管人员填│← │财务长签认│←│ 总经理 │← │存量确定│ │ 采购单 │ │ │ │总 经 理核准│ ┗－－－－┛ ┗－－－－－┛ ┗－－－－－┛ ┗－－－－－－┛

┏－－－－┓ ┏－－－－┓ ┏－－－┓ ┏－－－┓ ┏－－－－┓

←│采 购 部│←│领取借款│← │公卖局│←│验 收 │← │ 入 库 │

│填I.O.U.│ │ │ │ 购买 │ │ │ │ │

┗－－－－┛ ┗－－－－┛ ┗－－－┛ ┗－－－┛ ┗－－－－┛

饮 料 请 购 －－－－－－

┏－－－－┓ ┏－－－－－┓ ┏－－－－－┓ ┏－－－－－－┓ │低於安全│←│仓管人员填│← │部门主管 │←│采购部叫货 │← │存量确定│ │ 采购单 │ │核 准 │ │ │ ┗－－－－┛ ┗－－－－－┛ ┗－－－－－┛ ┗－－－－－－┛

┏－－－－┓ ┏－－－┓ ┏－－－－┓

←│厂商送货│←│验 收│← │入 库 │

┗－－－－┛ ┗－－－┛ ┗－－－－┛

食 品 紧 急 请 购 －－－－－－－－－

┏－－－－－－－┓ ┏－－－－－－┓ ┏－－－－－┓ ┏－－－－┓ │紧急采购单填写│←│单位主管核准│←│采购部叫货│←│厂商送货│← ┗－－－－－－－┛ ┗－－－－－－┛ ┗－－－－－┛ ┗－－－－┛

┏－－－┓ ┏－－－－－－┓

←│验 收│←│请购单位领货│

┗－－－┛ ┗－－－－－－┛(附件 2)

~G2;验 收 作 业 －－－－－－

┏－－－－┓ ┏－－－┓ ┏－－－－┓

│验收不合│← │拒 收│← │限时补货│ ┏－－－－－┓ ┏－－－－－┓

┗－－－－┛ ┗－－－┛ ┗－－－－┛ │验收员 │←│填写验收单│ ┏－－－－┓ ┏－－－┓ ┏－－－－－－┓ │仓库员会同│ │ │← │通过验收│← │厂商联│← │请款凭证对帐│ ┗－－－－－┛ ┗－－－－－┛ ┗－－－－┛

┗－－－┛ ┗－－－－－－┛ ┏－－－－┓

┏－－－－┓ ┏－－－－－－┓ │厂商缴回│ │货品入库│←│登入总收货卡│

│收 据│ ┗－－－－┛ ┗－－－－－－┛

┗－－－－┛ ┏－－－－┓ ┏－－－－－－┓ │入 厨 房│←│办理领料手续│

┗－－－－┛ ┗－－－－－－┛(附件 4.)

(附件 4)

发 货 作 业 －－－－－－

┏－－－┓ ┏－－－－－－－－┓ ┏－－－┓

│领料单│ ← │领料单位主管核准│ ← 审 核 ← 发 料 ← │领用者│

┗－－－┛ ┗－－－－－－－－┛ │签 收│(附件 6.)┗－－－┛

下班後仓库钥匙处理 －－－－－－－－－－

┏－－－－┓ ┏－－－－－┓ ┏－－－－－－－－－┓

│仓库钥匙│← │存入保险箱│← │取用者或存放者签名│

┗－－－－┛ ┗－－－－－┛ ┗－－－－－－－－－┛

┏－－－┓

│请料人│

┏－－－－┓ ┗－－－┛

│紧急需要│ ┏－－－－┓ ┏－－－－－－－－┓

│入 库│ －← │夜间经理│ －← │会同签名入库取料│

┗－－－－┛ ┗－－－－┛ ┗－－－－－－－－┛

┏－－－－┓

│安全人员│

┗－－－－┛

(附件 5)

一般物品保管流程 －－－－－－－－

┏－－－－－－－－－－－－－－┓

│会计、保管、采购、验收各乙联│

┗－－－－－－－－－－－－－－┛

┏－－－－－┓ ┏－－－┓ ┏－－－－－－┓ ┏－－－－－－┓ │请购品送达│← │验 收 │ ← │验收单位开立│← │仓库（│

餐饮营运策划与管理 篇2

一、基于渠道理论的营运资金管理研究综述

营运资金管理作为企业日常财务管理的重要组成部分, 其管理的好坏不仅会对企业的流动性和收益性产生影响, 而且会直接影响企业的生死存亡。目前国内对营运资金管理的研究大部分停留在单纯因素周转率或周转期, 以周转期或周转速度来评价企业营运资金的管理是否得当。例如, 单一地去研究应收账款、存货周转率, 或者根据风险和报酬去研究营运资金的融资持有政策等。近年来随着供应链管理、渠道管理和客户关系管理的广泛应用, 人们意识到以前对营运资金的研究过于片面、孤立, 指标与业务流程相脱节, 因此构建一个新的营运资金管理模式成为一种需求。有些学者提出一种新的营运资金管理模式, 即从渠道管理出发, 将供应链管理、渠道关系管理和客户关系管理等现代管理的理念与方法融入到营运资金的管理研究当中去。这种理论更好地指导资金管理实务操作, 又拓宽了营运资金管理理论研究的新视野。

营运资金一词是1993年我国实行与国际惯例接轨的会计制度以后, 作为一个财务概念引入我国的。从1993年~2000年主要是研究营运资金管理的基本原理、含义及指标, “零营运资金”的提出和运用等。主要是从风险性和盈利性来考虑流动资产、流动负债的投融资, 并对其进行风险和盈利的权衡, 对营运资金周转率指标存在的缺陷进行研究等。毛付根 (1995) 指出应从流动资产与流动负债之间相互联系着手, 将流动资金的存量配置与其相应资金来源联系起来, 从总体上进行观察和研究如何据此制定合理的营运资金政策。杨雄胜 (2000) 结合中国现实, 分析了现行应收账款周转率、存货周转率指标在理论与方法上存在的不足, 指出周转额应是某一形态的垫支资金不断回到其原有状态的数额, 建议将应收账款周转率改为应收账款平均账龄指标, 并采用应收账款逾期率作辅助指标;将存货周转率改为存货平均占用期, 并按其内容进行材料平均储存期、在产品平均生产期以及产成品平均库存期等指标细化, 以揭示存货在不同环节的营运效率。

从2001年以来, 营运资金管理理论有了新的突破。王竹泉 (2001) 提出从营销渠道规划和中间商选择两个方面探讨了跨地区经营企业营运资金管理创新的途径, 强调以企业为中心形成的上下游之间的相互协作关系对企业营运资金管理的重要性, 并在2005年提出“将跨地区经营企业营运资金管理的重心转移到渠道控制上”的新理念, 倡导将营运资金管理研究与供应商管理, 渠道管理和客户关系管理等研究有机结合起来。之后, 王竹泉等人 (2007) 发布“中国上市公司营运资金管理调查”, 为我国企业营运资金管理的研究和评价提供数据支持。同年底, 其还对1997年~2006年十年间上市公司营运资金管理绩效变化趋势和2006年度中国上市公司营运资金管理绩效状况进行了调查分析, 调查结果表明:各个行业在经历过1997年~1999年的经济波动后, 近十年的营运资金周转期从总体上来看均处于下降的趋势, 说明上市公司营运资金管理的绩效在不断提升。同时, 营运资金管理绩效水平在行业之间存在较大的差异, 且行业之间存在相互作用, 因此, 改善供应链管理和渠道关系管理是提升营运资金管理绩效的一个重要途径。王竹泉、刘文静等 (2009) 分行业考察了2007年~2008年中国上市公司营运资金管理的状况和变化趋势, 并用“经营活动营运资金周转期 (按要素) ”和“经营活动营运资金周转期 (按渠道) ”指标对上市公司营运资金管理绩效进行了排行。通过对比发现:在金融危机背景下, 2/3行业的上市公司营运资金管理绩效在2008年度显著降低;2/3行业在至少两个渠道上的营运资金管理绩效同时降低。相比2001年~2006年调查和2007年~2008年调查, 前者采用的是传统的按要素分析经营活动营运资金周转期, 而后者基于渠道角度来分析营运资金周转期。

