奖金制度最好的直销

奖金制度最好的直销（精选10篇）

奖金制度最好的直销 篇1

直销企业奖金制度的深层剖析

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据具体情况的差异，直销公司的奖金制度可以有以下多种不同的外在表现形式

◆从折扣比率计算方式区分-有归零和累计，如美国安利公司和台湾兴田公司；

◆从奖金制度设计特征区分-有美式、日式和台式，如美国安利公司、日本的日宝来福公司、台湾的伟新公司；

◆从设计结构上讲-有经典的积分制、代数制、矩阵、双轨等，其中双轨制是极受争议的一个特例，操作比较规范的有台湾直销协会会员公司泰商一生秀丽；

◆由时代和科技背景的不同-产生第一波（过渡期，直销人员必须依靠个人的才能）、第二波（直销员必须是面面俱到的创业者，大多数的人根本作不到）、第三波（网络行销Network Marketing的区分）；

◆按奖金发放时间的不同-年薪制、月薪制、周薪制、日薪制；

◆按累计达最高奖衔，全部累计）。时间的不同-有短期累计（两月、三月、半年或一年）、长期累计（一年以上）；

◆按累计程度的不同-可分为有限累计（业绩奖金部分累计）和无限累计（直

区别 分析和对比

一套制度应当是客观的。对企业来说，它必须能最大限度地激励直销员为公司销售更多的产品。对直销员来说，它也必须能为自己付出的辛勤劳动带来丰厚的回报。因此，对企业老总、体系领导人和从未接触过该公司但又期望在该公司一展身手的新进直销员来说，创立、分析和选择一套能够产生三赢局面的制度是必须的。

下面将从奖金制度细节的设计和分析着手，配以一些简单明了的制度实例，具体谈谈如何让一种奖金制度产生最大的激励效果。

1.拨出比率

直销公司支付给直销员的奖金有多有少，一旦某个百分比的拨出比率被决定后，基本不会由于各部分、各级别分配方式的不同而改变，除非它预定拨出的比率比较低，以后可以额外地从盈利中增拨一部分，以加强对杰出直销员的激励。当业绩奖金所占营业额的百分比决定之后，公司会以各种不同的奖金名义将奖金分配给直销员。公司分配业绩奖金的方法大致可区分为：激励新人发展销售网络、加强销售的“业绩奖金”；加强对体系培训和管理，以使得自己的组织和奖金都倍增的“领导奖金”；让直销员产生对公司的凝聚力，把自己的前途和公司的前途联系在一起的“福利制度”。

关于拨出比率，有两种相反的意见，一种认为拨出比率高比较好，因为有吸引力；另外一种意见认为，拨出比率低更合理，更能让市场接受。而企业在设定奖金制度的时候，首先考虑的也是拨出多少的问题。据资料显示，美国安利公司拨出比率约30%，而美国仙妮蕾德、美国如新的拨出比率都接近60%。

到底哪个好呢？这个问题是没有定论的。同样的成本，如果拨出比率高，对直销员的激励程度也成正比地提高，但同时意味着售价也跟着升高，当价格超出一定的范围，就与产品本身的价值脱节了。“老鼠会”（Rat Club）或“金字塔销售计划”就是利用高拨出比率做诱饵，单纯地依靠炒做奖金制度的方式使销售额达到几何增长，让少数人的收入在短期内达到天文数字，以此来骗取新人的加入，购买一大堆自己根本不需要也卖不掉的产品。

也有可能部分公司会告诉直销员，它所拨出的奖金比率高达60%，以此来吸引你加入。但这里的60%是大有文章可做的。首先，很少有公司能实打实地拨出它所宣称的如此高的奖金比率，所谓实打实，是指公司拨出其全年营业额的60%，比如，当一个公司有“平级奖金”存在的时候，它的拨出比率就没有60%了，原因很简单，“平级奖金”是按照体系业绩计算的，当你做到最高阶，下面有人和你同级的时候，你才能获得的，而如果你是公司所招募的第一层销售员，你的体系所创造出来的那份“平级奖金”最终是被公司拿去的。

2.价格的分析及初级奖金的计算方法

在初级奖金（业绩奖金）部分，公司拨出的体系奖金金额，是由其当月体系业绩所产生的奖金基数(base)和当月达到的奖金比率(rate)的乘积所决定的。比如：当奖金基数是200美元，奖金比率为3%时，则奖金为6美元。所谓奖金基数，通常也称之为营业额(Business Volume, 简称BV)，它是公司所销售的产品的价格，定义为公司所销售产品的价值或价格，它可以是零售价，也可以是直销员价格（优惠顾客价），也可以是扣除税金和管理成本之后的“净营业额”，它可随物价的波动而弹性调整，其总额与销量成正比。当公司采用零售价作为奖金基数时，公司会把零售利润和折扣算在一起，当作奖金在下个月一起发还给直销员，但这样做会让公司多交一些营业税，所以采用这种方式的公司是相当少的。由于零售价格包括零售利润和直销员的进货价格，而直销员的进货价格也包括了公司的税金和杂费，因此，很多公司采用了一种比较合理的做法，就是以“净营业额”作为计算奖金的基数，这个数值一般定在直销员价格的85%，也有少数是定在80%甚至百分之六十几的。

在当今瞬息万变的全球市场经济中，物价波动相当频繁。当物价指数增加或减低，即使商品的销售数量并未增加或降低，销售金额也必然发生变动，尤其对国际性直销公司而言，不但必须考虑本国的通货膨胀问题，还必须考虑到国际汇率不稳定的问题，这样一来，单纯的营业额，在动态的市场里，并不能客观反映实际的销售能力。为了解决这个问题，就有必要引入“积分额”的概念。“积分额”不随物价的波动而调整，它能真正代表销售产品数量大小的能力，其数值可以真正反映出实际销售能力的高低。这样做的另一个好处是，当它开拓一个新的国家（或地区）的市场，它不需要修改佣金制度，只需要变动一下商品的价格和积分，就能适应当地的国情了。

那么如何以积分额来决定奖金比率呢？这里举美商如新公司在中国市场所销售的一种产品举例说明。如新的奖金制度是全球统一的，只在中国有稍许的不同，它采用了业界首创的全球业绩连线，跨国计佣制度。这种制度有两大好处，一来可以规避和调控各国的汇率风险，二来能更好地激励直销员参与开拓新兴市场。现在国内的天狮公司也基本采用了它的理念，只是在具体操作上表现有些许的不同。如新的奖金都是以美元计算，然后再换算成各国货币发放的。