财务公司基于渠道理论的营运资金管理与业务流程相结合, 从购货到销售整个流程去研究营运资金, 分为采购、生产、销售三个环节, 相对应的评价指标体系包括采购渠道周转期、生产渠道周转期、销售渠道周转期、理财活动营运资金周转期, 其中前面三者构成企业的经营活动营运资金周转期, 而经营活动营运资金周转期和理财活动营运资金周转期则能形成反映整体营运资金运营情况的营运资金周转期。营运资金周转期越短, 则说明资金管理越有效率, 也可相应减少企业的资金需求压力。

二、传统营运资金管理 (按要素) 和基于渠道理论的营运资金管理比较

在日趋复杂的经济环境下, 尤其是在国际金融危机的背景下, 各企业都在积极探索并运用一些业务创新模式来促进销售、加速货款回收、提高运营效率, 从而改善营运资金管理, 尤其是资金需求量大、周转期长为特点的房地产行业。本文以金地集团 (一家房地产公司) 为例, 以渠道理论营运资金管理模式和传统的按要素的营运资金管理模式来分析在金融危机背景下该公司营运资金管理状况。

金地 (集团) 股份有限公司 (以下简称金地) 成立于1996年, 是专业化房地产公司, 从事房地产开发经营、自有物业管理、兴办各类实体, 经营进出口业务等。2008年, 公司完成营业收入共计人民币97.62亿元, 较2007年增长30.38%, 2008年实现权益净利润人民币8.41亿元, 较2007年下降12.86%;基本每股收益0.50元, 较2007年下降23.08%。再进一步比较2009年前三季度的业绩, 基本每股收益降至0.35, 全面摊薄净资产收益率也由2008年的9.04%降至5.49%。说明公司盈利能力下降, 资金获利能力不高。从金地集团2009年的经营计划来看, 集团的经营策略是争取更多的资源谋求发展, 计划在2009年主要开发项目26个, 计划开工面积135万平方米, 计划竣工面积170万平方米, 由此可以看出在未来年限公司对资金的需求将大幅增加。如果没有后续资金的进入, 将会使房地产在建工程无法进行, 因此管理好营运资金是企业的重点, 必须采取相应措施, 加大融资力度, 改进营运资金管理。

单位:天

单位:天

从表1可以看出, 行业应收账款周转期2008年较2007年有所改善但存货周转期、应付账款周转期不断恶化, 导致整体经营活动营运资金恶化。应收账款周转期降低, 但应付账款周转期却增加很可能是企业支付能力受到限制, 或者企业主观上故意延长支付账款的期限所致。金地2008年较2007年, 应收账款周转期不变, 而存货周转期和应付账款项目周转期都增加且均高于行业水平, 说明企业在存货和应付账款管理方面存在一些问题。表1按要素进行分析未从整体上考虑企业的经营活动, 一个指标的降低可能是以另外一个指标的恶化为代价的。

由表2可知, 比较总体营运资金周转期增长率, 金地集团恶化速度慢于行业平均水平, 但从绝对额来看金地集团营运资金周转期明显高于行业水平, 说明金地集团所占用的营运资金高于行业平均水平, 相应资金获利能力较低, 这也说明金地集团营运资金管理存在一些问题。具体可以进一步从三个环节分析:第一, 采购营运资金周转期低于行业水平, 说明金地集团周转速度较快。2008年营运资金周转期出现负数主要是由于房地产应付账款数量明显大于企业材料存货与预付账款相当的缘故, 使得企业在该环节并未占用太多资金, 而是利用商业信用, 使应付账款延期付款。第二, 销售渠道资金周转期均低于行业水平, 且向行业水平趋近, 说明金地在销售渠道的营运资金管理在房地产行业前列, 周转速度较快。出现负数主要是由于房地产开发产品在销售过程中一般采用预售模式, 提前收款, 大大缩短了销售活动的营运资金周转期。第三, 与2007年相比, 行业、金地生产环节资金周转期都在增长, 行业由371天到483天, 可能是由于房地产市场的低迷, 各房地产商放缓了项目的进展速度。从增长率可知, 金地比行业增长程度慢, 但是从绝对额来看, 金地营运资金周转期明显高于行业水平, 且该渠道中, 未完工产品占86.02%。面临金融危机, 如果存货中大部分房地产项目都处于可销售状态, 市场销售状况好, 就能比较快收回现金, 那么存货数量偏大就不会影响到企业回笼资金, 对上市公司短期资金链安全性的影响也较小。但金地的存货数量大, 且大量存货是未完工产品, 要达到销售且收回资金, 还需一段时间和大量的资金投入, 会给企业带来资金压力。

通过上述分析可知, 金地集团采购环节和销售环节的营运资金周转期都很短, 甚至出现负值, 而生产环节营运资金周转期最长, 且远大于行业水平, 由此可以看出, 房地产行业是以卖方市场为主, 采购和营销环节处于有利地位, 房地产行业应将营运资金管理的难点和重心放在生产渠道。另一方面, 具体到金地集团, 营运资金管理比较薄弱, 需要强化生产渠道环节, 尤其是在建工程的管理, 来改善营运资金管理绩效。因此, 通过对分渠道测算营运资金, 可以明确企业营运资金管理的优势和薄弱环节, 从而保持优势, 重点改善薄弱环节, 使整个环节得到良好运转。

营运资金运营的好坏直接取决于业务流程的管理, 即在供应链、客户关系、营销等的管理。随着供应链、渠道、客户关系理论和实践的不断完善, 尝试以供应链渠道为基础的产业融合已成为一种趋势。通过产业融合, 大大提高增加值、扩大销售、降低风险等目的, 同时加紧上下游产业链条的衔接, 实现从原料到市场的一体化管理, 有利于企业更加灵活、迅速地应对市场变化, 进而加快资金周转, 提高营运资金管理效率。由于房地产行业有别于其他行业, 其本身具有资金需求量大, 受地域性、政策性影响大, 周转期长的特点, 因此, 房地产企业应保持较多的资金在流动资产上, 保证营运资金链流动顺畅, 促进经营利润的增长, 但要衡量资金运作盈利性与安全性问题。对于房地产行业大部分资产处在疲软状态即土地投资、未完工程、滞销房产等, 一旦流动资金出现问题, 无法偿还到期债务将会严重影响公司的经营。因此应强化生产环节的管理, 保持存货中完工产品与在开发产品的适当比例以及加速完工产品的销售, 才能有利于企业保证充足的流动资金, 维持正常的营运资金链。其次, 要完善供应链体系和客户关系管理, 这将有助于选择合适的战略合作伙伴, 构建以本企业为核心的, 包括供应商、承建商、营销代理商及最终客户之间长期的战略伙伴关系, 从而降低生产成本, 提高企业面对市场的应变能力。进行营运资金管理的最终目标是希望持有一定的营运资金来保证企业的经营, 这也就关系到企业的现金流。即营运资金与现金流之间存在一定的关系, 资金营运好, 占用流动资产就少, 将剩余资金投资于较高收益的非流动资产, 提高企业的盈利能力, 也就能够提高企业的现金流, 反之资金运营较差将会降低现金流。

参考文献

[1]杨雄胜、缪艳娟、刘彩霞:《改进周转率指标的现实思考》, 《会计研究》2000年第4期。

[2]郁国建:《建立营运资金管理的业绩评价体系》, 《中国流通经济》2000年第3期。

[3]王竹泉、刘文静、高芳:《中国上市公司营运资金管理调查:1997～2006》, 《会计研究》2007年第12期。

[4]谭跃、李远庆:《营运资金管理与公司长期债务》, 《财会通讯》 (学术版) 2008年第1期。

[5]毛付根:《论营运资金管理的基本原理》, 《会计研究》1995年第1期。

[6]王竹泉:《跨地区经营企业如何进行商流规划》, 《经济管理》2001年第11期。

[7]王竹泉、马广林:《分销渠道控制:跨区分销企业营运资金管理的重心》, 《会计研究》2005年第6期。

[8]王竹泉、刘文静、王兴河等:《中国上市公司营运资金管理调查:2007-200》8, 《会计研究》2009年第9期。

[9]John J.Hampton, Cecilia L.Wagner.Working Capital Management.1989.

餐饮营运策划与管理 篇3

一、基于渠道理论的营运资金管理研究综述

营运资金管理作为企业日常财务管理的重要组成部分，其管理的好坏不仅会对企业的流动性和收益性产生影响，而且会直接影响企业的生死存亡。目前国内对营运资金管理的研究大部分停留在单纯因素周转率或周转期，以周转期或周转速度来评价企业营运资金的管理是否得当。例如，单一地去研究应收账款、存货周转率，或者根据风险和报酬去研究营运资金的融资持有政策等。近年来随着供应链管理、渠道管理和客户关系管理的广泛应用，人们意识到以前对营运资金的研究过于片面、孤立，指标与业务流程相脱节，因此构建一个新的营运资金管理模式成为一种需求。有些学者提出一种新的营运资金管理模式，即从渠道管理出发，将供应链管理、渠道关系管理和客户关系管理等现代管理的理念与方法融入到营运资金的管理研究当中去。这种理论更好地指导资金管理实务操作，又拓宽了营运资金管理理论研究的新视野。

营运资金一词是1993年我国实行与国际惯例接轨的会计制度以后，作为一个财务概念引入我国的。从1993年~2000年主要是研究营运资金管理的基本原理、含义及指标，“零营运资金”的提出和运用等。主要是从风险性和盈利性来考虑流动资产、流动负债的投融资，并对其进行风险和盈利的权衡，对营运资金周转率指标存在的缺陷进行研究等。毛付根（1995）指出应从流动资产与流动负债之间相互联系着手，将流动资金的存量配置与其相应资金来源联系起来，从总体上进行观察和研究如何据此制定合理的营运资金政策。杨雄胜（2000）结合中国现实，分析了现行应收账款周转率、存货周转率指标在理论与方法上存在的不足，指出周转额应是某一形态的垫支资金不断回到其原有状态的数额，建议将应收账款周转率改为应收账款平均账龄指标，并采用应收账款逾期率作辅助指标；将存货周转率改为存货平均占用期，并按其内容进行材料平均储存期、在产品平均生产期以及产成品平均库存期等指标细化，以揭示存货在不同环节的营运效率。

从2001年以来，营运资金管理理论有了新的突破。王竹泉（2001）提出从营销渠道规划和中间商选择两个方面探讨了跨地区经营企业营运资金管理创新的途径，强调以企业为中心形成的上下游之间的相互协作关系对企业营运资金管理的重要性，并在2005年提出“将跨地区经营企业营运资金管理的重心转移到渠道控制上”的新理念，倡导将营运资金管理研究与供应商管理，渠道管理和客户关系管理等研究有机结合起来。之后，王竹泉等人（2007）发布“中国上市公司营运资金管理调查”，为我国企业营运资金管理的研究和评价提供数据支持。同年底，其还对1997年～2006年十年间上市公司营运资金管理绩效变化趋势和2006年度中国上市公司营运资金管理绩效状况进行了调查分析，调查结果表明：各个行业在经历过1997年～1999年的经济波动后，近十年的营运资金周转期从总体上来看均处于下降的趋势，说明上市公司营运资金管理的绩效在不断提升。同时，营运资金管理绩效水平在行业之间存在较大的差异，且行业之间存在相互作用，因此，改善供应链管理和渠道关系管理是提升营运资金管理绩效的一个重要途径。王竹泉、刘文静等（2009）分行业考察了2007年～2008年中国上市公司营运资金管理的状况和变化趋势，并用“经营活动营运资金周转期（按要素）”和“经营活动营运资金周转期（按渠道）”指标对上市公司营运资金管理绩效进行了排行。通过对比发现：在金融危机背景下，2/3行业的上市公司营运资金管理绩效在2008年度显著降低；2/3行业在至少两个渠道上的营运资金管理绩效同时降低。相比2001年～2006年调查和2007年～2008年调查，前者采用的是传统的按要素分析经营活动营运资金周转期，而后者基于渠道角度来分析营运资金周转期。

财务公司基于渠道理论的营运资金管理与业务流程相结合，从购货到销售整个流程去研究营运资金，分为采购、生产、销售三个环节，相对应的评价指标体系包括采购渠道周转期、生产渠道周转期、销售渠道周转期、理财活动营运资金周转期，其中前面三者构成企业的经营活动营运资金周转期，而经营活动营运资金周转期和理财活动营运资金周转期则能形成反映整体营运资金运营情况的营运资金周转期。营运资金周转期越短，则说明资金管理越有效率，也可相应减少企业的资金需求压力。

二、传统营运资金管理（按要素）和基于渠道理论的营运资金管理比较

在日趋复杂的经济环境下，尤其是在国际金融危机的背景下，各企业都在积极探索并运用一些业务创新模式来促进销售、加速货款回收、提高运营效率，从而改善营运资金管理，尤其是资金需求量大、周转期长为特点的房地产行业。本文以金地集团（一家房地产公司）为例，以渠道理论营运资金管理模式和传统的按要素的营运资金管理模式来分析在金融危机背景下该公司营运资金管理状况。

金地（集团）股份有限公司（以下简称金地）成立于1996年，是专业化房地产公司，从事房地产开发经营、自有物业管理、兴办各类实体，经营进出口业务等。2008年，公司完成营业收入共计人民币97.62 亿元，较2007年增长30.38%，2008年实现权益净利润人民币8.41 亿元，较2007年下降12.86%；基本每股收益0.50元，较2007年下降23.08%。再进一步比较2009年前三季度的业绩，基本每股收益降至0.35，全面摊薄净资产收益率也由2008年的9.04%降至5.49%。说明公司盈利能力下降，资金获利能力不高。从金地集团2009年的经营计划来看，集团的经营策略是争取更多的资源谋求发展，计划在2009年主要开发项目26个，计划开工面积135万平方米，计划竣工面积170万平方米，由此可以看出在未来年限公司对资金的需求将大幅增加。如果没有后续资金的进入，将会使房地产在建工程无法进行，因此管理好营运资金是企业的重点，必须采取相应措施，加大融资力度，改进营运资金管理。