3.“归零”和“累计”——级差奖金制度计算折扣比率所采用的两种不同的方式

“归零”和“累计”是新人最常听到和提到的两个词汇。很多人听到归零就皱起了眉头，但事实上，业界最著名的几家公司，诸如安利、如新和立新世纪采用的都是归零制度。众所周知，直销员的业绩奖金是根据其业绩和奖金比率进行计算的。在同样的销售量下，加大对新人的奖金比率，有助于提高新人的奖金，在初期鼓励新人加大活动量。累计制度就是出于这样的考虑问世的，之后不久便风靡全球，采用这种制度而成功的典范是仙妮蕾德。和归零制度的区别是，它可以通过个人和小组的累计销售，取得业绩奖金部分的最高折扣比率，而归零公司必须当月达成业绩，才可取得相应的比率。这样，在初期，如果销售额一样，累计公司的直销员就可能比归零公司的直销员能获得更多的奖金。但在后期，情况正好相反。归零公司的直销员可以获得相当大的级差，而累计公司因为大家都是平级，所以就没有级差了，作为一个体系的上手领导人，下手体系的业绩越高，自己越没钱赚，因为奖金都让下手自己“累计”了，这样的话，要想获得更高的奖金，上手领导人必须开辟新的市场，或者让体系往下发展，和自己脱离，这样才能让自己领取这个体系的领导奖金。因此，如果一家公司要采取累计制度，在设计制度、分配拨出比率的时候，不能把业绩奖金部分所占的比重提

得太高，否则，会闹出一大帮人都是最高级别，却一大帮人都没钱可拿的笑话。

在这里，需要指出的是，设计累计式奖金制度的时候，很可能遇到这样的问题——当直销员达到最高级别时，如果不开新线，他所呈现出的收入曲线会是平行甚至是递减，即使再努力也无法让自己的奖金因此而增加，这就是业界所谓的“封顶”，它是由累计制度本身的特性所决定的，在分配累计制度的业绩奖金方面，一个公司可以采用整体计算方式或分级计算方式。所谓整体计算，指的是如果一个新人当月达到最高比率，那么所有的业绩都是以最高比率结算；而分级计算方式，是按照业绩奖金计算表所开列的折扣比率计算奖金。举例说明：假设奖金分配表只有2个级别：

5000分，5%；

11000分，11%；

某君加入当月达到11%的最高比率。

A公司采用的是整体计算方式，那么某君的折扣是就11000*11%=1210元；B公司采用的是分级计算方式，那么某君的折扣就是5000*5%+6000*11%=910元。

为说明“归零”和“累计”的不同，我们以美国安利公司的制度为例加以说明。由于安利采用归零制度，当某直销员第一个月的积分为200PV时，其奖金比率为3%；假设下个月的积分为1200PV，其奖金比率变为9%；第3个月积分降为1000PV，奖金比率跌到6%，比率会随每个月积分额的增减而改变。这就是“归零”的特征。

同样的制度，如果是累计计算，由于积分可以无限相加，只要累积到某个程度，就可以达成某个奖金比率，因此该直销员虽然在第3月的业绩只有1000PV，但由于他的积分累计到了2400PV，奖金率就变成了12%；以后，只要他继续做下去，即使销售能力完全没有提升，最后却总能达到21%的最高奖金比率。

由于奖金是奖金基数和奖金比率的乘积，从收入的角度来看，在一定时间内，在固定销售能力的情况之下，同样的销售额，采用累计制要比“归零制”取得更多的收入。

但是，如果我们从奖金比率的角度看，同样的奖金比率在不同的制度下，会出现相反的结果。举个例子，在“归零制”度中，奖金比率的高低能直接反应个人或体系的销售能力，其奖金比率和个人与体系的销售能力成正比，因此，一个达到21%奖金比率的直销员，其个人或组织的销售能力肯定具有21%的水准，而他所在的体系一个月的奖金总额，也必然可达到2100美元的水准。但在累计制度里，虽然其奖金比率同样是由积分额所决定，但由于每个人的积分都是累积而来，因此即使是同样10000PV，能获得最高的21%奖金比率，但其个人或组织的销售能力却可能很低，如果当月只做了200PV，虽然能拿到21%的比率，可一个月的实得奖金却只有42美元。

一个是2100美元，一个是42美元，是不是我们的计算有错误呢？显然不是。我们只能说，相同的奖金比率在不同的奖金制度下，其意义的差异可能很大，甚至大到不可思议的程度。造成如此巨大差异的原因在于，累积制度取消了奖金比率和销售能力之间的关系，使你无法按照奖金比率去判断一个拥有21%最高奖金比率的直销员的实际销售能力，以致奖衔失去了它本应代表的意义。

在这里，我们还要分析一下激励的负面作用----囤货的问题。任何制度都可能产生不愉快的甚至让人头疼的囤货，这在归零公司和累计公司都是一样的。囤货从本质上讲，是一种动机不纯正的购货行为，它的目的不是为了销售更多的商品获取零售利润，而是为了获得更高的奖金比率，这在归零公司，具体表现为某一个月为了冲上某一级别，在累计公司，表现为一开始就买很多，以获得较高的折扣率。囤货的后果是：公司因为无法确知市场正常的需求量而可能盲目扩大再生产导致产品积压、资金周转困难；直销员因为无法消化那么多的货而低价倾销，搞乱市场，与同一公司的其他直销员形成恶性竞争。而要避免出现这样的问题，由公司和体系组织的，良好的、理念纯正的教育培训，是客观必要的。

近年来，有些公司已经认识到这样的局面无济于提高对直销员的激励，所以采取了一种变通的方式，即在一个月内完成全年12个月“最低要求”所需要的业绩，然后，平均分配给每个月。这种不伦不类的做法自问世以来竟然立刻被许多新兴公司接受并大行其道，也真让人叹为观止。对于直销公司来说，这样的好处是不言而喻的，假如有直销员当月买完了全年的业绩，而下个月公司宣布破产，这个残局还真不知道该怎么收拾（已经过了无因退货期，公司已经免除了产品购回的责任）。

由于累计公司大部分直销员每个月的业绩都可能很低甚至为零，所以由其业绩奖金为基础计算出来的领导奖金，也是很低的，而累计制公司大多把零售价格定的很高，新人加入都必须以零售价购买一定数量或指定的产品，推荐人（即使自己也是新人）可以获得这部分产品的零售利润，再加上自己所获得的最高业绩奖金比率，这使得零售产品所获得的利润远不比拉个新人进来所获得的多。QQ:1837113250愿与你探讨直销

奖金制度最好的直销 篇2

关键词：绩效评价,医院,奖金分配

当前, 我国许多医院现行的奖金分配制度大多是以职称、职务或收支结余等指标进行核算, 在新医改背景下, 这种分配制度存在着很大的弊端。本文通过对此进行剖析, 探讨以绩效评价为基础的医院奖金分配制度改革, 为医院构建完善的制度体系提出可行的建议和意见。

1 现状剖析

1.1 医院现行奖金分配模式

当前, 我国大多数医院采用以下两种奖金分配模式。

1.1.1 以职务、职称为基准, 按医护人员的职称来分配奖金。

例如, 住院医师是医院的初级职称, 这一职称在医院财务核算中作为一种级别, 享受同级奖金待遇。而当医生通过考核晋升为主治医师, 即中级职称, 同样, 奖金待遇也会上升到这一级别。按职务、职称来分配奖金的优势在于能以最大限度提升医护人员的学习意识, 通过公平竞争而不断提升他们的专业素质。

1.1.2 以科室结余和科室工作量为基准来分配奖金。

例如, 有些科室工作量大, 且能够为医院创造效益, 而相对来说, 这类科室的奖金分配量则明显高于其他科室。这种奖金分配模式的优势在于能够提升科室的经济效益, 加强医护人员的责任心和促进团队工作效能。

1.2 问题探讨

从上述两种奖金分配模式来看, 前者注重提升医院医护人员团队的整体素质, 后者则注重提升医院的经济效益。但两种奖金分配模式都存在着一定的问题, 例如前者, 以职称和职务为标准的奖金分配能够助长医院的不正之风, 而后者则会可能导致科室与科室之间的矛盾, 遇事互相掣肘, 从而降低医院的凝聚力, 削弱核心竞争力。进而, 两种奖金分配模式都忽略了医院的服务性, 忽略了医院的社会效益。从私立医院视角探析, 长期应用两种奖金分配制度会提高医院的竞争压力, 而从公立医院视角探析, 也会极大地影响医院的公益性质。此外, 从整体来说, 许多医院对职称或职务的评价缺乏严格标准, 在医护质量、医德医风等方面缺乏参考指标, 从而导致奖金分配效率的低下, 影响了医院的整体效益。

2 绩效评价概述

上述问题充分暴露了医院在奖金分配制度方面的缺陷, 那么, 以绩效评价为基础的奖金分配制度是否能够弥补不足?绩效评价的基本内涵又是什么?对此, 笔者从以下3个层面对绩效评价进行简要论述。

2.1 评价目的

以对个人的绩效考评为基础, 绩效评价的主要目的在于为医院的人事变动提供主要依据;客观评估医护人员或科室对医院的贡献;为确立医护人员的薪酬福利提供依据;为医护人员的职称变动提供依据;掌握科室或个人的优势与不足, 明确教育培训的基本方向;对教育培训和医护人员未来规划效果进行评估等几个方面。

诚然, 上述是为绩效评价的综合目标, 但不够全面。对个人或科室而言, 其中最重要的目标指向还在于薪资福利的确立层面。首先, 绩效评价能够客观掌握个人或科室的价值, 了解个人或科室的内在潜力, 以及了解个人思想意识、价值观和行为之间的关系。其次, 通过数据整合, 能够明确对医护人员或单个科室可采取的战略决策, 制定适合个人或科室发展的引导策略。最后, “引导”诚然是综合性的, 包含了很多内容, 但奖金分配却始终是其中最重要的一环。由此可见, 由绩效评价和奖金分配制度构成了发展战略中的价值链, 而绩效评价是实现可持续发展的重要动力源泉。

2.2 评价指标

对于医院而言, 其绩效评价的主要指标在于3点: (1) 个人与个人、科室与科室之间效益产出的差值; (2) 个人、科室当前效益产出与历史效益产出的差异; (3) 患者的满意度。其中, 第1个指标的计算方法以全体个人和科室中效益产出的最大值为基准, 减去医护人员技术分和医疗设备的优劣分差, 得出客观的可达成的效益产出量;第2个指标的计算方法以档案为基准, 提取个人、科室历史档案中效益产出的最大值, 并将其与当前档案数据相对照, 从而总结出个人、科室客观的可达成的效益产出量;第3个指标的计算方法以患者对个人、科室的评价为基准, 总结患者的满意度, 同时结合医院的社会效益, 得出个人、科室可达成的客观工作指标。

2.3 评价手段

在实践中, 绩效评价的应用手段是多种多样的。但综合来说, 其所表达的仅有两个内涵, 一是组织的态度, 二是组织成员的行为意识。因此, 绩效评价手段也是具有两种内涵的, 基于视角不同, 评价方式不同, 所取得的效果也不尽相同。

基于医院视角所开展的绩效评价方式主要包括: (1) 提取医护人员日常工作中的关键事件, 记录他们的工作行为, 将以文字性叙述状态呈现的评价结果量化成为数据, 同时制定评价周期, 每一周期总结职工业绩, 制定职工档案; (2) 定期或不定期为个人或科室布置硬性任务, 限定任务完成期限, 按成绩总结评价结果; (3) 结合绩效考核和相关指标, 采用标准作业法来评价医护人员的能力或科室的团队效能, 最后依照效益产出量和患者的满意度进行总结。基于医护人员视角所开展的绩效评价方式主要包括: (1) 定期让医护人员写对自己的评价总结, 描述个人行为和业绩, 以及行为和业绩之间的关系; (2) 让医护人员对科室内所有职工的业绩进行评分, 并按先后顺序排列, 最后制作成表单, 从而得出对自身的评价认识; (3) 明确工作指标, 公开薪资福利, 让职工在认识待遇差异中开展自我绩效评价。其中, 后者虽然是医院医护人员的自我评价, 但医院的引导不容忽视。只有科学组织、合理引导, 才能发挥两种评价方式的最大功效, 提升绩效评价的实际效益。

3 以绩效评价为基础的医院奖金分配制度改革

结合上述对医院奖金分配现状和绩效评价两个层面的探讨, 以绩效评价为基础, 医院奖金分配制度的改革应重点围绕以下几个方面开展。

3.1 制定绩效奖金评定指标

医院传统的绩效奖金评定指标是以职称、职务和科室的收支结余为标准的, 在新形势下, 医院要提升自身的核心竞争力, 促进自身的可持续发展, 就必须要转变思想, 结合新医改要求, 制定绩效奖金评定指标, 让奖金分配制度更合理, 更能激励职工健康发展。与传统奖金分配模式不同, 新的绩效奖金评定指标不分职称, 而仅是结合医院职工现状和考核数据, 制定不同层次的奖金分配决策。例如, A段是享受奖金待遇的门槛, 当医护人员或科室跨过了这道“门槛”, 即开始享受基础奖金待遇;而随着绩效评价的不断深入, 奖金待遇也逐层提高, 医护人员或科室所需达成的每一个层次, 即是绩效奖金的评定指标, 如此, 则奖金分配制度更清晰, 个人和科室的未来发展目标更明确, 而制度建设也更能促进个人和科室健康发展。

3.2 绩效评价与奖金级别同步

在明确绩效奖金评定指标的前提下, 医院必须要进一步跟进绩效评价, 提升评价力度, 增加评价次数, 让绩效评价与奖金级别同步, 让每一位职工都能享受其所应得的待遇, 从而提升医护人员的工作积极性, 促进整体综合素质水平稳步上升。在实践中, 这涉及到了医院的内控机制是否合理, 人员配置是否科学有效。进而, 在实践中绩效评价也不是单一的, 并非一种单一的评价模式会适合所有职工, 这就需要医院对现有职工进行层次划分。首先, 医院应结合不同科室职工的态度、意识、专业技能、价值观乃至其个人职业规划的科学合理性, 将医护人员划分为不同的层次;其次, 量化拆分绩效评价, 制定针对不同层次职工的评价方式;再次, 根据层次的不同制定不同频率的评价方案, 以及导入不同层次的评价方法;最后, 将绩效评价与奖金评定指标挂勾, 让绩效评价与奖金级别同步, 让评价频率与客观奖金分配机制同步。如此, 则更能够凸显绩效评价的有效性, 提升奖金的利用效能, 彰显医院的公平竞争原则, 以及切实提升医护人员的素质水平。