从表1可以看出，行业应收账款周转期2008年较2007年有所改善但存货周转期、应付账款周转期不断恶化，导致整体经营活动营运资金恶化。应收账款周转期降低，但应付账款周转期却增加很可能是企业支付能力受到限制，或者企业主观上故意延长支付账款的期限所致。金地2008年较2007年，应收账款周转期不变，而存货周转期和应付账款项目周转期都增加且均高于行业水平，说明企业在存货和应付账款管理方面存在一些问题。表1按要素进行分析未从整体上考虑企业的经营活动，一个指标的降低可能是以另外一个指标的恶化为代价的。

由表2可知，比较总体营运资金周转期增长率，金地集团恶化速度慢于行业平均水平，但从绝对额来看金地集团营运资金周转期明显高于行业水平，说明金地集团所占用的营运资金高于行业平均水平，相应资金获利能力较低，这也说明金地集团营运资金管理存在一些问题。具体可以进一步从三个环节分析：第一，采购营运资金周转期低于行业水平，说明金地集团周转速度较快。2008年营运资金周转期出现负数主要是由于房地产应付账款数量明显大于企业材料存货与预付账款相当的缘故，使得企业在该环节并未占用太多资金，而是利用商业信用，使应付账款延期付款。第二，销售渠道资金周转期均低于行业水平，且向行业水平趋近，说明金地在销售渠道的营运资金管理在房地产行业前列，周转速度较快。出现负数主要是由于房地产开发产品在销售过程中一般采用预售模式，提前收款，大大缩短了销售活动的营运资金周转期。第三，与2007年相比，行业、金地生产环节资金周转期都在增长，行业由371天到483天，可能是由于房地产市场的低迷，各房地产商放缓了项目的进展速度。从增长率可知，金地比行业增长程度慢，但是从绝对额来看，金地营运资金周转期明显高于行业水平，且该渠道中，未完工产品占86.02%。面临金融危机，如果存货中大部分房地产项目都处于可销售状态，市场销售状况好，就能比较快收回现金，那么存货数量偏大就不会影响到企业回笼资金，对上市公司短期资金链安全性的影响也较小。但金地的存货数量大，且大量存货是未完工产品，要达到销售且收回资金，还需一段时间和大量的资金投入，会给企业带来资金压力。

通过上述分析可知，金地集团采购环节和销售环节的营运资金周转期都很短，甚至出现负值，而生产环节营运资金周转期最长，且远大于行业水平，由此可以看出，房地产行业是以卖方市场为主，采购和营销环节处于有利地位，房地产行业应将营运资金管理的难点和重心放在生产渠道。另一方面，具体到金地集团，营运资金管理比较薄弱，需要强化生产渠道环节，尤其是在建工程的管理，来改善营运资金管理绩效。因此，通过对分渠道测算营运资金，可以明确企业营运资金管理的优势和薄弱环节，从而保持优势，重点改善薄弱环节，使整个环节得到良好运转。

营运资金运营的好坏直接取决于业务流程的管理，即在供应链、客户关系、营销等的管理。随着供应链、渠道、客户关系理论和实践的不断完善，尝试以供应链渠道为基础的产业融合已成为一种趋势。通过产业融合，大大提高增加值、扩大销售、降低风险等目的，同时加紧上下游产业链条的衔接，实现从原料到市场的一体化管理，有利于企业更加灵活、迅速地应对市场变化，进而加快资金周转，提高营运资金管理效率。由于房地产行业有别于其他行业，其本身具有资金需求量大，受地域性、政策性影响大，周转期长的特点，因此，房地产企业应保持较多的资金在流动资产上，保证营运资金链流动顺畅，促进经营利润的增长，但要衡量资金运作盈利性与安全性问题。对于房地产行业大部分资产处在疲软状态即土地投资、未完工程、滞销房产等，一旦流动资金出现问题，无法偿还到期债务将会严重影响公司的经营。因此应强化生产环节的管理，保持存货中完工产品与在开发产品的适当比例以及加速完工产品的销售，才能有利于企业保证充足的流动资金，维持正常的营运资金链。其次，要完善供应链体系和客户关系管理，这将有助于选择合适的战略合作伙伴，构建以本企业为核心的，包括供应商、承建商、营销代理商及最终客户之间长期的战略伙伴关系，从而降低生产成本，提高企业面对市场的应变能力。进行营运资金管理的最终目标是希望持有一定的营运资金来保证企业的经营，这也就关系到企业的现金流。即营运资金与现金流之间存在一定的关系，资金营运好，占用流动资产就少，将剩余资金投资于较高收益的非流动资产，提高企业的盈利能力，也就能够提高企业的现金流，反之资金运营较差将会降低现金流。

参考文献：

［1］杨雄胜、缪艳娟、刘彩霞：《改进周转率指标的现实思考》，《会计研究》2000年第4期。

［2］郁国建：《建立营运资金管理的业绩评价体系》，《中国流通经济》2000年第3期。

［3］王竹泉、刘文静、高芳：《中国上市公司营运资金管理调查：1997～2006》，《会计研究》2007年第12期。

［4］谭跃、李远庆：《营运资金管理与公司长期债务》，《财会通讯》（学术版）2008年第1期。

［5］毛付根：《论营运资金管理的基本原理》，《会计研究》1995年第1期。

［6］王竹泉：《跨地区经营企业如何进行商流规划》，《经济管理》2001年第11期。

［7］王竹泉、马广林：《分销渠道控制：跨区分销企业营运资金管理的重心》，《会计研究》2005年第6期。

［8］王竹泉、刘文静、王兴河等：《中国上市公司营运资金管理调查：2007-2008》，《会计研究》2009年第9期。

［9］John J. Hampton, Cecilia L.Wagner. Working Capital Management.1989.

［10］James A. Gentry, R. Vaidyanathan, HeiWaiLee. A weighted Cash conversion Cycle.Financial Management (spring), 1990.

餐饮营运部2013工作总结 篇4

尊敬的公司领导，各位同仁：

大家新年好！

忙碌而充实的2013年即将离我们而去，在公司各位领导的信任和支持下，依靠兄弟部门的密切配合与帮助，在部门同事和15家商户的共同努力下，西安店美食广场现已进入开业倒计时阶段。现从五个方面就一年来的工作及2014年工作计划作如下汇总：

一、市调、筹备

1.对西安店周边商业美食城进行市调，并走访了西安市大部分重点商业圈，做出西安店美食城外包、自营方案。

2.美食广场自营方案确定后，派发美食城宣传单页，登门拜访美食城商户，完成美食城档口预订。

3.跟踪装修公司、天然气管道及配套工程（燃气报警器）施工，配合物管部同事工程验收，确保如期安全开业。

4.督促商家进场，包括设备入场、水电施工、广告画面的审批及安装等。

5.处理环境评估报告、餐饮服务许可证、营业执照、税务登记证等证照咨询和办理。

6.美食城固定资产采购及安装、调试和试用。其他所需物料采购及储备。

7.商家进场工作的筹备及实施，包括菜品及价格甄选、设备预定安装、广告画面设计安装、人员证件办理及备案等等。

二、招商引资

1．根据前期市调，综合市场大环境，西安店美食广场实行保底+提成制经营模式，目前出租率100％。

2．2013美食广场资金收入如下：

资产使用费：10000元*14个档口=140000元

保证金： 10000元*14个档口=140000元 合计280000元。另外，小商店保证金： 5000元

小商店租金（包干）：（1500月租+500水电费）*6个月=12000

元

装修押金：12000元

工牌工本费：100元

工牌押金：1500元

以上总计：310600元

3.2014，按最低保底提成预估，仅租金应收为：

餐饮大档口：40000保底*22％扣点*12月=105600元

餐饮小档口：25000保底*12个档口*22％扣点*12月=792000元

水吧：25000保底*23％扣点*12月=69000元

小商店：（1500月租+500水电费）*6个月=12000元 以上合计：978600元

另外，2014年预计产生的应收费用包括烟道清理费、水费，水电公摊费、税费、地沟清理费及其他管理费等再做统筹。

4.加强管理范畴，合理调整资源，挖掘资金增长点。

就餐厅垃圾泔水处理事宜与乙方签订《餐厅泔水处理合同书》明确权责并收取质保金1000元。

三、梳理美食广场各项管理规范，加强消防安全与食品质量监控 根据西安店美食广场实际情况，制定美食广场管理规范、洗碗间操作规范、收银员管理规范、电梯使用规范等，严把消防安全与食品安全，开业后加强现场督导检查力度，制定严格的巡查规定。