3.3 设立“进步专项基金”

在绩效奖金评定指标之外, 医院还需要设立“进步专项基金”, 让奖金分配更具针对性, 并由此而提升医护人员的学习热情, 奖励进步, 缩小素质差距, 从而全面提升医院的凝聚力, 扩大医院的社会效益。在实践中, “进步专项基金”的资金主要来源于周期性奖金积累。何谓“周期性奖金积累”?这取决于医院的奖金分配制度是否合理。从实践角度来看, 个人的进步是需要一定时段的, 而医院的绩效评价则是周期性的。从另一个角度探析, 医院为医护人员发放的奖金主要来源于周期性效益, 假如本期医院的期望值与实际值之间存在差距, 那么, 势必将会有一部分用于奖励职工的资金计入本期结余, 而这即是周期性奖金积累。设立“进步专项基金”是提升医院职工整体素质的重要举措。从表面来看, 其与传统的职务、职称奖金分配相类, 而实际上, 这种奖金分配制度有效避免了由岗位、科室工作量和创效不均衡所导致的奖金差, 能够激励基层职工奋进, 从而促进医院的整体效益。

参考文献

[1]刘晓荣, 张鹭鹭.西北地区军队医院“有效护理工时”描述性分析研究[J].解放军护理杂志, 2002, 19 (4) :16-18.

[2]雷声鸣.医院成本核算、绩效考核及奖金分配办法探索[J].中国医药指南, 2013, 11 (10) :394-395.

奖金制度最好的直销 篇3

摘 要 医院奖金分配制度中现多以职称、职务或收支结余经济指标等为主进行核算，这种奖金分配制度有很大的弊端，因此，对医院原有奖金分配制度弊端进行剖析，积极探索适应新医改奖金分配制度，无疑具有非常重要的现实意义。

关键词 绩效评价 奖金分配 医院

一、医院现有的奖金分配模式及其存在的问题

1．医院 现有的奖金分配模式

按职称、职务（岗位）进行奖金分配 这种方法计算简便，并且可以激发员工不断学习和进步，形成尊重知识与人才的氛围。目前这种分配方式现在采用的不是太多；现在更多的是采用按科室结余和工作量进行奖金分配，这种方法充分考虑了经济效益，把工作的重点放在了收支节余上。

2．医院 奖金分配制度存在的问题

这两种方法可以看出一个是注重知识、另一个注重经济效益，但都忽视了社会效益，加重了病人“看病难、看病贵”，不能体现公立医院的公益性质。另外许多医疗工作无法量化，医护质量、医德医风等软指标往往没有参考标准，科室成本的支出和服务质量的优劣与奖金分配不挂钩，造成医院运营偏离了其基本方向。

二、选择以绩效评价为基础的奖金分配机制

以绩效评价为基础的奖金分配机制是将医院整体战略和管理目标进行层层分解，定义出符合公立医院使命和特点的考核指标作为各个科室绩效奖金发放的标准。

1．设立绩效奖金分配评价指标

根据卫生部（2005）《医院管理评价指南》的规定和医院发展的需要，并依据公立医院的战略目标，选出能够鼓励提高医疗效率、改善服务质量、控制运营成本和降低不合理费用，以及保证医院可持续发展的绩效考核指标。

2．确定绩效评价指标的权重

权重的确定是整个指标体系构建中最为关键的部分，也是设计的难点。在确定指标权重时应注意：医院所有绩效指标的权重之和为100％，各指标权重比例应该呈现明显差异，避免平均主义。权重应根据实际变化而变化，要考虑医院在不同阶段的发展重点，以及外界环境变化的要求作出相应的调整。

三、医院绩效考评体系的具体应用

1． 绩效奖金分配总额的确定

医院的收支结余分为两个部分：激励基金与发展基金。在两者之间测定出能够妥善处理好医院奖金分配与积累的关系的比例，可以有效协调近期和远期、个人和集体的利益。全院绩效奖金分配总额的计算公式是：医院奖金分配总额＝当月医院收支结余×激励基金比例。这个比率相对固定，但也要随其医疗市场具体情况做调整

2．科室绩效总分的计算

按照绩效奖金分配考评标准，医院考核部门经过测评得到各个科室的考评指标实际值，再运用公式计算指标考核得分，最后汇总得到该科室绩效考评综合分值。具体考核内容： （1）医疗工作量的考核。包括門诊人次、患者平均住院日数、出院人数、病床使用率、病床周转次数、手术例数等。其中病床使用率是最主要的考核指标，加大其分数的权重。（2）医疗质量的考核。主要分为服务质量（如患者满意度、投诉率）、医疗制度管理、医疗安全、病案管理质量、护理质量、医院感染质量，其中医疗安全中的医疗事故、严重差错是最重要的质量考核标准，根据各指标的权重采取百分制打分评分。（3）成本核算考核。设专职核算人员，严格执行医院的成本核算制度，合理地划分收入，将收入分为直接收入与间接收入，合理制定临床科室与医技检查科室之间的收入分成比例；科室成本分为固定成本与变动成本，每月通过数据的采集、分类、整理、汇总，得出结余后乘以科室提奖比例。（4）综合指标：指科研任务、教学任务的完成情况、论文发表情况、医德医风精神文明建设的有关考核，包括是否乱收费、收取患者红包、私自介绍患者院外检查、治疗等，患者治愈率、好转率、药品比例控制情况等，各指标根据权重采取百分制打分评分。

3．科室绩效奖金的计算

按照各个科室绩效评价综合得分与科室人数的比重，根据“总量控制、结构调整，效率优先、兼顾公平”的原则计算科室绩效奖金分配。科室绩效奖金分配的计算公式是：科室绩效奖金分配＝（科室综合分值×科室人数）/Σ（科室综合分值×科室人数）×全院奖金分配总额。

四、这种医院绩效奖金分配考评体系的优点

1．满足患者需求，提供社会服务

患者与社会各界对医院工作的满意度，既是对医院进行评价的依据，也是检验卫生事业工作成效的重要指标。医院通过一系列惠民便民措施，完善就医环境和就医条件；倾听并重视患者的意见，满足患者多方面的需求；主动提供医疗费用每日清单，让患者明明白白消费；强化医德医风教育，改进服务理念得到社会认同。

2．强化工作质量，提高服务效率

医院通过狠抓核心工作，强化工作质量和提高服务效率，培养医务人员爱岗敬业的奉献精神和认真负责的工作态度，树立科学、全面的辨证诊断思维。不断努力学习，提高医疗技术水平，并积极开展循证医学，寻求最优临床医疗路径，用最佳的治疗方案在最短的时间内为患者解除病痛。

3．优化人员结构，鼓励科研教学

医院通过重视培养和引进高素质人才，不定期地对医务人员进行培训，择优录用紧缺专业的技术人员，用事业、待遇、感情留住人才，并给予相应的自主权，鼓励学术交流和科研创造，促进人员队伍建设，巩固了医院的发展后劲。

4．控制成本费用，确保持续发展

充分、稳定、长期平衡的财务经费，是医院健康持续发展的前提保证。

五、结束语

全球直销奖金制度分析 篇4

1.安利：制度是加入简单，初级很难赚钱，流失率大，只是到有团队时，后期收入较高。80%会员以出售产品为主，月月归零，多数人

都存在囤货现象。下面人超越了自己太多，还脱离关系非常不合理，有苦劳没功劳。是目前最不合理的，不人性化的制度所以就连郑李

锦芬都说现在安利卖的是产品不卖制度。

2.雅芳：制度前期收入较高,但团队奖只能拿三代,后期收入少。基本是以传统销售为主。

3.玫琳凯：制度前期定美容包价格较贵，普通人难接受,并且上级别要求较高.中期收入一般。晋升慢，资深明星顾问要培养几个美容顾

问，升督导要连续5个月业绩要求+当月业绩要求，红外以上还要学习3个月，做起来很麻烦。

4.哈药：制度是每拿一代资金时，需要另外每月消费100元，拿满8代每月消费800元。上一个月重复消费，达标后本月为合格会员，两

个月后自然为合格会员，连续三个月不合格，业绩归零。

5.如新：制度难度最大，每月任务要求高，完不成就开除，这类制度在发达资本主义国家追求挑战的人来说是好事，但中国是发展中国

家很难适应它的强度。

6.康保莱：制度反应一般，相对安利来说培养一个独立部门小组达标能拿钱。比安利有进步。

7.美乐家：制度矩阵制的代表，它走的是会员制，就是只能发展5个横排，拿下级的7代，它要求会员每月消费400-700，否则取消资格，它说到95%是回购率是指你不买产品就把你开除，这样不是消费者自愿的情况下取得的是毫无意义的。而是在中国普遍很贫困的情况下，是很不合国情的。另外它的制度是只能拿七代，如果你的团队中第八代出现一个人才，他的业绩再大也和你没关系了。

8.欧瑞莲：制度是一个入门费低，初期能很快赚到钱，中期有一次性奖，中期比较高，而且培养一个独立经销商也能拿领导奖，能拿无

限代的领导奖，这是一个培养忠诚顾客，留住人才，培养人才，激发人的潜能的制度。市场反应好，能很好的适应中国政府的要求，同

时也很适应市场的要求。但是，仅仅做化妆品，只好做女性，市场推广奖必须达580，成立每一次高级经理以后的一年沼有任意的6个月

达成高级销售经理，才晋升为督导，督导（至少要6个月）督导才获得公司奖励的1万元奖励，个人培养出两个督导奖励20000元。

9.天狮：制度是累级三三制在前期容易达成,很容易启动市场,但累积制当下级级别并级后收入很少,很难留住高层人才,天狮高层流失率

很高。

10.新时代：制度和完美等累积制大同小异,也存在并级拿不到钱,不能调动人的积极性

11.E科士威：制度是无限代，不脱离，不封顶的，不管你组织网络发展到多少代，永不脱离，不封顶。既有双轨兼极差的影子，又可以

发展多条线。缺点是：多轨奖金才高，但是复制不下去，业绩归零，两条腿不平衡就什么奖金都拿不到。虽然E科产品还算不错，但是做

直销的人都是想赚钱的，不是来当消费者，没利润，怎么做零售？没奖金拿？谁愿意主动购买15EV产品呢？并且好多产品自己根本就用

不上。中国直销难民，E科士威制造最多。

12.宝健：制度业务助理2个月连续销售1500元以上，业务员需要连续6个月销售6000，收入500到1000和800到2000.比打工还累啊！

13.完美：制度是累积制,对消费者来说很好,但对经营者来说并不好,当消费累积到五星后,上级拿不到下级的差价了还要跟顾客服务。

1.业绩压力大，造成囤货。不管你有几个合格团队，这辈子你的每月小组业绩永远是12000PV,即14118元，做到啥时候，买到啥时候 2.中层业务骨干可能出现有业绩没收入的情况，连续性差。

14.康宝莱：（差额加分红）业绩压力很大，小组业绩从6000（提成1%）到30000（提成5%）。

15.富迪月朗：多轨加分红提成，多轨为主。1分红不以业绩为基数，而以三代下属的收入为基数，所以本项收入不多，或者没有。2多

轨共享大组，但不是共享大组的业绩。3收入封顶，剩余保留业绩有限额。

16.无限极：是太阳线加极差，团队不容易存活，很难做大。做一个大象腿没收入，也就是说真正的付出了没有回报，很多人不明白，等

到明白了也晚了。

17.隆力奇：双轨加分红提成，晋级方式是二二制，要求结构平衡，很难升级。

无限极，安利，完美，科士威等都是最古老的早已淘汰的制度，是太阳线，加级差，单区不赚钱，有很多人只做起一个几百万的区来，没有收入非常冤枉，付出了没有回报，很不公平。团队很难稳定，管理起来非常累

18.通和。所有产品三折拿货，这点很好，但没有重复消费奖金，不断找人加盟才有收入！靠拉人头。后期很被动，形成不了消费链。

选择公司需要具备：公司自主科研实力、政策背景、奖金制度，公司当时的市场空间、行业前景、产品的独特性及市场占有率等。也就

是说，不是公司大 知名度高就能赚钱，这个条件是公司的优势，不是我们经销商的优势。这样的公司越大，知名度越高，剩余的市场空

间也就越小，尤其直销（电子商务）是锁定终端客户。选择了老的 大的 品牌公司，我们成功的机会也就越小。产品好 制度不好赚不到

钱；制度好 产品不好不长久；产品好 制度也好介入时机不好 只赚小钱给成功者做铺垫，所以说做直销的非常多，赚钱的非常少。这里

2015年威海紫光直销奖金制度 篇5

1、增员奖（是指直接推荐的配送员）：直接分在 10-20%（深 2 宽无限，深 10%宽 20%）当你发展二个信息业务员 A 和 B 时，公司电脑自动给你排在深度市场上，每个给你 10% 的增员奖，即 2×108 元，当你发展到第三个信息员是 C 时，公司电脑自动给你排在宽度市 场，公司给你 20%的增员奖 216 元，当你在发展了信息员 D、E、F„„时，公司都给 20% 的增员奖 216 元。

2、延伸奖（是指纵队延伸的第二代 5%、第三代 2%）：7%（4 个 5%、8 个 2%）当你的 A 和 B 每人发展了二个人，即 A1、A2、B1、B2 时，公司给你 5%的拓展奖，即 54×4=216 元。然后上面这 4 个人又每人发展 2 个信息员，即 8 个人，公司给你 2%的拓 展奖即 21.6×8=172 元。

3、辅导奖（是指领取您自己以及您直接推荐的配送员所开出的无限代的横队奖。）： 10%（您的 A、B 的宽度市场和 C 的深度市场和宽度市场无限延伸）

当你发展了 ABC3 个信息业务员后，他们也要发展自己的 ABC 市场，您的 AB 的宽度 市场和 C 深度市场和宽度市场无限延伸在他们的深度市场上，你能够拿无限的 10%辅导奖。如果你发展了 D，同样你那 D 的深度和宽度市场的无限的 10%辅导奖。