1.签约时将与档口承租人单独签订消防、食品安全责任书，明确责任与义务，杜绝安全隐患，并留档备查。

2.将消防器材、供档口用固定资产列入各档口《承租合同设备列表》中，明确保管及使用责任，加强消防安全监管并保证设施设备的完备。

3.对各商家从业员工进行有计划的培训，提高从业人员对餐饮各项管理规范必要性、重要性的认知度。

四、团队建设及环境建设

1、团队建设

2013年，为确保公司制度贯彻执行，我部员工坚持每周一次对公司制度进行学习。同时正在筹备对商家从业员工的培训工作，召开商户培训会议，组织全员参与消防演练等活动。

2、环境建设

统一要求商家制作鲜亮的档口灯箱牌，点亮灰暗区域。现与企划部商讨对美食广场公共区域柱体灯箱、墙面进行美化，进一步提升美食广场对外宣传形象，以青春、活力为美化主题，营造时尚大气的就餐环境！

五、2014年工作目标与实施计划

1.未尽事宜

<1>.多方探讨和学习招商策略，建立科学完备的招商系统，优化资源，在美食广场产品布局上标新立异，保障美食广场营业收入稳步持续提升。

<2>.提升大环境，使美食广场形象不断创新，吸引客流； <3>.实施消防安全及食品安全操流程，从源头上治理安全隐患，保障美食广场长治久安，永续发展；

2.工作目标

2013年末，明确部门岗位职责，提出更高的工作要求：本着“市场化经营，酒店式管理”的经营管理理念，实现消费者对美食广场价格、口味、舒适的满意，使佰腾美食广场在西安雁塔路突显出新的更大的亮点。

3.实施计划

<1>.建立协商互动机制，调动档口经营积极性，提升经营产品的创新更替力度，将服务深化到经营中，走出单做产品销售取得经济效益的单一服务方式；

<2>.招商方向上力争与专业化、成熟性餐饮团队合作，在管理上优势互补；

<3>.完善部门内部管理制度，强化酒店式管理理念，调配管理资源，科学提升工作效率。

在新的一年里，餐饮营运部将坚持围绕“对外以消费者为核心，对内以公司利益最大化”为原则，强化“市场化经营，酒店式管理”理念，诚恳创新，勇于探索，灵活管理，挖掘各种经济增长点，在加强对餐饮从业人员消防安全及食品卫生安全的培训考核的基础上，重点提升饭菜质量和经营品种，使佰腾美食广场欣欣向荣，成为雁塔路上餐饮服务行业里一颗璀璨的新星。

谢谢大家！

餐饮营运策划与管理 篇5

目录

一 前言

二 行业分析

三 网站建设的目的和定位

四 网站的整体结构

五 网站的内容

六 站点的安全维护

七 网站发布与推广

八 网站的开发和运行环境

九 网站建设的费用

一 前言

公司介绍：

南京牛客餐饮管理有限公司是一家为白领阶层提供工作餐的餐饮连锁机构，通过高质量和标准化的生产制作流程，以实体店面加外卖的形式，向消费者提供健康、营养、快捷、实惠的工作餐。经营范围：工作餐、快餐、方便食品等 就餐环境：类式肯德基、麦当劳

中文名：美食牛客 英文名：New Gourmet

二 行业分析

快餐以大众消费为主的特征定位和多元化、细分化和个性化的趋势，要求企业在发展模式选择上要与之适应，以小店发展为主，走“小、专、多”的店铺发展路子，方便实惠化加上品种简单化的模式具有市场潜力和推广价值。专一才能专业，坚持专长才能向深度发展，简单化是标准化的前提。店面的大小是应依据当地市场与客源决定，但是市场的总体饱和度越来越大，在店铺密集、消费分散的现实情况下，如果过于追求店面大、品种多和装修华贵，往往造成经营成本加大，管理难度加大、操作

控制复杂和投入回报慢的不利局面，与快餐特征也不相符。小型化加简单化的店态模式可以降低开发、设计、选址和投入的难度与压力，增加店铺的可复制性，也更加突出快餐的特点、个性与风格，选址方便，开店余地大，与区域客流需求适应强，更好地避免或降低企业经营中多而广、大而全造成的压力与风险。

简单化加小型化的模式更需要规模化与标准化的保証，对品质标准控制和集中采购配送的要求更高。企业人均消费低又要保証赢利的主要途径要靠赢得连锁规模效益，其中品种的现场加工快速、出售品质的优良、主要依托现场以成品、半成品加工为主，对产品标准化技朮的开发要求高，对集中加工配送能力要求强，才能减少现场加工压力和风险，使单店选址面积小成为可行。同时，面积较大的快餐店为弥补成本利润低的问题，赢得更佳的服务和更大的效益，要逐步增强和探索便餐、休闲的结合功能，增加弹性服务，满足消费的个性化需求。发展中，企业不应过于追求单一固定的模式和自我理想模式而束缚不前，要更加贴近市场，抓住本质、注重创新，锐意进取，使中国快餐企业发展取得新的突破和进步。

作为专业的餐饮行业企业，贵公司更需要建设好网站，将其作为对外宣传、服务和交流的载体，来配合公司的迅速发展，使网站具有鲜明的行业特色，使更多的客户通过网络来了解贵公司。

三、网站建设的目的和定位

1.有利于提升公司的形象

一般来说，贵公司建立自己的网站，其作用就好比是公司在报纸和电视上做广告一样宣传贵公司本身的产品和品牌.2.可以全面详细的介绍贵公司和公司的产品

贵公司网站的一个最基本能工就是能很好的介绍公司的详细情况，产品，服务对象。比如公司介绍，地点，产品外观，功能，对象，产品原料等资料展现在网站上以提供客户对公司的了解。

3.可以利用网站得到客户的反馈信息

客户一般都不是积极的向公司反馈他们对产品使用后的一些想法或者意见，如在设计网站的时候加入专门的一个客户和公司的BBS或者邮件，由于使用方便，相对来说，一般的客户比较乐于使用这样的方式来表达自己的意见和建议。因此，公司就可以得到很多客户的意见和建议，对公司的发展，产品的改进，服务的加强能起到很好的作用。

四、网站的整体结构

1.站点LOGO

一个站点LOGO代表的是一个公司的形象，所以站点LOGO要做到能体现公司的内涵，能表达公司的形象，能让人一看就懂，简单明了有内涵，但又不能太华而不实，只注重美观而没有内涵，切忌！

2.网站首页

首页是网站的第一窗口，决定客户对企业文化第一印象认知度的关键页面，首页的布局和页面风格的设定，对网站整体定位起着决定性的作用。拥有专业而朝气的美工设计队伍，精彩的FLASH矢量动画技术和资深的网站策划工程师。为客户的网站度身定制独有的风格和整体形象结构