完美直销员奖金计算模型 篇6

（调整版）

根据完美（中国）有限公司2012年4月份全国专卖店主会议公布和调整的奖金制度，直销员当月的奖金计算方法，参考如下:

一:成为完美直销员的条件:

1.所服务的VIP顾客的总积分，累积达到39000PV；

2.必须要有一个月，所有VIP顾客的总积分达到和超过15000PV；

在成为完美公司直销员后,按如下佣金比例获得来自于完美总公司的业绩奖金：

0-199PV——0%； 200-6000PV——23%； 6001-15000PV——26%； 15000PV以上——30%。二:完美直销员的奖金计算模型：

按2006年7月1日转型后的方案，所有的优惠顾客，都视为直销员的顾客；

优惠顾客的个人累积消费折扣，在专卖店购货时当即获得，而直销员的奖金应扣除给优惠顾客的折扣；

凡当月合格的完美直销员（即达到15000PV总业绩），完美总公司额外给予400元的奖励。

现示模型一例,说明完美直销员的奖金计算方法。

现假设直销员在六个阶段各拥有5个优惠顾客,并且假设每个优惠顾客购买了500PV产品,也就是说六个阶段的优惠顾客总购货量都为2500PV.那么就会有如下结果: 累积积分区间 折扣量

总购货量

总折扣金额

0-500PV:

0% 2500PV 0元

500-1000PV: 6% 2500PV 150元

1000-2000PV: 9% 2500PV 225元

2000-4000PV: 12% 2500PV 300元 4000-6000PV: 15% 2500PV 375元

6000PV以上: 18% 2500PV 450 元

由上可以看出:完美公司专卖店给上述30个优惠顾客的总折扣为1500元，这是一种很正常的基本符合消费者实际消费情况的示例。三:直销员的收入计算:

按照直销员的佣金比例： 0-199PV——0%； 200-6000PV——23%； 6001-15000PV——26%； 15000PV及以上——30%。

上述30名优惠顾客总购货量为15000PV，该合格直销员个人已达到30%的返利级别,那么他的收入计算如下:

15000×30%＝4500元，扣除所有优惠顾客的折扣1500元，那么该直销员个人的奖金收入是:4500－1500＝3000元。

再加上完美总公司额外奖励的400元，所以该直销员当月的奖金总额为3400元！四:结论:

1.在成为完美直销员后,在业绩合格的情况下基本收入为3400元左右，已基本接近和超过县级城市普通职员2-3倍的工资收入，此时完全可以开始全职经营，这正是我们鼓励的 ；

2.要想在完美获得成功，我们必须要经历前期的主动学习和积极销售阶段，而当我们成为完美直销员时,不是就可以初步开始品尝兼职的喜悦和甜蜜了吗?

升到直销员级别，不过是收入开始增长的一个最低起点。只要我们坚持不放弃，只要我们以产品为导向，实实在在做好销售和服务，那么将来更大更快的收入增长，便是一种必然！

经营完美绝非一帆风顺，绝非一蹴而就，肯定也会有坎坷和困难

（问题是：你根本找不到没有困难的事情！）。

向现行的直销制度挑战！ 篇7

直销或者 本来是一种很正常的销售模式，由于运作中背离了销售的宗旨，造成了负面影响和一定的副作用。这种销售模式迟早会进入中国社会是肯定的，如何利用这个商机和模式？

作为生产单位，不管采取何种销售模式和方法，销售目的都是为了获得利润、占领市场、赢得消费者的信任、尽力延长产品生命周期......所以广告宣传、专卖连锁、传统店铺、无店铺......都是为了以上目的。

许多直销产品和单位尽管取得了很大成绩，但内中的问题也显而易见。那就是“直销难民”问题，将来对直销事业危害最大的不是普通不知情的消费者，而是做过直销员的“直销难民”。

“直销难民”的产生，根源在直销公司，分析几个公司现在的制度，结果只有一个，想通过建立“销售网络”实现销售目的。但对于生产单位来说，真正需要的是“消费网络”而不是“销售网络”。只有消费才有利润，只有消费群体的支持，才能延长产品的生命周期。尽管“销售网络”可以带动消费群体，但是，“销售网络”可以随时变换产品，会影响产品的市场销售，而且，“销售网络”的不稳定，销售具体工作的困难，销售人员以追逐个人利益为目的的心态，都是对生产厂家和产品的隐性危害。

现在许多直销单位建立的“销售网络”，是两头小中间大，即消费者小，管理者小，中间直销员大。尽管管理者（顶层上线人物）在顶上可以获高利，但没有基层庞大消费者的消费支持，势必会产生大量的“直销难民”。而且造成销售的具体困难， 成了非法，成了骗人，人人惧而远之就是事实。

因此，从制度设计时就要以吸引消费者而不是逐利的销售者为目的。本着上述原则，设计直销制度的思想和设计原则如下：

1.直销员必须是消费者。

很难设想，低层次的直销员会赢得高层次的消费者的信任和尊重，一个用不起保健品的为了销售保健品获利生存的直销员，把直销产品和直销制度说的越多越详细，对直销产品和直销组织的损害越大。一个经常使用产品的消费者向他的朋友圈子介绍他使用的产品肯定比介绍直销制度发大财的直销员有说服力。

2.要有明显的好处让利给消费者。

有些消费者不在乎钱，但低价甚至免费使用好的产品，还是有一定的吸引力，关键是消费者能得到实惠。

3.销售风险要适当，能够承受，销售工作要轻松。

如果为销售而销售，消费者很容易拒绝该产品。要突出，不是为了直销谋生发财，而是在消费的同时做简单轻松很少的销售工作，弥补消费成本。否则，就要用做其它工作赚的钱来消费。

4.产品要有好的性价比，要实惠，这是基础和关键，

5.消费者可以看到明显的好处，而且容易得到。

设计制度的目的是为了掌握一个“消费网络”，而直销制度的设计就是为了形成这个消费群体进行松散的集合、隐性的管理和引导消费。在终端为王的时代，谁能够广泛拓展销售渠道，掌握有效的销售终端，谁的产品就能够畅销。这个“消费网络”如果被生产单位掌握，容易扩大市场，如果被直销公司掌握，容易选择供货商，增加谈判的筹码。

但是，尽管直销组织者可以有很强的主动性，如果没有产品平台在设计制度时许多问题会很困难。因为直销制度的设计是系统工程，与生产成本、质量、市场定位、方法、售后服务、问题发生的处理......息息相关，离开了生产单位和产品的支持，制度的设计会增加实行的困难。因此，生产单位在设计制度阶段就从长远考虑，应该是对直销有利的好事。

（比如产品价格的定位，专卖点的设立密集程度辐射范围，专卖点的作用和功能，如何利用邮递组织完成物流的派送，如何利用银行系统完成资金的流动，如何利用网络完成数据库的更新......这一切，个人或者单纯的直销组织，是无法达到完美的）

在直销法出台之后，如果想利用直销这种模式占领市场，那么，变换一下思维，从以往的制度框架中跳出来，不要在拔高直销员奖金比例上做文章，不要在可享受几代利益上费脑筋，想想消费者可以得到什么好处？产品性价比如何体现优势？新的制度也许会代来新的观念和功效，只有消费者欢迎的模式才有生命力！

也许我的想法比较天真，但是，我始终觉得，回归 本来面目，让消费者获得实惠，让生产单位减少不必要环节成本，让好的产品以合理的价格体现价值为消费者服务，这一切，首先要从设计制度时做起。有关我的具体设计内容，如果哪个公司感兴趣，到是希望得到评价以便去改正完善。真理和方法是在辩论中产生的，欢迎大家批驳。（我的邮箱：zgh540309@163.com）

我是从事市场策划和管理工作的，30几年的经验只总结了一个观点，数据孤立无对错，信息关联有乾坤！如果一个问题找不到具体原因和责任者，就是管理者的失职！

抵制非法 ，只有生产单位和消费者真正拿起市场倍增的武器，才会还 模式的本来面目。

我喜欢直销这种模式，喜欢倍增原理，但我反对利用这种方法急功近利不劳而获剥削别人的现在的运作！为什么不能设计对消费者真正有利的制度来打击非法 呢？生产厂家希望好的产品占领市场，但好的销售方式会让优品名牌快速稳定占领人心，为什么不从消费者角度考虑呢？要知道，经销商只是伙计，消费者才是老板，吸引伙计哪里比的上攻心老板有利？而让老板动心的只有让他明确地清楚他得到的利益。哪怕有一点点好处，他都不会骂你，都会相信你，信任你，这就是我们的消费者，不要再欺骗他们了！

《安利》奖金制度 篇8

作为消费者，使用一辈子，就可以节约一辈子。产品又好，又可以省一辈子，何乐而不为呢？（其它的超市、大卖场只有在开业或者节假日的时候，才会打出个九折、九五折来安慰安慰我们那一点可怜的想省点钱的奢望——就因为我们是消费者）

二、月结折让9%～27%

净营业额

奖金系数税前收入

9000027%24300元

6300024%15120元

3600021%7560元

2160018%3888元

1080015%1620元

540012%648元

18009%162元

解析：

1、1800元的净营业额，销售额大约在2000元左右，自己作为消费者自用产品就能轻松完成；

2、5400元的净营业额，销售额大约在6000元左右，作为消费者可以把几个月的产品一起买回来（因为产品经常供不应求而断货）或者几个朋友合起来一次性购买即可完成。

所以仅仅作为消费者，9%和15%就可以轻松完成，作为经营者，起点则应该从9%开始。而消费者和经营者最大的区别就在于：

消费者＝＝＞省钱＝＝＞1分钱掰成两半来用；相对固定的钱＝＝＞节约一辈子

经营者＝＝＞赚钱＝＝＞今天可以花明天的钱；让钱生钱；活钱＝＝＞赚一辈子3、10800元（15%）是安利公司正式认可的业绩（只有做到15%，安利公司才会认为你是一位经营者而不消费者，换句话就是：如果要成为安利公司的经销商，也就是说拥有安利公司460多种产品，以及2万多种其它知名品牌产品的代理权，必须要做到15%以上才具备这个资格）。从消费者转换为经营者，需要我们不断地学习产品知识，并且每天花4个小时就可以做到（平均每天销售350元）；换算成八折价约1万元，如果把这1万元储蓄在银行，一年下来的利息也只有120元左右，但如果投资到安利中来，就是一个15%，就可以拿到1620元的收入，是利息十倍以上的收益。（作为生意人，我们就应该以生意人的头脑来看问题，这两种投资，哪一种更合算？我想就算是不是一个生意人，也知道是投资到安利中来更合算安全，是不是？（大家在笑就表示同意了＾_＾））更何况，我现在给大家谈的是一个跨国的大生意，我们也应该拿出一点国际商人的气魄来，投资到我们的生意中。拿多少？不要太多，一万元就行了，就用它作为我们这个跨国大生意的开始！

4、（到现在，我们做到了15%，接下来该怎么办呢？）如果以此类推，要达到90000元（27%）业绩，那我们是不是就要投资近十万元？很显然，这并不是绝大多数人愿意做的决定。（我相信在座大家都可以拿出一万元来玩玩，但要让大家拿十万元出来玩玩，可能就不再是一件很轻松的事儿了＾_＾）。其实安利这个生意也不是这样做的，用上面15%的做法来做27%已经不太现实可行，那必须要找到新的方法。

首先，诚如刚才所说的，自己必须已经具备了销售15%的能力，然后再把这种能力复制给合作伙伴即可。（大家都知道复印机的吧？一份稿子放在上面，然后你想要多少份就可以复印多少份。你现在已经具备了15%的能力，原件已经有了，现在就看你想复印多少份出来了＾_＾）

（好了，现在就让我们来看看安利事业中复制的这个神奇特性）

①、10800＋10800＝216003388－972＝2416元（比自己做15%时多1444元）

（解释为什么会多出1444元！你把做15%的能力毫无保留地复制给了合作伙伴A，让A能嫌取到他的972元，在安利中，这就叫劳务奖金。并询问听者这1444元是否合理，有无侵害合作伙伴A的合法利益？）

②、（然后呢？我们的目标是什么？——当然不是“没有蛀牙”，而是如何实现我们的27%的目标！）以此类推，6个1500即为27%

（6×1500）×(27%)－4×(1500×9%)＝15300元（级差奖金）

（带一个15%的部门，收入翻一倍；带十个15%的部门，收入翻八倍；带一百个15%的部门，收入就翻八十多倍。为什么？——因为有级差奖金）所以做安利难吗？一点都不难，首先就是具备做15%的能力，然后就是复制，再然后就是建立属于自己的系统，再然后……再然后就是享受安利给我们带来的快乐了＾_＾

安利公司的奖衔

1个月27%：银章营业主任

3个月27%：金章营业主任

6个月27%（其中有3个月为连续的）：高级营业主任（DD）

做到DD是安利里的另一个里程碑，可以享受8～14万元的年薪，免费的海外旅游，并可以将待遇世袭继承给后代。

（在医院妇产科里，当一个新的生命来到这个世界上的时候，那些医生有没有告诉孩子的父母亲：你生了个艺术家、你生了个大老板、你生了个总统？她们都无一例外地说：你生的是个男孩或者是个女孩。但是当你在安利事业中，只要你取得了DD以上的业绩，只要你愿意，你的子女就已经是DD以上的资格了。当你做到了翡翠、钻石，你的小孩再小，也是个翡翠、钻石。在座的父母们，你们开心吗？）

同样的道理，安利既然是一个复制的生意，你可以复制出你八个15%部门出来，你的合作伙伴A也完全有理由复制出他的八个15%部门来。如果出现了这样的情况，你和A都是27%，已经没有级差可拿了，实际上你得到的收入就要比A要少得多。这样一来就会出现传统行业里所谓的“带出了徒弟，饿死了师父”。如果不能解决好这个问题，安利事业也同样不具备自动生命力的特性。因此，安利公司又推出了非常人性化的第三种奖项。