3.站点栏目的分类

可将站点栏目分类 站点首页 新闻 产品介绍 服务内容 联系方式等。

这样既可以为客户提供公司的详细情况，也可以方便客户

五、网站的内容

1.网站新闻

支持新闻按专题、栏目、媒体、关键词、日期等条件检索

支持新闻类别管理，支持类别的添加、修改、删除。

支持新闻按类别管理，支持新闻发布、显示、编辑、删除 操作

支持图片，每条信息和新闻可配上图片，并选择图片与文字的显示方式

提供各种统计方式，帮助您分析新闻浏览情况

根据信息的重要性，选择信息显示的位置

2.产品介绍

作到详细的商品服务信息、信息搜索查询、服务费用、相关帮助等功能

3.联系方式

提供公司的联系方式，意见的反馈收集功能。

4.网站内容的更新

网站设置网站内容更新系统能独立自主的对网站内的所有动态内容进行管理维护，既保证了网站内容的及时性，又极大降低了企业后期网站维护成本，其中管理员管理界面及功能

点击相应的功能模块链接，右边就会出现内容管理页面，所有资料信息的管理全部WEB界面上实现，十分简单方便。

六、站点的安全维护

整个网站包括网站前台和后台管理系统。后台管理系统分模块进行管理。可指定不同的管理员有不同的管理功能。这样既保证了网站能有效维护，又增加了安全性。

为保证网站的正常运行及用户数据的高度安全，系统考虑了多种安全策略。数据库维护，有效地利用数据是网站维护的重要内容，因此数据库的维护要受到重视。

内容的更新、调整等。

制定相关网站维护的规定，将网站维护制度化、规范化。

七、网站发布与推广

网站制作好后测试，随即伴随相映的广告推广。相关类型站点的友情连接，这样可以进一步的让更多的人了解公司，发掘潜在的客户。站点的推广可以利用搜索引掣，邮件，广告等方式推广。

八网站开发及运行环境

ASP多用于中小型对安全性，技术性要求不是很高企业。这些运行服务器的维护简单，空间价格比较低。但网站建设速度快一些(window下的运行软件要多一些的！)。一个最大的缺点就是只能动行在win32环境下的！对以后网站的升级可能会造成一定困难。

PHP语言的网站整体运行速度要多asp快得多，但最佳运行环境就是Linux下，但维护费用就要相对高一些(毕竟目前了解Linux系统的人不是很多).但系统漏洞要少，运行环境安全可靠。可以在Linux下和window下同时运行。

一般来说JSP最多用于安全性、稳定性及速度较高的电子商务类网站。这种语言入门比较难，可以运行在几乎所有系统下。但开发周期会漫长一些。同样费用也会最高了！

平台 因此建议开发平台为WIN2000，2000系统运行稳定，效率高，安全性也很高，国内大多数站点都采用2000作为网站平台使用。

开发语言 建议采用ASP2.0 ASP支持SQLSERVER，ORACLE等，和通用的ODBC以及INTERNET开发的前沿技术，是最适合做动态网页的开发语言之一。前面有过介绍。

九 网站建设的费用

餐饮营运策划与管理 篇6

一、银行营运管理的产生与发展

现代银行营运管理理论从产生到发展有两个关键因素：营运管理理论和信息技术。从起源角度看，现代银行营运管理是营运管理理论的一个分支，也可视为营运管理理论在现代银行业的实践和应用。从发展过程看，信息技术的应用对银行营运管理产生了深刻影响。

(一)从营运管理到银行营运管理

营运管理(Operation Management，OM)又称运营管理、运行管理或作业管理，截至目前还没有统一的定义，一般认为是指对企业运营过程的计划、组织、实施和控制，是企业三大主要职能(财务、营运、营销)之一。营运管理是西方工业革命后大规模生产作业的产物。进入工业化时代后，为有效提高生产效率和产品质量，同时控制操作风险，企业管理者和管理科学家们开始关注研究对生产过程的管理即制造业的营运管理，后来逐渐发展成为一门独立、重要的管理学科。随着理论和实践的不断积累，其主要概念框架、典型理念、管理方法逐渐成型。尤其进入20 世纪80 年代，相继出现一大批经典理论和理念，营运管理进入发展的成熟期。从上世纪90 年代，营运管理逐渐发展到服务管理，开始在电信、电力、银行、保险等行业广泛应用，银行营运管理由此产生，并日益成为银行管理重要组成部分。

(二)银行营运管理的概念

银行营运管理概念分广义和狭义两种，国际上采用的广义概念是指为实现银行的战略发展目标，对生产与管理的系统或流程进行规划设计、组织、运转与优化改进，即负责银行产品生产的全部业务运营与风险监控，以及风险管理、综合管理等管理工作的具体实施，涵盖了为客户提供金融服务、为自身稳健经营防范风险的全部过程。现阶段国内银行业多采用的是其狭义概念，指以业务中后台运作为重点，对实现银行业务与产品的前中后台操作系统、制度和流程进行规划设计、组织、运作与优化改进，即负责银行产品实现的公共性业务操作与相关风险监控。可见营运管理是现代银行重要的基础性工作之一，承载着银行业务运行的核心职能，是经营的基础平台，管理的前沿阵地，为银行经营管理发挥着最为基础的支持保障和服务作用，决定着银行操作风险防控能力的高低，影响着银行经营战略的顺利实施。

(三)银行营运管理的理论基础

经典的营运管理理论包括业务流程再造、精益生产、共享服务、六西格玛等管理理论，银行业将其与银行营运实践结合，探索出一系列管理理论和方法，形成了现代银行营运管理理论框架和基础。

——建立流程银行：流程再造理论上世纪90 年代年美国学者迈克尔·哈默提出业务流程再造(Business ProcessReengineering，BPR)理论，在工业企业管理领域广泛应用，美国学者保罗·艾伦将之引入银行业，通过以流程为核心进行根本性的再思考和彻底性的再建设，使得银行在成本、质量、反应速度等方面得到显著提升。

——改进服务质量：精益生产理论上世纪90 年代起源于日本丰田公司的精益生产(Lean Operation)理论在制造业广泛应用， 年安东尼·R·葛兰德等在《第一国民丰田》提出将该理论应用到金融服务业等领域，其核心是消除生产和服务过程中一切无效劳动和浪费，通过不断地降低成本、增强灵活性、提高服务质量、实现零缺陷等手段确保竞争优势。

——消除瓶颈问题：约束理论约束也称为瓶颈，指阻止系统持续达到更高性能的资源，约束理论(Theory ofConstrains，TOC)就是通过确认和管理约束资源，强调平衡通过各个作业环节的工作流，使得通过整个系统的工作流量最大化。该理论被用于对银行业务流程环节的效率分析，最大限度缩短瓶颈环节造成的影响(延误时间等)，进而提升整个业务处理效率。

——实现规模作业：共享服务理论共享服务理论提出通过在公司创建执行特定服务职能的`内部独立实体，来实现规模经济。汇丰、花旗等国际性银行根据该理论，利用现代信息技术手段，在全球成立多个服务中心，集中负责全球清算、会计处理、外汇单证处理、账务处理等。

——全面质量管理：六西格玛理论六西格玛起源于上世纪80 年代摩托罗拉公司，西格玛(σ)代表质量特征值分布的标准差，描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。 6σ 在质量上表示每百万产品中的不合格品或每百万次出现缺陷的机会不到3.4，较好地体现了全面质量管理理念。六西格玛管理后被引入银行业，用于解决业务流程执行过程中存在的缺陷问题，以改进营运服务质量。

(四)信息技术与银行营运管理

纵观银行营运管理的发展历程，信息技术成为贯穿其中的支撑主线，个别时期甚至发挥引领作用。学者葛格斯·萨马克维提斯将银行信息化划分为五个阶段，与此对应同时期的银行营运工作也具有鲜明的特点。

二、现代银行营运管理理论的应用与实践

进入21 世纪，随着市场竞争的加剧、监管要求和客户服务诉求的提升以及营运风险管控难度的加大，采用先进的营运管理理念，利用现代信息技术，构建现代化营运管理体系，成为国内外各家银行发展的战略选择和打造核心竞争力的重要着力点。

(一)当前国际银行业营运管理模式

美国银行、汇丰银行、瑞士银行等国际性银行率先实现营运管理体系的现代化，通过吸收流程再造、精益运营、共享服务等理论，采用“中心化作业、工业化管理”的集约化营运模式，获得了巨大成功。欧美银行大多采用事业部制，一般都设有专门的营运管理部门。由于各项业务和各类产品都分散在各个事业部，所以其大多将营运(或和科技部门)作为全行后台业务集中处理的支持部门，各业务事业部之间能够共享的业务营运部分由其集中提供营运服务。如美国银行采用营运管理混合制，即营运部门和技术部门被放在同一模块，负责基础支持和公共运作平台，各业务事业部承担专属本条线特有的业务操作职能。汇丰银行则采用运营、管理分离模式，成立5 个环球服务中心，负责清算、会计处理、数据资料处理等业务处理。德意志银行、花旗银行等也都采用这种营运架构和模式。

(二)国内银行业向集约式营运管理模式的转变

与欧美银行相比，国内银行业现代化营运管理体系建设起步较晚。一方面由于历史原因，我国多数银行保持着总行—分行—支行—网点的组织管理模式，即“部门银行”，类似行政部门的组织结构和层级关系使得银行在组织管理中以自我为中心，不能真正实现以客户为中心，且没有设立营运管理部门，营运管理的职能分散在多个部门或条线，造成多部门管理，“九龙治水，各管一段”，存在管理交叉和空白，跨部门流程过多，机制运行不畅等。另一方面原有的“点多面广、分散运作”、“网点全功能”的分散型营运管理模式较为传统和落后，存在服务效率低、作业成本高、风险控制能力弱等弊端，已不适应满足银行的发展需求。近年来，国内银行纷纷借鉴国外商业银行经验，在打造流程银行的大背景下，加快现代化营运管理体系建设，营运管理模式由分散式向集约式转变。其中股份制银行如民生银行、光大银行等，由于管理层级较少，管辖范围较小，较早实现了营运管理模式变革。以工、农、中、建等为代表的国有大型银行，原有传统部门银行色彩浓厚，管理层级较多，管辖范围广，近年来也先后完成了营运管理模式的转变。

国内银行营运管理模式主要具有以下特点：

1.成立营运管理部门实现对全行营运业务的统一管理。各银行成立营运管理部，职责范围大致都包括以下内容：营运业务流程及营运体系规划设计;营业网点柜面业务管理;现金等业务运营物资保障管理;清算、核算及相关业务处理;业务运营风险监管;业务系统开发、运行与优化;系统参数设计、运维等。同时建立营运管理条线，各层级的营运管理既有管理又有操作职能。通过整合保证了业务流程、系统、制度的统一规划管理，构建了集交易处理、账务核算、风险控制、客户服务及业务支持于一体的“大营运、大后台”格局。

2.前后台业务分离。所谓银行前台(营业网点)直接面向客户进行业务受理和交易处理，为客户提供服务，是银行营销的主要平台和利润来源的中心。银行后台不直接面向客户，不进行客户服务和产品的营销，主要负责进行业务集中化处理，即审核前台提交的各种票据的扫描影像，实现对前台处理业务风险控制以及业务指导。前后台业务分离，能够最大程度上减少前台业务的操作，让前台部分非实时性、重复性、操作类业务集中到后台进行处理，从而减轻前台业务的繁琐程度和压力，让前台能更好地进行产品营销，提高服务质量，让客户得到更好的服务，并且让前台的风险转移到后台，实现营业网点功能由主要负责处理业务向主要营销金融产品、满足客户需求、提升服务质量转变。

3.后台业务集中处理。利用影像处理、OCR 识别、工作流等先进的科技手段，将前台部分非实时业务传送至后台，进行“集中化、规模化、流程化”作业处理。例如利用碎片切割影像技术，将前台相关票据信息交由后台计算机统一比对，再由审核岗统一进行授权处理。由于把具有共性的、风险性较高的业务集中由后台进行处理，实现了规模效应，并且提高了业务处理的标准化，因此大大提高了业务处理效率和质量，降低运作成本，增强风险控制能力。在实施方式上，各银行都成立了一个或多个后台业务处理中心，负责全行或部分区域后台业务集中处理，同时建立了后台集中作业平台，即通过系统实现业务从前台到后台之间的实时转移，同时提供稳定和可靠的业务处理功能支撑。

从实践结果看，国内银行实施向集约式营运管理模式转变大都取得了显著成效。如农业银行从 年开始启动集约式营运管理体系建设，到 年完成全行“三大集中”建设，集中作业平台日均业务量达15 万笔，为的5 倍，网点70% 的授权业务纳入远程集中授权，减少运营主管80% 以上的核销工作量，授权审核时间仅为30 秒，3 年间在全行网点业务量增加41% 的情况下，网点营运人员占比由71.24% 下降至58.41%，而网点营销人员占比由28.76% 上升至41.59%;工商银行通过集中运营和流程再造，30 分钟内业务完成率由64.8% 提高到93.6%，客户排队现象得到有效缓解;兴业银行仅2009 年实施完成集中作业、集中授权等349 个项目就带来财务贡献约10 亿元，项目投入产出效应约41 倍。

三、对农发行的启示

(一)营运管理体系变革须与银行体制改革配套进行

构建现代化营运管理体系是一项全行性的系统工程，需要在全行范围内对营运管理架构做出规划和设计，需打破原有的管理模式，对营运管理边界重新界定，包括在网点管理、流程设计、风险防控、服务支持、质量效率、成本控制等方面，进行前瞻性全面架构，统筹规划，整体推进营运管理体系的变革。所以营运管理建设必须要与宏观大势即银行整体改革发展紧密联系，配套协调进行。

(二)打造现代化营运管理体系非一日之功

营运管理体系建设需要业务流程的改造，组织架构的健全，信息技术支持平台功能的提升，管理制度的完善，以及人力资源的调整等多个方面经过相当长时间的磨合匹配，相互促进，协调发展。成熟、适用的营运管理体系是需要通过长期沉淀形成的。因此推进营运管理体系革新和建设，不仅需要勇于创新的精神，更需要持之以恒的意志。

(三)科技支撑是前提和基础

现代银行营运管理本身就是信息技术和业务管理深度融合的产物，信息技术水平直接决定着营运管理的水平。营运管理体系的现代化，离不开信息科技的有力支撑。从某种角度，这是一项将制度变革和技术变革有机结合的、复杂的系统工程。因此在推进营运管理体系建设的同时必须引进信息技术，突破系统功能制约的瓶颈，建立与之相匹配的信息技术支持平台。

(四)选择模式和路径，没有最正确只有最适合

餐饮营运策划与管理 篇7

企业管理的核心是资金管理, 资金管理中与企业经营密切相关的是营运资金管理, 所以营运资金管理是企业管理工作的重要内容。营运资金效率对企业的财务风险水平和效益水平都有着重大的影响。