三、4%领导奖（不在职收入、世袭花红）

9万元×4%＝3600元以房产为例，相当于拥有一套150～200万的房产10万元×4%＝4000元即：少了一份工作，多了一份收入

如果带一个徒弟，甚至养育一个子女，你能每个月都如期拿到不低于3600元的回报吗？

我完全有理由相信在座大家有能力去购买

一、两套五六十万的房产来作投资，每月收取那3600元左右的房租；但是你可以购买几十套，甚至上百套的房产而去为了收那每套3600元左右的租金吗？就算是有这个能力，你也不会这样去做，因为收益率实在是太低了，换句话就是成本太高了。

而安利呢，只要你具备了一个15%的能力，然后不断地把这个能力复制给你的合作伙伴，利用这个其它行业不具备的，绝无仅有的神奇特性，建立起自己的系统，让系统为我们工作，就相当于你购买了几十套，甚至上百套的房产。想象一下，当你拥有数百套房产时的那种景象、那种感觉……

所以说，安利是一个浓缩人生的事业。

安利是一个浓缩人生的事业

1、传统行业

5000元/月＝＝＞6万/年

20岁30年代价50岁

┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛180万/30年

（在列举月收入时，不要直接写出一个数字，而是根据现场听者的不同行业，询问他们的平均收入来确定。如果是10000元/月，则30年的总收入是360万元。而且可以肯定的是，这30年要么是紧张而又有压力，要么就是有钱而没有闲的生活）

2、安利事业

翡翠30万/年钻石60万/年钻石60万/年

0┗━━━━━━┻━━━━━━┻━━━━━┛30年930万/30年

10年20年

三个DD即为翡翠，年薪30～60万元；六个DD即为钻石，年薪60～120万元

30万＋（10年×30万）＋（10年×60万）＝930万

（举杨怡钻石的例子，她们花了8年的时间做到了钻石；葛老师花了3年的时间即将上钻石，做到翡翠只需要带3个DD部门即可，带6个DD部门即是钻石。询问听者，按他们的速度，要多少年可以做到翡翠？无论如何花10年的时间是绝对可以做到翡翠的［当然前提是真正在“做”安利］，然后再花10年的时间做到钻石。就以这样的速度，这样的收入也是传统行业的3～6倍，而且是

毫无压力的有钱有闲的生活（每年可以享受1～2次的海外旅游，有自动运行的系统为自己赢取未来，更重要的是，给子女们留下了一份完美的保障！））（在座的都是为人父母的，我们现在所有的打拼，再苦再累，不都是为了下一代吗？那还有什么比给我们的下一代找到一个高枕无忧的保障系统更有价值，更让人放心呢？）

安利共拥有九种十二项的奖金分配制度，我们主要介绍了其中的三种，还有诸如2%的红宝石奖、1%的明珠奖、0.25%的翡翠奖、0.25%的钻石奖以及一次性奖金和家族奖等等。当你真正进入到安利这个环境中来，并真正开始从事安利事业，你就会发现，安利的这套奖金分配制度是几近完美、无懈可击的。或许有人会说，安利那么好，可有那么多人不做安利不也一样过得好好的吗？那我们现在就来看看安利与传统行业的一些区别。

安利与传统行业的区别

成功的方法

1、意愿（意愿越强烈，成功就越快）

2、跟随（成功的老师）（成功路上有三种人：第一种人永远用自己的想法，一辈子不会成功；第二种人拼命努力自己闯，成功很慢；第三种人踩着成功人的脚步走，成功得快。）

3、行动（在家想，成功难；出去做，成功易）

通过以上对安利奖金分配制度的简单剖析，我们可以把它浓缩成一个公式：具备15%的能力＝＝＞复制15%的能力给合作伙伴＝＝＞建立系统＝＝＞享受终生的保障

罗麦奖金制度 篇9

级别

加入金额 周薪封顶 小区业绩 零售 培育 银卡

398

4000

15%

30%

10% 金卡

1990

12000

15%

30%

10% 白金卡

3980

50000

15%

40%

10% 钻石卡

7960

80000

15%

40%

10% 专卖店

23880

240000

15%

40%

10%

第一 零售奖：银卡、金卡30%;白金卡、钻石卡40%

第二 市场开拓奖：小区业绩15%

第三 培育奖：3代10%。小区业绩达到1990元获得一代10%;小区业绩达到3980元获得二代10%;小区业绩达到5970元获得三代10%。

第四 重复消费奖：

一、拿30%-40%零售奖金;

二、25%进入小区拿15%的开拓奖。

第五 专卖店补贴 ：报单业绩8%，重复消费和零售8%

第六 福利奖：

级别 两市场各累计(1单=1分)奖励

一级 300分 时尚数码产品一部

二级 900分 时尚笔记本电脑一台

三级 3000分 豪华境外旅游

四级 20000分 别克轿车一部

五级 60000分 宝马轿车一部

六级 120000分 罗麦安居工程公寓一套

罗麦新制度的优越性：

1．业绩不归零，无限累积，永不作废;

2．没时间限制，无业绩要求，无压力;

3．消费投资少，门坎低，无风险;

4．一次性投资，终身受益，资格世袭，永续经营!

5．简单，易懂，易学;启动快，倍增快，复制快，互动性强，新人易存活;

6．重复消费无强制要求，安全自由选择，最人性化制度;

7．零售奖和市场开拓奖拨出率高，是目前拿牌公司最高的;

8．培育奖10%无封顶，容易实现，单区也能拿钱;

9．专卖店会员，公司额外补贴8%，相当于零售产品的5.2折;

10．福利奖有奖金就同时有积累，不需要达到高级别才能享受;

公司奖金制度 篇10

贵宾卡19元（带负离子功能）享受产品85折优惠同时每款产品都有相应的积分值

一、消费顾客

享受100%消费积分奖励，累积2年不归零，积分可兑换公司提供的小家电厨房用品等日常用品

二、业务员

（1）享受60%的消费积分奖励，累积2年不归零，积分可兑换公司提供的小家电厨房用品等日常用品

（2）奖金分配：0——2000pv10%

2000_4000pv20%

4000pv以上30%

注：一次性购买2000pv产品，公司作为分销商奖励100元，如果当月满4000pv公司奖励底薪500元；当月满400pv可直接转业务员

（3）管理奖金共8代5 %9%5%3%2%1%1%1%

a．初级经理：享受差额奖金36%当月一个合格经理部门另一个部门不少于2000pv管理奖四代：5%9%5%3%

b．中级经理：享受差额奖金36%当月二个合格经理部门，管理奖六代：5%9%5%3%2%1%

c．高级经理：享受差额奖金36%当月三个合格经理部门，管理奖八代：5%9%5%3%2%1%1%1%，同时享受配对花红（直推部门100%的管理奖金）

d．区域总监：享受差额奖金36%当月三个以上合格高级经理部门，管理奖八代：5%9%5%3%2%1%1%1%，同时享受配对花红，另外享受全国总业绩2%的平均分红

e．地区总监：在区域总监的基础上再享受全国总业绩2%的平均分红

f．旅游奖励：5%

条件：1.根据公司考核，一年内连续六个月达到高级经理以上享受海外旅游培训

2．一年中有九个月达到高级经理以上享受海外旅游培训

3.一年中一年连续十二个月达到高级经理以上夫妻二人享受海外