从财务风险这一方面来说, 当流动资产比流动负债大时, 企业短期偿债能力得到一定保证, 财务风险较低;当流动负债比流动资产大时, 就表示企业不能及时的偿还短期债务, 并由此带来较高的财务风险, 对于企业的正常活动是存在负面的影响的。所以, 为了降低企业的财务风险水平, 传统企业营运资金管理应注重匹配流动资产与流动负债的到期时间。此外, 营运资金管理还要考虑流动资产的变现能力及变现价值量, 如果流动资产变现能力差或者变现价值量大幅下降, 其短期偿债能力是较弱的, 财务风险是持续较高的。例如, 企业为了偿还债务, 计划将存货卖出变现, 但若整个市场该种产品是供过于求, 那么能够变现的速度很慢, 价值较低, 或者企业将存货赊销给信用状况堪忧的企业, 大大增加该项业务形成的应收账款最终成为坏账的可能性, 减少因该项业务形成的应收账款的实际价值, 因此企业在管理这类流动资产时更应关注其真实的变现价值。

从效益水平角度, 首先效益代表的是投入与产出的关系, 在营运资金管理中就反映为成本与收益的关系, 所以研究营运资金管理时必须考虑营运资金的筹资成本及收益水平。营运资金来源有企业外部和企业内部, 企业外部主要是通过短期借款等金融负债来融通资金, 企业内部主要是通过营运资本即净营运资金融通资金。当通过营运资本融通得到的营运资金越多, 那么企业筹集营运资金所花费的成本就越低。营运资金中短期资产的盈利能力不如长期资产, 如果企业拥有的营运资金过多, 就代表企业投资于长期资产的资金过少, 企业未能充分利用其资金创造利润。如果企业营运资金出现短缺, 说明企业资金链出现问题。资金是企业的血液, 很多传统企业的陨落就是因为资金链脱节, 影响原材料采购并进而影响企业正常生产, 企业生产受到影响必然影响企业的正常销售, 导致企业资金回收不及时, 自此企业资金陷入恶性循环, 最终导致企业破产。

二、营运资金效率管理控制方法的选择

1、预算控制。营运资金预算控制就是通过对营运资金使用的预先计划, 帮助企业获取最大的营运资金使用效益。其主要手段是对营运资金的收支预测和对营运资金预算的编制。预算控制可以将企业中的流动资金是否放置到投资中, 还需要的适使用的资金的数量等, 将流动资金发挥出最大化的盈利。预算通过事前控制营运资金的收入与使用状况, 能够让企业在不影响其正常地生产经营的前提下, 将营运资金余额维持在一个合理充足的水平, 从而对企业财务风险起到防范作用。此外, 预算编制者和业务核算者应分离开, 以便更有效地控制相关业务。在对资金进行编制之后, 相关人员应该严格的执行, 对于产生的实际上的结果与预算进行比较分析研究。假如说出现较大的差距, 就需要对相关的结果进行调查。

2、实行营运资金风险预警管理。对营运资金风险的管理一定要紧密联系企业实际状况、所处的环境和行业特征等, 对相关的资料进行分析, 以便设计出一套能够准确、全面地评价企业的抗风险能力的财务指标体系。其主要组成部分应考虑以下方面: (1) 反映企业营运能力的指标, 如营运资金周转率等; (2) 反映经营现金流量信息的指标, 比如说现金流量与收入关系、债务关系、利润关系之间分别存在的比率指标; (3) 对偿债能力进行反映的指标, 比如流动比率、速动比率等。 (4) 反映企业经营损益状况的指标, 如收入、成本费用及利润增长率等;

3、监控经营活动中的营运资金运动。营运资金的日常控制中应重点关注其流动效率、使用效益以及流动资产的流动性、效益性等, 消除存货等流动资产变现困难等现象, 适当地调整与优化流动资产的结构, 以便充分地降低企业的营运风险。具体来说主要有:现金、存货、应收账款等流动资产之间结构的调整与优化, 对流动负债之间结构进行优化, 流动与固定资产、流动与长期负债、流动资产与流动负债等之间的结构关系的调整与优化.

4、强化经营过程中的营运资金管理。企业的每一个部门都要严格遵守其职责, 比如进行采购、生产、销售等责任的同时也相应地承担自己部门的营运资金周转安全等责任, 并积极配合营运资金管理部门的活动等, 同时强化营运资金的监管与控制, 在企业内部积极地疏导并消除营运资金调控方面的障碍。

三、营运资金效率管理评价体系的构建

营运资金效率管理评价体系构建, 可以从资金匹配评价、周转能力评价、资金管理绩效评估三个方面着手:

1、资金匹配评价体系的构建

(1) 流动资产与流动负债分析企业流动资产与流动负债的结构合理性, 在分析时, 需要考虑到多种因素, 比如企业属于什么行业、企业所确定的战略目标等等。目前, 所有企业在经营时都会存在负债, 特别是刚刚起步的企业, 更需要利用负债来获取资金, 以此来扩大经营。企业不仅要充分利用外部资金, 而且要对自己的流动资产和流动负债进行分析, 确保其处于合理区间, 这自然要求企业重视资产的流动性分析, 对于一个企业来说, 其能否在市场上扎下根, 需要一些关键因素的支持, 比如说后续的再生产能力、能否及时偿还外债等等。

(2) 应收账款、应付账款以及存货分析对于营运资金管理来说, 首先要满足生产需求, 在这样的前提下, 尽量减少企业投资, 借助于短期负债来获取企业发展所需要的资金。减少存货占有量和应收账款, 提高应付账款规模, 使得应收账款加存货趋近于甚至小于应付账款总量, 构建营运资金管理理念。

(3) 流动资产与资产总量的比重分析流动资产和资产总量对于一个企业来说是非常重要的。两者比重和企业风险存在反比关系, 也就是说比重越大, 风险越小, 但是企业的盈利也就越小, 反之亦然。如何确定合理的比重, 需要考虑各方面因素:衡量流动资产的盈利能力、行业的资产需求情况、企业的销售能力以及现金流动情况等等。

2、周转能力评价体系

(1) 应收账款周转率该指标可以将企业回收应收账款工作的效率体现出来。在计算时, 计算年销售总量和应收账款的平均余额的比值即可。在相同时间里, 该数值越大, 说明回收账款的工作效率高、动作快, 从而使得企业的资金具有很强的流动性。

(2) 存货周转期该指标可以将公司的存货变现速度体现出来。在计算时, 计算年销售总量和存货平均余额的比值即可。在相同时间里, 该数值越大, 说明存货变现快, 也可以说明公司具有很强的盈利能力。

(3) 应付账款周转期该指标可以将公司的一年的赊购效率体现出来, 该指标包含应付账款的两个方面, 一个是周转次数, 另一个是周转天数。假设公司没有提前预付的资金的话, 那么在计算式, 只需要计算年赊购总量和平均应付账款余额的比值即可。该指标能够评估公司的信用情况, 能够反映出企业的财务情况是否良好。在我国, 如果能够及时的支付账款的话, 那么企业在外界看来, 也属于一个诚信企业, 对其信用会更加的放心。

(4) 现金周转期对于企业来说, 在实际经营时, 很多企业并不会选择现金销售, 而是采用赊销的方式会更好。因为后者虽然会降低企业的应收展开的周转率, 但是可以提高存货周转率。该指标实际是为了更好的分析公司的存货周转率。在计算时, 其计算公式为:现金周期=经营周期�应付账款周期。

3、绩效评价体系